Týmová práce v 21. století

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra ekonomických a sociálních věd Týmová práce v 21. století Bakalářská práce Autor: Veronika Ladžonová Bankovní management Vedoucí práce: Mgr. Ingrid Matoušková, Ph.D. Praha Duben, 2010

Čestné prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a s pouţitím pramenů, které cituji a uvádím v seznamu pouţité literatury.. Karlovy Vary, dne 1. 4. 2010 Veronika Ladţonová

Tímto bych chtěla poděkovat Mgr. Ingrid Matouškové, Ph.D., vedoucí své práce, za vedení, poznámky a čas strávený nad touto prací. Dále také všem lidem, kteří mi vyšli vstříc a umoţnili mi získat potřebné informace k napsání této bakalářské práce.

Anotace: Bakalářská práce se zabývá tématem týmové práce v 21. století. Týmová práce se můţe běţnému člověku zdát samozřejmostí a nehledal by ţádná úskalí a problémy, kterými se podniky musí zabývat, aby sestavily dobře fungující pracovní tým. Význam a zaměření práce spočívá v objasnění vzniku týmové práce, jaké existují druhy týmu, dále také poukazuje na rozdíl mezi týmem a skupinou. Popisuje postupné fáze při vývoji týmu, jak vybírat vhodné kandidáty z hlediska pracovních zkušeností a dovedností a také psychologického hlediska, aby zaměstnanci dokázali správně zastávat své role. Mezi další témata, která jsou pro týmovou práci podstatná, patří: komunikace, hodnocení, motivace. Práce také vysvětluje pojem teambuilding a jeho oblíbenost v dnešní době. Z historie se zaměřuje na Tomáše Baťu, který se stal velice známým a významným obchodníkem. Všechny výše zmíněné oblasti se pokusím v následujících kapitolách přiblíţit. Klíčová slova: vývojová stádia spolupráce, kritické faktory, sociální identifikace a sociální reprezentace, efektivita týmu, techniky týmové práce, komunikace, hodnocení, motivace, budování a vedení týmu. Annotation: This bachelor s work is dealing with the topic of the team work in the 21st century. The team work can be taken for granted by a common man and he wouldn t think about any troubles that firms must deal with to figure out a well-working team. The meaning and focus of this work is in clearing up the origin of team work, kinds of teams, furtheron, it is pointing out the difference between a team and a group. It describes particular phases in developing the team, how to choose suitable candidates considering their experience and also the psychological point of view, so that the employees could perform their positions well. Other topics essentials for the team work are: communication, evaluation and motivation. The work also explains the expression teambuilding and its liking nowadays. In history, it is focused on Tomáš Baťa, who became very famous and outstanding businessman. I will try to make clear all above mentioned parts in folloving chapters. Key words : developing levels of cooperation, critical factors, social identification and social representation, team effectivity, techniques of team work, communication, evaluation, motivation, building up and team leading.

OBSAH Úvod... 7 1. Týmová práce... 8 1.1. Vývojová stádia spolupráce:... 10 1.2. Kritické faktory spolupráce... 11 1.3. Psychologické rozměry týmové práce... 12 1.3.1. Sociální identifikace... 12 1.3.2. Sociální reprezentace... 12 1.4. Vnější projevy týmové práce... 13 1.5. Firemní kultura... 13 2. Dělení týmů... 15 2.1. Efektivita týmu... 20 3. Vývoj týmu a fáze vývoje... 21 4. Typologie členů týmů... 24 4.1. Hippokratova typologie temperamentu... 25 4.2. Typologie Carla Gustava Junga... 26 4.3. Typologie Ernsta Kretschmera... 26 4.4. Typologie týmových rolí dle R. Mereditha Belbina... 27 5. Výběr členů týmu... 29 6. Vedení týmu... 31 6.1. Styly vedení... 33 6.2. Zplnomocnění... 34 6.3. Cíl... 36 7. Jak motivovat tým... 36 8. Techniky týmové práce... 39 9. Komunikace... 41 10. Hodnocení... 43 11. Teambuilding-hit dnešní doby... 44 12. Pohled do historie... 47 13. Zaměstnanci v Komerční bance (dále jen KB)... 48 13.1. Vzdělávání a rozvoj... 49 13.2. Benefity pro zaměstnance... 49 13.3. Work-life balance... 50

13.4. Zaměstnanecké ankety... 50 Závěr... 52 Seznam pouţité literatury... 55

Úvod Bakalářská práce se zabývá týmovou prací v 21. století. Většinu našeho ţivota trávíme v sociálních skupinách, kde řešíme společenské problémy, které ovlivňují naše chování, rozhodování, výběr lidí, kterými se obklopujeme a schopnost sebevyjádření. Mohou také vyvolat moţné selhání ve společenských vztazích. Rodinné, přátelské, partnerské a pracovní vztahy patří nezbytně k našemu ţivotu. Z globálního hlediska není spolupráce lidský objev nebo výmysl, jiţ stovky milionů let spolupráci zkouší a zdokonalují jiné organismy a tento pokrok a výsledky můţeme pozorovat v mnoha zvířecích smečkách nebo třeba mravenčích společenstvích, je to výsledek velmi dlouhého vývoje, který ještě dnes není zcela u konce. Člověk také musel pochopit, ţe přeţít v divočině nezvládne sám, proto se začal sdruţovat do tlup, rodů nebo kmenů, učil se komunikovat, řešit spory a společnými silami bojovat o holý ţivot. Z těchto dějů postupně vznikl globální trh a ekonomika lidstva. Důvodem, proč jsem si vybrala toto téma, je, ţe v dnešním managementu se stává hlavní bodem právě myšlenka týmu. Podniky a instituce podstupují restrukturalizaci, aby díky týmové práci mohl růst zisk, produkce a zlepšit se marketing či strategie prodeje. Příznivé pracovní podmínky působí pozitivně a motivují pracovníka. Pozitivní pracovní prostředí ovlivňuje celkový vývoj pracovního nasazení, důkladnější a efektivnější plnění úkolů, pracovní morálku, psychiku pracovníků a vzájemné se podporování ve stresových situacích, které v práci mohou nastat. Cílem mé práce je přiblíţení procesu týmové práce, jejího úspěšného fungování a vedení. V bakalářské práci se zabývám vztahem člověka k práci, co znamená týmová spolupráce, její vývojová stádia a co je nutné k dobré spolupráci. Jaký je rozdíl mezi týmem a skupinou. Jak má vypadat správně fungující tým, jaké jsou druhy týmů, jak budujeme a řídíme tým. Také popisuji typologii členů týmu z psychologického i pracovního hlediska. Důleţitá je i technika řízení, kterou musí správně vybrat manaţer. Proč se stal teambuilding v dnešní době tak populární a jaké jsou jeho přínosy do firmy a týmů. Na konci práce jsem uvedla ukázku dotazníku, který bychom mohli pouţít při zjišťování vztahu mezi zaměstnancem a daným podnikem. 7

1. Týmová práce Kaţdý z nás jistým způsobem spolupracovat umí, otázka však je, jestli jsme ochotni spolupracovat. Důleţitým faktorem spolupráce jsou podmínky, které jsou pro spolupráci vytvořeny. Kdyţ bude naše odměna zaloţena na tom, kdo z nás bude v práci nejlepší, vznikne místo spolupráce soupeření, protoţe se budeme snaţit překonat všechny kolem sebe. Pokud má fungovat spolupráce, musíme vědět, ţe úspěch někoho cizího nás nijak neohrozí, ba naopak pomůţe i nám. Tým je definován, jako menší skupina lidí plnící daný úkol po předem stanovenou dobu. Podle Katzenbacha a Smitha je tým: malá skupina lidí se vzájemně se doplňujícími dovednostmi, kteří jsou oddáni společnému účelu, pracovním cílům a přístupu k práci, za něž jsou vzájemně odpovědni. 1 Základem týmové práce je efektivně a dobře sestavený pracovní tým. Základním bodem spolupráce je předem stanovený cíl, na jehoţ úspěšné realizaci se podílí všichni členové týmu. Anglické slovo team můţeme rozdělit a volně přeloţit podle Lenky Kolajové jako together (dohromady), everybody (každý), achieves (dosáhnout), more (víc), což znamená: společně dosáhneme víc. 2 Tým má funkci formální a neformální. Formální týmy jsou většinou vytvořeny vedením organizace, plní plány, které by měly splnit strategické cíle a vize organizace. Řeší sloţité úkoly, podporuje rozvoj nových myšlenek, učí a rozvíjí své členy po stránce psychologické i odborné. Neformální týmy jsou volnějšího charakteru spíše pro uskutečnění potřeb členů. Vznikají při jakékoli příleţitosti, poskytují podporu, přátelství, posilují postavení a omezují úzkost jednotlivců. Velikost týmu se většinou určuje podle charakteru daného cíle, jelikoţ pětičlenný tým můţe být stejně dobře výkonný jako dvanáctičlenný. Menší týmy se dají lépe řídit, členové k sobě mají blíţ, jsou malé na vytvoření podskupin, ale rozsáhlé pro vytváření nových postupů a rozdělení práce. Větší týmy lépe přijímají autoritu, potřebují více času na řešení problémů, můţe dojít k menší pozornosti pro jedince a tím se sníţit jeho osobní spokojenost, je náročnější se zapojit, mohou vzniknout podskupiny. 1 KATZENBACH, J.R; SMITH, D.K. The wisdom of teams:creating the high-performance. Harvard business school press, 1992. 2 KOLAJOVÁ, L. Týmová spolupráce: jak efektivně vést tým pro dosažení nejlepších výsledků. 1. vyd. Praha : Grada, 2006. 105 s. 12 s. 8

Pracovní týmy jsou stále častěji sloţeny z členů pocházejících z celého světa, vznikají multikulturní týmy. Spolupráce v multikulturním týmu můţe přinést pozitiva i negativa. Jednoznačným přínosem je růst mnoţství pohledů, názorů na práci a problémy, nové nápady, inovace, kreativita, vědomosti a zkušenosti. Překáţkou se většinou stává komunikace. Anglický jazyk sice bývá nejvíce pouţíván v obchodním světě, ale kaţdý nemusí mluvit a rozumět tak jako my. Tím můţe dojít lehce k nedorozumění, ţe jistá rozhodnutí a problémy nebudou chápány všemi členy stejně. Ještě sloţitější situace můţe nastat díky kulturním rozdílům. Sice tyto rozdíly nejsou na první pohled znát, ale stávají se v mnoha případech hlavním problémem multikulturních týmů. Kaţdá kultura má své typické sociální chování jako tempo práce, chápání osobního prostoru nebo přijatelné hranice chování muţů k ţenám. Prevencí je dostatečná komunikace, objasnění situace, ţe v týmu existují kulturní rozdíly. Někteří zaměstnanci mohou proţít tzv. kulturní šok, coţ je stav, který můţe nastat při intenzivním kontaktu s cizí kulturou, kterou vnímáme tak negativně, ţe následkem je celkové negativní vnímání všeho a kohokoli, co bude s touto kulturou spojené. 3 V literatuře se setkáváme s pojmy tým a skupina. Jaký je tedy mezi nimi rozdíl? Tým je seskupení tří a více jedinců, kteří jsou ve vzájemné interakci, mají pocit společné identity, snaţí se dosáhnout společného cíle, dodrţují většinou nepsaná pravidla a normy, podle kterých dobrovolně a z vlastní vůle jednají. Tým má jisté informace, ale postup řešení si musí najít a zvolit sám. Za výsledek práce odpovídají všichni členové týmu. Pokud vznikne konflikt, řeší ho společnou diskusí a snaţí se najít řešení či kompromis. Skupina se liší v několika bodech. Ve skupině se dodrţují formální pravidla, řád a postupy. Postup řešení je jiţ daný, skupina nemusí vymýšlet nic jiného, je závislá na vedení vedoucího, který mám za skupinu osobní zodpovědnost. Při vzniku konfliktu je rozhodnutí na vedoucím skupiny, kdyţ jednotlivec s něčím nesouhlasí, můţe nesouhlasit aţ do konce úkolu, nikdo nemá povinnost to řešit. Otázkou můţe být, zda má týmová práce jen pozitivní ohodnocení. Spojením znalostí několika lidí můţeme přijít na mnohem více moţností, můţou se navzájem inspirovat a učit, dochází k rozvoji kaţdého člena. Úspěchem roste motivace členů týmu. Musí se také naučit kompromisu, rovnoměrnému rozloţení práce, aby nedošlo k riziku syndromu vyhoření. Právě z chronického stresu můţe k vyhoření dojít. V dnešní době je na 3 HORVÁTHOVÁ, P. Týmy a týmová spolupráce. 1. vyd. Praha : ASPI, 2008. 200 s. 22-24 s. 9

zaměstnance velký tlak a ten nedokáţou všichni zvládat, vyskytuje se především v profesích, kde dochází ke styku s mnoha lidmi. Hlavním příznakem je vyčerpanost jak psychická tak fyzická, deprese, poruchy spánku, soustředění a i tělesné potíţe. Postiţený tímto syndromem se snaţí přeţít denní stereotyp, ztrácí o práci zájem. Práce se pro nás nesmí stát jediným smyslem ţivota, musíme se věnovat rodině, přátelům a koníčkům a díky tomu se dá tomuto syndromu předejít. Týmová práce můţe mnoho úkolů ulehčit, ale pokud jsou to rutinní úkoly, které nepotřebují kreativní řešení a přístup, je zcela zbytečná a tyto úkoly dokáţe vyřešit jedinec sám. Týmová práce je proces většinou několika etap a kaţdá má jistá rizika. Podnik nastaví proces podle stanoveného cíle, který je v souladu s podnikovou strategií. Po těchto procesech můţe firma začít s výběrem vhodných členů týmu. Jednotlivé členy hodnotí z několika hledisek, mezi ně patří například: profesní, osobnostní a jiné předpoklady, které jsou zapotřebí pro danou pozici, důleţitá je také schopnost spolupracovat. Po sestavení celého týmu můţeme přejít k další fázi, a to sestavení základní podoby projektu. V této chvíli je vhodné uspořádat první osobní setkání všech členů týmu. Přesně vymezíme role v týmu a stanovíme základní pravidla. Je nutné, aby správně fungující tým dokázal reagovat v nečekaných situacích a byl flexibilní. Další etapou je vytvoření harmonogramu, plánu a termínů. Tým by se měl zaměřit na pozitivní myšlení, povzbuzování se, humor a příjemné klima, aby předešel nepříjemným situacím, jako jsou hádky, podezíravost a vzájemná nedůvěra. Konečnou fází týmu je představení splněného úkolu a vychutnání si úspěchu. 1.1. Vývojová stádia spolupráce: - orientace- je to úplný začátek týmové práce, počáteční poznávání se, seznamování se s novými spolupracovníky, prostředím a úkoly. Jako na začátku partnerského vztahu tak i zde se snaţí všichni ukázat jen v tom nejlepším světle, i kdyţ realita je mnohdy úplně jiná. Z kaţdého jde cítit nejistota a obavy ohledně jejich role a postavení v týmu. Vznikají první kontakty, podle kterých si děláme názor na ostatní, který ovšem nemusí být správný a je moţné, ţe to zjistíme aţ časem. - konflikt a výzva- tým jiţ pracuje a jedinci by měli být adaptovaní v novém prostředí, někomu to můţe trvat delší dobu, a proto z jeho strany můţe dojít k menším konfliktům a nesrovnalostem v názorech. Probíhá zkoušení a ověřování týmu, uvědomujeme si vlastní postavení v týmu a zjišťujeme záměry vedení. 10

- soudržnost (koheze)- v tomto stádiu by jiţ kaţdý měl být ztotoţněný se svou rolí, ať se s ní spokojil nebo v horším případě smířil. Vše se řeší otevřenou diskusí a tým se celkově rozvíjí. - opojení- práce v týmu členy uspokojuje jak z profesní tak i psychické stránky. Všichni jsou příjemně naladěni a vládne mezi nimi příjemná atmosféra, mají aktivnější přístup k práci. - zklamání- sehrání týmu se narušuje, nastává období konfliktů a výměny názorů, které jsou spíše osobního charakteru. Tato nepříjemná atmosféra sniţuje výkonnost týmu, roste nezájem o plnění úkolů a mohou vznikat podskupiny, které narušují soulad skupiny. - přijetí- k stmelení týmu musí vzniknout nový postup a to role vůdce, který dokáţe tým znovu posilnit a povzbudit k novému výkonu. Je to silný, vyrovnaný a zralý člověk, který chápe tým jako celek, ale také rozumí názorům a pocitům jednotlivých členů. Kdyţ tým dokáţe úspěšně projít všemi stádii, stává se dostatečně pevným a silným k poţadavkům okolí a reality a můţe se věnovat úkolům, pro které byl stvořen. Problémy sice mohou nastat znovu, ale tým by uţ měl umět správně reagovat. 1.2. Kritické faktory spolupráce - nerozhodnost- při důleţitých rozhodnutích musíme počítat s moţným rizikem a jeho následky a právě z toho mají někteří jedinci obrovský strach. Na nerozhodnost můţe mít vliv také nesoudrţnost týmu, přijímání jen lehčích rozhodnutí a nebezpečná rozhodnutí z hlediska moţného dopadu. - konflikt- vzniká nejčastěji ve vypjatých a stresových situacích. Nemůţeme se konfliktu bránit za kaţdou cenu, ale aspoň ho udrţet v neosobní hladině, můţe být prospěšný k uvolnění atmosféry a názorů, které v sobě mohli členové týmu drţet. Mezi časté konflikty patří tzv. sólový vůdce, který se zajímá jen o vlastní postavení a ostatní ani nepochválí. Konflikt také můţe vzniknout kvůli přecenění vlastních schopností nebo roztříštěnosti názorů, coţ je neochota sdílet názory s ostatními a neústupnost od těch vlastních. Tento typ konfliktu můţeme řešit diskusí. - ztráta zájmu- vede k ní například: malá účast na plnění úkolu, nedocenění schopností jednotlivce, nezájem a rezignace, unáhlená rozhodnutí, jejich odkládání 11

nebo zpoţdění. Nudný a nepodstatný úkol můţe vedoucí týmu podat atraktivněji a motivovat členy tak, aby se úkol stal důleţitý pro celou skupinu. 1.3. Psychologické rozměry týmové práce Kaţdý tým se skládá z určitého počtu jednotlivců, a protoţe se jedná o lidi, je zde podstatná psychologie. Dva zvláště uţitečné psychologické mechanismy, chceme-li porozumět týmové práci, jsou sociální identifikace a sociální reprezentace. 1.3.1. Sociální identifikace Moderní lidská společnost se skládá z různých skupin, kaţdý náleţíme k mnoha skupinám, podle toho jaké máme koníčky, kde pracujeme, do jaké společenské třídy patříme atd. Jsou to sociální skupiny, které nám poskytují sociální identitu, umíme rychle přejít z jedné identity do druhé a je-li to na místě, často tak děláme. Pokud je našim koníčkem fotbal, můţe se nám stát, ţe v rozhovoru nás někdo můţe označit jako vy fotbalisti. V tu chvíli se opravdu přepneme do skupiny fotbalisti a rozhovor se stává konfrontací dvou odlišných skupin oni a my. Ovšem není pravidlem, ţe skupiny oni a my musí stát proti sobě, pokud se nevnímají jako protivníci, můţeme je přimět ke spolupráci. Základní funkcí lidského vnímání je věci klasifikovat, coţ je podstatou teorie sociální identifikace. Klasifikujeme i lidi a dělíme je na různé typy: motorkáři, matky, právníci a to vše jen z hlediska jak na nás působí. Pokud nám skupina neposkytuje ţádnou sebeúctu, můţeme jí opustit nebo se snaţit změnit to, jak je daná skupina vnímána, popřípadě se zařadit do jiné skupiny. Lidé si přejí, aby jim jejich skupina přinášela pocit sebeúcty a to jak v soukromém ţivotě, tak i v práci. Opustit skupinu můţe být i příjemné, kdyţ se jedná o povýšení nebo vyšší postavení ve společnosti. 4 1.3.2. Sociální reprezentace Patříme-li do nějaké skupiny, často si myslíme, ţe právě názory v té naší skupině jsou lepší neţ v jiné skupině, jsme s těmito názory ztotoţněni. Je pro nás obtíţnější souhlasit s názory druhé skupiny a tato přesvědčení se nazývají sociální reprezentace. Sociální reprezentaci od někoho jiného můţeme přijmout nebo upravit do formy, která pro nás bude přístupnější. 4 HAYES, N. Psychologie týmové práce: strategie efektivního vedení týmů. 1. vyd. Praha : Portál, 2005. 189 s. 30 s. 12

Formujeme si tím vlastní myšlenky, pohled na svět a sociální reprezentace se často projevuje spíše v chování neţ ve slovním projevu, to si můţeme vysvětlit na příkladu. Matka tvrdí svému dítěti, ţe kdykoli se jí bude chtít s něčím svěřit, ať za ní přijde. Přitom dítě moc dobře ví, ţe kdyby přišlo, matka bude naštvaná a nebude ho chtít vyslechnout. Někdy není moţné identifikovat sociální reprezentaci, protoţe na venek působí jinak, neţ je ve skutečnosti. V týmové práci je podstatné, aby se členové týmu respektovali, váţili si dovedností a nápadů ostatních, jinak by tým nemohl fungovat. Důleţitá je podpora manaţera, pokud bude brát tým jen jako skupinu lidí, která je líná a nechce pracovat, bude přísný a nebude mít pochopení, lidé z větší části přesně takoví budou, nebudou mít chuť pracovat a dělat pro firmu něco víc. Naopak manaţer, který má respekt a váţí si svého týmu, dokáţe členy podpořit a pochopit jejich problémy, získává oddaný a tvrdě pracující tým. Mnozí manaţeři si musí uvědomit, ţe uţ nejsou jediní, kdo můţe rozkazovat a všichni ho musí poslouchat, přeci i lidé pod ním dovedou samostatně myslet a rozhodovat. 5 1.4. Vnější projevy týmové práce Kaţdý z nás má jisté schopnosti a dovednosti, které uplatňuje ve svém zaměstnání. V týmu je ovšem lidí více a tím se nám tyto schopnosti a dovednosti rozšiřují, aţ převyšují součet dovedností a hodnot, které jsou schopni členové týmu vytvořit samostatně. Tento jev se nazývá synergie a dá se říct, ţe díky němu tým funguje. Další znaky, které se v týmu projevují, jsou sdílené cíle. Je důleţité, aby nebyly vnímány jen racionálně, ale také emocionálně, tím víc se s nimi členové týmu ztotoţní, rozumí jim a usilují o splnění daných cílů. Aby spolu lidé mohli bez problému sdílet nějaké cíle, je podstatná kvalitní komunikace. Nemusí to být pouze komunikace ohledně pracovních záleţitostí a problémů, ale naopak i o osobních věcech, můţou se hádat, dělat si ze sebe navzájem legraci, protoţe nejdůleţitější je, ţe si rozumí. Kvalitní vztahy v týmu pomáhají dalšímu vývoji, ten je samozřejmě ovlivněný i výsledky týmu ať úspěšnými či neúspěšnými a umoţňuje členům osobní rozvoj. 1.5. Firemní kultura Aby tým mohl efektivně fungovat, potřebuje podporu a tu mu přináší firemní kultura. Lidé mají blíţe ke spolupráci v prostředí, které jim spolupráci umoţňuje. Pojem firemní kultura 5 HAYES, N. Psychologie týmové práce: strategie efektivního vedení týmů. 1. vyd. Praha : Portál, 2005. 189 s. 33 s. 13

můţeme chápat jako soubor symbolů, které danou firmu charakterizují jako například: logo podniku, oblékání, zvyky, chování, normy, atmosféra, psaná a nepsaná pravidla, historky, design, slogan, artefakty, symboly a další. Firemní společenské akce umoţňují vytvořit neformální atmosféru mezi členy týmu a tím jim umoţnit nebo ulehčit cestu ke sblíţení. Tato pravidla jsou podporována členy skupiny, a pokud má dojít ke změně, musí s tím být obeznámeni všichni členové, jinak změna nebude úspěšně realizována. Podle Jiřího Plamínka je firemní kultura množina vztahů ve firmě, nejenom vztahy uvnitř firmy, ale i vztahy subjektů uvnitř firmy k subjektům vnějším a to k investorům, zákazníkům, dodavatelům, ke státu, komunitám a jiným subjektům. 6 Firemní kultury můţeme zařadit do tří skupin. První z nich podle Jiřího Plamínka můţeme nazvat firma řízená náhodou. Firma řízená náhodou se chová do značné míry nepředvídatelně a do její firemní kultury se neodbytně vkrádá chaotická sloţka. Často je zvykem reagovat na aktuální podněty, mezi nimiţvzhledem k relativní povaze managementu- většinou převládají různé potíţe, hrozby a konflikty. Úlohy pro jednotlivé organizační sloţky (a jednotlivé lidi) se rychle mění, poměrně často se stává, ţe jde o otočky o 180 stupňů (v prosinci se investuje, v lednu se šetří). Důleţité je, ţe ve firmě není nikdo, kdo by věděl, kam celý systém směřuje. Typickým průvodním znakem tohoto typu firemní kultury je nejistota. Lidé se v takové situaci často začínají věnovat svým individuálním zájmům a ztrácejí vztah k firmě. Chaotická kultura je poměrně typická pro státní správu. 7 Druhá skupina se nezývá firma řízená lidmi. Firma řízená lidmi má na špici své rozhodovací hierarchie nejčastěji jednoho člověka s velkým formálním vlivem (méně často to můţe být skupina lidí) a tento člověk rozhoduje v rozsahu, který právě povaţuje za účelný. Ostatní lidé se v takovém systému přirozeně chovají, jednají a rozhodují závisle a nesamostatně. Pokud je třeba rozhodnout v nějaké věci, která není zcela standardní, raději se jdou poradit s nadřízeným. Ani ten si nemusí být jist a řešený problém můţe vzlínat dál a dostat se třeba aţ na stůl generálního ředitele. Výhodou firmy řízené lidmi je, ţe nadřízení mívají velký přehled o problémech, které v jejich organizačních jednotkách existují (komplementární nevýhoda je snad zřejmá: bývají zahlceni operativními 6 PLAMÍNEK, J. Týmová spolupráce a hodnocení lidí. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2009. 120 s. 27 s. 7 PLAMÍNEK, J. Týmová spolupráce a hodnocení lidí. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2009. 120 s. 27 s. 14

záleţitostmi a často i zbytečnými informacemi). Tuto kulturu můţeme například vidět v armádách po celé planetě. 8 Poslední skupinu označuje Jiří Plamínek jako firma řízená myšlenkami. Firmy řízené myšlenkami nemají zásadní rozhodovací kritéria vázána na určité lidi, ale na systém firemních myšlenek. V ideálním případě jsou tyto myšlenky, nebo spíše relevantní části systému firemních myšlenek, známy napříč celou firmou a příslušně respektovány. Pokud tedy vznikne nějaký problém, lidé mohou jiţ na své úrovni řízení posoudit, které řešení je z pohledu firemních myšlenek optimální. Teprve kdyţ si nejsou jisti, pošlou problém výše, k nadřízenému. Nejvýše postavení manaţeři mají více času věnovat se tomu, za co jsou placeni. Je tu však i velká nevýhoda, vytvořit funkční systém firemních myšlenek a způsobit, aby prosákl v přiměřené podobě na všechna místa ve firmě, jsou náročné úkoly hodné skutečných lídrů. 9 Mezi přednosti patří: přímá komunikace, důvěra pracovníků, motivace, nalézání řešení a rozhodnutí. Nedostatky mohou být: uzavřenost, těţší adaptace nových zaměstnanců, udrţování tradic a pravidel. 2. Dělení týmů Týmy mají různé funkce a mnoho podob, dají se rozdělit z hlediska činnosti (lékařské týmy, sportovní týmy, výzkumné týmy, filmové štáby atd.); doby existence týmu (stálé, dočasné); z hlediska místa působnosti (regionální, celorepublikové, mezinárodní, v rámci jedné organizace) aj. Podle N. Hayesové můţeme týmy rozdělit na: -Produkční týmy- neboli týmy poskytující sluţby, jsou to týmy aktivně zapojené do produkce, výroby nebo sluţeb dá se říct, ţe pečují o zákazníka. Zabývají se opakovanými nebo průběţnými procesy. Produkční týmy si svou práci organizují, realizují a dokončují samy. Manaţer týmu spojuje společnost s týmem a určuje 8 PLAMÍNEK, J. Týmová spolupráce a hodnocení lidí. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2009. 120 s. 28 s. 9 PLAMÍNEK, J. Týmová spolupráce a hodnocení lidí. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2009. 120 s. 30 s. 15

toho, kdo bude v týmu rozhodovat. Jako příklad můţeme uvést týmy lidí, kteří se starají o údrţbu zahrad, programátorské týmy, tvůrčí týmy nebo také tým letušek. -Realizační týmy- realizační nebo také vyjednávací týmy mají stanovený cíl, kde má kaţdý člen jasně daný, vymezený úkol a jeho role je přesně definována. Tým je sloţen z vysoce specializovaných jedinců a ti se podílejí svými odbornými znalostmi na úspěšném splnění úkolu. Manaţer těchto týmů vytyčí úkol a tým poté přebírá zodpovědnost. Úkoly, které tyto týmy plní, jsou sloţité a nepředvídatelné, proto je nutné vyuţívat svých odborných dovedností, jen tak je moţné v neobvyklých situacích improvizovat. Tento tým si můţeme přiblíţit týmovou prací pilotů. -Projektové a vývojové týmy- jsou to výzkumné týmy, projektové týmy nebo týmy vyvíjející produkt. Pracují v delším časovém období, vývoj konkrétního produktu můţe trvat i několik let. Tým můţe být speciálně sestaven jen kvůli jedinému projektu a po ukončení projektu rozpuštěn. Tým se skládá z vysoce technicky a odborně specializovaných jedinců. Je relativně nezávislý na zbytku organizace. -Poradní týmy- příkladem můţe být tým sloţený z členů nejvyššího managementu, poradenské týmy, personální týmy, nebo třeba týmy, které kontrolují kvalitu. Úkolem je přicházet na nové nápady, návrhy a moţnosti řešení. Tato činnost nezabírá velkou část pracovní doby, v některých společnostech jsou tyto týmy hodně uznávány (Japonsko). 10 10 HAYES, N. Psychologie týmové práce: strategie efektivního vedení týmů. 1. vyd. Praha : Portál, 2005. 189 s. 22-25 s. 16

Tabulka 1- Typy týmů 11 Typ týmu Diferenciace Integrace Pracovní cyklus Poradní (např. proměnlivý: buď představenstvo, nízká nízká krátký, nebo dlouhý výbor,rada) Produkční/poskytování sluţeb (např. posádka opakované či nízká vysoká letadla, výrobní týmy, průběţné procesy údrţbové týmy) proměnlivý: často Projektový/vývojový jediný cyklus, (např. výzkumné vysoká nízká odpovídá ţivotnosti skupiny, plánovací týmu týmy, úkolové skupiny) Akční/vyjednávací krátkodobý úkol, (např. sportovní týmy, který se často hudební vysoká vysoká opakuje za nových skupiny,expedice, podmínek chirurgické týmy) Typické výstupy rozhodnutí, výběr, návrhy, doporučení výroba, zpracování, velkoobchod, péče o zákazníky, opravy plány, návrhy, výzkumy, zprávy, prototypy, prezentace závody, soutěţe, expedice, ochrana zájmů, mise, chirurgické operace Dědina a Odcházel uvádějí typy týmů z hlediska předmětu činnosti: -Poradenské týmy- jsou primárně vytvářeny pro poskytování informací managementu, aby tento management byl schopen provádět efektivní rozhodnutí. -Akční týmy- jsou takové týmy, které provádějí specifickou činnosti, jeţ je opakována, ovšem za změněných podmínek okolního prostředí. -Projektové týmy - tvoří je několik lidí z různých oddělení, kteří na úkolu (projektu) společně pracují ve vymezeném čase. -Výrobní týmy- se vyznačují relativně stálým počtem jednotlivců, kteří se snaţí dosáhnout stanovených poměrně jednoduchých cílů. Jejich úkoly bývají často rutinní a opakované. 12 11 HAYES, N. Psychologie týmové práce: strategie efektivního vedení týmů. 1. vyd. Praha : Portál, 2005. 189 s. 24 s. 12 DĚDINA, J; ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Grada Publishing a.s., 2007. 328 s. 99-101 s. 17

Tabulka 2- Typy týmů dle Dědiny a Odcházela 13 Typ týmu Stupeň diferenciace Koordinace technické specializace Pracovní cykly Typické výstupy Poradenský nízký Nízký nízký krátké dlouhé i rozhodnutí, výběr, návrhy, doporučení Akční vysoký Vysoký vysoký krátké, opakující se expedice, kontrakty aj. Projektový vysoký nízký i vysoký (závisí na typu pracovních jednotek) vysoký při kaţdém projektu jiné plánování, design, výzkum, vývoj Produkční nízký Vysoký vysoký opakované a nepřetrţité potraviny, komponenty aj. Rozdělení týmů podle doby fungování a organizační identity. Toto rozdělení vytvořil R.H. Bay a najdeme ho v knize Petry Horváthové. - tým, který je součástí organizace, fungující dlouhodobě- autonomní tým- hlavním cílem týmu je zlepšení konkurenceschopnosti, zaměřuje se především na TQM (Total quality management), členové týmu se můţou zastupovat. Pokud je úkol specifický, má ho na starosti specialista. Tým můţe tvořit aţ dvacet členů, důleţité je dobré sestavení týmu a motivace. Tým je zodpovědný za kvalitu a všechny výsledky. Jsou daná pravidla komunikace a pracovního procesu, která se snaţí všichni dodrţet. Členové jsou ochotni učit se novým znalostem a spolupracovat. Rozsah autonomie - 1. stupeň- tým pracuje na splnění úkolu i se všemi okolními činnostmi, členové si sami mezi sebou rozdělují činnost. Klade se důraz na kvalifikace a školení 13 DĚDINA, J; ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Grada Publishing a.s., 2007. 328 s. 100 s. 18

stávajících pracovníků a také zaškolování nových členů. Tým přebírá záruku za vykonanou práci. - 2. stupeň- členové mohou rozhodovat o sloţení týmu, přijímání nebo uvolňování pracovních pozic. Volí vedoucího týmu a v této roli se i střídají. - 3. stupeň- tvoří nové systémy a změny pracovních postupů. - 4. stupeň- zabývají se produktem, jednají s odborníky a odběrateli ohledně vylepšení produktů. - 5. stupeň- tým pracuje jako podnikatelská jednotka, cíle ovlivňuje podle cílů celé organizace. - tým, který je součástí organizace, fungující omezenou dobu- homogenní pracovní tým, často tvořený ve výrobních závodech. Vede ho moderátor, pod jehoţ vedením probíhají schůzky týmu, aby se vyřešily problémy kvality v pracovním úseku. - tým, který není součástí organizace (existuje vedle ní), dlouhodobě fungujícíprojektový tým- řeší určitý projekt, který má předem stanovený cíl. Členové týmu jsou vyčleněni z organizace a zapojeni do projektového týmu. Výběr členů je ovlivněn jejich odbornými znalostmi a schopnostmi pracovat v týmu, komunikace nedělá nikomu problém, respektují navzájem svoje názory. Počet je většinou tři aţ osm členů. V čele týmu stojí projektový manaţer a je zodpovědný za splnění a dosaţení poţadovaných cílů, není vhodné, aby pouţíval autoritativní vedení. - tým, který není součástí organizace (existuje vedle ní), fungující omezenou dobu- Hot group - běţný tým, kde mají členové různé dovednosti je sloţen ze členů z různých hierarchických úrovní, je veden vedoucím a pracuje na speciálním úkolu. Tvoří ho pět aţ deset osob. Po splnění úkolu bývá rozpuštěn. V týmu se snaţí plnit úkoly a zároveň se kontrolovat a řídit, coţ bývá velice obtíţné. Výhodou je rozdílný pohled na věc, jelikoţ odborníci z různých oborů přináší i pro ostatní nové pohledy na věc. 14 Efektivní a neefektivní tým - efektivní tým- v týmu panuje uvolněná a přátelská atmosféra, členové přijímají dané úkoly a respektují autoritu, nebojí se vyslovovat nápady, lehce komunikují a diskutují, probíhá dělba práce, kritika je podávána slušnou formou, pokud dojde ke konfliktu, snaţí se ho vţdy vyřešit, uznávají schopnosti těch druhých a snaţí se je 14 HORVÁTHOVÁ, P. Týmy a týmová spolupráce. 1. vyd. Praha : ASPI, 2008. 200 s. 14-18 s. 19

vyuţívat. Členy vybíráme podle daného úkolu tak, aby vyhovovaly jejich zkušenosti a znalosti. V týmu panuje velká svoboda v rozhodování. - neefektivní tým- vzniká jiţ špatným výběrem členů, špatná práce vedoucího vede k nízké motivaci týmu, kterému nejsou jasné cíle a úkoly. Můţe dojít k nespravedlivému odměňování, k uzavření se a ignoraci práce. 15 Ačkoli je přátelská atmosféra v týmu velmi důleţitá věc, lidé se cítí příjemněji, neměla by být orientace na lidi tak silná. Náklonnost k lidem bychom měli oddělit od empatie, která je důleţitá pro úspěšnou spolupráci. Silné přátelství nemusí být pro podnik prospívající. 2.1. Efektivita týmu Můţeme ji posuzovat podle tří základních bodů: - skupinová efektivita- porovnáváme výsledek s předem určenými body pro splnění úkolu - skupinový vývoj- připravenost týmu tvoří dobrovolné mezilidské procesy - osobní spokojenost- naplněné potřeby jedinců Členové v týmu jsou spojeni určitými vazbami, dovednosti jednoho člena vyplňují nedostatky druhého. Suma všech moţností je převyšována výkonem a to se nazývá synergický efekt. Můţeme ho vyjádřit vzorečkem SE= VT- VSI SE= synergický efekt VT= výsledek týmu VSI= souhrn výsledků jednotlivce Tento efekt probíhá u sehraného týmu. Pro úspěšný chod práce si tým můţe vytvořit tzv. skupinové normy, které by měly pomáhat s bezproblémovým fungováním týmu. Mezi podmínky efektivní spolupráce patří důvěra, soudrţnost a spolupráce. - důvěra- je to jistota o jednání a toleranci mezi členy. Před celým týmem můţeme přiznat své chyby, ponaučit se z nich a dospět k novému řešení. 15 HORVÁTHOVÁ, P. Týmy a týmová spolupráce. 1. vyd. Praha : ASPI, 2008. 200 s. 32 s. 20