Josef Neumann NextiraOne Czech s.r.o. Abstrakt: Cílem inovace CRM je optimalizovat řízení vztahů se zákazníky a tím zvýšit dlouhodobou výkonnost a tedy hodnotu organizace a to právě díky řízení hodnoty zákazníků prostřednictvím CRM. V případě dnes již tradičních oblastí řízení podnikové výkonnosti (na úrovni produkčních schopností), jakými jsou dnes např. zásobovací, výrobní a logistické procesy je dostupná celá řada modelů a v praxi ověřených přístupů pro jejich efektivní plánovaní a řízení. V CRM stále chybí jednotný teoretický nástroj a aplikovatelné metody pro optimální řízení hodnoty zákazníků. Článek shrnuje základní teoretická východiska i historické souvislosti řízení podnikové výkonnosti, a to s důrazem na řízení inovace CRM a aplikace konceptu CEM (Customer Equity Management), zmiňované oblasti jsou dále rozvíjeny v autorově disertační práci. Klíčová slova: Inovace CRM, Integrované řízení podnikové výkonnosti 1, CEM 1. Úvod Řízení hodnot je v manažerské teorii a praxi považováno za synonymum pro řízení podnikové výkonnosti. Mezi základní sledované vlastnosti ovlivňující dosahovanou úroveň podnikové výkonnosti bez ohledu na odvětví či typ podnikatelské strategie patří: Účelnost Výkonnost Účinnost Hospodárnost Produktivita Rentabilita Maximální úroveň dosahované podnikové výkonnosti spočívá tedy v optimální kombinaci výše uvedených výkonnostních resp. hodnotových charakteristik, a to ve všech směrech (interní a externí procesy, služby, zákazníci, akcionáři, zaměstnanci) a na všech úrovních řízení hodnototvorného řetězce viz. Obrázek 1. 1 Integrovaným řízením podnikové výkonnosti označujeme přístup k řízení a optimalizaci hodnoty firmy, který vedle tradičního řízení hodnoty produkčních schopností / produkce, sleduje i hodnotu vztahů se zákazníky. SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2004 7
Josef Neumann Obrázek 1 Schéma hodnototvorného řetězce a základních charakteristik řízení podnikové výkonnosti Událost / Požadavek Vstupy Procesy Výstupy Výsledeky Hospodárnost Účinnost Výkonnost Účelnost Vnímané užitky Oceněné výkonny Služba je základním nositelem, zprostředkovatelem vnímaného užitku = hodnot Produktivita Rentabilita Kvalita 1.1 Základní oblasti a přístupy pro řízení podnikové výkonnosti Současné přístupy k řízení podnikové výkonnosti v manažerské teorii a praxi můžeme shrnout v několika základních rovinách (podnikové strategie, hodnotové cíle a oblasti řízení).podrobněji např. [5], [18] a [16]. Typy podnikových strategií a obchodních modelů,podrobněji [16] o o Kvalita produktů (vysoká cena, maximální inovativnost a kvalita) Maximální znalost zákazníků (flexibilita v přístupu a schopnosti budovat úzké vztahy se zákazníky) o Operační efektivita (maximální tlak na hospodárnost a účinnost automatizace podnikových činností) Základní manažerská východiska pro řízení hodnot, podrobněji [6] o Maximalizace čisté současné hodnoty podniku Představuje dnes základní kritérium hodnocení výkonnosti firmy, která vychází z teorie řízení hodnoty. V manažerské praxi je aplikován dnes asi nejznámější koncepce tzv. hodnotový management (value based management). Rozlišujeme dva základní přístupy hodnotového řízení: Maximalizaci hodnoty pro akcionáře (Shareholder Value) Maximalizace hodnoty pro zainteresované strany (Stakeholder Value) Maximalizace zisku či obratu, popřípadě jiných fundamentálních ekonomických veličin např. z výkazu zisku a ztrát, cash-flow apod. Základní oblasti řízení podnikové výkonnosti o Řízení hodnoty produktů / produkce, viz. [15] Z pohledu využívání IS/ICT se jedná o funkcionality systémů jako např. ERP,APS,SCM 2. Zásobování Výroba 2 ERP (Enterprise Resource Planning), APS(Advanced Planning System), SCM(Supply Chain Management) 8 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2004
o o Logistika a distribuce Řízení hodnoty zákazníků Z pohledu využívání IS/ICT se jedná o funkcionality systémů systému CRM (EMA,SFA,CSS,CCM3), viz. [2] [2] Marketing Obchod Zákaznická péče a servis Kontaktní centra Integrované řízení podnikové výkonnosti Z pohledu využívání IS/ICT se jedná o funkcionality analytických systémů BI, CI. 4 Z uvedeného přehledu je zřejmé, že základní oblasti řízení podnikové výkonnosti jsou úzce svázány s aplikacemi a funkcionalitou informačních systémů a technologií. Reálná dostupnost širokého spektra potřebných informací, která představuje důležitý předpoklad pro účinné řízení podnikové výkonnosti a schopnost tyto informace zpětně využít a průběžně reagovat na změny takřka v reálném čase by bez využití nástrojů IS/ICT dnes již nebylo myslitelné. 2. Podnikové strategie a jejich proměny Měnící se podnikatelské strategie, aplikované modely a manažerské metody, jsou důležitými impulsy probíhajících změn v teorii i praxi řízení podnikové výkonnosti hodnoty firem. Tuto skutečnost ilustruje i následující obrázek. Na Obrázku 2 jsou zachyceny hlavní trendy (milníky) v metodách moderního managementu, které významně ovlivnily růst podnikového poradenství a zprostředkovaně pak i konkrétní způsoby a cíle řízení podnikové výkonnosti. Obrázek 2 Trendy v metodách managementu a jejich vliv na růst poradenství 5 (obrat v Německu v mld Euro) 3 EMA(Enterprise Marketing Automation), SFA(Sales Force Automation), CSS(Customer Servis & Support),CCM(Contact Center Management) 4 BI (Business Inteligence), CI (Customer Inteligence) 5 Převzato: Končí zlaté časy poradenství? (Moderní Řízení, Listopad 2003), Schaudwet,Ch.: Neuer Auftritt. Wirtschaftswoche 14. 8. 2003, s. 70-74 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2004 9
Josef Neumann 2.1 Řízení podnikové výkonnosti v historických souvislostech Dnes asi málokoho překvapí řada teoretických přístupů a v praxi ověřených metod a způsobů pro optimální plánování a řízení výroby, jedné z tradičních oblastí řízení podnikové výkonnosti (podrobněji např. práce prof. Tomka [15] ). Vedle vlastní teorie řízení výroby je samozřejmě dnes dostupná i propracovaná podpora ze strany IS/ICT, která se pro řadu procesů blíží k možným mezím řízení podnikové výkonnosti (efektivita prováděných činností, minimalizace ztrát, optimalizace výrobních postupů apod.) Problematika inovace CRM je na druhou stranu, jak dokládá např. [18] a [2], relativně mladou manažerskou disciplinou, čemuž odpovídá i historický vývoj řízení podnikové výkonnosti z pohledu hlavních oblastí jejího zájmu. Základní shrnutí tohoto vývoje, které čerpá zejména [2], [7], [8] a [15] je uvedeno v následující tabulce (tabulka 1). Tabulka 1 Řízení podnikové výkonnosti v historických souvislostech Koncepce Typické oblasti Období Charakteristické přístupy Tradiční produktově orientovaný rámec finančního a manažerského řízení (účetnictví) Plánování a řízení výrobních procesů Plánování a řízení nákupních a zásobovacích procesů 20 80 léta 20. století 40 80 léta 20. století Plánování a řízení distribučních a logistických procesů 80 90 léta 20. století Reingeneering podnikových procesů 10 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2004
Koncepce Typické oblasti Období Charakteristické přístupy Rozšírený rámec integrovaného finančního a manažerského řízení Plánování a řízení marketingu, obchodu a péče o zákazníky Efektivní řízení zákaznických interakcí interakčního worfklow Plánování a řízení spolupracujících partnerských řetězců (mezipodniková integrace a spolupráce na bázi materiálových toků, více méně oddělené procesy) Plánování a řízení spolupráce směrem k transparentnímu poskytování služeb koncovému zákazníkovi (mezipodniková integrace a spolupráce na bázi SOA(Service Oriented Architecture)) Konec 20 a začátek 21. století První dekáda 21. století Druhá dekáda 21. století Inovace CRM CPR 6 (Customer Process Reengineering) Business Networking SOE(Service Oriented Enterprise) RTE (Realtime Enterprise) 2.2 Nové výzvy pro řízení podnikové výkonnosti Jaká je míra korelace mezi skutečně využívanými zdroji, které vytvářejí přidanou hodnotu pro zákazníky, vlastníky a vykazovanými resp. řízenými aktivy na principech finančního resp. vnitropodnikového účetnictví? Na základě průzkumů provedených společností Gartner [12] viz.obrázek 3, je patrné, že míra této korelace byla ještě v 70. letech 20. století poměrně významná a proto byl, využívaný tradiční rámec podnikového řízení na bázi řízení hodnoty produkčních schopností firem a tomu odpovídajících finančních aktiv dostačující. Tuto skutečnost zprostředkovaně potvzují i závěry výzkumu vedeného prof. Stonem [17], [18]. Tímto tradičním rámcem podnikového řízení rozumíme zejména pohled na fungování podniku z hlediska koloběhu majetku a dosahování požadované úrovně produkce(výstupu) při optimální struktuře vynaložených zdrojů. Použijeme-li základní klasifikaci podniků [15] na výrobní organizace, obchodní organizace a organizace nabízející služby je pochopitelné, že výrobní organizace odpovídají tomuto tradičnímu pojetí nejlépe. Naopak pro organizace 6 Thompson, E.:CRM Business Processes: From Translation to Revelation, Gartner G2,2002 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2004 11
Josef Neumann nabízející služby se výkonnostní (hodnotové) nůžky mezi skutečnou a vykazovanou hodnotou rozevírají nejvíce. Obrázek 3 Vzrůstající rozdíly mezi účetní a tržní hodnotou firem Tomu odpovídá i skutečnost, že stále větší část klíčových produkčních schopností firem není na úrovni finančního či vnitropodnikového řízení (aktiv) podchycena a tudíž tradiční výkonnostní charakteristiky i modely řízení firem neodpovídají plně soudobé skutečnosti. Základní důvody tohoto stavu podrobněji analyzuje prof. Gomez ve své práci [3], zajímavé souvislosti jsou představeny i v Gartner [12]. 2.3 Úskalí hodnotově orientovaných přístupů k řízení inovace CRM Cílem inovace CRM je zvýšení dlouhodobé výkonnost a tedy hodnoty podniku právě díky cílenému řízení hodnoty zákazníků právě prostřednictvím akvizičních, rozvojových a retenčních strategií CRM. Inovace CRM tak představuje důležitý základ pro integrovaného řízení podnikové výkonnosti, které se tak skládá minimálně ze dvou komplementárních složek: z hodnoty produktů, tj. řízení produktové výkonnosti z hodnoty zákazníků, tj. řízení hodnoty zákazníků (čisté současné hodnoty) Pro první složku řízení podnikové výkonnosti existuje: celá řada teoretických poznatků historicky prověřených praxí (viz. např. řízení výroby, skladové hospodářství, distribuce a logistika apod.) historická zkušenost a relativně dobrá znalost teoretických konceptů a způsobů jejich aplikace v praxi [14] 12 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2004
standardizované modely a ukazatele (manažerské účetnictví, referenční modely) [6] Pro řízení hodnoty zákazníků, tj. aplikace principů CRM od strategickou až po operativní úroveň řízení, je skutečnost diametrálně odlišná: klíčové teoretické poznatky a modely se teprve formují, podrobněji např. prof. Stone [18], prof. Blattberg [1] nebo práce prof. Mittaa a prof. Shetha [5] chybí historická zkušenost a dostatečně robustní empirické ověření teoretických poznatků, nicméně objevují se první rozsáhlejší výzkumy viz.[17] a [18]. standardizované hodnotové modely a ukazatele pro řízení inovace CRM od strategickou až po operativní úroveň řízení, včetně klíčových vazeb na ostatní oblasti řízení podnikové výkonnosti se teprve postupně utvářejí viz. např. [1], [12], [18]. chybí všeobecné znalosti o možnostech a způsobech aplikace teoretických poznatků v praxi tj. historická zkušenost 7 Řízení podnikové výkonnosti a tedy i tržní hodnoty firem, tak stále pokulhává na jedné noze. Neboť integrované řízení podnikové výkonnosti znamená řízení hodnoty produktů / produkce i hodnoty zákazníků. Tyto dvě hodnotové složky řízení podnikové výkonnosti se vzájemně doplňují. Pokud se zaměřujeme pouze na jednu či druhou část, může být těžko výkonnost a tudíž hodnota firmy jako celku opravdu optimalizována. Hovořit o zákaznicky vs. produktově orientovaných společnostech z pohledu integrovaného řízení tak postrádá smyslu a pouze zbytečně polarizuje teoretické i praktické pohledy na řízení podnikové výkonnosti a možné cesty k jejich optimálnímu naplnění. V praktické rovině využívání IS/ICT v podnikové praxi se pak tento dvojí pohled promítá v otázkách integrace systémů ERP a CRM, procesním řízení, kompenzačním a motivačním systému apod. 2.3.1 Topologie inovace CRM Inovaci CRM chápeme ve dvou vzájemně se prolínajících rovinách : Operativní modely řízení zákaznických zkušeností resp. scénáře řízení individuálních vztahů s konkrétními zákazníky v souladu se zvolenými hodnotovými strategiemi. CEM (Customer Experience Management) Řízení zákaznických zkušeností Manažerský model pro řízení hodnoty zákazníků CVM (Customer Value Management) resp. CEM (Customer Equity Management) o Akviziční strategie o Strategie rozvoje o Retenční strategie o Optimalizační strategie (řízení portfolia zákaznické báze) 7 Tuto skutečnost dokumentuje i řada neúspěšných implementací CRM resp. rizika inovace CRM jak dokládá i aplikovaný výzkum na KIT VŠE, podrobněji k tématu viz. [2], [4]. SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2004 13
Josef Neumann První oblast spočívá v inovaci CRM zaměřené na zvládnutí taktických a operativních přístupů, procesů, a to takovým způsobem, aby každá interakce se zákazníkem byla pro organizaci zdrojem nových podnětů a poznatků a pro zákazníka příjemnou zkušeností s nabízenou službou. Službou v tomto kontextu je míněno, cokoliv, co je sděleno nebo distribuováno od firmy směrem k jejím zákazníkům a je nositelem vnímaného užitku. Z tohoto pohledu může být službou i nabídka nových produktů a služeb, zodpovězení dotazu zákazníkům apod. Druhou a neméně důležitou oblastí inovace CRM je řízení hodnoty zákazníků CVM (jejich minulé,stávající i budoucí hodnoty, výtěžnosti, výkonnosti). CVM je manažerských konceptem pro ekonomicky výhodné řízení vztahu se zákazníky a to takovým způsobem, aby dlouhodobá výkonnost a tedy hodnota firmy byla maximalizována (z pohledu zaměstnanců, akcionářů, partnerů a samotných zákazníků). Zatímco CVM dává inovaci CRM hodnotový rámec pro její vlastní řízení, CEM (Customer Experience Management) je pak skutečným vykonavatelem příslušných hodnotových strategií a zvolených úrovní obslužnosti (péče o zákazníky) na úrovni individuálního řízení vztahu s konkrétním zákazníkem. Tak jako v případě řízení výroby ( řízení produktové výkonnosti) je důležitá topologie výrobního systému je i v případě inovace CRM relevantní zohlednit topologické rysy konkrétního obchodního modelu podniku, které můžeme stručně charakterizovat prostřednictvím následujících skupin: celkový charakter nabídky a poptávky o sezónnost o aktivita zákazníků (obvykle měřená RFM 8 skórem) o tradice typ trhu (koncové služby, výrobní faktory, velké investiční celky, rychloobrátkové zboží apod.) aplikovaná obchodní strategie např. dle Portera, Wiersema [16] apod. prodejní model (přímý, nepřímý, kombinace) typ, velikost a struktura zákaznického portfolia (B2B, B2C, B2G) o dostupnost zákaznických dat počet a složitost nabízených produktů a služeb o míra personalizace o míra dostupnosti (komplementarity a substituovatelnosti nabízených produktů) použité distribuční a komunikační kanály o míra jejich intenzivního a extenzivního využívání význam partnerských sítí o míra spolupráce s partnery (míra sdílených obchodních příležitostí apod.) 8 RFM (Recency Frequence Monetary) skóre je vedle různorodých statistických metod jedním z nejčastěji využívaných nástrojů pro hodnocení a řízení aktivity zákazníků. 14 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2004
2.4 Od hodnoty produktů přes hodnotu zákazníků k hodnotě firmy Je patrné, že stále více hodnototvorných aktiv, není tradičními výkazy finančního či manažerského účetnictví vůbec postiženo. Přirozeným důsledkem je nejen faktická několikanásobně vyšší tržní kapitalizace řady firem ve srovnání s jejich účetní hodnotou [6], [12], ale i neadekvátní informace, které formují rozhodování managementu o dalších firemních strategiích a cílech [3]. Má-li tak současný management maximalizovat hodnotu firmy jako takové nemůže spoléhat na řízení její výkonnosti pouze z pohledu finančního či manažerského účetnictví tradičně založeného na řízení hodnoty produkce. Je-li prioritou maximalizovat hodnotu firmy pro vlastníky (akcionáře), musí být řízení podnikové výkonnosti založeno na integrovaném přístupu k řízení hodnot. Tedy i těch aktiv, které nejsou předmětem tradičního finančního či manažerském řízení podnikové výkonnosti a to včetně odpovídající podpory ze strany IS/ ITC. A taková firemní aktiva představuje právě hodnota vztahů se zákazníky. Mezi hlavní oblasti zájmu integrovaného řízení podnikové výkonnosti tudíž patří: Řízení hodnoty zákazníků(customer Equity Management) = čistá současná hodnota očekávaných výsledků generovaných zákazníky v průběhu jejich životního cyklu, v agregované podobě obvykle charakterizována jako životní hodnota zákazníků (CLV). Řízení hodnoty produkčních schopností (Brand Equity Management) = realizovaná hodnota výsledků společnosti, představována prodejem produktů a služeb, v agregované podobě obvykle charakterizována např. dosahovaným obratem 9 a oceněným inovačním potenciálem (hodnotou produkčních schopností) Řízení hodnoty firmy (Corporate Equity Management) = je čistá současná hodnota očekávaných finančních výsledků společnosti jako celku, v agregované podobě vyjádřena mírou tržní kapitalizace(tržní hodnota firmy). V soudobé manažerské praxi i teorii se objevují tři vzájemně se podmiňující a doplňující oblasti, které se snaží rozšířit řízení podnikové výkonnosti i mimo tradiční rámec finančního řízení. Konkrétně se jedná o: Metodiky a modely řízení 6 Sigma, BSC, CMM Systémy kvality a certifikací ISO, Baldrige,EFQM Referenční a procesní modely SCM Specifické procesní modely a mezipodnikový benchmarking 9 V teorii i praxi je dostupná celá řada výkonnostních ukazatelů (produktivity výrobních faktorů,aktivity, výnosnosti apod. viz.[6]) SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2004 15
Josef Neumann 3. Řízení hodnoty zákazníků (Customer Equity Management) Základní myšlenka řízení společnosti založeném na hodnotě zákazníků spočívá v předpokladu, že zákazník je aktivum, které by mělo být měřeno, řízeno a maximalizováno podobně jako je tomu v případě ostatních - tradičních aktiv společnosti [1]. Zatímco v případě řízení tradičních aktiv existují standardy finančního resp. manažerského účetnictví, včetně odpovídajících modelů, technik a nástrojů určených k jejich efektivnímu řízení. V případě řízení zákazníků jako hodnotných aktiv je situace diametrálně odlišná. Přestože se již řadu let v teoretické i praktické rovině hovoří o zákaznicky orientovaných přístupech za jejichž vyvrcholení můžeme považovat inovaci CRM posledních 10 let, je zřejmé, že kvantifikovatelný a prakticky využitelný model framework pro řízení hodnoty zákazníků jako důležitých aktiv zvyšování podnikové výkonnosti doposud chyběl. Existovaly sice dílčí přístupy a metody založené na přímém marketingu, retenčních hodnotových strategíích, životním cyklu zákazníků apod., ale ty postrádaly ucelený rámec, který by řadu těchto dílčích přístupů a pohledů sjednotil a nabídl vhodná teoretická i praktická východiska pro skutečný hodnotový management v rámci projektů a praktik inovace CRM. Obrat nastal teprve v roce 1996, kdy prof. Blattberg a prof.deighton puplikovali stať 10 pojednávající o Customer Equity. Není náhodou, že základní principy a koncepty CEM vycházejí ze zákaznicky orientovaných přístupů a zejména z koncepcí jako životní cyklus zákazníka (CLC Customer LifeCycle) a životní hodnota zákazníka (CLV Customer Lifetime Value). CRM systémy dnes běžně nabízejí funkcionality pro řízení životního cyklu zákazníků. Procesní přístupy založeném na aplikaci CLC, jakožto nedílné součásti inovace CRM jsou také dostupné, podrobněji [7]. I Sledování a hodnocení CLV je součástí řady BI resp. CI systémů. Nicméně doposud chybí prakticky využitelný model, který by provázal, hodnotové strategie a cíle CRM s operativní / procesní úrovní řízení a funkcionalitou systémů CRM. Zdá se,že CEM nabízí potřebný manažerský nástroj pro řízení inovace CRM na bázi zvolených hodnotových strategií. Jak tvrdí prof. Btattberg ve své práci Customer Equity:Building and Managing Relationships as Valuable Assets [1]..jsme teprve na počátku rodící se manažerské disciplíny jejímž cílem je sjednocení zákaznicky orientovaných přístupů do jasně vymezeného teoretického rámce, který bude nabízet komplementární pohled k tradičnímu pojetí manažerského a finančního řízení firem. V této souvislosti bychom měli zmínit následující skutečnosti: 1) Integrované řízení podnikové výkonnosti je nemyslitelné bez řízení hodnoty zákazníků - CEM. Díky skutečně integrovanému přístupu k řízení pod- 10 Blattberg, R., Deighton, J.: Manage Marketing by the Customer Equity Test. Harvard Business Review, 1996, July-August: 136-144 16 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2004
nikové výkonnosti, můžeme očekávat nové typy ukazatelů 11, které budou cíleně sdíleny se všemi zainteresovanými subjekty trhu a stanou se tak důležitým podkladem pro vysvětlení vzrůstajících rozdílů mezi účetní resp. vykazovanou hodnotou firem a jejich skutečnou tržní hodnotu reflektovanou např. na akciových trzích. Jak vyplývá ze studie Gartner [12] velká část tohoto rozdílu je způsobena právě chybějícím hodnotovým řízením orientovaným na zákazníky. 2) Přínosy inovace CRM a stanovené cíle nemohou být adekvátně řízeny pokud nebudou vyjádřeny / sledovány / měřeny, prostřednictvím odpovídajícího hodnotového rámce řízení inovace CRM. 3) Aby informační systémy a technologie mohly efektivně podporovat integrované řízení výkonnosti firem musí docházet k postupnému sbližování a propojování funkcionalit a možností CRM a ERP systémů, tak aby byly transparentně podporovány jak tradiční produktově orientované přístupy (ERP), tak přístupy orientované na řízení hodnoty zákazníků (CRM). Z tohoto hlediska můžeme na problematiku integrace ERP a CRM nahlížet jako na integraci dvou vzájemně komplementárních přístupů k integrovanému řízení podnikové výkonnosti. Přičemž je zřejmé, že v různých organizacích je potřeba integrovaného řízení podnikové výkonnosti odlišná. Tato odlišnost je dána zejména aplikovanou obchodní strategií resp. důrazem na efektivitu a paušálnost prováděných činností (produkčních schopností) na straně jedné a zjednodušeně řečeno, stupněm specializace a personalizace v přístupu k zákazníkům na straně druhé. Záleží tedy na konkrétní topologii inovace CRM a ERP. Tuto skutečnost názorně illustruje obr. 4. Obrázek 4 Integrované řízení podnikové výkonnosti Četnost transakcí Stupeň ERP a CRM integrace Nízká Střední Vysoká PRODUKTOVĚ ORIENTOVANÉ ŘÍZENÍ PODNIKOVÉ VÝKONNOSTI INTEGROVANÉ ŘÍZENÍ PODNIKOVÉ VÝKONNOSTI ZÁKAZNICKY ORIENTOVANÉ ŘÍZENÍ PODNIKOVÉ Nízká Střední Vysoká *Hloubka vztahů *Hloubku vztahu můžeme definovat délkou vztahu, celkovou realizovanou a očekávanou hodnotou vztahu, počtem prodaných produktů a služeb, mírou customizace, specializace nabízených služeb apod. 11 Příkladem může být např. míra akvizice, retence zákazníků sledovaného podniku vs. celého odvětví apod. SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2004 17
Josef Neumann 3.1 Teoretické základy CEM Mluvíme-li o hodnotě zákazníků máme na mysli tři základní oblasti řízení hodnot podnikové výkonnosti z pohledu zákaznických strategií. Konkrétně se jedná se o: Akviziční hodnotu Hodnotu dodatečných prodejů a rozvoje vztahů se zákazníky Retenční hodnotu Základní formální vyjádření, výše uvedených třech strategií řízení hodnoty zákazníků, v souladu s [1] můžeme formálně vyjádřit následujícím způsobem viz. Rovnice 1, Rovnice 1 Základní formalizované vyjádření celkové hodnoty portfolia zákazníků CE( t) = CE = I i= 0 t k = 0 Pi, ( S tα i, t i, t + k ( S i, t C Ci, i, t + k CE( t k) ) Pi, tbi, t Bi, r, t + k a, t + B k Ni, tαi, t k= 1 j = 1 i, AOt, + k k 1 ) 1+ d ρ j, t + k CE (t) CE N i,t Pi,t λ i,t ρ i,t B i,a,t B i,r,t B i,ao,t d S i,t C i,t I i t o k Význam jednotlivých proměnných a parametrů Celková hodnota zákazníků získaných v období t Celková hodnota zákazníků přes všechny zákaznické segmenty (akviziční období) Počet zákazníků v segmentu i v období t Počet potenciálních zákazníků v segmentu i v období t Akviziční pravděpodobnost pro segment i v období t Retenční pravděpodobnost pro segment i v období t Akviziční náklady získávání potenciálních zákazníků (P) pro segment i v období t Retenční náklady stávajících zákazníků ze segmentu i v období t Náklady navyšovacích a křížových prodejů pro segment i v období t Diskontní míra Tržby (prodej) nabízených produktů a služeb pro segment i v období t Náklady nabízených produktů a služeb pro segment i v období t Počet zákaznických segmentů Označení segmentu První období perioda Počet období (doba) od akvizice Uvedený formalizovaný vzorec vyjádření hodnoty zákazníků považuji za stěžejní pro pochopení klíčových proměnných a vazeb, které mají vliv na hodnotu zákazníků a jejich řízení v kontextu inovace CRM. Možná přesněji bychom měli 18 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2004
hovořit o řízení hodnototvorné výkonnosti zákazníků a jeho v kontextu inovace CRM. aplikacích Customer Equity (hodnotu zákazníků) můžeme volně interpretovat dle uvedeného formalizovaného vyjádření následujícím způsobem: Přidaná hodnota nově získaných zákazníků (zjednodušeně vyjádřená jako počet kontaktovaných potenciálních zákazníků krát pravděpodobnosti jejich získání a generované marže) Minus náklady nezbytné pro získání nových zákazníků (vyjádřené jako počet potenciálních zákazníků vynásobených akvizičními náklady na získání jednotlivého zákazníka) Plus sumarizovaná diskontovaná hodnota očekávaných budoucích prodejních výsledků nově získaných zákazníků čistá současná hodnota (vyjádřena retenční mírou pravděpodobností udržení jednotlivého zákazníka v každém budoucím období jeho zákaznického životního cyklu násobená marží generovanou zákazníkem za dané období, upravenou příslušnou diskontní sazbou na současnou hodnotu a sumarizovaná přes všechna období) Sumarizace celkové hodnoty zákazníků přes všechny zákaznické segmenty či statistické skupiny. Výše uvedené formalizované vyjádření není úplné a nepostihuje celou řadu nuancí, které v řadě případů mohou být zajímavé např. referenční hodnotu zákazníků, dílčí pravděpodobnosti křížových a navyšovacích prodejů pro různé clustery produktů a služeb (elasticitu poptávky různých zákaznických segmentů pro různé produkty, služby a jejich kombinace) apod. Na druhou stranu cílem tohoto pojednání není formálně úplné a matematicky či statisticky přesné vyjádření všech důležitých proměnných a vazeb podmiňujících celkovou hodnotu zákazníků, nýbrž poukázat na základní přístupy aplikovatelné pro řízení podnikové výkonnosti v kontextu inovace typu CRM. Cílem je pak vypracovat vhodný model, který bude respektovat formalizované pojetí hodnoty zákazníků v souladu s CEM a bude aplikovatelný v kontextu řízení inovace CRM s důrazem na řízení hodnoty zákazníků a funkcionalit CRM. 3.2 Všeobecná východiska a předpoklady inovace CRM Z celé řady dostupné literatury i nejrůznějších případových studií pojednávajících o projektech CRM a na základě praktických zkušeností můžeme identifikovat několik málo se opakujících tvrzení, které stály u zrodu řady projektů a aktivit inovace CRM. Podíváme-li se na níže uvedený výčet všeobecných předpokladů inovace CRM a budeme-li zkoumat, do jaké míry byla tato tvrzení v rámci realizovaných projektů verifikována, měřena, či alespoň podrobena kritické analýze, pravděpodobně v řadě případů dospějeme k překvapivým závěrům. SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2004 19
Josef Neumann Primární předpoklady všeobecně akceptované zákonitosti inovace CRM: 1. Déle trvající loajální vztahy se zákazníky 12 mají v průměru pozitivní dopad na výši dosahovaných zisků společnosti. 2. Náklady na obsloužení (komunikace, marketing, prodej, péče a podpora) déle trvajících vztahů se zákazníky jsou v průměru nižší. 3. Loajální zákazníci jsou v průměru ochotni akceptovat vyšší ceny za poskytované služby než zákazníci noví. 4. Hodnota zákazníka je v průměru tím větší čím déle daný obchodní vztah trvá. Sekundární předpoklady všeobecně akceptované benefity inovace CRM: 13 5. Inovace CRM zlepšuje efektivitu (hospodárnost, účinnost) zákaznicky orientovaných procesů (marketing, obchod, servis). 6. Inovace CRM zvyšuje efektivnost (výkonnost, účelnost - vhled) zákaznicky orientovaných procesů (marketing, obchod, servis) a podporuje vytváření nových obchodních příležitosti. 7. Inovace CRM zlepšuje zákaznickou loajalitu. Lépe kvantifikovat příčinnou a hodnotovou vazbu mezi všeobecně uznávanými zákonitostmi inovace CRM a dosahovanými přínosy představuje aktuální téma jak pro akademickou sféru např. [1], [10], [12], [17], [18], tak pro běžnou praxi podniků. V praxi se pak jedná nejen o prokázání návratnosti investic do CRM, ale zejména o efektivním způsobu vlastního řízení inovace CRM. 3.3 Hodnotové korelace inovace CRM Na základě řady provedených výzkumů a hodnotících studií CMAT (Cutomer Management Assessment Tool) [17] je více než zřejmá pozitivní vazba mezi úspěšně řízenou zákaznickou výkonností (CRM) a výkonností podniku. Tento závěr byl vysloven na základě srovnání výsledků více než 300 hodnotících zpráv CMAT na straně jedné a různých přístupů pro řízení podnikové výkonnosti (Deming Prize, MBNQA (Malcom Baldrige National Quality Award), EFQM Business Excellence Model, BSC, American Customer Satisfaction Index (ACSI)) na straně druhé. Tuto skutečnost potvrzuje i nedávný výzkum provedený na Michiganské Univerzitě 14 [18] který potvrzuje silnou korelaci mezi hodnotou vybraných firem Dow Jones indexu a jejich dosahovaným ACSI skórem (0.88). V podobném duchu vyznívá i výzkum vedený prof. Kraftem [10]. 12 Délka vztahu se zákazníkem je charakterizována obdobím, po které je zákazník uživatelem služeb a produktů společnosti. Rozhodoující nezávisle proměnou řízení hodnoty zákazníků je právě očekávaná délka vztahu, která v případě bezkontratkačního typu obchodních vztahů může být obtížně měřitelná. 13 Záměrně opomijím celou řadu hojně zmiňovaných konkrétních benefitů CRM (zákaznická spokejnost, zkrácení obchodního cyklu, efektivnější zacílení marketingových programů a pod..), které pouze více, či méně podmiňují úspěšné naplnění uvedených primárních a sekundárních předpokladů /cílů inovace CRM. 14 http://www.bus.umich.edu/research/nqrc/acsi.html 20 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2004