ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.

ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S. Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu Analýza konkurence firmy CARBORUNDUM ELECTRITE, a.s. Dana Bošinová Vedoucí práce: prof. Ing. Ivan Jáč, CSc.

Tento list vyjměte a nahraďte zadáním bakalářské práce 2

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Mladé Boleslavi dne 29. 6. 2015 Dana Bošinová 3

Děkuji za odborné vedení bakalářské práce, poskytování rad a informačních podkladů prof. Ing. Ivanu Jáčovi, CSc. Dále bych chtěla poděkovat za fundovanou a laskavou oponenturu Ing. Zdenku Kubíčkovi a celému kolektivu společnosti Carborundum Electrite, a. s. za vstřícnost a přátelskou otevřenost při poskytování informací při psaní závěrečné práce. 4

Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů... 7 Úvod... 8 1. Trh a význam konkurence... 9 1.1 Trh... 9 1.1.1 Druhy trhů... 9 1.2 Konkurence... 10 1.3 Význam konkurence... 12 1.4 Analýza konkurence... 13 1.5 Zdroje získávání informací... 14 1.5.1 Primární zdroje informací... 14 1.5.2 Sekundární zdroje informací... 15 2. Konkurenční prostředí firmy... 16 2.1 Swot analýza... 16 2.1.1 Reálné provedení Swot analýzy... 18 2.2 Model BCG... 21 2.2.1 Výhody a nevýhody modelu BCG... 22 2.3 Model GE... 23 2.3.1 Praktické provedení modelu... 24 3 Hodnocení tržní výkonnosti podniku... 25 3.1 Vybrané ukazatele z finanční analýzy... 25 3.1.1 Ukazatele rentability... 26 4. Charakteristika společnosti... 28 4.1 Profil společnosti... 28 4.2 Historie společnosti... 29 4.3 Výrobní sortiment... 30 4. 4 Organizační struktura společnosti... 32 5. Konkurenční prostředí firmy... 33 5.1 Provedení SWOT analýzy... 33 5.1.1 Silné a slabé stránky společnosti... 33 5.1.2 Příležitosti a hrozby trhu pro společnost... 35 5.2 GE model... 37 5

6 Hodnotící ukazatelé... 40 6.1 Porovnání počtu zaměstnanců... 40 6.2 Analýza finančních ukazatelů... 41 6.2.1 Porovnání zisků a tržeb jednotlivých konkurentů... 41 6.2.2 Vybrané finanční ukazatele... 42 6.2.2.1 Ukazatele ROS a PMOS... 42 6.2.2.2 Ukazatele porovnávané podle počtu zaměstnanců... 43 7. Závěr, návrh opatření... 45 Závěr... 47 Seznam obrázků a tabulek... 49 Seznam příloh... 50 6

Seznam použitých zkratek a symbolů a. s. Akciová společnost k. s. Komanditní společnost s. r. o. Společnost ručením omezeným aj. a jiné apod. a podobně např. například tis. tisíc Kč Korun českých SiC karbid křemíku BCG Boston Consulting Group GE General Electric SBU Strategic business unit SPJ Strategická podniková jednotka EBIT Zisk před zdaněním a odečtení úroků EAT Zisk po zdanění ROA Rentabilita celkového vloženého kapitálu ROE Rentabilita vlastního kapitálu ROS Rentabilita tržeb PMOS Ziskové rozpětí ROC Rentabilita nákladů OEM Original Equipment Manufacturer 7

Úvod Analýza konkurence firmy je velmi zajímavé a široké téma z oblasti marketingu. V dnešní době je pro společnost velmi důležité znát své potenciální konkurenty a snažit se být lepší než oni. Hlavním cílem této bakalářské práce je zjistit postavení podniku na trhu brusných výrobků v oblasti střední a východní Evropy. Vybrala jsem společnost Carborundum Electrite, a. s., kde jsem absolvovala svou odbornou praxi a měla možnost získat potřebné informace pro zpracování závěrečné práce. Bakalářská práce je rozdělena do jednotlivých kapitol. V teoretické části se definuje pojem trhu a konkurence. Další kapitola obsahuje popis jednotlivých analýz, jako je SWOT analýza, Bostonská matice a model GE. Následují finanční ukazatele, které znázorňují ekonomickou situaci společnosti a slouží k porovnání výsledků s ostatními konkurenty. V praktické části je uvedena charakteristika společnosti, stručně její historie a sortiment výrobků. Nezbytnou součástí závěrečné práce je provedení SWOT analýzy, která stanovuje silné a slabé stránky společnosti, příležitosti a možné hrozby trhu. Následuje zjištění postavení podnikových strategických jednotek v modelu GE a porovnání finančních ukazatelů s konkurenty společnosti. Závěr práce zahrnuje stanovení tržní pozice společnosti, následují případná doporučení a návrhy ke zlepšení současného umístění na trhu. Výstupy a závěry ze získaných informací odpovídají hospodářské situaci v době zpracování práce a konkrétní situaci společnosti v tomto období. 8

1. Trh a význam konkurence V této kapitole bude uvedena charakteristika trhu a dále bude popsáno rozdělení trhů. Vysvětleny budou pojmy, jako je nabídka, poptávka, konkurence a její význam. 1.1 Trh Trh je označován jako místo, kde se střetává nabídka s poptávkou po určitém výrobku nebo službě. Na straně nabídky stojí dodavatelé, tedy jednotlivé firmy nabízející své produkty nebo své služby. Na straně poptávky jsou domácnosti, firmy, jednotlivci, kteří mají nějakou potřebu a snaží se ji uspokojit pomocí nabízených výrobků a služeb. Potřeba je pocit nějakého nedostatku, který je pro člověka životně důležitý. Kromě potřeb jsou na trhu dále uspokojovány požadavky zákazníků. Požadavek lze označit za specifickou potřebu, kterou získává zákazník například na základě svých vlastních zkušeností. Trh má tři základní funkce: o Informativní funkci - trh poskytuje informace o cenách nákladů daného statku nebo služby. o Stimulační funkci - trh podněcuje ekonomickou činnost. o Alokační funkci - trh rozděluje vyrobenou produkci. Velikost trhu závisí na počtu kupujících schopných reagovat na určitou nabídku a splňující tři podmínky: mají zájem o určité zboží, mají disponibilní prostředky a mají možnost výrobek koupit. (Zamazalová, 2010, str. 4) 1.1.1 Druhy trhů Trhy lze rozdělit podle několika hledisek na různé typy. Níže je popsáno základní rozdělení trhů. 9

Zamazalová ve své publikaci dělí trhy podle marketingu následovně: o potenciální trh - představuje soubor spotřebitelů, kteří mají nebo mohou projevit zájem o určitý produkt, současně je jim tento produkt finančně a fyzicky dostupný. o aktuální trh - je soubor spotřebitelů, kteří již produkt nakupují. o cílový trh - je část trhu, kterou se podnik rozhodl získat. (Zamazalová, 2010, str. 4) Základní rozdělení trhů v ekonomice: o Trh statků a služeb - Na straně poptávky jsou zákazníci a na straně nabídky jsou firmy, které na trhu nabízejí svůj výrobek nebo službu. - Trh lze ještě dělit podle předmětu obchodování např. trh potravin, trh oblečení apod. o Trh výrobních faktorů - Poptávku na trhu tvoří firmy, které hledají pracovní sílu, půdu a kapitál a nabídku vytváří domácnosti, ty na trhu nabízejí svou pracovní sílu, půdu a kapitál. - Jako příklad lze uvést trh práce nebo trh výrobních faktorů. o Finanční trh - Někdy je označován také jako trh s cennými papíry. - Na straně nabídky a poptávky jsou různé ekonomické subjekty, které buď cenné papíry vlastní (nabízí), anebo o tyto instrumenty mají zájem a tvoří po nich poptávku. Ve své práci se dále zaměřím na trh statků a služeb. 1.2 Konkurence Konkurence je důležitá, tvoří základní prvek fungování trhu. Tento pojem má ve skutečnosti několik výrazů, nejčastěji lze konkurenci vyjádřit jako soutěžení, soupeření či hospodářskou soutěž na trhu. 10

Na trhu se však často vyskytují i jiné subjekty, které jsou danému podniku podobné ať již jen nabízením podobného produktu či vnitřně. (Zamazalová, 2010, str. 110) Ke konkurenci patří všechny aktuální a potenciální nabídky i náhražky rivalů a představuje to, co by mohl kupující brát v úvahu. (Kotler, 2007, str. 64) Konkurenci spolu s dalšími faktory, jako jsou dodavatelé, zákazníci, spotřebitelé či distribuční články, lze zařadit do mikroprostředí firmy. Toto prostředí se týká skutečností, které může každá firma ovlivňovat, protože se snaží být lepší než ostatní firmy. Druhým typem prostředí je makroprostředí, kam patří nejen sociální, ekonomické, technické, politické a právní faktory, ale také třeba i faktory životního prostředí. Toto prostředí je však pro firmy méně ovlivnitelné. Pojem konkurence lze také rozdělit z několika hledisek. Z ekonomického hlediska například na straně nabídky na konkurenci dokonalou a nedokonalou. o Dokonalá konkurence - Dokonalá konkurence nastává, pokud všichni výrobci nabízejí homogenní produkci a cena této produkce se určuje na trhu podle střetu nabídky s poptávkou. o Nedokonalá konkurence - Tento typ konkurence lze označit za nedokonalý trh, výrobci zde nabízejí odlišné zboží, cena je jiná a u některých typů nedokonalé konkurence existují i překážky vstupu a výstupu na trh. Druhy nedokonalé konkurence: Čistý monopol - Monopol je opak dokonalé konkurence. Na trhu vystupuje jedna velká firma, která nabízí svůj jedinečný výrobek a ovládá trh velikostí své tržní síly. Jako příklad monopolu lze uvést kabelovou společnost. Monopolistická konkurence - Tato konkurence obsahuje prvky dokonalé konkurence a prvky monopolu. Na trhu se nachází více menších firem a jejich produkt je diferencovaný, avšak výrobky jsou si velmi blízkými substituty. 11

Oligopol - Oligopol se svým charakterem podobá monopolu. Nachází se zde mnoho výrobců, ale málo firem patří mezi ty větší. Výrobky mohou být diferencované, ale i homogenní. 1.3 Význam konkurence Důležitým základním předpokladem je, že se každá firma snaží uspokojit potřeby a přání spotřebitelů, a tedy maximalizovat své zisky. Proto stoupá význam sledování konkurence. Výzkum je zaměřený především na srovnání vlastních výrobků s ostatními výrobky, které jsou poskytovány konkurenty. Porovnává se nabídka produktů, náklady na výrobu, dále jejich prodejní cena, distribuce a marketingová komunikace. Tímto postupem může firma zjistit své výhody a nevýhody, případně změnit svoji strategii a získat lepší pozici než konkurence. Informace o konkurenci jsou pro racionálně jednajícího podnikatele důležité. Na jejich základě může srovnat svoji konkurenční pozici s pozicí svých konkurentů, posuzovat konkurenční schopnosti, a tím své šance a rizika v tržním procesu. (Zamazalová, 2010, str. 59) Nejbezprostřednějším konkurentem podniku je ten, který se mu nejvíce podobá: takový konkurent bude prodávat stejnému cílovému trhu a bude používat stejný marketingový mix. Podniky musí sledovat i vzdálenější konkurenty, kteří jsou potenciálně nebezpečnější. (Kotler, 2006, str. 103) Pokud chce být firma úspěšná, tak by měla vědět, kdo je jejím konkurentem, jaké produkty nabízí, jakou má strategii, cíle, ale také jeho silné a slabé stránky. Velkou chybou může být opomenutí vstupu nových potenciálních konkurentů. Jednotlivé firmy by měly brát v úvahu současnou, ale i budoucí konkurenci a sledovat její vývoj trhu. Porovnání chování jednotlivých konkurentů je však důležitým prvkem v rozhodovacím procesu podniku. Podnikatel musí svůj trh a své konkurenty dobře znát, chce-li na něm dosáhnout konkurenční výhody. (Zamazalová, 2010, str. 59) 12

1.4 Analýza konkurence Každá firma by měla zjistit a následně zhodnotit své postavení na současném trhu. Nejprve musí identifikovat své současné i potenciální konkurenty a získat o nich potřebné informace, které zjistí pomocí analýzy konkurence. Důležitým základním předpokladem je, že se každá firma snaží maximalizovat své zisky. Analýza konkurence zahrnuje analýzu všech informací o konkurenčním podniku, které jsou důležité pro vlastní rozhodování v rámci strategického plánování. (Zamazalová, 2010, str. 55) Výzkum konkurence ale není jednoduchý, protože konkurenti nejsou kooperativní a neradi sdělují své informace. (Zamazalová, 2010) Jakmile společnost identifikuje své hlavní konkurenty a jejich strategie, musí se zeptat: Co každý z konkurentů na trhu hledá? Co je motivem chování každého z konkurentů? Cíle konkurentů jsou závislé na mnoha faktorech, včetně velikosti, historie, současného vedení a finanční situace. (Kotler, 2007, str. 385) Zamazalová ve své publikaci uvádí v souvislosti s konkurencí pojem Competitive Intelligence, neboli vědomosti o konkurenci. Je to interdisciplinární obor, který obsahuje shromážděné a vyhodnocené informace sloužící k vysvětlení, prognóze a ovlivnění akcí a reakcí konkurence. Součástí vědomosti o konkurenci je i účetnictví konkurenta. (Zamazalová, 2010) Výstupem analýzy konkurence je profil potenciálních konkurentů, který obsahuje důležité informace o jejich cílech, současných pozicích, strategiích aj. (Zamazalová, 2010) Konkurenční analýza většinou sestává ze 4 částí a zahrnuje analýzu budoucích cílů, současné strategie, mínění a schopnosti konkurentů. (Zamazalová, 2010, str. 56) 13

zdroj: Zamazalová, 2010, str. 56 Obr. č. 1 Elementy analýzy konkurence Všechny poznatky, které nám přinese výzkum konkurence, se stávají důvěrnými informacemi, jež podniku slouží k formulování konkurenčních strategií. Každý podnik by si měl, než se pustí do boje s konkurencí, určit svou konkurenční strategii. Touto strategií se rozumí dlouhodobá koncepce činnosti podniku, jejímž smyslem je promyšleně a účelně rozvrhnout zdroje podniku tak, aby mohly být splněny dva základní cíle, spokojenost zákazníka a dosažení výhody v konkurenčním boji. (Zamazalová, 2010, str. 64, 65) 1.5 Zdroje získávání informací Existují dva způsoby, jak získávat potřebné informace. Jedním z nich je jejich získávání z primárních zdrojů, druhým ze sekundárních zdrojů. 1.5.1 Primární zdroje informací Informace jsou zjišťovány nově pomocí výzkumu přímo v terénu. K těmto zdrojům dat se přistupuje, pokud údaje ze sekundárních zdrojů nestačí, anebo nejsou dostupné. Pro získání informací se používají různé metody, jako je pozorování, experiment a dotazování. Pomocí průzkumu v terénu se čerpají informace například o chování zákazníka. Mezi nevýhody primárního způsobu zjišťování dat patří finanční a časová náročnost, proto si ne každá firma může tento průzkum dovolit. 14

1.5.2 Sekundární zdroje informací Sekundární zdroje jsou data, která byla již dříve získána za jiným účelem a jsou volně dostupná. Výhodou je úspora nákladů, rychlost a jednoduchost jejich získání. Další možnou výhodou je i možnost následující aktualizace dat. Mezi sekundární zdroje patří: - archivy a bibliotéky, - databanky, - Internet. Sekundární zdroje lze ještě rozdělit na interní a externí. Interní zdroje Interní data jsou získávána uvnitř podniku a jsou pro podnik běžně známá. Většina informací je v elektronické podobě. Mezi interní informace patří finanční údaje o firmě, technické údaje, výrobní kapacity nebo obchodní informace, což jsou například údaje o zákaznících apod. Mezi výhody patří nízké náklady na získání informací, snadná dostupnost a dále třeba také aktuálnost. Externí zdroje Externí data jsou získána z jiných než vlastních zdrojů informací. Výhodami jsou rychlost a nízké náklady na zjištění těchto dat. Mezi externí zdroje patří internet, informace ze statistických úřadů, výstavy a veletrhy, noviny, vyhlášky, nařízení aj. Externí sekundární data přinášejí například údaje o vývoji ekonomiky, o měnovém kurzu, nových technologiích apod. 15

2. Konkurenční prostředí firmy V této kapitole bude popsána SWOT analýza, která je součástí situační analýzy, a model BCG, který slouží ke stanovení produktového portfolia společnosti. V praktické části budou SWOT analýza i model GE provedeny na příkladu vybrané společnosti. 2.1 SWOT analýza SWOT analýza slouží k základní identifikaci současného stavu podniku sumarizuje základní faktory působící na efektivnost marketingových aktivit a ovlivňující dosažení vytyčených cílů. (Horáková, 2004, str. 46) SWOT analýza je součástí marketingového plánu, který slouží ke zjištění a ověření marketingové strategie. (Zamazalová, 2010) Výraz swot má původ z angličtiny a jednotlivá písmena označují: S strengths W weaknesses O opportunities T threats Tato analýza ukazuje výstup vnitřního a vnějšího prostředí, používá se ke zjištění silných (strengths) a slabých stránek podniku (weaknesses), dále vyjadřuje vnější příležitosti (opportunities) a hrozby (threats) vnějšího okolí. Silnou stránkou (předností) jsou například: - kvalitní výrobky, - tradice značky, - vysoká úroveň výzkumu a vývoje, - nízké výrobní náklady, - dobrá finanční situace, - pružná organizační struktura, - kvalifikovaná pracovní síla, - kvalitní marketingový management, - příznivé dopravní spojení, 16

- vysoká úroveň marketingové komunikace, - řádně vyškolený prodejní personál, - dobře zajištěný a fungující servis apod. (Strategický marketing, Horáková, str. 43) Slabou stránkou (kritickým místem) může být například: - příliš dlouhá doba potřebná pro výzkum a vývoj, - konzervativní přístup k inovačnímu procesu, - nekvalitní výrobky, - zastaralý strojní park, - omezené výrobní kapacity, - vysoká zadluženost, - absence motivace v systému odměňování, - nedostatečná úroveň informačního systému, - nízký prodejní obrat, - podnik je nováčkem na zavedeném trhu, - velká vzdálenost trhu, - špatná pověst podniku, - velmi obtížná diferenciace od konkurenčních výrobků, - chybná propagační kampaň (není nápaditá ani podnětná), - nízká marketingová síla podniku apod. (Horáková, 2004, str. 43) Zatímco pro jeden podnik mohou být některé stránky silné, u druhého je možné ty samé vlastnosti označit za slabé. To znamená, že tyto uvedené silné a slabé stránky jsou individuální pro každý podnik. Je důležité využívat, nebo i zlepšit podporu podnikových silných stránek a případná kritická místa (nedostatky) snižovat a odstraňovat. Příležitostí je například: - neexistence domácí nebo zahraniční konkurence, - zrušení ochranářských opatření pro určité výrobky, - snadný vstup na nové trhy, - moderní trendy v technologiích země, - nově využitelné možnosti na mezinárodních trzích, 17

- růst využitelných možností na mezinárodních trzích apod. (Horáková, 2004, str. 44) Ohrožením je například: - volný příchod zahraniční konkurence na domácí trhy, - silné postavení klíčových konkurentů a zákazníků, - slabé a zhoršující se konkurenční postavení podniku, - neschopnost konkurovat na trzích, - nepříznivé legislativní normy apod. (Horáková, 2004, str. 45) Zjištění a hodnocení příležitostí a ohrožení vnějšího prostředí je pro každý podnik obtížné. Vnější prostředí je totiž pro podnik těžko ovlivnitelné a souvisí s konkurencí. 2.1.1 Reálné provedení SWOT analýzy Nestačí jen konstatovat, jaké má podnik silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby trhu. Je nutné SWOT analýzu provádět v určitých intervalech, protože se například situace na trhu mění nebo podnik provádí změnu výrobních technologií apod. Vlastní provedení SWOT analýzy ale není vždy snadné a bezproblémové. Může se stát, že zodpovědná osoba nemá dostatek znalostí a zkušeností a výsledek analýzy bude pouze seznam nejasností. Proto by ji měl v podniku provádět odpovědný manažer. Tato analýza má tři fáze postupu: - sběr informací, - určení priorit řešení problémů a alternativ jejich řešení, - shrnutí situace a doporučení změn. (Zamazalová, 2010, str. 17) Výsledky provedené analýzy představují podklady pro syntézu směřující k určení zdrojů konkurenční výhody a vymezení konkurenční pozice firmy jako východiska pro stanovení jejich cílů a strategií. (Zamazalová, 2010, str. 17) Pro zjištění slabých a silných stránek lze využít tabulky, ve kterých se v jedné části nacházejí vybrané hodnocené faktory, v další je uvedeno hodnocení těchto 18

jednotlivých faktorů. Stupnice hodnocení mohou být vyjádřeny číselně nebo slovně, například ve 3 stupních dobrý, průměrný, špatný. Tab. č. 1 Hodnotící tabulka silných a slabých stránek (číselné hodnocení) Hodnocené faktory Marketing - pověst podniku - tržní podíl - kvalita služeb.. Výroba - výrobní kapacity.. Finance - ziskovost.. Zdroj: Horáková, 2003, str. 43 1 (velmi dobrý) 2 (dobrý) Posouzení stavu 3 (průměr) 4 (špatný) 5 (velmi špatný) Tab. č. 2 Hodnotící tabulka silných a slabých stránek (slovní hodnocení) Hodnocené faktory výrobní kapacity kvalita výrobku efektivnost reklamy dostupnost kapitálu distribuční náklady... Zdroj: Horáková, 2003, str. 49 Posouzení stavu dobrý průměrný špatný K hodnocení příležitostí a hrozeb trhu lze použít matice, které jsou pro jednotlivé firmy odlišné. V matici marketingových příležitostí se zobrazuje pravděpodobnost úspěchu a míra přitažlivosti. Výsledkem této matice jsou pro firmu nejlepší příležitosti. 19

závažnosti nízká vysoká přitažlivost nízká vysoká pravděpodobnost úspěchu vysoká nízká výborné příležitosti nevýznamné příležitosti zdroj: Horáková, 2003, str. 51 Obr. č. 2 Matice příležitostí V levém horním rohu jsou umístěny výborné příležitosti. Naopak nejméně vhodné příležitosti jsou vpravo dole. Dále pravý horní roh ukazuje těžko realizovatelné příležitosti a levý dolní roh ukazuje málo atraktivní příležitosti. Druhou maticí je matice ohrožení, která zobrazuje na horizontální ose pravděpodobnost výskytu ohrožení a na vertikální ose jeho míru. pravděpodobnost výskytu vysoká nízká výrazné hrozby málo závažná ohrožení zdroj: Horáková, 2003, str. 51 Obr. č. 3 Matice ohrožení Vlevo nahoře jsou zobrazeny největší možné hrozby a naopak v pravém dolním kvadrantu jsou umístěny hrozby minimální. V ostatních kvadrantech se nacházejí hrozby, které nejsou pro podnik tolik závažné, ale nelze je opomenout nebo případně podcenit. 20

2.2 Model BCG Model BCG neboli bostonská matice byl vyvinut firmou Boston Consulting Group a používá se k plánování portfolia produktů v podniku. Bostonská konzultační skupina založila model na myšlence, že výše hotových peněžních prostředků vytvořených jednotlivými SPJ je těsně spojena s tempem růstu trhu a s relativním tržním podílem. Tyto dva faktory považuje skupina za faktory strategické úspěšnosti. (Horáková, str. 120) Před realizací tohoto modelu je potřeba rozdělit podnik do jednotlivých podnikatelských jednotek SPJ (jsou označovány i anglickou zkratkou SBU strategic business units). V jedné matici se porovnávají jednotlivé SPJ podle růstu trhu a podle pozice na trhu. Procentní tempo růstu trhu (atraktivnost produktů podnikatelské jednotky) je umístěno na vertikální ose. Relativní tržní podíl (postavení strategické jednotky) je znázorněn na horizontální ose. Strategické jednotky lze rozlišit podle jejich významnosti na hvězdy, otazníky, dojné krávy a hladové psy. Zdroj: http://www.strateg.cz/strategicka_analyza.html Obr. č. 4 Matice BCG 21

Dojné krávy mají vysoký podíl trhu, ale rostou pomalu. Tyto strategické jednotky jsou úspěšné a nepotřebují žádné velké investice, pro podnik jsou základem zisku. Hvězdy jsou strategické jednotky, které mají vysoké tempo růstu a velký podíl na trhu. Nevýhodou jsou velké investice, které slouží k udržení dobré pozice na trhu. Hladoví psi mají nízký podíl na trhu, který roste velmi pomalu. Nepřináší žádný velký zisk, proto podnik zvažuje poskytování těchto produktů. Otazníky jsou charakterizovány nízkým podílem na trhu a vysokým tempem růstu. Tyto strategické jednotky mohou být v budoucnosti ziskové, ale i ztrátové. Je třeba je rozdělit a případně podpořit ty, které mohou být v budoucnosti nadějné. Po rozdělení jednotlivých podnikových strategických jednotek se musí každý podnik rozhodnout pro jednu ze čtyř strategií (podle kvadrantů matice). První možností je financování, a tím zvýšení tržního podílu, nebo pouze udržení současného podílu. Další možností je snížení množství finančních prostředků a získání menšího tržního podílu jednotky. Poslední možností je odstranění jednotky nebo více jednotek a následné opuštění trhu. 2.2.1 Výhody a nevýhody modelu BCG Mezi výhody patří: - odhad postavení jednotlivých strategických jednotek a celkové situace firmy, - uvažování o vhodných strategiích k podpoře strategických jednotek, - vysvětlení vzájemných souvislostí v rámci tržního podílu, růstu trhu a peněžních prostředků, - možnost předvídat budoucí vývoj produktů které z nich přinesou podniku finanční prostředky a naopak kam bude potřeba finanční prostředky vložit. (Horáková, 2010) Mezi nevýhody patří: - obtížné definování strategických podnikatelských jednotek, - někdy náročné získávání informací, 22

nízká atraktivita trhu střední vysoká - skutečnost, že je matici nutné obměňovat, protože tržní pozice strategických jednotek se mění podle životního cyklu každé jednotky nebo v případě zavádění nových produktů. 2.3 Model GE Horáková ve své publikaci uvádí, že model BCG poskytuje pouze zjednodušený pohled, porovnává tempo růstu trhu a relativní tržní podíl. Ale existují další elementy, které ovlivňují úspěšnost podniku na trhu a které model BCG nezvažuje. (Horáková, 2010) Matice GE, označovaná někdy také jako McKinsey matice, je portfoliový model vyvinutý společností General Electric, který lépe vysvětluje postavení jednotlivých podnikových strategických jednotek (SBU). V modelu obsahujícím devět polí se porovnávají tři stupně atraktivnosti trhu a konkurenčního postavení. Atraktivnost trhu a konkurenční postavení podniku nejsou chápány jako jednorozměrné dimenze. Skládají se z řady prvků, představují komplex podstatných faktorů nezbytných pro zařazení SPJ na příslušné místo ve výrobkovém portfoliu podniku (znamenají vícenásobné měření a v rámci dimenze). Postavení SPJ vysvětlují důkladněji a komplexněji než matice BCG. (Horáková, 2010, str. 126) 2 3 9 1 8 6 7 4 5 Obr. č. 5 Matice GE silné střední slabé konkurenční postavení 23

Jak lze vidět na obrázku, matice je rozdělena podle hodnocení do tří důležitých částí, které jsou vyznačeny zelenou, žlutou a červenou barvou. Pole 1, 2, 3 jsou označená zelenou barvou, která značí silné konkurenční postavení a velkou atraktivnost trhu. Z tohoto důvodu je vhodné do jednotek v uvedených polích investovat. Prostřední pole 7, 8, 9, umístěná na diagonále, mají žlutou barvu a představují průměrné postavení jednotek. V uvedených bodech se investice omezují nebo jsou pouze krátkodobé. Pole 4, 5, 6 mají červenou barvu, protože zde umístěné jednotky mají slabé konkurenční postavení a investice jsou nevýhodné a rizikové. Podnik se rozhoduje o ukončení činnosti strategických jednotek v těchto polích umístěných. 2.3.1 Praktické provedení modelu Příprava matice spočívá ve stanovení jednotlivých faktorů atraktivnosti trhu a konkurenčního postavení na trhu. Jednotlivé faktory mohou být upraveny podle strategických jednotek nebo tržních podmínek. Atraktivnost trhu může zahrnovat faktory jako například velikost trhu, růst trhu, ziskovost oboru, cenové strategie apod. Konkurenční postavení mohou představovat faktory, jako je relativní tržní podíl, výrobní kapacita, distribuce a marketingová komunikace, postavení podnikových strategických jednotek aj. K praktickému porovnání obou dimenzí je vhodné vytvořit tabulky s jednotlivými faktory. V jednom sloupečku se nacházejí váhy významnosti faktoru, jejich celkový součet se musí rovnat jedné. Další sloupek obsahuje bodové hodnocení, například známky jedna až pět, přičemž jednička představuje slabou závislost a pětka silnou závislost. Poté se vynásobí jednotlivé váhy a známky a vytvoří se jejich celkové součty. Výsledky z tabulek jsou základem pro vytvoření modelu a umístění jednotlivých strategických jednotek v matici. 24

3 Hodnocení tržní výkonnosti podniku Hodnocení výkonnosti podniku je důležité z důvodu včasné možnosti ovlivnění budoucí strategie podniku. Horáková ve své publikaci Strategický marketing rozděluje ukazatele podle míry na interní míru podnikové výkonnosti a externí míru tržní výkonnosti. Mezi interní míru podnikové výkonnosti patří finanční kritéria, jako jsou tržby z prodejů, režijní náklady, zisk nebo marketingové výdaje. Tyto interní údaje jsou ale nedostačující a nezobrazují celkovou výkonnost, proto je ještě nutný vnější pohled. V externí míře tržní výkonnosti můžeme najít tržní podíl, tržní růst, spokojenost zákazníků apod. (Horáková, 2003) Základem je získání a udržení si stálých zákazníků, protože neustálé hledání a získávání nových zákazníků je pro podnik nákladnější než péče o stálé zákazníky. Spokojení zákazníci se rádi vracejí a opakují svou poptávku. 3.1 Vybrané ukazatele z finanční analýzy Hlavním účelem finanční analýzy je zhodnocení situace podniku, neboli jejího finančního zdraví. Toto zkoumání ale neslouží jen ke zjištění finančního řízení, na firmu se dále pohlíží jako na celek a získané údaje se dokonce využívají např. při provedení SWOT analýzy nebo k porovnání s konkurencí. Finanční analýza hodnotí minulou, současnou, ale i budoucí situaci podniku z důvodu posouzení potenciálního strategického rozvoje firmy. Finanční analýza představuje systematický rozbor získaných dat, která jsou obsažena především v účetních výkazech. (Růčková, 2010, str. 9) K finanční analýze jsou potřebné kvalitní a komplexní informace. Využívají se účetní výkazy, jako je rozvaha, výkaz zisku a ztrát či cash flow, případně další informace, které lze získat z výročních zpráv společnosti. 25

Ukazatele finanční analýzy se dělí na ukazatele: - aktivity, - likvidity, - rentability, - zadluženosti aj. Ve své práci jsem se zaměřila pouze na ukazatele rentability. 3.1.1 Ukazatele rentability Ukazatele rentability neboli výnosnosti měří, jak podnik dosahuje zisku v případě využití investovaných zdrojů. Tyto informace jsou důležité pro akcionáře a případné budoucí investory. K výpočtům se používají údaje především z výkazu zisků a ztrát (ale i z rozvahy), nejvíce se porovnává dosažený zisk s ostatními zdroji podniku. Počítá se buď se ziskem před zdaněním a odečtením úroků (EBIT), nebo se ziskem po zdanění, tedy čistým ziskem (EAT). Rentabilita celkového vloženého kapitálu (používá se zkratka ROA): Odráží celkovou výnosnost kapitálu bez ohledu na to, z jakých zdrojů byly podnikatelské činnosti financovány. Ukazatel hodnotí výnosnost celkového vloženého kapitálu a je použitelný pro měření souhrnné efektivnosti. (Růčková, 2010, str. 52) ROA = zisk před zdaněním a úroky / celkový vložený kapitál Rentabilita vlastního kapitálu ROE vyjadřuje, jaký má firma zisk z vloženého kapitálu. Je to velmi důležitý ukazatel zejména pro akcionáře, společníky a jiné investory. Hodnota tohoto ukazatele by pro investory měla být vyšší než úroková míra vložených cenných papírů. ROE = čistý zisk / vlastní kapitál Rentabilita tržeb ROS ukazuje, zda podnik dosahuje dostatečného zisku při určité úrovni tržeb. Obecně lze říci, že výnosnost tržeb vyjadřuje, kolik ziskových 26

korun připadá na jednu korunu tržeb. Tento ukazatel se také někdy používá ke zjištění ziskové marže. ROS = zisk / tržby Ukazatel ziskové marže PMOS, neboli ukazatel ziskového rozpětí, je podobný rentabilitě tržeb, ale k výpočtu se používá čistý zisk. Výsledek ukazuje, jaký je čistý zisk na korunu obratu. PMOS = čistý zisk / tržby Rentabilita nákladů ROC je doplňující ukazatel, který porovnává celkové odhadnuté náklady s tržbami podniku. Obecně platí, že čím nižší je hodnota tohoto ukazatele, tím lepších výsledků hospodaření podnik dosahuje, neboť 1 Kč tržeb dokázal vytvořit s menšími náklady. (Růčková, 2010, str. 56) Rentabilita nákladů = 1- zisk / tržby 27

4. Charakteristika společnosti Ke zkoumání jsem si vybrala společnost Carborundum Electrite, a. s., která má ve svém oboru více než stoletou zkušenost. V první podkapitole ji blíže představím, dále popíšu její historii, přiblížím výrobní sortiment společnosti a organizační strukturu. 4.1 Profil společnosti Carborundum Electrite je akciová společnost, která má sídlo v Benátkách nad Jizerou. Vznikla zápisem do obchodního rejstříku dne 4. 5. 1992 na dobu neurčitou. Její základní kapitál je rozdělen na kmenové akcie v listinné podobě. Jediným akcionářem se stala společnost Isaria Shelf, s. r. o. Mezi předmět podnikání patří zejména: - vývoj a výroba brousících prostředků a žáruvzdorných materiálů, nástrojů na obráběcí stroje, nářadí, měřidel a brousících prostředků pro obráběcí stroje, - výzkum, vývoj a výroba prostředků technologie broušení, včetně jednoúčelových strojů a přístrojů, maltovin, směsí a výrobků z velmi tvrdých materiálů, - koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje, vlastní prodej aj. (interní materiály společnosti) Společnost Carborundum Electrite, a. s. je nejstarším evropským výrobcem brusných nástrojů z umělého korundu a SiC. Výhradní prodejní organizací skupiny Tyrolit pro východní Evropu je komanditní společnost Tyrolit CEE. Komplementářem společnosti Tyrolit CEE k. s. s podílem 99,99% hlasovacích práv je Carborundum Electrite a.s. Obě společnosti patří do skupiny Tyrolit (Swarovski Group), která je předním výrobcem brusných, řezacích, pilových a vrtacích nástrojů. (www.tyrolit.cz) Podnik se řadí mezi spolehlivé dodavatele a výrobce širokého sortimentu brusiva a poskytovatele kvalitních služeb. Dalšími výhodami společnosti je široká distribuční síť po celé Evropě a výroba produktů speciálních rozměrů, tvarů i kvalit. (carborundum.cz) 28

Cílem společnosti je vybrat nejlepší nástroje a stroje na světě. Klíčovým faktorem úspěchu společnosti je neustálý vývoj nových technologií v souladu s potřebami zákazníků, uživatelů a s požadavky trhu a životního prostředí. Obě společnosti mají v současné době v průměru 300 zaměstnanců. 4.2 Historie společnosti Tato společnost má již více než sto deset let zkušeností v oboru. Níže jsou vypsány nejdůležitější události týkající se jejího vývoje. 1891 - patentování vynálezu výroby KARBORUNDUM (karbid křemíku) Američanem Achesonem, koupení patentu pro Evropu Vilémem Kauffmanem 1893 - založení firmy CARBORUNDUM-WERKE v Benátkách nad Jizerou 1897 - vyrobení prvního umělého korundu ELECTRITE 1922 - přeložení sídla z Vídně do Nových Benátek 1926 - zahájení výroby v Drážďanech a v Düsseldorfu v Německu 1929 - modernizace výpalu brusných nástrojů od vytápění uhlím na vytápění generátorovým plynem 1936 - registrace ochranné známky 1958 - včlenění společnosti Rekord Kolín a závodu v Kunštátě na Moravě 1990 - delimitace těchto dvou společností 1992 - vznik akciové společnosti CARBORUNDUM ELECTRITE 1996 - dokončení certifikace systému jakosti podle ISO 9002 2000 - rozšíření certifikátu na ISO 9001 2002 - rozšíření certifikátu na ISO 14001 2005 - společnost se stala součástí skupiny TYROLIT (Swarovski Group) 2006 - založení TYROLIT CEE, k. s. jako výhradní prodejní organizace pro značku Carborundum a zastoupení Tyrolit skupiny pro střední a východní Evropu (carborundum.cz) 29

4.3 Výrobní sortiment Hlavním cíle společnosti v této oblasti je trvale zvyšovat úroveň kvality výstupů. V některých případech mohou být vybrané skladové položky upraveny na rozměry požadované zákazníkem. Společnost nabízí široký sortiment kvalitních výrobků, které jsou níže rozděleny do jednotlivých skupin. Výrobky: Kotouče s keramickou vazbou Vyrábí se široký sortiment produktů s různými rozměry a tvary (ploché, zkosené, válcové), jejich rozsah použití je veliký. Zdroj: http://carborundum.cz/?p=produkty Obr. č. 6 Keramické kotouče Řezací, flex a lamelové kotouče Tyto kotouče se vyrábí v různých průměrech pro úhlové brusky a frikční pily. Používají se k řezání, rozbrušování, drážkování a broušení různých materiálů. Zdroj: http://carborundum.cz/?p=produkty Obr. č. 7 Řezací, flex a lamelové kotouče Výrobky s pryskyřičným pojivem Zahrnují široký sortiment hrubovacích a brousicích kotoučů s různými rozměry. Zdroj: http://carborundum.cz/?p=produkty Obr. č. 8 Kotouče s pryskyřičným pojivem 30

Gumou pojené výrobky Kotouče jsou vyrobeny na bázi kaučuku, mohou být elastické, brousicí či podávací. Výrobky mají opět různé rozměry a tvary (například ploché, hrncovité aj.). Výhodou je jejich lešticí schopnost. Zdroj: http://carborundum.cz/?p=produkty Obr. č. 9 Gumou pojené výrobky Ostatní výrobky Mezi ostatní výrobky patří brousicí tělíska na stopce, která se používají k broušení obtížně dostupných míst a otvorů. Dále sem lze zařadit segmenty, kameny, pilníky a brusné papíry, které se využívají pro ruční broušení. (carborudnum.cz, interní materiály společnosti) Zdroj: http://carborundum.cz/?p=produkty Obr. č. 10 Brousící tělíska na stopce Zdroj: http://carborundum.cz/?p=produkty Obr. č. 11 Kameny, pilníky Zdroj: http://carborundum.cz/?p=produkty Obr. č. 12 Brusné papíry 31

4. 4 Organizační struktura společnosti Společnost Carborundum Electrite a. s. organizační struktura od roku 2014 Zdroj: interní materiály společnosti Obr. č. 13 Organizační struktura Carborundum Electrite a.s. 1 Společnost Tyrolit CEE k. s. organizační struktura od roku 2014 Zdroj: interní materiály společnosti Obr. č. 14 Organizační struktura Tyrolit CEE k. s. 1 Barevně označená oddělení jsou sdílená oběma společnostmi. 32

5. Konkurenční prostředí firmy Společnost obchoduje na trzích ve střední, východní a západní Evropě. Většinu svých obchodů směřuje na trh ve střední a východní Evropě, z toho důvodu jsem se dále zaměřila pouze na tyto trhy. 5.1 Provedení SWOT analýzy V této kapitole je uvedená SWOT analýza, kterou jsem vytvořila na základě konzultace s odborným zaměstnancem společnosti. 5.1.1 Silné a slabé stránky společnosti Zde budou uvedeny přednosti společnosti, ale také její nedostatky, které by se měla snažit minimalizovat. Ke stanovení silných a slabých stránek společnosti jsem vytvořila tabulky k ohodnocení výrobního sortimentu společnosti, které jsou součástí přílohy. 5.1.1.1 Silné stránky Mezi silné stránky podniku lze zahrnout: - členství ve skupině Tyrolit, - image značek (Carborundum a Tyrolit), - stabilní kvalitu výrobků, - široký sortiment výrobků, - výzkum a vývoj výrobního sortimentu, - distribuční síť, - odborný servis, - poskytování servisních služeb, - kontakty s výrobci strojů (OEM business), - certifikaci kvality. Členství ve skupině Tyrolit Společnost Carborundum Electrite je součástí nadnárodní skupiny Tyrolit Group, která je lídrem na trhu brusných nástrojů zejména ve východní Evropě. 33

Toto členství přináší pro společnost několik výhod. První pozitivum je velké povědomí o existenci značek výrobků Carborundum a Tyrolit. Druhou hlavní výhodou je zajišťování výzkumu a vývoje výrobního sortimentu, které se provádí v mateřské společnosti v Rakousku. Dalšími pozitivy jsou lepší distribuční síť a schopnost většího logistického dodavatelského servisu zákazníkům v oblasti střední a východní Evropy. Stabilní kvalita a široký sortiment výrobků Celý výrobní sortiment dosahuje stabilní kvality, která je získána na základě využívání kvalitních materiálů při výrobě a dodržování stanovených standardů. Společnost vyrábí široký sortiment produktů s různými rozměry a tvary, případně mohou být výrobky upraveny podle požadavků zákazníků. Certifikáty kvality Podnik vlastní osvědčení certifikátu kvality ISO 14001 a ISO 9001, která zaručují stabilní a vysoké řízení kvality. Certifikace jsou mezinárodně platné normy vydávané příslušnými instituty. Certifikát ISO 9001 se vztahuje na oblast řízení kvality, certifikát ISO 14001 na oblast životního prostředí. Kontakty s výrobci strojů OEM business (Original Equipment Manufacturer) Skupina Tyrolit aktivně spolupracuje s výrobci obráběcích strojů a poskytuje jim technicko-aplikační servis. Velkou výhodou pro společnost je, že celá řada nově nakoupených strojů je vybavena výrobky (nástroji) Tyrolit technologie, a proto konečný uživatel stroje pravidelně nakupuje výrobky dodávané spolu s ním. 5.1.1.2 Slabé stránky Mezi slabé stránky podniku lze zahrnout: - vyšší ceny výrobků, - dlouhé dodací podmínky, - pomalé vytvoření nabídky. 34

Vyšší ceny výrobků Vyšší ceny výrobků jsou způsobeny většími náklady na nákup kvalitního výrobního materiálu, investicemi do výzkumu a vývoje výrobků a do aplikačního servisu poskytovaného zákazníkům. Dlouhé dodací podmínky V porovnání s konkurencí jsou dodací podmínky delší. Bohužel některé dodací lhůty přesahují standardní dobu (6-8 týdnů) v závislosti na typu produktu. Tento faktor je ovlivněn i specifickými požadavky zákazníků. Dále zde také hraje velkou roli velikost společnosti a komplexnost procesů, které snižují flexibilitu. Délka vytvoření nabídky Delší doba vytvoření nabídky je způsobena tím, že se společnost snaží najít a poskytnout to nejlepší řešení pro každého zákazníka. V této době dochází k vyjasnění a porozumění technologických požadavků zákazníků a některé procesy proto mohou trvat nad rámec standardní doby. 5.1.2 Příležitosti a hrozby trhu pro společnost Zde budou uvedeny možné příležitosti a hrozby vnějšího prostředí trhu. Příležitosti by měla společnost uchopit a snažit se je zrealizovat, naopak hrozbám by se měla snažit vyhnout. 5.1.2.1 Příležitosti Mezi tržní příležitosti společnosti lze zařadit: - růst trhu, - nižší lokální konkurence, - investice do nových strojů, - příliv nových investic a nové výrobní závody ve východní Evropě. Růst trhu Velkou příležitostí je dobrý růst trhu, a to zejména automobilového. Společnost dodává brusné nástroje, které se využívají k obrábění komponentů vozidel, jako jsou motory, převodovky a podvozky. 35

Nižší lokální konkurence Snížení místní konkurence a odchod současných soutěžitelů z trhu slibuje další výhodné příležitosti, protože společnost může získat větší podíl na trhu a nové obchodní partnery. Investice do nových strojů Příležitostí je i investování do nových strojů, které jsou součástí OEM business. Řada společností nakupuje nové výrobní technologie (stroje) na obrábění, a to je velká možnost, jak nabídnout produkty společnosti a rozšířit spolupráci s výrobci strojů. Příliv nových investic a nové výrobní závody ve východní Evropě Příznivou situací je získávání nových investic a následného ekonomického prospěchu. Jako příklad lze uvést zakládání nových výrobních závodů v oblasti východní Evropy z důvodů levnější pracovní síly zde a jednoduššího obchodování v Evropské Unii. 5.1.2.2 Hrozby Mezi hrozby na trhu lze zařadit: - levnou konkurenci z Číny, - politickou situaci v regionu, - spojení lokálních konkurentů se strategickým partnerem. Levná konkurence z Číny Na současný trh vstupuje stále více konkurentů z Číny, kteří nabízejí výrobky za výrazně nižší ceny. Jejich příliv může znamenat možná rizika spojená se ztrátou současných zákazníků. Politická situace v regionu Pod touto hrozbou si lze představit současný konflikt mezi Ukrajinou a Ruskem, protože budoucí vývoj na těchto trzích není jistý a některé společnosti z Ukrajiny a Ruska patří k současným zákazníkům podniku. 36

Spojení lokálních konkurentů se strategickým partnerem Spojení lokálních konkurentů a silné strategické společnosti by znamenalo silnější nástup konkurence a zvýšení její tržní pozice. 5.2 GE model V této kapitole jsem vytvořila model GE, který se používá ke zjištění pozice jednotlivých strategických jednotek podniku a je v tomto případě vhodnější, protože ukazuje jejich postavení lépe než Bostonská matice. Strategické podnikatelské jednotky představují výrobní sortiment společnosti. Následují doporučení na základě pozice strategických jednotek v grafu. Výrobní sortiment: - keramické kotouče, - řezací, flex a lamelové kotouče, - výrobky s pryskyřičným pojivem, - gumou pojené výrobky. Dále jsem si vytvořila tabulky podle jednotlivých sortimentních skupin, ve kterých jsem porovnala jejich hodnotící kritéria konkurenceschopnosti a atraktivnosti na trhu. Tabulky jsou součástí přílohy. Konkurenční kritéria: - podíl na trhu, - ceny výrobků, - kvalita výrobků, - značka, - distribuční síť a služby. Kritéria atraktivnosti na trhu: - velikost trhu, - konkurenti, - růst trhu, - technologická náročnost. 37

Obr. č. 15 GE matice Z modelu lze vidět, že všechny výrobkové skupiny mají celkem dobré tržní postavení. Ani jedna skupina nemá slabou konkurenční pozici nebo velmi nízkou atraktivitu na trhu. Keramické kotouče, označené červenou bublinou, se umístily ze všech výrobků nejlépe. Mají velkou tržní atraktivitu a vysokou konkurenceschopnost, která je představována velkým podílem na trhu, znalostí značek a poměrně výbornou kvalitou výrobků. Řezací, flex a lamelové kotouče, označené žlutou barvou, mají silné konkurenční postavení, a to i přes nižší podíl na trhu. Střední atraktivita na trhu je dána vyšším počtem konkurentů v oboru a nižší technologickou náročností. Výrobky s pryskyřičným pojivem, označené zelenou barvou, dopadly v porovnání s ostatními nejhůře. Mají střední konkurenční postavení a střední až nízkou atraktivitu na trhu. Toto špatné postavení je dáno vysokou cenou produkce a velkým množstvím konkurentů v oboru. 38

Gumou pojené výrobky, označené modrou barvou, lze označit za průměrné strategické jednotky. Jejich konkurenční postavení a atraktivita na trhu je střední, což je způsobeno průměrnou cenou, kvalitou a závislostí produkce na velikosti trhu. Závěrem lze říci, že nejlepší postavení získaly keramické kotouče a řezací, flex a lamelové kotouče. Tyto strategické jednotky jsou pro podnik přínosné a společnost by měla své investice směřovat do uvedených výrobků. Naopak nejhorší postavení získaly výrobky s pryskyřičným pojivem. Zde by se měl podnik snažit zlepšit jejich postavení. Toho lze dosáhnout snížením nákladů výroby, protože cena je nejdůležitějším faktorem konkurenceschopnosti. Poslední možností je zvažovat úplné ukončení výroby a následný odchod z trhu. 39

6 Hodnotící ukazatelé V této kapitole jsou porovnané hodnotící ukazatele spolu s vybranými konkurenty z oblasti trhu střední a východní Evropy. Jelikož jde o interní data společnosti, z důvodu citlivosti informací nejsou konkurenční společnosti uvedené jmenovitě. K porovnání byly vybrány a označeny následující společnosti: CE Carborundum Electrite K1 konkurent z České republiky K2 konkurent Polsko K3 konkurent Bulharsko K4 konkurent Maďarsko K5 konkurent Rumunsko K6 konkurent Slovinsko 6.1 Porovnání počtu zaměstnanců Jako první ukazatel jsem vybrala porovnání jednotlivých společností podle počtu zaměstnanců. Pro přehlednost jsou data uvedena v následující tabulce a grafu. Obr. č. 16 Graf porovnání počtu zaměstnanců Z grafu i z tabulky lze zjistit, že nejvíce zaměstnanců mají společnosti z Rumunska (K5) a Slovinska (K6). Na třetí pozici je zkoumaná společnost Carborundum Electrite (CE). Naopak na posledním místě se nachází konkurenční společnost z České republiky (K1). 40

Tab. č. 3 Porovnání počtu zaměstnanců Konkurent CE K1 K2 K3 K4 K5 K6 Počet zaměstnanců 288 86 104 210 140 446 421 Zdroj: interní materiály společnosti 6.2 Analýza finančních ukazatelů Pro zkoumání finančních ukazatelů jsem opět zvolila stejné společnosti. Všechny finanční údaje jsou uvedené v Kč a jsou přepočítány měnovým kurzem České Národní Banky k příslušnému období. Tabulka s výpočty je součástí přílohy. 6.2.1 Porovnání zisků a tržeb jednotlivých konkurentů Obr. č. 17 Graf porovnání zisků před zdaněním a po zdanění Z grafu lze vidět, že nejvyšší zisk před zdaněním (EBIT) a po zdanění (EAT) měla zkoumaná společnost Carborundum Electrite (CE), z čehož vyplývá její silné postavení mezi ostatními společnostmi na trhu. Naopak nejnižšího zisku dosáhl konkurenční podnik z České republiky (K1). Obr. č. 18 Graf porovnání tržeb 41

V porovnání tržeb opět obsadila první místo společnost Carborundum Electrite (CE), která měla tržby nejvyšší. Nejnižší naopak držela konkurenční společnost z Bulharska (K3). 6.2.2 Vybrané finanční ukazatele V této kapitole jsou představeny další důležité finanční ukazatele, jako je rentabilita tržeb (ROS) a ukazatel ziskového rozpětí (PMOS), dále také poměrové ukazatele uvedené na jednoho zaměstnance společností. 6.2.2.1 Ukazatele ROS a PMOS Tab. č. 4 Porovnání ukazatelů ROS a PMOS Konkurent CE K1 K2 K3 K4 K5 K6 ROS 0,13 0,01 0,12 0,21 0,04 0,11 0,07 PMOS 0,12 0,01 0,10 0,14 0,03 0,08 0,06 Obr. č. 19 Graf porovnání rentability tržeb a rentability ziskovosti Rentabilita tržeb (ROS) ukazuje, kolik korun zisku připadne na 1 Kč tržeb. Z tabulky a grafu lze zjistit, že nejnižší rentabilitu má konkurent z České republiky (K1), což je dáno nízkými tržbami podniku a výrobní technologií. Nejvyšší rentabilitu má konkurent z Bulharska (K3), protože má nízké výrobní náklady a vyrábí pouze jeden druh výrobků. Společnost Carborundum Electrite (CE) má rentabilitu vyšší než 10%, což je doporučená hodnota. 42

Ukazatel ziskového rozpětí (PMOS) udává v haléřích, jaký je čistý zisk na korunu obratu. Opět má nejnižší hodnotu konkurenční společnost z České republiky (K1), nejvyšší podnik z Bulharska (K3). Společnost Carborundum Electrite (CE) se umístila na druhém místě a má v průměru 12 haléřů zisku na 1 Kč obratu. 6.2.2.2 Ukazatele porovnávané podle počtu zaměstnanců Obr. č. 20 Graf porovnání zisků na zaměstnance EBIT na zaměstnance je podíl zisku (před zdaněním) a počtu zaměstnanců podniku. V porovnání s ostatními konkurenty je na prvním místě opět společnost Carborundum Electrite (CE), což lze z grafu jednoznačně zjistit. Nejnižší zisk na zaměstnance má konkurent z České republiky (K1). Obr. č. 21 Graf porovnání tržeb na zaměstnance Ukazatel tržeb na zaměstnance se vypočítá jako podíl tržeb a počtu zaměstnanců každé firmy. Nejvyšší hodnotu tohoto ukazatele má opět společnost Carborundum 43

Electrite (CE). Konkurenční společnost z Rumunska (K5) obsadila poslední místo v hodnotě tržeb na zaměstnance, což je dáno velkým počtem zaměstnanců. Také společnost z Bulharska (K3) má tržby na zaměstnance opravdu nízké, protože dosahuje nízkých tržeb z prodejů. 44

7. Závěr, návrh opatření Postavení společnosti Carborundum Electrite, a. s. na trhu je velmi dobré a lze proto společnost označit za lídra na trhu brusných a řezacích nástrojů v oblasti střední a východní Evropy. Její výhodné postavení je dáno především dlouholetou zkušeností v oboru a členstvím ve skupině Tyrolit (Swarovski group), která poskytuje lepší distribuční síť pro své zákazníky. Dalším velkým přínosem je spolupráce s výrobci strojů a dodávání výrobků společnosti jako součást strojů (OEM business). Podnik má kvalitní a stabilní výrobu širokého sortimentu produktů, ale jejich ceny jsou vyšší z důvodu vyšších nákladů na výrobu a následný odborný servis. Na základě finančních ukazatelů má společnost dobrou ekonomickou pozici, protože dosahuje kladného zisku. V porovnání s ostatními konkurenty má společnost Carborundum Electrite, a. s. nejvyšší zisky a tržby, což je dáno velkými prodeji ve střední a východní Evropě. Pro společnost je nadále důležité udržet si tuto výbornou tržní pozici a snažit se být ve svém oboru lepší než konkurence. Jako doporučení ke zlepšení současné situace v oblasti výroby je podpora, případně rozšíření výroby keramických kotoučů a řezacích, flex a lamelových kotoučů, které mají nejvyšší podíl na trhu. Dalším návrhem je podpora produkce výrobků s pryskyřičným pojivem a gumou pojených výrobků, protože jejich tržní podíl je malý. Možným řešením je změnit výrobní technologii a snížit náklady, anebo ukončit výrobu těchto produktů. Dalším doporučením může být zlepšení v oblasti marketingových činností. Příkladem je inzerce v odborných obchodních časopisech nebo organizace specializovaných prezentací a ukázka výrobků společnosti. Pro nové zákazníky lze poskytnout jednorázovou výhodnou nabídku, která má sloužit k vyzkoušení produktů, jako příklad lze uvést akci deset plus dva výrobky zdarma. Společnost má velký tržní podíl na trhu v České republice a na Slovensku. Do budoucna by podnik chtěl své prodeje dále zaměřit na oblast střední a východní 45

Evropy a vstoupit na nové trhy v Rusku, Polsku a Rumunsku, kde má v současné době velmi malý tržní podíl. 46

Závěr Cílem práce bylo zanalyzovat konkurenci společnosti Carborundum Electrite, a. s. na trhu brusných výrobků, dalším krokem bylo navržení případných doporučení ke zlepšení pozice. V úvodu byly vysvětleny důležité pojmy, jako je trh a konkurence. Dále byla uvedena SWOT analýza, Bostonská matice, model GE a finanční ukazatele. V praktické části byla provedena hodnocení, která slouží ke stanovení pozice společnosti. Velký význam má SWOT analýza, ve které bylo zanalyzováno vnitřní a vnější prostředí. Následuje hodnocení výrobního sortimentu uvedené v matici GE podle stupně atraktivity a konkurenceschopnosti. Podpůrným aspektem bylo finanční porovnání s vybranými konkurenty v oboru. Z uvedených analýz vyplývá, že tržní postavení společnosti je velmi výhodné a společnost je lídrem na trhu brusných a řezacích nástrojů ve střední a východní Evropě. Možným doporučením je snaha udržet si současnou pozici a podporovat výrobní sortiment, který je pro společnost ziskový. Dalším návrhem je zlepšení marketingových činností v oblasti propagace sortimentu a vstup na nové potenciální trhy. Tato bakalářská práce pro mě byla velkým přínosem. Získala jsem nové hlubší znalosti o vybrané společnosti a činnostech marketingu, které se využívají k analyzování konkurence a stanovení následujícího postupu ke zlepšení. V neposlední řadě jsem využila i anglický jazyk, protože většina získaných materiálů k praktické části byla pouze v angličtině. 47

Seznam použité literatury Zamazalová, M. Marketing. 2.vyd. Praha: C. H. Beck, 2010, 499s. ISBN 978-80- 7400-115-4 Kotler, P. Marketing podle Kotlera: Jak vytvářet a ovládnout nové trhy, 1. vyd. Praha: Management Press, 2006. 258 s. ISBN 80-7261-010-4 Horáková, H. Strategický marketing, 2. vydání, Praha: Grada Publishing, 2003, 200s. ISBN 80-247-0447-1 Kotler, P. Marketing management, 12. vydání, Praha: Grada Publishing, 2007, 788s. ISBN 978-80-247-1359-5 Růčková, P. Finanční analýza, 3. vydání, Praha: Grada Publishing, 2010, 139s. ISBN 978-80-247-3308-1 STRATEG: Strategická situační analýza. [online] 2015 [cit. 2015-04-30] dostupné z WWW: http://www.strateg.cz/strategicka_analyza.html CARBO: O nás. [online] 2015 [cit. 2015-04-30] dostupné z WWW: http://www.carborundum.cz/?p=o-nas CARBO: Produkty. [online] 2015 [cit. 2015-04-30] dostupné z WWW: http://www.carborundum.cz/?p=produkty TYROLIT: Skupina Tyrolit. [online] 2015 [cit. 2015-05-02] dostupné z WWW: http://www.tyrolit.cz/page.cfm?vpath=spolenost/skupina-tyrolit http://portal.justice.cz/justice2/uvod/uvod.aspx http://www.cnb.cz/cs/index.html Interní materiály společnosti 48

Seznam obrázků a tabulek Seznam tabulek Tab. č. 1 Hodnotící tabulka silných a slabých stránek (číselné hodnocení)... 19 Tab. č. 2 Hodnotící tabulka silných a slabých stránek (slovní hodnocení)... 19 Tab. č. 3 Porovnání počtu zaměstnanců... 40 Tab. č. 4 Porovnání ukazatelů ROS a PMOS... 42 Seznam obrázků Obr. č. 1 Elementy analýzy konkurence... 14 Obr. č. 2 Matice příležitostí... 20 Obr. č. 3 Matice ohrožení... 20 Obr. č. 4 Matice BCG... 21 Obr. č. 5 Matice GE... 23 Obr. č. 6 Keramické kotouče... 30 Obr. č. 7 Řezací, flex a lamelové kotouče... 30 Obr. č. 8 Kotouče s pryskyřičným pojivem... 30 Obr. č. 9 Gumou pojené výrobky... 31 Obr. č. 10 Brousící tělíska na stopce... 31 Obr. č. 11 Kameny, pilníky... 31 Obr. č. 12 Brusné papíry... 31 Obr. č. 13 Organizační struktura Carborundum Electrite a.s.... 32 Obr. č. 14 Organizační struktura Tyrolit CEE k. s.... 32 Obr. č. 15 GE matice... 38 Obr. č. 16 Graf porovnání počtu zaměstnanců... 40 Obr. č. 17 Graf porovnání zisků před zdaněním a po zdanění... 41 Obr. č. 19 Graf porovnání rentability tržeb a rentability ziskovosti... 42 Obr. č. 20 Graf porovnání zisků na zaměstnance... 43 Obr. č. 21 Graf porovnání tržeb na zaměstnance... 43 49

Seznam příloh Příloha č. 1 Výpis z obchodního rejstříku Carborundum Electrite a.s.... 51 Příloha č. 2 Výpis z obchodního rejstříku Tyrolit CEE k. s.... 53 Příloha č. 3 Organizační schéma Tyrolit Group... 55 Příloha č. 4 Tabulky k SWOT analýze... 56 Příloha č. 5 Tabulky k modelu GE... 57 Příloha č. 6 Tabulka k finančnímu porovnání (v Kč)... 58 50

Příloha č. 1 Výpis z obchodního rejstříku Carborundum Electrite a. s. 51

52

Příloha č. 2 Výpis z obchodního rejstříku Tyrolit CEE k. s. 53

54

Příloha č. 3 Organizační schéma Tyrolit Group 55

Příloha č. 4 Tabulky k SWOT analýze Hodnocené faktory Kvalita produktů Šířka sortimentu Vývoj produktů Cena výrobků Jméno značek (Tyrolit + Carborundum) Distribuční síť Dodavatelské služby Technický servis Flexibilita požadavků zákazníků Platební podmínky Dodací termíny Rychlost nabídky Posouzení stavu 2 2 2 4 1 1 2 1 3 3 4 4 Hodnocení 1 - výborný 2 - dobrý 3 - průměr 4 - špatný 5 - velmi špatný 56

Příloha č. 5 Tabulky k modelu GE Keramické kotouče Řezací, flex a lamelové kotouče Výrobky s pryskyřičným pojivem Gumou pojené výrobky Konkurenční kritéria Váha Hodnocení Celkem Váha Hodnocení Celkem Váha Hodnocení Celkem Váha Hodnocení Celkem Podíl na trhu 0,10 5 0,50 0,10 3 0,30 0,10 2 0,20 0,10 3 0,30 Ceny výrobků 0,25 3 0,75 0,25 2 0,50 0,30 1 0,30 0,25 3 0,75 Kvalita výrobků 0,20 4 0,80 0,20 4 0,80 0,20 3 0,60 0,25 3 0,75 Značka 0,15 5 0,75 0,15 5 0,75 0,15 3 0,45 0,15 3 0,45 Distribuční síť 0,15 4 0,60 0,15 5 0,75 0,15 4 0,60 0,15 4 0,60 Služby 0,15 4 0,60 0,15 4 0,60 0,10 4 0,40 0,10 4 0,40 1,00 X 4,00 1,00 X 3,70 1,00 X 2,55 1,00 X 3,25 Keramické kotouče Řezací, flex a lamelové kotouče Výrobky s pryskyřičným pojivem Gumou pojené výrobky Kritéria atraktivnosti trhu Váha Hodnocení Celkem Váha Hodnocení Celkem Váha Hodnocení Celkem Váha Hodnocení Celkem Velikost trhu 0,25 4 1,00 0,25 5 1,25 0,25 3 0,75 0,25 2 0,50 Konkurenti 0,25 4 1,00 0,25 2 0,50 0,25 1 0,25 0,25 3 0,75 Růst trhu 0,25 5 1,25 0,25 4 1,00 0,25 3 0,75 0,25 3 0,75 Technologická náročnost 0,25 5 1,25 0,25 2 0,50 0,25 3 0,75 0,25 4 1,00 1,00 X 4,50 1,00 X 3,25 1,00 X 2,50 1,00 X 3,00 Hodnocení 1 - velmi silná závislost 2 - silná závislost 3 - průměr 4 - slabá závislost 5 - velmi slabá závislost 57

Příloha č. 6 Tabulka k finančnímu porovnání (v Kč) 58