Rozvoj lidských zdrojů Ing. Robin Čejka, MBA Duben 2011
robin.cejka@vsem.cz Kontakt
Zkouška Písemný test obsahuje 25 testových otázek Každá textová otázka obsahuje 5 možných odpovědí a),b),c),d),e), z nichž několik může být správně. Každá otázka má hodnotu 4 bodů K úspěšnému vykonání zkoušky je zapotřebí nejméně 51 bodů Časový limit pro vypracování testu: 60 minut
Seminární práce Tématické okruhy seminární práce Spokojenost pracovníků Personální a sociální rozvoj pracovníků Politika a strategie v oblasti personálního a sociálního rozvoje Řízení a plánování rozvoje kariéry pracovníků Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci Vlastní téma ROZSAH PRÁCE 10 12 STRAN
Základní literatura Bucman, Němec a Šikýř, Personální management, VŠEM, Praha 2008
Rozšiřující literatura Armstrong, Řízení lidských zdrojů - 10. vydání, Grada, Praha 2007 Dvořáková a kol., Management lidských zdrojů - 1. vydání, C.H. Beck, Praha 2007 Dvořáková, Metody personální práce - Cvičebnice - 1. vydání, Oeconomica, Praha 2006 Koubek, Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky - 3. vydání, Management Press, Praha 2004 Kotýnková, Němec, Lidské zdroje na trhu práce. Vývoj a tendence v souvislosti se vstupem ČR do EU, Professional Publishing, Praha 2003 Němec, Řízení personálního a sociálního rozvoje zaměstnanců v organizaci, Oeconomica, Praha 2002 Palán, Lidské zdroje - výkladový slovník, Academia, Praha 2002
Předmět RLZ je členěn do následujících oblastí: personální a sociální rozvoj pracovníků řízení a plánování rozvoje kariéry pracovníků vzdělávání a rozvoj pracovníků
Personální a sociální rozvoj pracovníků Řízení personálního a sociálního rozvoje pracovníků je důležitou součástí personální práce (řízení lidských zdrojů).
Personální a sociální rozvoj pracovníků práce Personální práce (personalistika) je vše co se týká člověka v pracovním procesu Koubek
Personální a sociální rozvoj pracovníků Od personální administrativy k řízení lidských zdrojů Personální administrativa Personální řízení Řízení lidských zdrojů
Personální a sociální rozvoj pracovníků Výhrady k řízení lidských zdrojů ŘLZ je optimistické, avšak problematické pojetí, je samá rétorika, nadsázka a naděje. Propast mezi rétorikou a realitou. ŘLZ slibuje více než může splnit. Ohlášené výsledky ŘLZ jsou většinou nerealistické a příliš veliké. Teoretická východiska ŘLZ jsou ideální pro kteroukoliv organizaci, a to navzdory důkazům o tom, že různé prostředí a různé podmínky vyžadují různé přístupy. Nesoulad mezi teorií a praxí, ale přesto výzkumy potvrzují, že motivace je významně vyšší u těch pracovníků, kteří pracují v organizacích aplikujících více postupů charakteristických pro ŘLZ.
Personální a sociální rozvoj pracovníků V pojetí řízení lidských zdrojů jsme si vědomi toho, že firma nemůže podávat lepší výkony než je kvalita lidí v ní pracujících. Organizace má zájem na rozvoji svých pracovníků.
Personální a sociální rozvoj pracovníků Rozvoj pracovníků Personální rozvoj (Plánování a řízení kariéry zaměstnanců, formování jejich pracovních schopností cestou zvyšování kvalifikace, vzdělávání a učení) Péče o lidské zdroje v souladu Sociální rozvoj s přesvědčením, že lidský (Péče organizace o zaměstnance v kapitál je hlavním zdrojem oblasti pracovních podmínek konkurenční výhody. pracovního prostředí bezpečnost, pracovní vztahy, zaměstnanecké výhody apod.) Rozvoj pracovníků nástroj zvyšování pracovního výkonu a uspokojení pracovníků.
Personální a sociální rozvoj pracovníků Uspokojení z práce Uspokojení z práce - příjemný nebo pozitivní emocionální stav plynoucí z hodnocení své práce nebo pracovních zkušeností. Význam uspokojení z práce - Indikátor psychologické pohody - Předpoklad, že uspokojení z práce vede k motivaci a výkonu
Personální a sociální rozvoj pracovníků Nejvýznamnější faktory, které přispívají k spokojenosti/nespokojenosti pracovníků s prací: dosažené výsledky odpovědnost podniková politika uznání funkční postup vztahy s nadřízeným práce sama odborný růst pracovní podmínky vztahy se spolupracovníky osobní život postavení bezpečí jistota mzda
Personální a sociální rozvoj pracovníků Uspokojení zpráce Tři pohledy na uspokojení z práce Je to funkce: celkové osobnosti či dispozice daného jednotlivce názorů jiných lidí na pracovišti daného jednotlivce konkrétních rysů práce daného jednotlivce
Personální a sociální rozvoj oj pracovníků Většina studií nachází významné a pozitivní korelace mezi chováním lídrů, jako je iniciace určité struktury práce a uznání vůči podřízeným, a uspokojením z práce u těchto podřízených. Proto je pro uspokojení z práce důležité rovněž chování nadřízených.
Personální a sociální rozvoj pracovníků Spokojenost pracovníků a jejich výkon Spokojený pracovník - má pocit závazku a odpovědnosti k firmě. Nespokojený pracovník - nízký pracovní výkon, fluktuace, absentérství, nedochvilnosti, stížnosti, sabotáže. Výkonová matice pracovníka: V=M*S*P V-výkon M-motivace S-schopnosti P-za jistých pracovních podmínek
Personální a sociální rozvoj pracovníků Platí rčení Šťastný pracovník je produktivní pracovník? Ano, výzkumy ukazují, že spokojení lidé s prací mají vyšší pracovní výkonnost než nešťastní, ale korelace mezi spokojeností a výkonností je zřejmě nízká nebo střední. Co kdybychom se na problém podívali obráceně? Vysoký výkon vede ke spokojenosti s prací
Personální a sociální rozvoj pracovníků Afektivní dispozice 0,45 Subjektivní pocit 0,41 pohody 0,34 Uspokojení z práce 0,50 Vnitřní charakteristika práce Zdroj: převzato z Organizational Behavior and Human Decision Proceses, Judge, T. A. a Hulin, C. L
Personální a sociální rozvoj pracovníků Mění se uspokojení z práce během života? Jsou více spokojení muži nebo ženy? okojení uspo věk
Personální a sociální rozvoj pracovníků Globalizace ekonomiky - Výroba se stěhuje za pracovní silou tam, kde jsou pro ni nejvhodnější podmínky. - Pro úspěch firmy je klíčová její rychlá adaptabilita. Kdo pečuje o rozvoj podnikových lidských zdrojů? Evropské podmínky podnik Americké podmínky manažer, specialista, pracovník
Personální a sociální rozvoj pracovníků Rozvoj pracovníků a konkurenceschopnost podniku produktů Konkurenceschopnost trhu práce
Personální a sociální rozvoj pracovníků Politika v oblasti personálního a sociálního rozvoje Politika je soubor určitých zásad a praktických činností v dané oblasti. Personální politika může být chápána dvojím způsobem: jako systém relativně ě stabilních zásad, jimižiž se subjekt personální politiky řídí při rozhodování, která se dotýkají práce a lidského činitele jako soubor opatření, jimiž se subjekty snaží ovlivňovat a usměrňovat chování a jednání lidí
Personální a sociální rozvoj pracovníků Politika Preference obsazování vedoucích funkcí vlastními pracovníky Stabilita a jistota zaměstnání Rotace funkcí Příprava nástupců před povýšením Zásady Management musí dlouhodobě plánovat rozvoj svých podřízených. Získávání pracovníků pro vedoucí funkce mimo podnik je minimalizováno. Management přistupuje p k pracovníkům z pohledu jejich celoživotního zaměstnávání. Je nutné se věnovat odbornému rozvoji zaměstnanců. Nutí zaměstnance učit se nové věci. Tato politika usnadňuje lépe porozumět problémům v nové oblasti, a také umožňuje lépe chápat a zapadnout do podnikové kultury. Vedoucí pracovník si před povýšením připravuje svého nástupce a zároveň jej hodnotí.
Personální a sociální rozvoj pracovníků Strategie v oblasti personálního a sociálního rozvoje Strategie rozvoje pracovníků je podnikově orientovaná, zaměřuje se na rozhodující faktory úspěšnosti podniku.
Řízení a plánování kariéry Kariéra představuje určitou volbu, volbu cesty životem, existenční cestu, zájmovou cestu, hledání určitého koridoru, v němž chce jedinec svou existenci obhajovat. Kariéra zahrnuje každý sled zkušeností ve vztahu k práci, nejen konvenční nebo zorganizované zkušenosti. Kariéra je rozvojová posloupnost získávání určitých zkušeností během pracovního života. Kariéra je jevem bohatším a složitějším než pouhý postup od funkce k funkci!
Řízení a plánování kariéry Formy Kariéry: - Byrokratická kariéra - Profesionální kariéra - Podnikatelská kariéra Kariéra objektivní osobní životopisy K ié bj kti í t j ě t j h k š ti i Kariéra subjektivní postoj zaměstnance, jeho zkušenosti i osobní růst
Řízení a plánování kariéry Struktury pracovní kariéry Stálá struktura shoda mezi přípravou na dané pracovní místo a obsahem vykonávané práce Nestálá struktura odborná příprava jen z části odpovídá obsahu vykonávané práce Difúzní struktura častá změna zaměstnání bez zvláštního cíle
Řízení a plánování kariéry Úspěšná kariéra Které faktory pomáhají zaměstnanci dosáhnout kariérního úspěchu? - Jednotlivec (vzdělání, schopnosti, motivace.) - Strukturální/sociální (podmínky trhu práce, praxe HR.) - Týkající se chování a kontaktů s jinými lidmi (chování osoby, jaké má vytvořeny y kontakty s ostatními lidmi )
Řízení a plánování kariéry Psychologická smlouva Psychologická smlouva vyjadřuje kombinaci či jakési spojení víry jedince a jeho zaměstnavatele, týkající se toho, co jeden od druhého očekává. č á V áž á h l i ká l j b t á t lé Vyvážená psychologická smlouva je nezbytná pro trvalé, harmonické vztahy mezi pracovníkem a organizací.
Řízení í a plánování á kariéry Psychologická smlouva Pracovníci nejčastěji očekávají: aby se s nimi zacházelo slušně, jistotu zaměstnání, prostor pro uplatnění schopností, příležitost k rozvoji, zapojování do rozhodování a řešení problémů, důvěru v to, že organizace dodrží své sliby, bezpečné pracovní prostředí.
Řízení a plánování kariéry Psychologická smlouva Zaměstnavatelé od pracovníků nejčastěji očekávají: schopnost úsilí ochotu oddanost loajalitu
Řízení a plánování kariéry Kariérový pohyb představuje jakákoli změnu pracovního místa, tzn. ať už je to postup z nižší funkce na vyšší nebo naopak sestup, či přechod z jedné oblasti činnosti do druhé.
Řízení a plánování kariéry Rozmísťování pracovníků lze definovat jako kvalitativní, kvantitativní, časové a prostorové spojování pracovníků s pracovními úkoly a pracovními místy s cílem optimalizovat vztah mezi člověkem,, jeho prací a pracovním místem.
Řízení a plánování kariéry Při rozmísťování pracovníků musíme brát v úvahu: profil pracovníka - profesně kvalifikační charakteristiky - charakteristiky jeho osobnosti profil pracovního místa
Řízení a plánování kariéry Rozmísťování pracovníků vrámcivnitřní mobility: povyšování pracovníků převádění ř pracovníků na jinou práci přeřazování pracovníků na nižší funkci
Řízení a plánování kariéry Rozmísťování pracovníků vrámci vnější mobility y( (aktivní stránka): Řetězec procesů získávání výběru přijímání a Řetězec procesů získávání, výběru, přijímání a orientace pracovníků.
Řízení a plánování kariéry Rozmísťování ť ípracovníků vrámci vnější mobility (pasivní stránka): propouštění pracovníků penzionování pracovníků rozhodnutí pracovníků z organizace odejít ukončení pracovního poměru úmrtím
Řízení a plánování kariéry Propouštění pracovníků Propouštění pracovníků je takové ukončení pracovního poměru, které je iniciované organizací z příčin, které mohou vzniknout jednak na straně: organizace (nadbytečnost pracovníků, ruší-li se zaměstnavatel, přemísťuje-li se zaměstnavatel, nesmí-li zaměstnanec podle lékařského posudku dále konat dosavadní práci atd. ) pracovníka (nedostatečný výkon, porušování disciplíny apod.).
Řízení a plánování kariéry Plánování kariéry - zaměstnanci definují a uskutečňují jednotlivé kroky k realizaci cílů kariéry. Řízení kariéry - je proces, ve kterém organizace zajišťuje určité množství kvalifikovaných pracovníků, kteří budou odpovídat jejím j budoucím požadavkům.
Úloha zaměstnanceě Řízení a plánování kariéry Proces plánování kariéry Uvědomit si své vlastní schopnosti, zájmy a hodnoty Analyzovat zaměření své kariéry Rozhodnout se, jak rozvíjet své potřeby a jak dosáhnout cílů Naplánovat si svůj rozvoj po dohodě s nadřízeným Dodržovat stanovené úkoly Proces řízení kariéry Dávat svým nadřízeným přesné informace týkající se vlastních dovedností, pracovních zkušeností, zájmů a aspirací
Úloha manažera Řízení a plánování kariéry Proces plánování kariéry Motivovat zaměstnance k plánování rozvoje = katalyzátor Posoudit reálnost cílů stanovených zaměstnancem Vt Vytvořit pro něj plán rozvoje po konzultaci shodně ě Sledovat dodržování plánu Proces řízení í kariéry Ověřit si informace získané od zaměstnance Informovat zaměstnance ě o nabízených pracovních příležitostech t spadajících pod jeho řízení Používat všech získaných informací k výběru vhodných kandidátů a k možnostem rozvoje pro nové zaměstnance
Řízení í a plánování á kariéry Personální činnosti, které prostupují řízením kariéry: hodnocení pracovníků, získávání pracovníků, výběr pracovníků, stabilizace pracovníků.
Řízení í a plánování á kariéry Význam hodnocení pracovníků v procesu řízení kariéry U pracovníků nejčastěji hodnotíme: kvalitu práce, množství práce, Iniciativu, schopnost spolupracovat, spolehlivost, znalosti.
Řízení a plánování kariéry Význam získávání pracovníků v procesu řízení kariéry vnitřní zdroje Zdroje pracovníků vnější zdroje
Řízení a plánování kariéry Výhody vnitřních zdrojů: organizace lépe zná silné a slabé stránky uchazeče uchazeč lépe zná organizaci zvyšuje se morálka a motivace zaměstnanců (naděje na lepší místo, naděje na zaměstnaní i po zrušení dosavadního pracovního místo) lepší návratnost investic, které organizace vložila do pracovníků
Řízení í a plánování á kariéry Nevýhody vnitřních zdrojů: pracovníci mohou být povyšováni, až se dostanou na místo, kde už nestačí úspěšně plnit úkoly soutěžení o povýšení může negativně ovlivňovat morálku a mezilidské vztahy překážky pronikání nových myšlenek a přístupů zvenku (firemní slepota) někdy těžší získávání autority mezi podřízenými pracovníky
Řízení í a plánování á kariéry Výhody vnějších zdrojů: škála schopností a talentů mimo organizaci je mnohem větší, než by bylo možné nalézt uvnitř organizace do organizace mohou být přineseny nové pohledy, názory, poznatky, zkušenosti zvenku zpravidla je levnější a snadnější získat žádoucí vysoce p j j j y kvalifikované pracovníky než je vychovávat v organizaci
Řízení a plánování kariéry Metody získávání á í pracovníků z vnitřních ř zdrojů Vnitřní výběrové řízení Inventura schopností a znalostí pracovníků Plánování náhrady a nástupnictví kariérové mapy Nominace zaměstnanců na nabízená pracovní místa (jejich bezprostředními nadřízenými, samotnými pracovníky)
Řízení a plánování kariéry Význam výběru pracovníků ů v procesu řízení kariéry Principy výběru pracovníků pro další kariérový růst: Výběr pracovníka na základě principu i seniority it Výběr pracovníka na základě jeho výkonu
Řízení a plánování kariéry Metody výběru pracovníků pro kariérový růst Výběr pracovníků na základě jejich referencí a dosavadních zkušeností Testy znalostí, schopností a dovedností Nestrukturované rozhovory Strukturované rozhovory Polostrukturované rozhovory Assessment centre
Řízení a plánování kariéry Kariérová kotva soubor subjektivně vnímaných vlastních schopností, kvalifikovanosti, vlastního talentu, motivů a hodnot, který slouží k ukotvení vlastní profesní kariéry. Člověk je zvyklý pohybovat se kolem své kotvy, ale není vyloučeno, že se nepřesune k jiné kotvě.
Řízení a plánování kariéry Kategorie kariérových kotev odvozených od orientace a schopností člověka Technicko-funkční schopnosti - (rozvíjení dosavadních schopností). Manažerské schopnosti (rozvoj především manažerských schopností). Jistota (zaručené místo, solidní příjem, práci pevná pravidla). Tvořivost (lidé, kteří rádi něco vytvářejí). Autonomie a nezávislost - (samostatnost, nezávislost, často podnikají). Identifikace kariérových kotev je důležitá pro efektivní řízení kariéry.
Řízení a plánování kariéry Životní dráha průběh ů životní dráhy lze rozdělit do několika životních období: - Životní období dětství (asi do 14. roku života) - Životní období dospívání a rané dospělosti (15.-24. rok života) - Životní období dospělosti (25.-44. rok života) - Období životní zralosti (45.-60. rok života) - Životní období stáří (61.-65. rok života)
Řízení a plánování kariéry Stupně pracovní kariéry: Příprava (16.-25. rok života) Rozvoj (20.-35. rok života) Vrchol (35.-55. rok života) Útlum (50.-75. rok života)
Řízení a plánování kariéry Výběr kariéry (Hollandova teorie) Proces volby určité profese je procesem postupně se Proces volby určité profese je procesem postupně se rozvíjející zájmové stejně jako i osobnostní diferenciace, která vede k favorizaci jedné skupiny povolání.
Řízení a plánování kariéry Teze Hollandovy teorie Jedince je možné charakterizovat podle jeho podobnosti s jedním nebo několika typy osobnosti. Osobnostní typologie má svůj protipól v typologii modelů pracovního prostředí. Mezi typologií osobnosti a typologií prostředí existuje určitý vzájemný vztah, který umožňuje jistou míru predikce.
Řízení a plánování kariéry Teze Hollandovy teorie Osoby vykonávající povolání v určité profesní skupině, vykazují podobné osobnostní charakteristiky stejně jako i podobný profesionální vývoj. Proto tyto osoby reagují ve stejných situacích podobným způsobem Spokojenost, stabilita a výkonnost v povolání závisí především na souladu mezi profilem osobnosti a podmínkami pracovního prostředí.
Řízení a plánování kariéry Osobnostní typ Osobnostní charakteristiky Typický reprezentant Realistický (R) Méně společenský, málomluvný, přizpůsobivý, vytrvalý, preferují manuální činnosti Strojník, mechanik, zedník, instalatér, stavební inženýr, konstruktér strojů Investigativní Analytický, kritický, opatrný, Biolog, chemik, (vědecky) (I) nezávislý, intelektuální, sociálně uzavřený, racionální programátor, lékárník, chirurg Umělecký Komplikovaný, nepořádný, Hudebník, malíř, sochař, (A) nevázaný, emocionální, tvořivý, designér, aranžér, nepraktický, impulsivní fotograf
Řízení a plánování kariéry Osobnostní typ Sociální (S) Osobnostní charakteristiky Společenský, družný, ochotný ke spolupráci, přátelský, přesvědčivý, taktní, odpovědný Typický reprezentant Učitel, poradce, sociální pracovnice, personalista, psychoterapeut, psychiatr Podnikavý (E) Konvenční (C) Dobrodružný, ambiciózní, nezávislý, dominantní, sdílný, optimistický, energetický typ Přizpůsobivý, zásadový, svědomitý, defenzivní, méně ě společenský, vytrvalý, praktický typ Obchodník, nákupčí, manažer, obchodní právník, soudce, HR manažer Sekretářka, bankovní úřednice, mzdová účetní, bezpečnostní technik
Řízení a plánování kariéry Hollandovy osobnostní typy Realistický typ (R) Investigativní typ (I) Umělecký typ (A) Sociální typ (S) Podnikatelský typ (E) Konvenční (C) Konvenční Realistický Podnikatelský Investigativní Sociální Umělecký
Řízení a plánování kariéry Typologie modelů ů pracovních prostředí Motorické (realistické) profesionální prostředí (R) (manuální, manuálně technické činnosti, práce s předměty, stroji, nástroji, rostlinami zvířaty) Intelektuální (vědecké) profesionální prostředí (I) (zkoumání, analyzování, vyhodnocování jevů, intelektuální náročnost) Umělecké profesionální prostředí (A) (umělecká tvorba, imaginace, kreativita, umělecké činnosti)
Řízení a plánování kariéry Typologie modelů pracovních prostředí Sociální profesionální prostředí (S) (pomoc lidem, empatie, vzdělávání) Podnikavé profesionální prostředí (E) (řízení, ovlivňování a přesvědčování lidí, výkon, obchod) Konvenční profesionální prostředí (C) (plánovitost, organizovanost, systematická a přesná práce s fakty, čísly, daty)
Osobnostní typ jedince Řízení a plánování kariéry Nejvhodnější typ pracovního prostředí Kompatibilní pracovní prostředí Výrazná inkompatibilita pracovního prostředí R R I, C S I I R, A E A A I, S C S S A, E R E E S, C I C C E, R A
Řízení a plánování kariéry Výběr kariéry (Hollandova teorie) Lidé hledají prostředí, které je uspokojuje (když se vzory prostředí podobají vzorům jejich osobnosti- kongruence). Nesouhlasná vzájemná reakce povzbuzuje změny. Prostředí vylučuje nekongruentní lidi.
S Sociální povolání Střední odborné vzdělání bez maturity (např. ř COP, SOU, OU, Praktická ká škola) Střední odborné vzdělání s maturitou (např. SOŠ, SPŠ, OA, ISŠ) Vyšší odborné a vysokoškolské vzdělání (např. VOŠ, VŠ, univerzita) A K asistent/ka hygienické služby SR klinický psycholog SI B knihovník/knihovnice SA barman/ka SE krupiér/ka SC Č číšník-servírka SR D dentální hygienistka SC dětská ošetřovatelka SC dětská sestra SR dietní sestra CS E ergonom/ka SR expert rozvoje lidských zdrojů SI F farmakologický asistent SE fyzioterapeut/ka SR L lektor/ka odborných kurzů SI letuška SC M manželský poradce SI masér SR O ošetřovatel/ka ve zdravotnictví SR ošetřovatel/ka sociální péče SR ochránce práv/ombudsman SC
Seznam povolání a jejich zájmová klasifikace Realistický typ (R) Investigativní typ (I) Umělecký typ (A) Sociální typ (S) Podnikatelský typ (E) Konvenční (C) školní psycholog oděvní návrhář/ka fyzik zámečník stavební žokej tanečník/tanečnice biolog letecký mechanik Lékař burzovní makléř/ka celní úředník mzdová účetní
Řízení a plánování kariéry John. L. Holland - lidé budou více spokojeni a budou nejúspěšnější v pováních, která jsou kongruentní s jejich osobností. Výzkumy prokázaly, že kongruence je souvztažná Výzkumy prokázaly, že kongruence je souvztažná s uspokojením a úspěchem, ale je překvapivě slabá.
Řízení a plánování kariéry Řízení talentů Řízení talentů znamená používání vzájemně propojeného souboru činností, které mají zabezpečit, aby organizace přitahovala, udržovala si, motivovala a rozvíjela talentové t lidi, které potřebuje v současnosti i v budoucnosti.
Řízení a plánování kariéry Strategie získávání Obecnou strategií by mělo být stát se g y ý atraktivním zaměstnavatelem.
Řízení a plánování kariéry Vytváření skvělého pracoviště Zabezpečení toho, aby organizace byla vnímána jako skvělé pracoviště stala se atraktivním zaměstnavatelem. Lidé chtějí stát se Pracovníci c jsou oddáni organizaci ac členy organizace a angažováni ve své práci Získání celostátní, a dokonce i lokální pověsti dobrého zaměstnavatele vyžaduje čas. Ale stojí to za to.
Řízení a plánování kariéry Vytváření skvělého pracoviště Faktory použité novinami Financial Times o nejlepších pracovištích v roce 2005 byly následující: mají takový soubor postupů v řízení, který pomáhá pracovníkům k tomu, aby se cítili jako lidé, kterých si organizace váží udržování rovnováhy mezi prací a rodinou efektivní program rozvoje pracovníků lidem se věří, že dělají svou práci řádně rozumné míry jistoty
Řízení a plánování kariéry Personální marketing - představuje použití marketingového přístupu v personální oblasti Zformování a udržení potřebné pracovní síly organizace Upoutání pozornosti potencionálních zaměstnanců Dobrá zaměstnavatelská pověst a výzkum trhu.
Řízení a plánování kariéry Postup k vytváření dobré značky zaměstnavatele Analyzovat, co ideální uchazeč potřebuje a chce. Podle toho zvážit co a jak nabídnout. Definovat rysy značky, které ovlivňují dojem lidí o organizaci jako o skvělém pracovišti (jak se s lidmi jedná, spravedlivá mzda, příležitosti k růstu, rovnováha mezi pracovním a mimopracovním životem atd.). Porovnávat přístupy jiných organizací za účelem získání nápadů pro to, co lze udělat pro zvýšení lesku značky. Být čestní, poctiví a realističtí.
Řízení a plánování kariéry Strategie stabilizace Faktory, které ovlivňují stabilizaci, jsou: pověst podniku, získávání, výběr a rozmísťování, styl, úroveň vedení pracovníci se zasnubují s podniky, ale rozvádějí s manažery, příležitosti ke vzdělávání a učení, uznávání, oceňování a odměňování výkonu.
Řízení a plánování kariéry Plánování následnictví Proces hodnocení a auditu talentů by měl odpovědět na následující otázky: 1. Jsou k dispozici potenciální následníci? 2. Jsou dostatečně dobří? 3. Mají správné dovednosti a vlastnosti pro budoucnost?
Řízení a plánování kariéry Možné problémy plánování následnictví: Předpověď potřeb následnictví v proměnlivém prostředí. Obtížné provádění spolehlivých hodnocení potenciálu nebo schopnosti k povýšení. Příliš h ř čí k ié á h ůž íků lá Příliš mnoho řečí o kariérách může u pracovníků vyvolávat nerealistické očekávání.
Řízení a plánování kariéry Oddanost organizaci Oddanost organizaci - relativní míra identifikace jedince s danou organizací a zapojení do ní. Obsahuje tři faktory: silnou touhou zůstat členem organizace, silnou víru v hodnoty a cíle organizace a jejich akceptování, připravenost vynakládat značné úsilí ve prospěch organizace.
Řízení í a plánování á kariéry Rozdělení závazku vůči ů organizaci: Afektivní závazek: emoční vazba osoby na její organizaci. Trvalý závazek: náklady a rizika spojená s odchodem - osobní oběť, kterou by odchod přinesl a nedostatek alternativ. Normativní závazek: morální závazek a zodpovědnost vůči organizaci.
Řízení í a plánování á kariéry Rozdíl mezi afektivním a trvalým závazkem ve vztahu k pracovnímu výkonu Afektivní závazek - tendence k vyšším pracovním výkonům Trvalý závazek opačný výsledek
Řízení a plánování kariéry Teoretické přístupy k závazku vůči organizaci Behavioristický závazek vůči organizaci vzniká, jestliže jednotlivec dělá věci veřejně, z vlastní svobodné vůle a navíc věci, jež je obtížné vzít zpět. Nabídka pozitivních zkušeností: společenská výměnajestliže bude organizace na mne hodná, budu k ní loajální a budu pro ní tvrdě pracovat. Funkcí osoby
Řízení a plánování kariéry Šetření (IRS 2003) zjistilo, že oddanost organizaci nejvíce ovlivňovali následující čtyři skutečnosti: Vztah s manažerem (nadřízeným) 63% Vztahy s kolegy 60% Kvalita řízení na liniové úrovni 62% Uznání za přínos 56%
Řízení a plánování kariéry Výsledky některých výzkumů ů Podle některých výzkumů není korelace mezi závazkem k organizaci a pracovním výkonem příliš významná. Závazek vůči nadřízenému má vyšší korelaci s pracovním výkonem než závazek vůči organizaci Významná korelace mezi závazkem k organizaci a úmyslem odchodu pracovníka z organizace. U osob s nízkou mírou závazku vůči organizaci lze očekávat vyšší U osob s nízkou mírou závazku vůči organizaci lze očekávat vyšší pravděpodobnost, že zaměstnanec odejde z organizace.
Řízení a plánování kariéry Oddanost není něco co se dá koupit Ke zvýšení oddanosti může přispět: - vzdělávání, - plánování kariéry, - řízení pracovního výkonu, - politika dosahování rovnováhy mezi pracovním a mimopracovním životem, - správná komunikace se zaměstnanci.
Motivace a personální rozvoj Motivace Motivace se týká toho, co lidi pohání při rozhodování co dělat, jak moc se snažit a jak dlouho se snažit. Motivace působí ve třech dimenzích: Dimenze směru: co se osoba snaží udělat. Dimenze intenzity: jak moc se osoba snaží. Dimenze stálosti: jak dlouho se osoba snaží.
Motivace a personální rozvoj Maslowova pyramida potřeb Seberealizace (osobní růst a vývoj) Abraham Maslow *1908 - +1970 Osobní status (uznání): sebedůvěra, úcta druhých Sociální potřeby: být členem skupiny, někam patřit Sekundární potřeby Potřeba bezpečí a jistoty (přežití a stabilita) Fyziologické potřeby (vzduch, potrava, dýchání, vylučování, ) Primární potřeby
Motivace a personální rozvoj Maslowova teorie - V rámci hierarchie potřeb usilujeme o pohyb nahoru. - Je-li jedna potřeba naplněna v určitém adekvátním rozsahu, nejdůležitější pro naše chování se stane potřeba stojící o jeden stupínek výše. - Sounáležitost je velice silná a všudypřítomná. Lidé jsou silně puzeni k tomu, aby vytvářeli společenské vazby. - Málokdo funguje na úrovni seberealizace.
Motivace a personální rozvoj Některé nedostatky Maslowovy teorie: - Potřeby se neseskupují předpovídaným způsobem - Teorie nedokáže predikovat, kdy se stane důležitou konkrétní potřeba - Není jasný vztah mezi potřebami a chováním: stejné chování-různé potřeby a naopak - Potřeby jsou obecně popsány s nedostatečnou přesností Teorie potřeb jsou intuitivně přitažlivé a poskytují možná vysvětlení pro určité lidské chování, ale výzkum ukazuje, že jejich využití v pracovním prostředí je obtížné.
Motivace a personální rozvoj Motivační potřeby DISSATISFAKTORY hygienické/udržovací motivační faktory SATISFAKTORY absence VYVOLÁ velkou absence NEVYVOLÁ velkou nespokojenost nespokojenost NEMOTIVUJÍ k výkonům MOTIVUJÍ k výkonům Frederick Herzberg (*1923 - +2000) pracovní podmínky politika organizace a řízení mezilidské vztahy jistota zaměstnání bezpečnost práce mzdové podmínky, benefity (auto, mobil) osobní život postavení úspěch uznání možnost růstu povýšení/kariérní postup samostatná práce odpovědnost Uspokojení hygienických faktorů přinese jenom krátkodobý efekt a uspokojování motivačních faktorů přináší relativně dlouhodobou spokojenost
Motivace a personální rozvoj Motivační č íteorie potřeb model Abraham Maslow/Frederick Herzberg Absence NEVYVOLÁ nespokojenost MOTIVUJÍ k výkonu Seberealizace Uznání Motivační faktory Dosažení Uznání Smysluplnost Odpovědnost Progres Rozvoj Náročnost Samostatnost Hygienické faktory Pracovní podmínky Jistota v zaměstnání Mzda/Benefity Vztahy na pracovišti Hodnoty organizace Sounáležitost a láska Bezpečí Absence VYVOLÁ nespokojenost NEMOTIVUJÍ k výkonu Fyziologické potřeby
Motivace a personální rozvoj Potřeba úspěchu Týká se touhy, překonávat překážky, uplatňovat moc, snažit se co nejrychleji dokázat něco obtížného. Lidé s vysokou potřebou úspěchu typicky vyhledávají úkoly, jež jsou obtížné, ale nikoliv nemožné. Rádi b ř bí jí b í d ěd t ž d jí Rádi za sebe přebírají osobní zodpovědnost a vyžadují častou zpětnou vazbu toho, jak dobře si vedou.
Motivace a personální rozvoj Expektační č íteorie Proces volby hodnotí tři následující faktory pro každou z uvažovaných akcí: 1) Instrumentalita: vedlo by provedení této akce k identifikovatelným výsledkům? 2) Valence: jak velkou hodnotu přikládám těmto výsledkům? 3) Expektace: pokud bych to zkusil, byl bych schopen provést akci, o níž uvažuji?
Motivace a personální rozvoj Z pohledu expektační č teorie by zaměstnavatelé ě měli ě zajistit splnění následujících podmínek: - Zaměstnanci mají za to, že disponují nezbytnými dovednostmi pro alespoň adekvátní zvládnutí svých úkolů (expektace). - Zaměstnanci mají za to, že jestliže zvládnou své úkoly dobře nebo alespoň adekvátně, budou odměněni (instrumentalita). Z ě t i í jí d ě bíd t ú ěš é - Zaměstnanci vnímají odměnu nabídnutou za úspěšné zvládnutí úkolů jako atraktivní (valence).