Získávání a výběr zaměstnanců ve společnosti Chart Ferox, a.s. v návaznosti na celkovou strategii organizace

Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií Získávání a výběr zaměstnanců ve společnosti Chart Ferox, a.s. v návaznosti na celkovou strategii organizace diplomová práce Autor práce: Jitka Dědičová Vedoucí diplomové práce: prof. PhDr. Tomáš Sirovátka, CSc. Brno 2007

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Získávání a výběr zaměstnanců ve společnosti Chart Ferox, a.s. v návaznosti na strategii společnosti vypracovala samostatně. Použitou literaturu uvádím v seznamu literatury. Děčín, leden 2007 -------------------------------------------------------- podpis studenta Poděkování Ráda bych poděkovala zejména prof. PhDr. Tomáši Sirovátkovi, CSc. za cenné připomínky při psaní diplomové práce. 2

Obsah Úvod 5 1 Strategie organizace 7 1.1 Vymezení pojmu strategie organizace 7 1.2 Složky strategie organizace 8 1.3 Členění strategií 8 1.4 Tvorba strategie organizace 9 2 Kultura organizace, personální strategie a personální politika 11 2.1 Kultura organizace 11 2.2 Personální strategie 12 2.2.1 Vymezení pojmu personální strategie 12 2.2.2 Tvorba personální strategie 12 2.2.3 Strategické řízení lidských zdrojů ve vazbě na obecné podnikové strategické řízení 13 2.3 Personální politika 15 2.4 Typologie organizací a její důsledky pro personální praxi 17 2.5 Úloha personálního řízení v Chart Ferox, a.s. 17 3 Personální činnosti 21 3.1 Vymezení personálních činností 21 3.2 Získávání zaměstnanců 21 3.3 Výběr pracovníků 23 3.4 Vliv strategie organizace na personální činnosti 24 3.4.1 Vliv strategie na získávání a výběr zaměstnanců 24 4 Popis postupu analýzy potřeb organizace v oblasti lidských zdrojů a procesů získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti Chart Ferox, a.s. 26 4.1 Projekt výzkumu 26 4.1.1 Cíl a charakter výzkumu 26 4.1.2 Výzkumné otázky dílčí cíle práce 27 4.2 Analýza potřeb organizace v oblasti získávání a výběru pracovníků 27 4.2.1 Analýza strategie organizace 27 4.2.2 Analýza současného stavu lidských zdrojů 27 4.3 Analýza vybraných procesů získávání a výběru pracovníků 29 4.4 Výzkumné metody 30 4.4.1 Analýza dokumentů 30 4.4.2 Pozorování 31 5 Analýza potřeb organizace v oblasti lidských zdrojů a procesů získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti Chart Ferox, a.s. 34 5.1 Představení společnosti Chart Ferox, a.s. 34 5.1.1 Historie firmy 34 3

5.1.2 Současná situace 35 5.1.3 Struktura organizace a její postavení v regionu 36 5.2 Analýza potřeb společnosti v oblasti získávání a výběru pracovníků 37 5.2.1 Strategie Chart Ferox, a.s. 37 5.2.2 Analýza současného stavu lidských zdrojů 38 5.2.3 Zhodnocení výsledků provedených analýz 40 5.3 Získávání a výběr zaměstnanců 44 5.4 Zhodnocení provedených analýz a návrhy na změnu 48 Závěr 51 Bibliografie 53 Anotace 55 Rejstřík 56 Přílohy 57 Stať 83 4

Úvod Personální řízení vyjadřuje v nejširším slova smyslu vše, co se vztahuje k lidem působícím v organizacích. Lidé stanovují strategii a cíle organizace, vyrábějí výrobky či poskytují služby, ovlivňují kvalitu, uplatnění společnosti na trhu, rozdělují finanční zdroje. Lidé určují využívání všech zdrojů, které má organizace k dispozici, aby zajistila svou konkurenceschopnost a perspektivu. Personální řízení zajišťuje potřebné množství schopných lidí a jejich řízení (a vedení) způsobem, který vede k dosažení stanovených cílů organizace. Základním úkolem řízení lidských zdrojů je sladění zájmů organizace se zájmy pracovníků. K dosažení tohoto cíle je využíváno mnoha personálních činností, které jsou navzájem propojené. Správný výběr zaměstnanců byl, je a bude vždycky nesnadný. V současné ekonomice to platí několikanásobně. (Stýblo, 2006, s.38) Z hlediska nákladů představují lidé pro organizaci značné investice, jejich potenciál je ale pro fungování firmy prioritou. Všechny investice do lidí jsou totiž investicemi návratnými. Svých cílů může firma dosáhnout pouze prostřednictvím lidí. Aby se firma mohla rozvíjet, potřebuje aktivitu, tvořivost, iniciativu pracovníků, stejně jako jejich znalosti, dovednosti a zkušenosti. Řízení lidských zdrojů je částí podnikového řízení, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu. (Koubek, 1998, str. 11) Je nepopiratelné, že lidské zdroje uvádějí do pohybu ostatní zdroje a ovlivňují jejich využívání, představují pro podnik jeden z nejcennějších a dá se říci, že nejdražších zdrojů, a proto je řízení lidských zdrojů jádrem a nejdůležitější oblastí celého podnikového řízení. O způsobu řízení lidských zdrojů si každý podnik rozhoduje sám, je jen na jeho rozhodnutí, jaké bude postavení tohoto řízení v podnikové hierarchii řídících činností, jak velký bude mít rozsah, na které oblasti se soustředí více a na které méně, kolik a jaké pracovníky bude podnik přijímat, jaká bude podniková personální politika a strategie. Je nutné, aby si každá firma uvědomila, že první podmínkou úspěšnosti podniku je uvědomění si hodnoty a významu lidských zdrojů, uvědomění si, že lidské zdroje představují největší bohatství podniku a že jejich řízení rozhoduje o tom, zda podnik uspěje, či nikoliv. Předpoklad, že základem dobrého fungování každé organizace je získání, výběr a udržení vhodných zaměstnanců, kteří se snaží o dosažení cílů plynoucích z podnikové strategie, se stal i motivací pro moji diplomovou práci. Ve své diplomové práci se zaměřím na strojírenskou společnost Chart Ferox, a.s., která své výrobky dodává do celého světa. K jejím produktům patří kryogenní zařízení na skladování a distribuci technických plynů v kapalném i plynném stavu. Společnost má za svých šedesát pět let trvání pestrou historii vlastnických vztahů, kultur i organizací, a v posledních více než deseti letech byla jejím majoritním vlastníkem vždy americká společnost. Nyní již téměř 7 let je majoritním vlastníkem americká společnost Chart Industries, Inc. I přes tento fakt byla oblast lidských zdrojů v těchto posledních letech téměř nedotknuta. Oddělení lidských zdrojů bylo po velkých vlnách propouštění v letech 1995-1996 zrušeno a z personálních činností byla zachována pouze personální administrativa nutná pro udržování stavu. Pro rozvoj oblasti lidských zdrojů se společnost rozhodla něco dělat až v tomto roce, kdy bylo přímo pod generálním ředitelem společnosti vytvořeno místo personalisty, který by měl nastavit základní personální činnosti, kterými jsou získávání, 5

výběr, přijímání, vzdělávání a hodnocení pracovníků. Cílem mé diplomové práce je zhodnotit, zda strategie společnosti Chart Ferox, a.s. v oblasti získávání a výběru zaměstnanců odpovídá potřebám společnosti. Ve své diplomové práci jsem tedy pro identifikaci potřeb společnosti v oblasti lidských zdrojů provedla konfrontaci strategie a z ní vyplývajících požadavků na lidské zdroje, a to ve dvou rovinách jednak se pomocí analýzy současného stavu v oblasti lidských zdrojů a jejich tendencí a jednak se pomocí analýzy současných personálních procesů v oblasti získávání pracovníků a jejich výběru. Na závěr provedu zhodnocení zjištěných informací a navrhnu případné nutné změny, pro to, aby tyto personální činnosti lépe korespondovaly se záměry společnosti a fází rozvoje, ve kterém se společnost nalézá. Celá práce je členěna do tří základních částí teoretické, metodologické a analytické. Teoretická část je členěna na tři kapitoly. V první z nich se čtenář může seznámit s pojmem strategie organizace, jejími složkami a postupem její tvorby. Kapitola druhá je věnována pojmům kultura organizace, personální strategie a politika a jejich vazbám na strategii celkovou. Jak uvádí Kocianová (2004, s. 15) vazba personální strategie na strategii celkovou je nepopiratelná: Personální strategie je jednou z dílčích strategií organizace, vyjadřuje záměry organizace do budoucna, dlouhodobé a komplexní cíle v personální oblasti (provázané s ostatními cíli organizace), které mají napomoci dosažení cílů organizace. Poslední z kapitol je věnována personálním procesům získávání a výběru zaměstnanců a vazbě těchto personálních činností na celkovou strategii organizace. V další části práce, která je již části metodologickou, má čtenář možnost se seznámit s projektem analýzy, cíli diplomové práce a výzkumnými otázkami. Představen je postup analýzy potřeb pro personální procesy získávání a výběru pracovníků. Zabývám se zde metodami analýzy stavu lidských zdrojů a procesu získávání a výběru pracovníků ve vybrané firmě. Blíže se zaměřuji na pojem stav lidských zdrojů v organizaci a analytické indikátory (vzdělanost, fluktuace, věková struktura, apod.). V poslední části diplomové práce analytické a návrhové jsem na základě analýzy potřeb organizace (v oblasti náboru a získávání pracovníků) plynoucích z celkové strategie organizace popsala, jaký je současný stav lidských zdrojů v těchto personálních činnostech, jaké jsou možné budoucí trendy a navrhuji případné nutné změny v těchto procesech, pro to, aby tyto personální činnosti mohly lépe korespondovat se záměry společnosti a fází rozvoje, ve kterém se společnost nalézá. V této části práce také uvádím základní informace o společnosti, ve které je tato diplomová práce realizována. Blíže popisuji a analyzuji vybrané personální činnosti získávání a výběr zaměstnanců. V závěru své práce jsem provedla shrnutí celého obsahu diplomové práce. 6

1 Strategie organizace Činnost každé organizace se řídí určitou teorií podnikání, to znamená určitým souborem předpokladů, které se týkají oboru působení, cílů, předpokladu výsledků a zákazníků. Smyslem strategie je tedy umožnit organizaci dosáhnout požadovaných cílů. (Drucker, 2002). 1.1 Vymezení pojmu strategie organizace V současném managementu je otázce podnikatelské strategie věnována velká pozornost. Je tedy pochopitelné, že existuje velké množství definic, které obsah tohoto pojmu vymezují. Je nutné podotknout, že vymezení tohoto pojmu se mění i v čase. V současné době je strategie organizace chápána jako jeden z předpokladů pro dosažení úspěchu firmy. Nyní se pojďme seznámit s několika pohledy na pojem strategie organizace a definice tohoto pojmu. Jak uvádí Kocianová (2004, str. 115), strategie organizace představuje dlouhodobé, obecné a komplexně pojaté cíle podniku. Jedná se o představu o ucelené perspektivě organizace a jejím směřování. Vodáček a Vodáčková (1996, s. 62) ve své publikaci o managementu definují strategii organizace jako plánovací informační základnu pro stanovení základních cílů rozvoje firmy a postupů pro jejich dosažení, která by neměla být fixním dokumentem, ale otevřeným systémem sladěných záměrů a předpokladů pro rychlé a efektivní reakce na měnící se možnosti podnikatelského uplatnění. Podle Lubasové (2001, s. 3) je strategie množina strategických cílů a záměrů organizace, stanovení nezbytných činností a zdrojů pro dosažení těchto cílů. Jejím cílem tedy není přesně určit to, jak podnik dosáhne svých cílů, ale vytvoření rámce pro uvažování a činnost. Ve strategickém řízení (více k pojmu strategické řízení v kapitole 2.2.) jde v první řadě o formulování podnikové strategie. Ta může být chápána jako vyhlášení toho, čím se chce organizace stát, kam chce jít a vůbec, jak se tam dostat (Armstrong, 2002, s. 165). Pak strategie v nejobecnější podobě odpovídá na otázky: V čem podnikáme? a Jak z toho chceme získat peníze?. Strategie nám pak určuje směr, kterým se společnost bude ubírat, aby získala trvalou konkurenční výhodu. V tomto smyslu pak lze formulování podnikové strategie definovat jako proces vytváření směru postupu. Z toho tedy vyplývá, že strategie organizace musí být vždy založena na předvídání vývoje a musí vycházet z předpokladů, že může dojít k odchylkám od původní předpovědi. Hlavním cílem strategie je připravit organizaci na očekávaný budoucí vývoj okolí, aby byla schopna rychle reagovat na změny. Změny ovlivňují podnikové hodnoty, zasahují organizační strukturu a rozdělení zdrojů, změny vyžadují podporu lidí. Při stanovování strategie musí organizace zvažovat lidský potenciál a jeho řízení k realizaci svých cílů, personální oblast ovlivňuje strategie organizace stejně jako ostatní oblasti řízení. (Kocianová, 2004, s. 115) Strategické řízení se zaměřuje na cíle i nástroje, které naznačují, jakým způsobem bude vize realizována. Vždy však musíme vycházet ze stávajících kapacit, schopností a silných stránek. 7

Strategie v organizaci má různé složky. Všechny součásti podnikové strategie se označují jako strategický rámec podniku. Jeho součástí jsou vize, záměr, poslání a cesta. 1.2 Složky strategie organizace Strategický rámec je tvořen systémem uspořádaných strategických myšlenek, které popisují účel a cíle existence podniku. Z tohoto rámce jsou pak odvozovány cíle a cesty, kterými by se měl podnik ubírat. Vize a záměr představují věcnou část strategického rámce, poslání a cesta tvoří rámec metodický. Složky strategie organizace: Vize - představa, vidina podnikové budoucnosti, vztahuje se většinou k časovému horizontu 5-10 let. Záměr - jde o cílový stav, kterého chce podnik v budoucnu dosáhnout. Vize je zda zpracována do podoby měřitelných parametrů. Poslání (mise) firmy - obsahuje klíčová pravidla, která vedou k naplnění vize. Cesta - způsob, jakým je dosahováno naplnění záměru. Je spíše racionální a měřitelná. Ve společnostech, které mají více organizačních jednotek (např. divizí nebo útvarů) se zpravidla vyskytují různé úrovně strategie, z nichž se každá zabývá jinou částí strategického řízení podniku. 1.3 Členění strategií Správně zvolená strategie může organizaci dovést k vytvoření dostatku zdrojů nejen pro pokrytí vlastních potřeb, ale také pro svůj rozvoj a uspokojení požadavků. Je pak východiskem pro tvorbu plánů, které ze strategie vycházejí. Ve velkých společnostech, které mají více podnikatelských jednotek se vyskytují různé úrovně strategického řízení. Každá úrovní se zabývá jinou částí strategického řízení podniku Obecně je možné strategie členit do tří úrovní (tři úrovně strategického řízení), a to na: strategie organizace jako celku (globální strategie) - zahrnuje a dále rozpracovává odpovědi na základní otázku Ve které oblasti budeme podnikat? a Jak z toho dostaneme peníze? strategie na úrovni organizační jednotky - jsou zpracovávány jednotlivými vnitroorganizačními jednotkami organizace (dceřinné společnosti, divize, závody) a v tomto případě je pozornost zaměřena na otázku Jak obstát v konkurenci na určitém trhu? strategie na funkční úrovni (dílčí, funkční strategie) - jsou zpracovávány a formulovány z pohledu organizačních útvarů. Jejich cílem je formulovat strategii tak, aby organizační útvar, který strategii zpracovává, přispěl ke splnění cílů organizace jako celku. Na této nejnižší úrovni tedy jednotka zpracovává tyto dílčí strategie obchodní strategie, ekonomicko-finanční strategie, strategii organizace, strategii public relations, výrobkovou strategii, 8

marketingovou strategii a investiční strategii. Průřezově pak všemi těmito funkčními strategiemi se prolíná strategie personální, protože, lidský kapitál ovlivňuje všechny výše uvedené dílčí strategie. Dle Kocianové (2004) však mohou být strategie v podniku formulovány i jen na dvou úrovních. Jednou je strategie podniku, která se vztahuje k vizi, poslání, cílům organizace a podnikání, na které se orientuje nebo na které aspiruje, druhou úrovní jsou specifické strategie v rámci strategie podniku, které se týkají vývoje trhu produktů, lidí, financí, nové technologie, organizace a takových obecných aspektů řízení, jako je kvalita, produktivita, inovace a snižování nákladů. 1.4 Tvorba strategie organizace Postup tvorby a realizace podnikatelské strategie patří k velmi náročným procesům podnikatelského myšlení a můžeme ho charakterizovat jako vzájemně se podmiňující celek dílčích etap, respektive prací. (Vodáček, Vodáčková, 1996, s. 63) Jak uvádí Vodáček, Vodáčková (1996) mnohé prameny zmiňují tyto hlavní etapy tvorby strategie: 1) stanovení poslání, mise firmy Zde si podnik stanovuje oblast podnikání a filosofii firmy. Poslání již často navazuje na vizi, která může být charakterizována jako stručné vyjádření představy, kam se chce firma ve své oblasti podnikání dostat. (Vodáček, Vodáčková, 1996, s. 63). Vize však často ani není definována a je součástí poslání. 2) rozbor výchozího stavu Jde o zjištění silných a slabých stránek firmy pro uvažované podnikatelské činnosti. 3) rozbor zdrojových možností rozvoje a vytvoření specifických podnikatelských předností firmy 4) stanovení soustavy cílů podnikatelské strategie Často se vymezují nejen pro organizaci jako celek, ale také pro hlavní obory, organizační jednotky a oblasti. Varianty soustavy cílů jsou zmíněny v následující tabulce. Hierarchie řízení (stupně, úrovně) Charakter cílů Poslání (mise) firmy Strategické cíle rozvoje firmy Cíle jednotlivých funkčních oblastí firmy (výroby, prodeje, personální politiky, apod.) Cíle dílčích autonomních organizačních jednotek (divizí, závodů) Úroveň vedoucích pracovníků Správní rada Vrcholové vedení Vedoucí pracovníci středních úrovní řízení 9

Cíle dílčích organizačních útvarů (úseků, útvarů, provozů, apod.) Cíle jednotlivců, pracovních skupin, apod. Vedoucí pracovníci nejnižších úrovní řízení Tab. č. 1. Varianty soustavy cílů (Pramen: Vodáček, Vodáčková, 1996, s. 65, upraveno) 5) formulace scénářů a výběr vhodné podnikatelské strategie jako celku, ale i dalších dílčích strategií jednotlivých oborů 6) prověření vhodnosti dané strategie 7) realizace strategie (samozřejmostí je průběžné vyhodnocování plnění strategie) Tvorba strategie a především pak její realizace je složitým procesem, ovlivňuje ji řada faktorů, které pak rozhodují o její úspěšnosti. Musíme proto dbát i na zákonité principy, které strategii provázejí. K těmto principům dle Lubasové (2001) patří: Princip permanentnosti práce na strategii je nikdy nekončícím procesem Princip tvůrčího přístupu strategii je nutné neustále inovovat, uplatňovat nové poznatky Princip rizika strategie nemusí být vždy naplněna Princip variantnosti nutné mít připraveno několik variant pro případ nenadále změny situace Princip interdisciplinarity strategii může ovlivnit mnoho vlivů z různých oblastí (ekonomické, životního prostředí, apod.) Princip vědomí práce s časem každá strategie je zpracována pro konkrétní časový interval Strategie organizace by měla být formulována každou organizací, významné je to však především u organizací velkých, s mnoha zaměstnanci. Firma, která bude předmětem analýz v empirické části práce, však jasně formulovanou strategii nemá, a to i přes skutečnost, že je firmou velkou, s poměrně dlouholetou tradicí, dobrým postavením v regionu, stabilním postavením na trhu, které si však musela velmi těžce vybojovat. Alternativou k formulované strategii v této organizaci mohu být vytyčené strategické cíle, které jsou součástí hodnocení managerů na nejvyšší úrovni, problém je ale právě v tom, že tyto cíle jsou známé pouze pro top managery a jejich přímé podřízené. Zaměstnanci na nižších úrovních tyto cíle neznají, neví tedy vůbec, jakých cílů se organizace snaží dosáhnout. Může to vést k nejednotnosti, nesoudržnosti, problémům při kooperaci a týmové práci. Tento fakt také může vypovídat o slabé firemní kultuře. V následující kapitole se blíže zaměřím na pojmy kultura organizace, personální strategie a personální politika. 10

2 Kultura organizace, personální strategie a personální politika 2.1 Kultura organizace Kultura existuje nejen ve společnosti, ale i ve firmách. Každá společnost, organizace, podnik, firma, je chápána jako celek, v rámci kterého se uplatňuje určitý kulturní systém. Z hlediska její funkce ve společnosti se kulturou zabývá především kulturní antropologie. Organizační kultura může být definována jako jednota společných hodnotových představ, norem, vzorců jednání a projevuje se navenek jako forma společenského styku mezi spolupracovníky a ve společně udržovaných zvycích, obyčejích a pravidlech. (Bedrnová, Nový, 1998, s.3) Firemní kultura má dvě základní funkce, a to: 1. řešení problémů externí adaptace řízení procesu dosahování cílů a jednání s cizinci (obchodními partnery, zákazníky, konkurenčními firmami), 2. řešení problémů interní integrace jde o interiorizaci firemních hodnot, vytváření kolektivní identity a způsobů jak společně žít a pracovat. Firemní kultura dále vykazuje určité základní prvky, které jako první setřídil E. H. Schein. Jeho třídění se stalo východiskem pro další autory. Dle Bělohlávka (1996, s. 111) je možné členit prvky firemní kultury takto: 1. základní předpoklady nabízí určitý návod k řešení situací, vznikají z opakování určitých problémů a způsobů jejich řešení; základní předpoklady jsou stálé, stabilní a je obtížné je změnit, jsou to věci, které jsou považovány za dané (Bělohlávek, 1996, s.111), 2. hodnoty vytváří u lidí představu, jakým způsobem mají v určitých situacích jednat, jsou prezentované a zastávané vedením organizace a snižují nejistotu jejích členů, 3. výtvory projevy, které lze vidět, slyšet nebo cítit, jsou to zjevné projevy kultury (např. jazyk, styl, oblékání, způsoby oslovování, historky organizace, pracovní prostředí). Důležitými jsou z hlediska kultury její obsah a síla. Obsah firemní kultury vyjadřuje, jaké hodnoty jsou uplatňovány v jednotlivých oblastech řízení. Např. organizace může deklarovat, že klíčovým kritériem pro určení výše osobního ohodnocení je pracovní výkon, v praxi však zaměstnancům na stejné pracovním místě vyplácí osobní ohodnocení bez ohledu na plnění tohoto kritéria. Lze předpokládat, že firemní kultura ovlivňuje celkové řízení organizace a veškeré procesy, které v organizaci probíhají, tedy i procesy personální. To, nakolik jsou dané předpoklady, hodnoty, normy a z nich vyplývající vzorce chování v organizaci sdíleny, nám udává informaci o síle organizační kultury. 11

2.2 Personální strategie 2.2.1 Vymezení pojmu personální strategie Personální strategie je jednou z dílčích strategií organizace, vyjadřuje záměry organizace do budoucna, dlouhodobé a komplexní cíle v personální oblasti (provázané s ostatními cíli organizace), které mají napomoci dosažení cílů organizace. (Kocianová, 2004, str. 115). Týká se dlouhodobých, obecných a komplexně pojatých cílů v oblasti potřeby pracovních sil a zdrojů pokrytí této potřeby a samozřejmě i v oblasti využívání pracovních sil a hospodaření s nimi. Cíle v oblasti práce a lidského činitele jsou nutně provázány s ostatními cíli podniku, neměly by v žádném případě být v rozporu se zájmy společnosti. Personální strategie je ovlivněna celkovou strategií organizace (tedy dlouhodobými, obecnými a komplexně pojatými cíli podniku). Sama však tvoří jádro podnikové strategie, protože pracovní síla je rozhodujícím zdrojem, který má podnik k dispozici. Jinými slovy - personální strategie organizace vytváří ve své oblasti předpoklady k realizaci podnikové strategie. Personální strategie musí tedy reagovat na změny strategie organizace, musí odpovídat specifikům organizace (vnitřním podmínkám) a respektovat vnější podmínky, v nichž organizace funguje (personální strategie spojuje vnější vlivy na organizaci s jejími vnitřními specifiky). (Koubek, 1998) Personální strategie bývá rozpracována do konkrétních strategických plánů. Každé rozhodování v personální oblasti pak znamená zvažování alternativ v souladu s personální strategií. Je třeba zmínit, že personální strategii vyjádřenou explicitně mnohé organizace nemají, a to zejména organizace v postkomunistických zemích, kam naši zemi také můžeme zařadit. Organizace, které se po pádu komunismu v osmdesátém devátém roce staly součástí nadnárodních společností, které mají nejen strategie organizace jako celku, ale i strategie personální velmi dobře propracovány, nastavily strategii přesně podle svého zahraničního vlastníka. Některé organizace, zejména ty menší, působící ve stabilním prostředí, ale necítily potřebu vytváření strategií. K organizacím, které se staly součástí nadnárodních společností, patřila i společnost Chart Ferox, a.s., která bude v rámci této diplomové práce podrobena určitým analýzám. V období, kdy byla společnost v majetku americké společnosti Air Products, měla organizace poměrně dobře nastavenou personální strategii, její personální postupy byly propracované a dodržované. Po roce 2000, kdy se však vlastníkem společnosti stala americká společnost Chart Industries, Inc., personální oddělení bylo celé zrušeno a nastavené procesy se tak přestaly dodržovat. Toto zrušení personálního oddělení, neexistence personální strategie vedlo k decentralizaci jednotlivých personálních činností, každé oddělení praktikovalo personální činnosti rozdílně, a to na základě uvážení jednotlivých vedoucích, některé personální postupy nebyly prováděny vůbec. Výsledkem pak byla naprostá nejednotnost ve vykonávání všech personálních činností, od získávání pracovníků až po jejich hodnocení. 2.2.2 Tvorba personální strategie Při tvorbě jakékoliv strategie (nemusí jít nutně o strategii lidských zdrojů), je nutné si uvědomit, že strategie musí mít dvě klíčové složky musí existovat strategické cíle a musí existovat plán jednotlivých kroků (tj. prostředky, kterými se dá cílů dosáhnout). Cíle je vždy nutné definovat v obecných pojmech a teprve na základě toho je možné formulovat konkrétní realizační strategie a plány. 12

Podniková strategie Vnitřní prostředí Celková strategie lidských zdrojů Vnější prostředí Strategie získávání a výběru Strategie rozvoje lidských zdrojů Strategie odměňování Strategie pracovních vztahů Schéma č. 1: Lineární model strategického řízení lidských zdrojů (Pramen: Armstrong, 2002, s. 59) Při vytváření personální strategie je možné se řídit různými přístupy, neexistuje jediný správný způsob. Dle Kocianové (2004) by při formulování personální strategie mělo být zvažováno: jakou kvalifikaci a schopnosti bude organizace potřebovat v budoucnu, zda je úroveň výkonnosti dostatečně vysoká, aby umožnila zvýšení ziskovosti, vyšší produktivitu, lepší kvalitu a zlepšení služeb zákazníkům, zda budou struktura, procesy a systémy v organizaci v jejich současné podobě schopny vyrovnat se s budoucími úkoly zda organizace využívá nejlepším způsobem kvalifikaci a výkonový potenciál pracovníků, zda organizace investuje dostatečně do rozvoje potřebných schopností Konkrétní podoba personální strategie pak bývá ovlivněna velikostí a celkovou úrovní organizace (tj. počtem zaměstnanců, jejich kvalifikační strukturou, počtem personalistů v organizaci, personálními činnostmi, které zahrnuje, apod.). 2.2.3 Strategické řízení lidských zdrojů ve vazbě na obecné podnikové strategické řízení Jak uvádí Armstrong (2002, s.167) k tomu, aby firma fungovala efektivně jsou nezbytné tyto klíčové prvky: 1) poslání a strategie 2) organizační struktura 3) řízení lidských zdrojů Dle Armstronga (2002, s. 164) může být obecné podnikové strategické řízení charakterizováno jako postupný proces skládající se ze vzájemně na sebe navazujících aktivit, a to z formulace strategie, strategického plánování, realizace, kontroly a hodnocení a úpravy strategie. Znamená to, že se manažeři zaměřují na to, čeho potřebují dosáhnout v relativně vzdálené budoucnosti. Strategické řízení se zabývá jak cíli, tak i nástroji. Cíl pak představuje vizi, jak něco bude vypadat za několik let. Nástroj 13

nám pak ukazuje, jak tato vize bude realizována. Strategické řízení se tedy zabývá vytvářením a realizováním myšlenek o směrech, kterými by se měla organizace ubírat. Zmiňujeme-li se o strategickém řízení, musíme si vymezit i klíčové pojmy strategického řízení, o kterých ve své knize zmiňuje Armstrong (2002): Konkurenční výhoda firmy vytvářejí hodnoty pro své zákazníky, a aby mohly vyniknout, vybírají si trhy, na kterých mohou zazářit a svým zákazníkům ukazovat, že se neustále zlepšují Způsobilost zdrojů ve strategii jde vždy o udržování souladu mezi zdroji a příležitostmi. Úspěšné firmy mají tu schopnost, že se mohou ukazovat v tom světle, že jsou výjimečné co se týče zdrojů a schopností Kritické faktory úspěchu jde o hnací síly, které jsou důležité pro dosažení cílů podniku Synergie je dosažena, pokud kombinovaný výkon zdrojů organizace je větší než prostý součet jejích součástí Ve strategickém řízení jde především o formulování podnikové strategie (více k pojmu strategie organizace v kapitole 1.1.) Obecné podnikové strategické řízení musí vždy odpovídat na tyto otázky (Koubek, 1998, s. 24-25): 1) jakou podnikatelskou filosofii si chce firma vytvořit, jaké bude jeho poslání, jakou roli si přeje hrát na trhu 2) jaké jsou pozitivní a negativní faktory, kterým bude muset čelit 3) jaké jsou přednosti a nedostatky podniku 4) jakých cílů se chce podnik dosáhnout 5) jak chce těchto cílů dosáhnout Pokud na tyto otázky chceme odpovědět, musíme vždy brát v úvahu lidské zdroje. Ty totiž vždy do určité míry ovlivňují formulaci podnikové filosofie, poslání i roli podniku na trhu. Strategické řízení lidských zdrojů je tedy praktickým vyústěním podnikové personální strategie. Dle Koubka (1998, s. 23) jde o konkrétní aktivitu, konkrétní úsilí, směřující k dosažení cílů obsažených v personální strategii. I to musí být provázáno se strategickým řízením podniku. Pozitivně či negativně může firmu ovlivnit populační vývoj (reprodukci pracovních zdrojů a pracovních sil), rozmístění obyvatelstva, prostorová mobilita a samozřejmě i s tím vším související situace na trhu práce. Povaha práce v podniku, množství práce a struktura zaměstnanců (zejména profesně-kvalifikační), pracovní chování, produktivita práce, mobilita a flexibilita, apod. to vše řadíme k přednostem a nedostatkům podniku. Všechny tyto zmíněné skutečnosti ovlivňují cíle, kterých chce podnik dosáhnout a samozřejmě i cesty k jejich dosažení. Hlavním cílem strategického řízení lidských zdrojů je dle Kocianové (2004, s. 143) formovat strategickou schopnost organizace zabezpečováním kvalifikovaných, oddaných a dobře motivovaných pracovníků. Z výše uvedených otázek plynou otázky, které podnikové strategické řízení lidských zdrojů musí řešit především (Koubek, 1998): 1) Kolik a jaký druh pracovníků bude podnik potřebovat? 2) Jaká nabídka pracovních sil se v podniku i mimo něj perspektivně předpokládá? 14

3) Co je třeba udělat, aby byla pokryta žádoucí perspektivní potřeba pracovníků v podniku. Pro to, abychom mohli na tyto otázky spolehlivě odpovědět, je dle Koubka (1998) nutné, aby podnikové strategické řízení bralo v úvahu vnější a vnitřní podmínky podniku: 1) vnější podmínky určují mantinely, ve kterých strategické úvahy i řešení běžných úkolů personální práce mohou pohybovat. Patří k nim zejména tyto podmínky: a. populační vývoj b. vývoj trhu práce c. změny techniky a technologie d. změny hodnotových orientací lidí e. prostorová mobilita obyvatelstva f. pracovní a sociální legislativa a politika zaměstnanosti g. průběh tzv. průmyslového cyklu h. změny v poptávce po výrobcích a službách i. změny v míře otevřenosti národní ekonomiky Vnější podmínky je nutné zkoumat zejména v v regionu, kde podnik působí, stojí ale za to sledovat i ostatní regiony státu. 2) vnitřní podmínky souvisejí s: a. organizací (velikost podniku, organizační struktura, organizační kultura, aj.) b. prací (charakter a obsah, obtížnost, rizikovost, forma organizace práce, individuální či týmový charakter) c. zaměstnanci (počet, demografická, ekonomická, sociální struktura, jejich znalosti, dovednosti, osobnost, očekávání, hodnotové orientace, životní podmínky, aj.) 2.3 Personální politika Systém personálního řízení v organizaci tvoří personální politika a její realizace (určuje zásady v oblasti personálního řízení a realizaci dílčích personálních činností), sociální politika a její realizace (je podporou personální politiky, pozitivně ovlivňuje pracovní spokojenost a stabilizaci pracovníků) a vedení lidí (ovlivňuje pracovní ochotu, zahrnuje uplatňovaný styl vedení jednotlivců, týmů a pracovních skupin v organizaci). Jak uvádí Kocianová (2004, s. 116) je personální politika souborem relativně stabilních zásad v oblasti personálního řízení, uplatňovaných metod a nástrojů v personální oblasti. Personální politika určuje pravidla řízení lidí v organizaci, způsoby jednání s nimi a principy očekávaného jednání vedoucích pracovníků při řešení personálních záležitostí. Personální politika pak definuje obecný způsob jednání, poskytuje rámec, v němž jsou přijímána odpovídající rozhodnutí. (Kocianová, 2004, s. 117) Personální politika je koncepcí realizace personální strategie, určuje pravidla realizace konkrétních postupů personálního řízení. Následující schéma nám ukazuje vztah strategie organizace, personální strategie a politiky, jednotlivých personálních činností, které jsou vždy ovlivněny vnějšími a vnitřními podmínkami. 15

Vnější Strategie organizace Vnitřní podmínky Personální strategie Personální politika Vnější podmínky Realizace personálních činností Schéma č. 2: Personální strategie a politika (Pramen: Kocianová, 2004, s. 117) Pro zvýšení důvěryhodnosti organizace je nutné pracovníky organizace s personální politikou organizace seznámit, stanovená pravidla dodržovat a pravidelně poskytovat informace o všech skutečnostech i změnách týkajících se procesů v personální oblasti. Dobře formulovaná a respektovaná personální politika ovlivňuje klima v organizaci, motivaci lidí, jejich vztah k podniku, mezilidské vztahy. Personální politika musí respektovat podmínky organizace, zohledňovat její zájmy i zájmy pracovníků, odráží se v ní etika organizace. Personální politika je tvořena dílčími politikami, které se vztahují k určitým oblastem personálního řízení. Jak uvádí Kocianová (2004) explicitně vyjádřená personální politika organizace by měla zahrnovat její deklarované cíle, odpovědnost za personální řízení a normy chování v personální oblasti. Personální politika by měla být formulována maximálně srozumitelně. Jak uvádí Armstrong (1999) při formulování personální politiky (nebo její změně) je třeba postupovat v následujících krocích: 1. pochopit kulturu organizace a její hodnoty 2. analyzovat existující personální politiku (psanou či nepsanou) 3. analyzovat vnější vlivy (významný vliv má legislativa), 4. vyhodnotit oblasti vyžadující novou politiku 5. zjistit názory vedení organizace a ostatních vedoucích pracovníků na personální politiku a její změny 6. zjistit názory pracovníků na personální politiku, nakolik je spravedlivá a uplatňována přiměřeně (např. průzkumem postojů) 7. zjistit názory představitelů odborů 8. analyzovat všechny získané informace v předcházejících krocích a připravit návrh politiky 9. projednat a schválit politiku s vedením organizace a představiteli odborů 10. informovat o politice pracovníky organizace Personální politika existuje v každé organizaci, často souvisí s danou organizační kulturou. V některých společnostech je vyjádřena pouze určitou filosofií a přístupem managementu k zaměstnancům, v jiných společnost existuje jako formální písemný 16

dokument, pomocí kterého se řeší personální záležitosti (poskytuje určitý návod k řešení těchto situací). 2.4 Typologie organizací a její důsledky pro personální praxi Při personální práci a vedení lidí vstupuje do hry mnoho signálů a kritérií, kterým vědomky či nevědomky dáváme nějaký význam a jsou klíčem k našemu rozhodnutí. Každá organizace je něčím specifická svou historií, postavením v regionu, typem produktu či služby, ale každou z nich, právě na základě její velikosti, fáze rozvoje, či postavení v konkurenčním prostředí je možné zařadit do určitého typu organizace. Každý typ organizace pak vyžaduje různý přístup k personálnímu řízení. L. Kostroň (1997) definoval tyto čtyři typy organizace, které lze zařadit do jednoho ze čtyř kvadrantů: I. kvadrant v tomto kvadrantu jsou zařazeny firmy velké, pohybující se ve stabilním prostředí. Firma má poměrně silnou a stabilní pozici na daném trhu, inovační cyklus bývá pomalý, výroba i prodej jsou dobře zavedeny. Tento typ organizace klade na personální řízení požadavek formalizovaného výběrového řízení, existenci detailních popisů práce, zajištění stability lidských zdrojů v organizaci, kladení důrazu na zkušenosti, disciplínu a smysl pro zodpovědnost. II. kvadrant i zde jsou zahrnuty firmy velké, tyto se však pohybují v tvrdé konkurenci. Tato firma nemá snadné postavení je na ní vyžadována stabilita, ale i umění se přizpůsobit rychle měnícím se podmínkám. To na personální řízení klade požadavek hledání různých typů lidí jak konzervativních, tak i jejich pravý opak. Důraz je kladen na propracované systémy hodnocení, adaptační procesy, loajalitu. III. kvadrant do tohoto kvadrantu zahrnujeme firmy malé, pohybující se ve stabilním prostředí. Tyto firmy poskytují jistotu, skromné podmínky, fluktuace je zde minimální. Nároky na zaměstnance nejsou moc vysoké. IV. kvadrant do tohoto kvadrantu spadají firmy malé, ale pohybující se v dravém prostředí. Zde je kladen důraz na to, aby vybraný kandidát velmi dobře zapadl do týmu, ale zároveň byl dostatečně dravý, výrazný a samostatný. Nejen typ organizace, ale i fáze vývoje, ve kterém se organizace nalézá, klade na personální řízení určité požadavky. V prvních etapách je podnik podporován nadšením zaměstnanců, rozhodnutí jsou přijímána okamžitě a s lehkostí, firma je v přímém kontaktu se zákazníky. V dalších etapách přibývá nutné byrokracie a jsou vytvářená pevná pravidla. Jednotlivým fázím se ve své publikaci Barbarians to bureucrats věnoval Miller. (Kostroň, 1997) 2.5 Úloha personálního řízení v Chart Ferox, a.s. To, jaká je strategie organizace, jaké jsou její vize, cíle, hodnoty, a v neposlední řadě i druh výrobků a poskytovaných služeb (tedy předmět podnikání), konkurenční prostředí, fáze vývoje, růst či stagnace firmy, typ zákazníka, oblast trhu a z toho plynoucí požadavky na zaměstnance, určuje personální strategii organizace. 17

Firma Chart Ferox, a.s. je společností strojírenskou, s tradicí více než 65 let, v současné době opět rostoucí, rozšiřující rozsah vyráběných produktů. Jejími produkty jsou technicky náročná zařízení, vyžadující od pracovníků vysokou odbornost s neustálým doplňováním znalostí. Převážná většina stávajících i potencionálních zákazníků jsou zákazníci zahraniční, sídlící po celém světě, nutností je tedy znalost cizích jazyků na vysoké úrovni, a to i odborná (zejména v technické oblasti). Společnost plánuje rozšíření na nové trhy. K silným stránkám společnosti můžeme řadit velmi dobrou jazykovou vybavenost zaměstnanců na klíčových pozicích (zejména prodejců, produkt managerů, konstruktérů, pracovníků zákaznického servisu, top manažerů i montážních dělníků), kteří dokáží s téměř všemi zákazníky komunikovat v jejich rodném, případně úředním jazyce, což dává zákazníkům pocit, že je jim u nás dobře rozuměno, že jsou všechny jejich potřeby dobře vyslyšeny i pochopeny. Za další silnou stránku firmy může být považována vysoká kvalita našich výrobků i poskytovaného servisu, rychlé vyřízení případných reklamací. Jak již bylo zmíněno výše, podnikové strategické řízení musí brát v úvahu vnější a vnitřní podmínky podniku. 1) popis vnějších podmínek Chart Ferox, a.s. Sídlo Chart Ferox, a.s. je v severočeském městě Děčín, což je cca dvacet kilometrů od hranic s Německem. Město Děčín spadá do Ústeckého regionu, ve kterém je poměrně vysoká nezaměstnanost - v listopadu 2006 to bylo 12,49 % (zdroj Statistiky nezaměstnanosti na www.mpsv.cz). Z tohoto pohledu by se mohlo zdát, že společnost nemá nouze o uchazeče o zaměstnání a v případě potřeby obsadit uvolněné pracovní místo, má dostatek kandidátů. V tomto momentě je ale nutné se také podívat na požadavky společnosti na uchazeče o práci. Jak vyplývá se sortimentu produktů společnosti a okruhu jejích zákazníků je u většiny uchazečů nutné technické vzdělání a dobrá znalost cizích jazyků, které bohužel většina z uchazečů poslaných z úřadů práce, nesplňuje. Velká většina těchto uchazečů o práci má pouze základní vzdělání a není tak v naší společnosti zaměstnatelná. Výjimku tvoří pouze někteří uchazeči o práci svářečů a kotlářů, kteří pokud splní podmínku absolvování rekvalifikačního svářečského kurzu a splňují i další požadavky na tyto pozice kladené, mohou být přijati. Malý počet kvalitních uchazečů o práci je také způsoben neexistencí vysoké školy s technickým zaměřením v blízkosti Děčína či přímo v něm. Mnoho absolventů pak více hledá své uplatnění ve městech, kde studovalo zejména v Praze. Velká většina uchazečů o práci je ochotna za zaměstnáním dojíždět, což je pozitivním jevem a pomáhá to společnosti nacházet uchazeče i mimo hranice města Děčína. Čím blíže je však bydliště uchazečů o práci k hlavnímu městu, roste jejich snaha získat zaměstnání tam či aspoň snaha o zvýšení nástupního platu tak, aby se plat přibližoval podmínkám Prahy. Specifičnost zaměření oboru společnosti tak klade na personální oddělení dosti velké nároky v hledání uchazečů o práci mimo region a v umění přilákat je do severočeského města. Poptávka po výrobcích a službách společnosti se také stále rozšiřuje, i na příští rok je plánováno rozšíření výroby, což bude znamenat znovuzprovoznění některých dlouhodobě neužívaných budov a objektů společnosti. To také přinese navýšení investic do zprovoznění těchto budou, do jejich obnovy a rekonstrukce, stejně jako do nákupu nových strojů a zařízení. Rozvoj technologií a techniky v kryogenním oboru není tak rychlý, nicméně výroba kryogenních zařízení vyžaduje vysokou odbornost všech na výrobě 18

zainteresovaných zaměstnanců. Jakákoliv, i jen malá chyba, při výrobě tlakového zařízení, která by mohla způsobit výbuch při používání zařízení, by pro firmu znamenala konec podnikatelských aktivit. Rozvoj technologie a techniky je však nutný sledovat zejména s ohledem na možné konkurenční firmy. Jakmile by se totiž objevilo mnoho firem, které by například díky nových technologiím a technice mohly vyrábět stejné výrobky jako naše firma, bylo by velmi těžké udržet si těžce vybudované postavení na trhu. 2) popis vnitřních podmínek Chart Ferox, a.s. Společnost Chart Ferox, a.s. je poměrně velká organizace s velmi významným postavením v regionu. Společnost má více než šedesáti pětiletou tradici, v současné době je jejím většinovým vlastníkem americká firma. Její současný počet zaměstnanců je lehce přes 600, z toho je přes 400 zaměstnanců na dělnických pozicích a 200 zaměstnanců je na pozicích THP. Průměrný věk všech zaměstnanců činí 40,5 roku. Velké procento pracovníků je ve věku mezi 50 65 rokem, z čehož na personální činnosti vyplývají nároky na rychlé doplňování pracovníků mladších ročníků, jejich rozvoj a přípravu na pozice vyšší. Většina z dělníků má střední vzdělání s výučním listem, u pozic THP převládá vzdělání střední s maturitou. Blíže se analýzám věku a vzdělání věnuji v analytické části. Organizační struktura společnosti je funkcionální, se čtyřmi úrovněmi řízení, takže organizační strukturu můžeme označit za plochou. V čele společnosti stojí generální ředitel, který je zároveň předsedou představenstva. Generální ředitel však většinu času tráví mimo společnost, pokud není na cestách, pracuje z domova z Německa a v Děčíně se objevuje zhruba jedenkrát za měsíc na dva až tři dny. V tomto spatřuji velký problém, protože zde není kontrolní orgán, který by měl vše pod kontrolou po celou dobu. Mezi top managery jednotlivých úseků panuje rivalita, a tak vázne i spolupráce mezi jednotlivými úseky. Většina z personálních procesů nebyla po dlouhou dobu nastavena ani praktikována, proto každý úsek a pak i jednotlivá oddělení praktikují veškeré činnosti jiným způsobem a chybí pravidla a jednotnost personálních procesů jednotlivých personálních činností. To na personální činnosti klade nároky ujasnění pravidel, postupů a jejich kontroly dodržování. V prvé řadě je ale nutné vůbec vytvořit celkovou strategii organizace, následně pak i personální strategii a komunikovat ji mezi zaměstnance. To v současné době chybí. Práce vyžadovaná na jednotlivých zaměstnancích je poměrně náročná, a to zejména na dělnických pozicích. Většinu dělnických profesí tvoří pozice svářečské, kotlářů, lakýrníků, pískovačů, dělníků ve skladu. Velmi častá, zejména u pozic montážních dělníků, kteří vyjíždějí na stavby, je práce venku, a to v jakémkoli počasí. Tyto pracovní podmínky určují nároky na personální činnosti zejména ve smyslu spravedlivého a poměrně nadstandardního odměňování, motivování pracovníků, jejich stabilizace. Významné je i seznamování uchazečů o práci již při pohovoru s těmito podmínkami, aby se omezil odchod pracovníků v adaptačním procesu. Vzhledem k faktu, že na většině TH pozic je výhodou znalost produktů společnosti, jejich technických specifikací a celkově i systému používaného ve firmě, mělo by být upřednostňováno obsazování volných pozic z vnitřních zdrojů. Strategie organizace by měla být formulována každou organizací, významné je to však především u organizací velkých, s mnoha zaměstnanci. Firma, která bude předmětem 19

analýz v empirické části práce, je firmou velkou, s poměrně dlouholetou tradicí, dobrým postavením v regionu, stabilním postavením na trhu, které si však musela velmi těžce vybojovat. Taková firma může být v rámci typologie organizací dle L. Kostroně zařazena do I. kvadrantu. Dle mého názoru takový typ organizace vyžaduje od personálního řízení jasnou formulaci personální strategie, v oblasti získávání a výběru požaduje formalizované výběrové řízení, důraz musí být kladen na princip seniority a zásluh, na zkušenosti zaměstnanců a jejich disciplínu. Tento typ organizace také vyžaduje zajištění určité stability týkající se stavu lidských zdrojů. Vzhledem k fázi vývoje organizace a její velikosti musí být veškeré procesy jasně stanoveny, a to zejména z hlediska procesu, postupu a odpovědností za jednotlivé kroky, priority společnosti přechází od expanze k bezpečnosti. 20