Podnikatelské strategie jako nástroj zvyšování ekonomické a finanční výkonnosti

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra finančnictví a ekonomických disciplín Podnikatelské strategie jako nástroj zvyšování ekonomické a finanční výkonnosti Diplomová práce Autor: Bc. Vojtěch Růţička Finance Vedoucí práce: Mgr. Ing. Tomáš Prekop, MBA Praha Duben, 2013

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Ostrově dne 22.4.2013 Vojtěch Růţička

Poděkování Chtěl bych poděkovat Mgr. Ing. Tomáši Prekopovi, MBA za odborné vedení mé diplomové práce a cenné rady.

Anotace Tato diplomová práce se zabývá tvorbou a analýzou podnikatelských strategií. V teoretické části se zabývám nástroji pro analýzu strategie podniku a funkcí podnikového managementu. V praktické části analyzuji strategii společnosti N.G. ELEKTRO TRADE, a.s. Pro analýzu jsem se rozhodl pouţít dotazníkovou formu výzkumu. Na základě výsledků analýzy doporučuji zavést prodej produktů prostřednictvím internetového obchodu. Pro budoucí rozvoj podniku jsem zvolil strategii modrého oceánu. Klíčová slova: Strategie, podnik, analýza, hierarchie, management, cíl. Annotation This thesis is focused on business strategy creation and analysis. The theoretical part deals with tools of business strategy analysis and a role of management. In the practical part I analyse the strategy at N.G. ELEKTRO TRADE, Inc. For my analysis I have chosen the questionnaire form of research. Drawing from the results of the analysis I suggest to sell products online. For the future development of the company I have chosen the Blue Ocean Strategy. Key words: Strategy, company, analysis, hierarchy, management, intention

OBSAH ÚVOD... 8 1. Strategie... 9 1.1. Historický vývoj... 9 1.2. Vymezení pojmu strategie... 10 1.3. Strategické cíle podniku... 10 2. Řízení podniku... 13 2.1. Strategické řízení... 13 2.2. Taktické řízení... 14 2.3. Operativní řízení... 15 3. Tvorba strategie... 17 3.1. Proces tvorby strategie... 17 3.2. Strategická analýza... 17 3.3. Formulace strategie... 19 3.4. Implementace strategie... 19 3.5. Strategická kontrola... 19 4. Metody strategické analýzy... 21 4.1. Analýza makrookolí... 21 4.2. Analýza mikrookolí... 26 4.3. SWOT analýza... 28 5. Typologie strategií... 31 5.1. Dle agresivity... 31 5.2. Porterovy generické strategie... 31 5.3. Rozvojové strategie... 33 5.4. Matice BCG... 33 6. Manaţerské funkce... 36 6.1. Rozhodování... 36 6.2. Plánování... 36 6.3. Organizování... 38 6.4. Vedení lidí... 39 6.5. Kontrola... 39

7. Organizační struktury podniku... 41 7.1. Plochá a strmá organizační struktura... 41 7.2. Liniová organizační struktura... 42 7.3. Funkční struktura... 42 7.4. Liniově štábní struktura... 43 7.5. Divizní struktura... 44 7.6. Maticová struktura... 45 8. Firemní kultura... 46 8.1. Vymezení pojmu... 46 8.2. Vytváření firemní kultury... 46 8.3. Rozmanitost firemní kultury... 47 8.4. Sloţky firemní kultury... 47 8.5. Klasifikace firemní kultury... 48 8.6. Vhodná kultura... 49 9. Charakteristika analyzované společnosti... 50 9.1. Základní informace o firmě... 50 9.2. Historie společnosti... 51 9.3. Současné aktivity firmy... 52 9.4. Firemní kultura analyzovaného podniku... 54 10. Dotazníkové šetření... 56 10.1. Dotazník pro zaměstnance... 56 10.2. Vyhodnocení dotazníku pro zaměstnance... 61 10.3. Dotazník pro zákazníky... 62 10.4. Vyhodnocení dotazníku pro zákazníky... 67 11. Strategie analyzovaného podniku... 68 11.1. Zhodnocení současné strategie a aktivit... 68 11.2. Doporučení pro analyzovaný podnik... 70 11.3. Strategie modrého oceánu... 72 ZÁVĚR... 74 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY... 75 SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ... 76

SEZNAM PŘÍLOH... 77

ÚVOD Strategie je velice důleţitá pro kaţdý podnik bez ohledu na jeho velikost nebo předmět podnikání. Situace na trhu se často mění a podniky musí být schopny se těmto změnám přizpůsobit. Vhodně zvolená strategie umoţňuje podniku efektivně reagovat na trţní změny a dosahovat konkurenční výhody. V konkurenčním prostředí je obvykle nejúspěšnější ten podnik, který se dokáţe nejlépe přizpůsobit a vyuţít příleţitostí na trhu. Kaţdý podnik má stanoveny určité cíle a zpravidla existuje několik způsobů, jak jich můţe podnik dosáhnout. Smyslem strategie je právě stanovení cesty, která povede k dosaţení podnikových cílů. Existuje velké mnoţství strategií a výběr strategie pro konkrétní podnik záleţí na mnoha faktorech. Ne kaţdá strategie je pro daný podnik vhodná nebo uskutečnitelná. Téma podnikatelských strategií jsem si vybral právě kvůli jejich významu pro podnik. Vzhledem k dynamické povaze trhu jiţ není moţné chápat strategii staticky. Strategie podniku je sice dlouhodobou záleţitostí, ale situace na trhu si můţe vyţádat výraznou změnu ve strategii podniku. Proto musí být manaţeři připraveni na tyto změny reagovat. Cílem této diplomové práce je analyzovat různé strategie z teoretického hlediska a získané poznatky aplikovat na konkrétní firmu. V teoretické části se budu zabývat strategickým řízením podniku a postupy při tvorbě strategií. Jelikoţ je tvorba strategií záleţitostí top managementu, budu se zabývat také manaţerskými činnostmi a organizační strukturou podniku. V závěru teoretické se budu věnovat tématu firemní kultury a stylům řízení. V praktické části se pokusím získané poznatky aplikovat na konkrétní firmu. Pro analýzu strategie a podnikových činností budou pouţity interní i externí zdroje informací. K jejich získání bude pouţita dotazníková forma výzkumu. Dotazníky budou sestaveny ve dvou verzích jedna pro zaměstnance analyzované společnosti a druhá verze bude pro zákazníky. Na základě získaných informací zhodnotím strategii podniku a pokusím se formulovat doporučení. Součástí doporučení bude i naznačení směru, kterým by se měl podnik ubírat v budoucnu. 8

1. Strategie 1.1. Historický vývoj Původ slova strategie je odvozen od řeckého slova stratégos. Stratégos byl ve Starověkém Řecku titul velitele armády. Etymologie uvádí, ţe slovo stratégos pochází ze sloţeniny slov stratos leţení nebo vojsko a agó vést. V českém jazyce se pro tento pojem pouţívá nejčastěji slovo vojevůdce. Důleţitou vlastností stratéga je vynalézavost a schopnost správně odhadnout budoucí vývoj situace a adekvátně na něj reagovat. Ve sportovní terminologii se nejčastěji uvádí výraz schopnost číst hru. Analogicky je moţné převést toto tvrzení i do oblasti ekonomie a podnikání. Ti, co pracují na strategii, nevydávají směrnice a plány, ale hledají a objevují nové poznatky, které dávají do souvislostí, snaţí se postřehnout nové příleţitosti a hledají nové způsoby jejich moţného vyuţití. 1 Sedláčková (2006) uvádí, ţe v současné době je v oblasti strategického řízení kladen důraz na podstatné rysy, které jsou definovány v oblasti, kde strategické řízení dosáhlo největšího uplatnění a rozšíření, a to ve vojenství. Podstatným rysem vojenských akcí je jejich cíl a tím je vítězství. K jeho dosaţení jsou vyuţívány přednosti v podobě zdrojů a schopností a bojiště je zvoleno tam, kde se tyto přednosti nejlépe uplatní a kde nebudou ohroţeny slabiny. Přenesením do ekonomické terminologie a sféry řízení podniku to znamená, ţe strategie představuje postup k dosaţení cílů, při kterém se nejlépe uplatní přednosti podniku. 2 Z výše uvedených informací lze odvodit, ţe v podnikatelské praxi se jeden subjekt snaţí o dosaţení konkurenční výhody nad jiným subjektem pomocí strategie a tím směřuje k vítězství. 1 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. 2 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. 9

1.2. Vymezení pojmu strategie Strategie slouţí ke stanovení cesty, jak dosáhnout naplnění poslání, vize a cílů. Jedná se o rozpracování podnikatelského záměru do konkrétní podoby. Strategie představuje koncept celkového chování podniku, určuje podnikové činnosti a alokaci zdrojů, které jsou potřebné pro dosaţení zamýšlených záměrů. Definice pojmu strategie se můţe v drobných detailech lišit, ale její podstata je vţdy stejná. Slovník cizích slov definuje strategii jako: Dlouhodobý záměr činnosti k dosaţení určitého cíle. 3 Pokud srovnáme výše uvedenou definici strategie s tím, jak definují strategii autoři odborné literatury, zjistíme, ţe se obě definice v podstatných bodech shodují. Koncept celkového chování organizace, zejména způsob činnosti organizace a alokace zdrojů potřebných k dosaţení zamýšlených záměrů. 4 Strategie svou povahou představuje záměry, kterými je ovlivňován věcný rozvoj podniku, např. záměry týkající se toho, co vyrábět, v jakém mnoţství a kvalitě, kdy a pro koho vyrábět. 5 Synek (2010) zároveň zmiňuje, ţe strategie mohou být zaměřeny i na tvorbu metod, nástrojů a opatření, jejichţ pomocí jsou prosazovány věcné strategie. Mezi věcnými strategiemi a strategiemi řízení je vzájemná vazba. 1.3. Strategické cíle podniku Cíl je moţné definovat jako očekávaný budoucí výsledek, kterého chce podnik dosáhnout. Stanovení cílů se odvíjí od poslání a vize podniku a představují stav, ke kterému by měly směřovat všechny podnikové aktivity. 3 Zdroj: Strategie. ABZ.cz slovník [online]. 2012 [cit. 2012-04-04]. Dostupné z: http://slovnik-cizichslov.abz.cz/web.php/hledat?typ_hledani=prefix&cizi_slovo=strategie 4 VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. 5 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. 10

Strategické cíle představují ţádoucí stav, kterého se podnik snaţí dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností. 6 Strategického cíle podniku není moţné dosáhnout přímou cestou, a proto je zapotřebí strategické cíle dále rozpracovat a konkretizovat na cíle dílčí. Vznikají tak cíle, které jsou upřesněny pro kratší časové období a jejich obsah je rozpracován do větších detailů, neţ tomu bývá u strategických cílů. Vzniká tak soustava cílů, která má hierarchický charakter, přičemţ by měla být dodrţena zásada, ţe cíle vyššího hierarchického stupně jsou nadřazeny cílům niţšího hierarchického stupně. Strategických cílů není samozřejmě moţné dosáhnout okamţitě. Vede k nim cesta přes naplňování dílčích cílů v průběhu času realizací velkého mnoţství s tím souvisejících aktivit. 7 Cíle niţších hierarchických stupňů mohou mít podobu taktických nebo operativních cílů. Taktické cíle bývají definovány jako cíle na střednědobý časový horizont, obvykle do jednoho roku. Za operativní cíle povaţujeme cíle s časovým výhledem kratším neţ čtvrtletí. V rámci operativního řízení dochází k naplňování cílů měsíčních, týdenních či směnových plánů. Operativní i taktické cíle ve svém konečném důsledku slouţí k dosaţení strategického cíle. Cíle podniku jsou často reprezentovány ekonomickými charakteristikami, mohou být ale také zaměřeny do oblasti sociální, na růst podniku či na prvky konkurenčního boje. 8 Správné stanovení cílů je pro kaţdý podnik klíčové. Jednou z příčin neúspěchu podniků je právě chybné stanovení cílů. Jaké jsou zásady pro správné stanovení cílů? Nejčastěji se uvádí označení SMART, které bylo poprvé zaznamenáno v listopadovém vydání Management Review v roce 1981 a jehoţ autorem je Georgie T. Doran. 6 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. 7 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. 8 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. 11

Označení SMART charakterizuje pět zásad, které by měly být dodrţeny při stanovení cíle: S Stimulating cíle musí stimulovat k dosaţení co nejlepších výsledků M Measurable měřitelný pro moţnost posouzení, zda bylo cíle dosaţeno A Acceptable akceptovatelné ze strany těch, kteří je budou plnit R Realistic reálný, dosaţitelný T Timed časově ohraničený Cíl by měl být stanoven konkrétně, jasně a především srozumitelně. O jeho obsahu by nemělo být pochyb. Aby bylo moţné hodnotit, zda bylo cíle dosaţeno či nikoliv, je důleţité, aby byl cíl měřitelný. Dosaţitelnost cíle souvisí také s motivací zaměstnanců. Příliš jednoduché cíle mají demotivující charakter a vedou k nevyuţití potenciálu zaměstnanců. Nedosaţitelné cíle také demotivují a podnikové plány se tak stávají zkreslenými, protoţe jsou zaloţené na cíli, kterého nelze dosáhnout. Cíl musí být reálný, stejně jako cesty k jeho dosaţení. Pro ilustraci bych uvedl například dostupnost technologií, které jsou zapotřebí k dosaţení cíle. A na závěr - cíl musí mít stanovený termín, do kterého je potřeba daného cíle dosáhnout. 12

2. Řízení podniku 2.1. Strategické řízení Dle Synka (2010) je strategické řízení specifickou činností top managementu, jejíţ podstatou je řešení základních problémů fungování podniku. Vrcholový management integruje podnik v jeden celek a soustřeďuje jeho síly. Dále vytváří, upevňuje a zjišťuje systémové vazby mezi jednotlivými podnikovými činnostmi a útvary za účelem dosaţení strategických cílů podniku. Strategické řízení je proces, ve kterém vrcholoví manaţeři formulují a zavádějí strategie směřující k dosaţení stanovených cílů, k souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším prostředím a k zajištění celkové prosperity a úspěšnosti podniku. 9 Jedná se o základ řízení celého podniku a strategické řízení se tak stává východiskem pro všechny podnikové plány a projekty. Jednou z dalších funkcí strategického řízení je také sjednocení všech podnikových činností za účelem dosaţení stanovených cílů. Strategické řízení představuje proces tvorby a realizace rozvojových záměrů dlouhodobější povahy, které mají zásadní význam ve vývoji řízeného subjektu. 10 Z výše uvedené citace je moţné vyvodit jeden z hlavních rysů strategického řízení a tím je jeho dlouhodobý charakter. Hovoříme-li o strategickém řízení, pak uvaţujeme o dlouhém časovém období, zpravidla v řádech několika let. Synek (2010) dále uvádí, ţe strategické řízení je zaměřeno především na to, jak pruţně reagovat na změny prostředí. Výsledkem úspěšného strategického řízení podniku je vznik konkurenční výhody a zvyšování konkurenceschopnosti podniku v trţním prostředí. Pro dnešní trhy je charakteristická právě vysoká míra konkurence a dosahování konkurenčních výhod se tak stává významným faktorem, který ovlivňuje úspěšnost firmy. 9 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. 10 SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, xxv, 445 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-336-3. 13

Strategické řízení je uskutečňováno prostřednictvím tvorby jednotlivých strategií a jejich následné realizace v praxi. Při rozhodování v rámci strategického řízení je také zmiňována intuice jako důleţitá vlastnost pro manaţery na strategické úrovni řízení. Strategická rozhodování, na rozdíl od rozhodování vyskytujících se v taktické či operativní úrovni, většinou doprovázejí neopakovatelné unikátní jevy a situace. Jejich výskyt a průběh v budoucnu je velmi obtíţné předvídat i pro velmi zkušené manaţery. 11 Keřkovský, Vykypěl (2006) uvádí, ţe strategické řízení zahrnuje aktivity zaměřené na udrţování dlouhodobého souladu mezi posláním firmy, jejími dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji a rovněţ mezi firmou a prostředím, v němţ firma existuje. Strategické řízení lze charakterizovat jako mix základních manaţerských činností plánování, organizování, vedení a kontroly. Řešení strategických rozhodování jsou často důvěrná, přístupy k řešení strategických problémů představují osobní know-how top manaţerů. 12 Strategické řízení se zaměřuje na základní směry vývoje, ale nikoliv na detaily. Strategické plány je nutné konkretizovat do detailnější podoby a rozpracovat je pro podnikové potřeby v rámci kratšího časového horizontu. V souvislosti s těmito potřebami je třeba doplnit strategické řízení o řízení taktické a operativní. 2.2. Taktické řízení Synek (2010) uvádí, ţe taktické řízení má za úkol stanovit a řídit postupy a prostředky, které vedou k nejefektivnější realizaci strategie podniku. Mezi strategickým a taktickým řízením existují odlišnosti, které vyplývají z rozdílné úlohy při řízení podniku. Mezi tyto odlišnosti patří zejména hierarchická úroveň, na které je dané řízení realizováno, obsah, komplexnost a délka časového horizontu. Strategické řízení je realizováno na úrovni top managementu, zatímco taktické řízení probíhá zpravidla na úrovni středního managementu. 11 KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. 12 KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. 14

Strategické řízení má výrazně komplexní působnost zahrnující veškerou činnost podniku, při taktickém řízení dochází ke konkretizaci strategických cílů a prostředků, zahrnut je uţší okruh činností. 13 V rámci taktického řízení jsou strategické cíle nejen upřesňovány, ale také kvantifikovány, a dostávají tak podobu konkrétních cílů pro dané časové období. Výsledky taktického řízení jsou také zřetelné dříve neţ výsledky strategického řízení. 2.3. Operativní řízení V rámci hierarchie podniku představuje operativní řízení nejniţší hierarchický stupeň podnikového řízení. Taktické plány jsou rozpracovány a konkretizovány do největších detailů pro potřeby krátkého časového horizontu. Tímto způsobem vzniklé operativní plány představují konkrétní cíle podniku pro krátké období, kterých je potřeba dosáhnout v souladu s dosahováním taktických a strategických cílů. Operativní řízení směřuje k co nejefektivnějšímu vyuţití stávajících zdrojů podniku a k zachování jeho likvidity. 14 Mezi charakteristické nástroje operativního řízení patří například normy, limity, kalkulace nákladů a vnitropodnikových výkonů, rozpočty jednotlivých nákladových středisek, plánovaný výkaz zisků a ztrát nebo plánovaná rozvaha. Přestoţe je podnikové řízení v teorii rozděleno na řízení strategické, taktické a operativní, nelze tyto sloţky řízení povaţovat za oddělené. Důleţité je uvědomit si propojenost mezi jednotlivými sloţkami řízení a jejich potřebami. Důleţité je, aby manaţeři plně respektovali poţadavek provázanosti strategického, taktického a operativního řízení. Dobře řízené podniky se vyznačují právě jejich dokonalým propojením. 15 13 SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, xxv, 445 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-336-3. 14 SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, xxv, 445 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-336-3. 15 SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, xxv, 445 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-336-3. 15

Rozdíl mezi jednotlivými vrstvami řízení a jejich specifika uvádí následující tabulka: Tabulka 1: Rozdíly mezi jednotlivými vrstvami řízení Taktické a operativní řízení Strategické řízení 1. Zabývá se cíli, které jsou odvozeny od vytvořených cílů vyšších úrovní. 1. Zabývá se především určováním a hodnocením nových cílů a strategií. 2. Cíle jsou především ovlivňovány zkušeností s minulým vývojem. 2. Nové cíle a strategie mohou být diskutabilní, sporné; zkušenosti týkající se realizace cílů jsou většinou minimální. 3. Cíle jsou zadávány formou subcílů a 3. Cíle mají celopodnikový význam a přiřazovány jednotlivým funkčním platnost. jednotkám. 4. Řídící pracovníci jsou úzce spojeni se 4. Řídící pracovníci mají mít svou funkcí, případně profesí. celopodnikový rozhled a mají být orientováni zejména na okolí firmy. 5. Výsledky řídící práce jsou hodnoceny bezprostředně či okamţitě po dosaţení (či 5. Dosaţení cílů je moţno hodnotit aţ s delším časovým odstupem nedosaţení) cílů. 6. Pravidla hry jsou dobře známa, 6. Minulá zkušenost je pro novou hru problémy jsou dobře strukturované, zpravidla irelevantní, problémy jsou opakované. Zkušení pracovníci se mohou v průběhu realizace cílů cítit kompetentní, suverénní a uplatňovat rutinní a standardní přístupy. špatně strukturované, většinou unikátní. Řídící pracovníci musí být při řešení problémů kreativní a vynakládat neustále nové úsilí. Zdroj: KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. 16

3. Tvorba strategie 3.1. Proces tvorby strategie Strategické řízení je sloţitý proces, jehoţ cílem je rozvíjení a udrţování shody mezi cíli a zdroji podniku v souladu s měnícími se podmínkami na trhu. Aby bylo moţné formulovat poslání, vize a cíle, je důleţité provést řadu analýz charakterizujících nejen podnik samotný, ale také jeho okolí. Tento proces vyţaduje systematický přístup, který zahrnuje identifikaci a analýzu vnějších faktorů působících na podnik a jejich konfrontaci se zdroji podniku, a to vše v podmínkách neurčitosti prostředí a nejistoty. 16 Proces tvorby strategie zahrnuje obvykle čtyři fáze: 1) Strategická analýza 2) Formulace strategie 3) Implementace strategie 4) Strategická kontrola 3.2. Strategická analýza Strategická analýza zahrnuje analytické techniky vyuţívané pro identifikaci vztahů mezi okolím podniku a podnikovými zdroji. Stává se tak východiskem pro výběr a formulaci poslání, vize, cílů a strategie směřující k jejich naplnění. Východiskem pro jejich formulaci je strategická analýza, jejímţ cílem je identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny relevantní faktory, o nichţ lze předpokládat, ţe budou v budoucnu ovlivňovat strategii podniku. 17 Synek (2010) také zdůrazňuje, ţe formulace poslání a cílů a na ně navazující strategie musí být šity na míru kaţdého podniku. Velmi důleţité je také posouzení vzájemných vztahů a 16 SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, xxv, 445 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-336-3. 17 SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, xxv, 445 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-336-3. 17

souvislostí, které mezi faktory jiţ existují, ale také posoudit faktory, které mohou existovat v budoucnu. Analýza představuje rozloţení určitého komplexu na jednotlivé součásti. Postupuje od celku k částem, sloţkám, ze kterých se celek skládá. Jejím cílem je odhalit jednotu a zákony diferencovaného celku. 18 Proces strategické analýzy dále zahrnuje identifikaci pozitivních i negativních důsledků dosavadního vývoje a podnik by měl na oba typy důsledků reagovat. Pozitivních důsledků by měl podnik vyuţít pro další rozvoj a pokusit se na ně navázat. U negativních důsledků je důleţitá jejich eliminace a zvýšená kontrola. Strategie podniku musí nezbytně přihlíţet k podnětům a vlivům vnějšího prostředí. Proto jednou z podmínek kvalitního zpracování strategie je dostatek informací o celosvětovém okolí podniku a o jeho očekávaném vývoji. 19 Podle Synka (2010) lze vymezit dva základní okruhy strategické analýzy s ohledem na její cíle. Jedná se o analýzu orientovanou na vnější okolí podniku a analýzu vnitřních zdrojů a schopností podniku. Obě roviny jsou přitom vzájemně propojeny. Analýza okolí se zaměřuje na faktory okolí podniku, které ovlivňují nebo mohou ovlivnit jeho strategickou pozici a vytvářejí potenciální příleţitosti a hrozby pro činnost podniku. Analýzu okolí podniku dále dělíme na analýzu makrookolí a mikrookolí. Podstatou analýzy vnitřních zdrojů a schopností je vymezení zdrojů a schopností, které musí podnik mít, aby byl schopen efektivně reagovat na příleţitosti a hrozby vznikající v jeho okolí. Důleţité je uvědomit si, ţe jak příleţitosti, tak hrozby vznikají neustále, a proto analýza není jednorázovou záleţitostí, ale opakujícím se procesem. Komplexně pojatá analýza vnitřních zdrojů a schopností směřuje k určení specifických předností podniku jako základu konkurenční výhody. 20 18 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. 19 SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, xxv, 445 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-336-3. 18

3.3. Formulace strategie Na základě výsledků strategické analýzy dochází k formulaci strategie. Zpravidla je zpracováno několik variant strategie, které jsou následně hodnoceny, a nakonec dochází k výběru nejvhodnější strategie. Strategie je formulována pro úroveň celého podniku a je zařazena na nejvyšší stupeň v hierarchii podnikových cílů a plánů. Dobrá strategie je pak ta, která neutralizuje hrozby vnějšího prostředí, dovoluje vyuţít budoucích příleţitostí, těţí ze silných stránek firmy a odstraňuje nebo neutralizuje její slabé stránky. 21 3.4. Implementace strategie Po výběru optimální varianty strategie dochází k procesu implementace do podnikové struktury. Jedná se o vlastní zavedení strategie a vytvoření podmínek pro její úspěšné naplnění. Součástmi této fáze je volba vhodné organizační struktury a výběr řídícího systému. 22 3.5. Strategická kontrola Úkolem strategické kontroly je zhodnocení výsledků realizované strategie a porovnání dosaţených hodnot s plánovanými hodnotami a cíli. Odchylky od strategických cílů jsou vyhodnocovány a následně by mělo dojít k zavedení nápravných opatření. Vyhodnocují se přitom odchylky záporné, ale také kladné. Kladné odchylky představují dosaţení lepších výsledků neţ bylo plánováno a je ţádoucí identifikovat příčinu odchylek. Pokud byly příčinou kladné odchylky faktory, které firma můţe ovlivnit, pak by měla zjištěných výsledků vyuţít v budoucnu a zakomponovat je do plánovacího procesu. Záporné odchylky rovněţ vyţadují pozornost. Nedosaţení plánovaných hodnot můţe ohrozit strategii a strategický cíl firmy, a proto je důleţité přistoupit k nápravným 20 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. 21 VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. 22 SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, xxv, 445 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-336-3. 19

opatřením a eliminaci faktorů, které způsobily negativní odchylku. V případě, ţe k negativní odchylce došlo v důsledku změny faktorů, které firma nemohla a nemůţe ovlivnit, je moţné přejít i k přepracování původního plánu a jeho aktualizaci. Kontrola je krokem velice důleţitým, ale také zpravidla nákladným. Proto je pro podnik důleţité znát účel a funkci kontroly. Dle Vebera (2009) plní kontrola následující funkce: 1) Inspekční 2) Preventivní 3) Eliminační Inspekční funkce kontroly spočívá v objektivním zjišťování a vyhodnocování skutečného stavu. Nejčastěji zmiňovanou funkcí kontroly je funkce preventivní. Prevence je jednou z moţností předcházení riziku a ve většině případů platí, ţe náklady vynaloţené na prevenci jsou niţší neţ náklady na odstranění negativních dopadů rizika. V případě strategického řízení je prevence velice důleţitá, jelikoţ projev negativních jevů můţe mít za následek ohroţení strategie celého podniku. Eliminační funkce spočívá v realizaci zásahů ze strany podnikového managementu za účelem nápravy negativních stavů. Neuskutečnění kontroly můţe vést k tomu, ţe nebudou odhaleny nedostatky. 23 23 VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. 20

4. Metody strategické analýzy 4.1. Analýza makrookolí Pojem makrookolí představuje politický, ekonomický, sociální a technologický rámec, v němţ podnik působí. Vlivy makrookolí mohou významným způsobem působit na efektivnost podniku. Jedná se o vlivy a podmínky, které vznikají mimo podnik, a podnik tak nemá bezprostřední moţnost ovlivnit své makrookolí (s výjimkou velkých podniků). Přestoţe podnik nemůţe tyto vlivy ovlivnit, můţe na ně aktivně reagovat formou svých rozhodnutí. Rozdílná úroveň schopnosti jednotlivých podniků vyrovnat se s těmito vlivy, aktivně na ně reagovat, často představuje zcela zásadní faktor ovlivňující úspěšnost podniku. 24 PEST analýza Základním úkolem PEST analýzy je identifikovat faktory, jejichţ změna by mohla mít významný dopad na podnik, a odhadnout, k jakým změnám můţe v těchto faktorech dojít. Některé změny mohou ovlivnit všechny podniky stejným způsobem, jiné změny mohou mít různý dopad na jednotlivé podniky. Z hlediska analyzovaného podniku je důleţitá především včasná identifikace vlivů, které ovlivní kaţdý podnik různým způsobem, protoţe právě tyto vlivy mění konkurenční pozici podniku. Je zřejmé, ţe jednotlivé vlivy se budou v čase měnit a ţe se bude měnit i jejich váha dopadu na podnik. Proto je nutné tyto vlivy průběţně sledovat a vyhodnocovat. 25 Schopnost včas identifikovat změny v prostředí a adekvátně na ně reagovat je velmi důleţitá. Změny vlivů prostředí mohou signalizovat potenciální potřebu změny strategie celého podniku. Zároveň varují podnik před riziky a upozorňují na nově vznikající příleţitosti. 24 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. 25 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. 21

Je dokázáno, ţe podniky, které jsou vnímavější vůči svému okolí, dosahují lepších výsledků neţ ty, jeţ vnímají své okolí méně citlivě. 26 Samotná PEST analýza rozděluje vlivy makrookolí podniku do čtyř základních kategorií, přičemţ kaţdé písmeno názvu analýzy označuje jednu skupinu faktorů: P Politické a legislativní faktory E Ekonomické faktory S Sociální a demografické faktory T Technické a technologické faktory Variantou metody PEST je tzv. PESTEL analýza, která k výše uvedeným faktorům přidává ještě faktory ekologické (environmentální) a faktory legislativní, které jsou v případě PESTEL analýzy oddělenou kategorií od faktorů politických. E Ekologické faktory L Legislativní faktory Politické a legislativní faktory Politické a legislativní faktory (např. stabilita zahraniční a národní politické situace) mohou pro podniky představovat významné příleţitosti, ale současně také ohroţení. Politická omezení ovlivňují kaţdý podnik prostřednictvím daňových zákonů, antimonopolních zákonů, regulací podnikových činností nebo ochranou domácích podnikatelských subjektů. Existence řady zákonů, právních norem a vyhlášek nejen vymezuje prostor pro podnikání, ale upravuje i samo podnikání a můţe významně ovlivnit rozhodování o budoucnosti podniku. 27 26 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. 27 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. 22

Vlivy politických faktorů nabývají ještě většího významu v případě firem, které se snaţí uplatnit na zahraničních trzích. Pro takové podnikatelské subjekty hrají politické vztahy mezi jednotlivými zeměmi zcela klíčovou roli. Ekonomické faktory Ekonomické faktory jsou charakterizovány stavem ekonomiky. Makroekonomické trendy významně ovlivňují rozhodování podniku. Mezi základní indikátory stavu makroekonomického okolí, které bezprostředně ovlivňují plnění základních cílů podniku, patří míra ekonomického růstu, úroková míra, míra inflace, daňová politika a měnový kurz. Míra ekonomického růstu ovlivňuje úspěšnost podniku na trhu tím, ţe přímo vyvolává rozsah i obsah příleţitostí, ale současně i hrozeb, před které jsou podniky postaveny. 28 Ekonomický růst vede ke zvýšené spotřebě ekonomických subjektů a růstu poptávky po produkci firem. Tímto způsobem vznikají pro podnik trţní příleţitosti. Úroveň úrokové míry působí na celkovou výnosnost podniku a ovlivňuje skladbu pouţitých finančních prostředků. Úroková míra také určuje cenu kapitálu a tím významně ovlivňuje investiční aktivity podniků. Nízká úroková míra představuje příleţitost pro realizaci podnikových záměrů. Míra inflace je jedním ze základních ukazatelů stability ekonomického vývoje a měnový kurz ovlivňuje především konkurenceschopnost podniku na zahraničních trzích, ale také cenu importovaných produktů (např. materiálu). Vývoj ekonomických ukazatelů můţe pro podnik představovat příleţitost(např. nízká úroková míra), ale současně můţe znamenat i ohroţení (nepříznivý vývoj měnového kurzu). 28 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. 23

Sociální a demografické faktory Sociální a demografické faktory představují vlivy spojené s ţivotem a strukturou obyvatelstva a jejich postoji. Stárnutí obyvatelstva obecně mění spotřebitelské preference a vede ke změně poptávky po určitých produktech. Zda se jedná o příleţitost nebo o hrozbu pro podnik záleţí na předmětu činnosti konkrétního podniku. Podnik není ovlivněn sociálním a demografickým okolím pouze na trhu statků a sluţeb, ale také na trhu pracovních sil. Podnik musí zváţit, jestli má vůbec moţnost získat ve svém okolí pracovní sílu s poţadovanou kvalifikací, a podle toho realizovat svojí strategii. Technické a technologické faktory Informace o technických a technologických změnách v okolí jsou pro podnik velice důleţité. Podnik se tak můţe vyhnout zaostalosti v oblasti technologií, nebo získat včasný přístup k novým technologiím, které pomohou zefektivnit jeho činnost. Předvídavost vývoje směrů technického rozvoje se můţe stát významným činitelem úspěšnosti podniku. 29 Kaţdý podnik i produkt má svůj ţivotní cyklus. Aby se podnik udrţel na trhu v konkurenceschopném stavu, je důleţité vyvíjet inovační činnost. Inovace produktu ale zpravidla vyţaduje změny technického nebo technologického charakteru. Příčinou můţe být například úspora nákladů na inovace, nebo je pouţití nové technologie nezbytné k tomu, aby vůbec bylo moţné daný produkt inovovat. Souhrnná analýza vlivů technických a technologických změn představuje studie očekávaných vlivů nových technologií jak na stav okolí, tak na konkurenční pozice. 30 29 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. 30 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. 24

Tabulka 2: Přehled vlivů makrookolí Politicko-legislativní faktory Antimonopolní zákony Ochrana ţivotního prostředí Ochrana spotřebitele Daňová politika Regulace v oblasti zahraničního Obchodu, protekcionizmus Pracovní právo Politická stabilita Sociokulturní faktory Demografický vývoj populace Změny ţivotního stylu Mobilita Úroveň vzdělání Přístup k práci a volnému času Ekonomické faktory Hospodářské cykly Trendy HDP Devizové trhy Kupní síla Úrokové míry Inflace Nezaměstnanost Průměrná mzda Vývoj cen energií Technologické faktory Vládní podpora výzkumu a vývoje Celkový stav technologie Nové objevy Změny technologie Rychlost zastarávání Zdroj: SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. Poznámka: Výše uvedená tabulka zobrazuje přehled hlavních vlivů makrookolí, které působí na podnik. 25

4.2. Analýza mikrookolí Analýza mikrookolí zahrnuje analýzu odvětví s důrazem na konkurenční prostředí. Cílem analýzy mikrookolí je identifikace faktorů, které činí odvětví více nebo naopak méně atraktivním. Vycházíme přitom ze základních charakteristik odvětví. Nejdůleţitější částí je vymezení faktorů, které významně ovlivňují vývoj a změny v odvětví a vymezení klíčových faktorů úspěchu. Součástí analýzy mikrookolí je analýza konkurenčních sil. I podnik ve velmi atraktivním odvětví se můţe vlivem konkurenčních sil dostat do závaţných potíţí. Nejbliţším konkurenčním okolím podniku bývá ve většině případů odvětví, ale některé konkurenční síly mohou mít svůj zdroj i mimo dané odvětví. Příkladem mohou být substituční výrobky podniků z jiného odvětví. Porterův model pěti sil Na základě Porterova modelu pěti sil je moţné identifikovat vlivy, které významným způsobem ovlivňují atraktivitu a výnosnost odvětví. Jedná se o následující vlivy: 1) Intenzita konkurence uvnitř odvětví 2) Hrozba vstupu nových konkurentů 3) Vyjednávací síla dodavatelů 4) Vyjednávací síla zákazníků 5) Substituční a komplementární produkty Obrázek 1: Porterův model pěti sil (five-forces model) Zdroj: VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0 26

Intenzita konkurence uvnitř odvětví Intenzita konkurenčního prostředí je ovlivněna řadou faktorů. K nejvýznamnějším z nich patří počet konkurentů a jejich strategické záměry, charakter konkurence (např. monopol, oligopol), míra růstu trhu, moţnost diferenciace, moţnosti zvyšování výrobní kapacity, moţnost kapitálových akvizic nebo fúzí. Hrozba vstupu nových konkurentů Čím více konkurenčních podniků působí v daném odvětví, tím je dosahováno menších výsledků. Vstup nových konkurentů tak významně ovlivňuje přitaţlivost daného odvětví a také chování ostatních podniků, které jiţ v tomto odvětví působí. Rozhodování potenciálního konkurenta o vstupu do odvětví je závislé na atraktivitě odvětví a na existenci bariér vstupu. Strategickým záměrem firmy musí být směřování aktivit do oblastí s nízkou konkurencí. 31 Mezi nejčastější bariéry vstupu patří např. ekonomické limity vyplývající z objemu produkce, investiční náročnost vstupu na nový trh, přístup k distribučním kanálům, moţnost diferenciace produktu od konkurenčních podniků, legislativní rámec nebo vládní zásahy. Bariéry vstupu a váha jejich významu se u jednotlivých odvětví a trhů mohou lišit. Vyjednávací síla dodavatelů Dodavatelé tvoří klíčovou část výrobního procesu. Pro manaţery podniků je důleţité najít spolehlivého dodavatele vstupů, aby mohli realizovat produkci a dosahovat tak podnikových cílů. Vhodný výběr dodavatele můţe podniku přinést úsporu nákladů (např. náklady spojené se skladováním materiálu, mnoţstevní sleva, sleva od dodavatele pro stálé zákazníky) a tím pozitivně ovlivnit výsledek hospodaření. Management podniku musí brát v úvahu také počet dodavatelů konkrétního vstupu. Při malém počtu dodavatelů výrazně roste vyjednávací síla dodavatelů a jejich moţnost ovlivnit cenu dodávaného vstupu. V případě, ţe dodávané vstupy mají navíc unikátní 31 VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. 27

charakter a není moţné je substituovat, můţe se dodavatel takového vstupu dostat do monopolního postavení a prakticky si diktovat cenu. Vyjednávací síla zákazníků Zákazníci tvoří nejdůleţitější subjekt z hlediska úspěchu v podnikání. Právě zákazníci jsou těmi, kdo vytváří poptávku po produktech jednotlivých podniků. Moderní přístupy k výrobnímu procesu jsou orientované na zákazníky a na jejich potřeby, jelikoţ podniky jsou si vědomy faktu, ţe spokojený zákazník je zdrojem jejich prosperity. Aby podnik realizoval zisk, musí své produkty prodat na trhu. Obecně lze říci, ţe se zvyšující se závislostí producenta na jednom dodavateli či odběrateli prudce roste vyjednávací síla dodavatele či odběratele. 32 Čím menší segment odběratelů podnik má, tím více je na nich závislý a tím více roste vyjednávací síla zákazníků. Navíc vyjednávací síla zákazníků je ještě více podpořena v případě, kdy je moţné produkt dané firmy substituovat. Substituční a komplementární produkty Pokud je produkt firmy moţné substituovat, vzniká tím pro konkurenční podniky moţnost diferenciace svých produktů za účelem dosaţení konkurenční výhody. Substituce produktů nemusí mít pouze podobu prosté substituce, kdy je jeden produkt nahrazován produktem druhým, ale můţe vést i ke změně spotřebních návyků. Substituční efekt tak můţe významně ovlivnit poměry na trhu. 4.3. SWOT analýza Výsledky analýzy okolí a vnitřních zdrojů a schopností jsou východiskem pro určení zdrojů konkurenční výhody a následné stanovení strategie podniku. Jednou z moţností je SWOT analýza, která identifikuje hlavní silné a slabé stránky podniku a porovnává je s vlivy okolí podniku v podobě příleţitostí a hrozeb. Název SWOT je akronymem pro čtyři hlavní faktory, které jsou předmětem analýzy: 32 VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. 28

S Strengths (silné stránky) W Weaknesses (slabé stránky) O Opportunities (příleţitosti) T Threats (hrozby) Silné stránky Silné stránky představují pro podnik konkurenční výhodu. Jedná se o pozitivní vlastnosti a procesy podniku, které zvyšují jeho hodnotu a mohou být součástí know-how. Jedná se např. o napojení podniku na infrastrukturu, kvalifikovanou pracovní sílu, flexibilitu výrobního procesu nebo dobrou pověst firmy. Slabé stránky Slabé stránky charakterizují negativní vnitřní podmínky, které vedou ke vzniku negativních jevů. Sniţují konkurenční schopnost podniku a mohou vést k niţší produktivitě práce. Příkladem můţe být nekvalifikovaná pracovní síla, špatná finanční situace podniku nebo pouţívání zastaralých technologií. Příleţitosti Příleţitosti mohou ovlivnit firmu několika způsoby. Jedním způsobem je oslabení vlivu hrozeb na podnik nebo jejich úplná eliminace. Druhou moţností je vyuţití příleţitosti k růstovým a rozvojovým aktivitám podniku. Hrozby Při analýze hrozeb je třeba vycházet jak z hrozeb makro, tak i mikrookolí firmy. Při určování hrozeb se nejčastěji vyuţívá PEST analýza a Porterův model pěti sil. Mezi typické hrozby patří např. státní regulace, velký počet konkurenčních firem, vstup nových konkurentů, pomalý růst odvětví, hrozba substitutů. Kombinací příleţitostí a hrozeb okolí se silnými a slabými stránkami podniku vznikají různé varianty budoucího strategického chování. Je nutné brát v úvahu, ţe se jedná o budoucí vývoj a všechny čtyři faktory se mohou měnit. Proto je potřeba chápat SWOT analýzu dynamicky a ne staticky. 29

Na základě SWOT analýzy je moţné interpretovat čtyři moţné strategie: 33 1) Strategie S-O vyuţití silných stránek a příleţitostí 2) Strategie W-O eliminace slabých stránek za pomoci příleţitostí 3) Strategie S-T vyuţití silných stránek k eliminaci hrozeb 4) Strategie W-T Minimalizace slabých stránek a vyhnutí se ohroţení Obrázek 2: Vyuţití metody SWOT při koncipování strategií Početné příleţitosti Početné slabé stránky Vertikální integrace, strategické aliance apod. WO Redukce, odprodání části firmy, likvidace WT Koncentrace pronikání na trh, rozvoj trhů, SO inovace atd. ST Horizontální integrace, strategické aliance apod. Početné silné stránky Převládající hrozby Uvedené schéma znázorňuje všechny čtyři faktory zkoumané v rámci SWOT analýzy a jejich interakci. Kombinací faktorů dostáváme výše zmíněné strategie vyplývající z této analýzy. Schéma zahrnuje také moţné přístupy firem k jednotlivým strategiím na základě konfrontace silných a slabých stránek podniku s příleţitostmi a hrozbami. 33 VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. 30

5. Typologie strategií 5.1. Dle agresivity Na základě toho, jak agresivně podnik vytyčuje své rozvojové záměry ve srovnání se záměry jiných subjektů, rozlišujeme tři typy strategií: 34 Ofenzivní strategie podmínkou pro uskutečnění ofenzivní strategie je, ţe vlastní rozvojové záměry podniku jsou lepší neţ rozvojové záměry jiných subjektů Defenzivní strategie pouţívá se především v případě, kdy jsou vlastní rozvojové záměry na horší úrovni neţ u ostatních subjektů Neutrální strategie u neutrální strategie jsou záměry vytyčovány na stejné úrovni jako záměry relevantních ekonomických subjektů Veber (2009) zmiňuje v této souvislosti ještě jednu specifickou strategii označovanou jako vyklízení pozic. V případě této strategie stahuje podnik výrobky nebo sluţby z daného trhu nebo odstupuje z trhu úplně. 5.2. Porterovy generické strategie Porterův přístup zdůrazňuje rozdílnost v přitaţlivosti odvětví pro podnikatelské aktivity a v rámci jednoho odvětví rozlišuje tři typy strategií, které označuje jako generické konkurenční strategie. V tématice strategií se jedná o jedny z nejčastěji uváděných strategií (spolu se strategiemi plynoucími ze SWOT analýzy). Jedná se o následující strategie: 1) Strategie nízkých nákladů 2) Strategie diferenciace 3) Strategie zaměření 34 VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. 31

Strategie nízkých nákladů Strategie nízkých nákladů usiluje o vyuţití všech moţných cest, které v konečném důsledku povedou ke sníţení nákladů podniku, coţ se promítne do konečné ceny produktu. Niţší cena produktu poté povede ke zlepšení konkurenční pozice podniku. Sniţování nákladů lze docílit několika způsoby. Nejčastěji uváděným způsobem jsou tzv. úspory z rozsahu. Princip úspor z rozsahu spočívá v tom, ţe při větším mnoţství produkce dochází k relativním úsporám fixních nákladů. Při stávající výrobní kapacitě platí, ţe výše fixních nákladů je nezávislá na mnoţství vyrobené produkce. Plné vyuţití výrobní kapacity povede k vyššímu mnoţství vyrobených statků při stejné výši fixních nákladů. Fixní náklady jsou tímto způsobem rozpuštěny do většího mnoţství vyrobených a následně prodaných výrobků. Druhým moţným způsobem je zvýšení produktivity podniku (např. pouţití nových technologií). Strategie diferenciace Aplikováním diferenciační strategie se podnik snaţí dosáhnout konkurenční výhody pomocí jedinečnosti svého produktu. Podnik se snaţí odlišit své výrobky od výrobků konkurenčních firem a tím získat větší podíl na trhu. Diferenciace se můţe týkat produktu jako takového, ale také doprovodných sluţeb např. v podobě servisní podpory, dodávky produktu zákazníkovi domů nebo jeho instalace. Úspěšnou formou diferenciace bývá rovněţ orientace na sniţování provozních nákladů u zákazníka, včetně zdůrazňování environmentální šetrnosti uţívání výrobku apod. 35 Strategie zaměření Podstatou strategie zaměření je orientace firmy na takový trţní segment, který je konkurenty nedostatečně uspokojován, nebo není uspokojován vůbec. Podnik se snaţí najít zákazníky, kteří mají zájem o specifický druh výrobků nebo sluţeb a tomuto cílovému segmentu přizpůsobuje produkci. Tato strategie bývá také označována jako strategie zaplňování mezer nebo strategie trţního výklenku. 35 VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. 32

Základ tohoto přístupu lze spatřovat především ve vyhledávání specifických poţadavků zákazníků a obvykle se váţe k produktu, ovšem mezery lze nalézt v distribučních cestách, orientaci na specifický typ zákazníků, vyuţívání geografické polohy zákazníky apod. 36 5.3. Rozvojové strategie O rozvojových strategiích se hovoří převáţně ve vztahu k výrobkovým inovacím. V rámci rozvojových strategiích rozlišujeme dva typy strategií reaktivní a kreativní. Reaktivní strategie je zaloţena na znalostech poţadavků zákazníků a pruţném přizpůsobení výroby těmto poţadavkům. V případě aplikace reaktivní strategie je pro podnik rozhodující právě vysoká flexibilita, která vede ke komparativní výhodě (většinou krátkodobého charakteru). Jedná se o určitý typ vyčkávací strategie. Podnik čeká na potřeby trhu a následně na ně reaguje přizpůsobením nebo úplnou změnou výroby. Kreativní strategie je opakem strategie reaktivní. Zatímco v případě reaktivní strategie podnik vyčkává a následně reaguje na potřeby trhu, kreativní strategie se snaţí aktivně vytvářet příleţitosti pro podnik. Základem kreativní strategie je intuice, invence a tvořivé myšlení. Právě kreativní strategie mohou vést k netradičním nebo dokonce průlomovým řešením, díky kterým je moţné vyvolat u zákazníků nové potřeby. 5.4. Matice BCG Jedná se o manaţerský přístup k optimalizaci portfolia, který vyvinula společnost Boston Consulting Group. Vyuţívá se především pro oblast plánování marketingu a inovačních aktivit. Podnikové produkty jsou zařazeny do jedné ze čtyř kategorií dle jejich podílu na trhu vzhledem ke konkurenci a dle tempa růstu trhu. Kaţdá kategorie má svou vlastní charakteristiku a pozici v podnikových plánech. Matice BCG je zachycena na následujícím schématu. 36 VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. 33

Obrázek 3: Matice BCG Zdroj: VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. Poznámka: Relativní podíl na trhu (znázorněn na horizontální ose) je vztažený k největšímu konkurentovi (v některých případech ke čtyřem největším konkurentům). Relativní podíl 1 znamená, že podíl na trhu analyzované jednotky je stejný jako podíl největšího konkurenta působícího na trhu s identickým produktem. Otazníky Jedná se o podnikatelské aktivity, které se uskutečňují na trzích s vysokým tempem růstu, ale vykazují nízký podíl na trhu. Jedná se o nové produkty, které vyţadují vysoké finanční investice pro zvýšení podílu na trhu a udrţení se na rostoucích trzích. Tato kategorie je označována jako otazník z důvodu, ţe není zřejmé, jaký bude jejich budoucí vývoj. Hvězdy Jako hvězdy jsou označovány produkty, které jsou umístěny na trzích s vysokým tempem růstu a zároveň mají na daném trhu vysoký podíl. Z hlediska podniku se jedná o velice úspěšné produkty, které jsou ale investičně náročné. Investice jsou v případě hvězd nutné k udrţení jejich postavení na trhu. Dojné krávy Pod pojmem dojné krávy označujeme produkty, jejichţ relativní podíl na trhu je vysoký, ale roční tempo růstu je nízké nebo klesá. Produkty v kategorii dojných krav produkují pro podnik velkou peněţní hotovost, jelikoţ není nutné investovat do jejich rozvoje. Nicméně je moţné, ţe bude potřeba vynaloţit dodatečné peněţní prostředky na udrţení trţního 34