Vysoká škola hotelová v Praze. Diplomová práce. 2013 Silvia Faktorová

Vysoká škola hotelová v Praze Diplomová práce 2013 Silvia Faktorová

Vysoká škola hotelová v Praze Studijní obor: Management prosperity, rizik, auditu a krize Název diplomové práce: Efektivní řízení lidských zdrojů Autor diplomové práce: Vedoucí diplomové práce: Bc. Silvia Faktorová Ing. Beránek

P r o h l á š e n í Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Efektivní řízení lidských zdrojů vypracovala samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji. V Praze dne 13.listopadu 2013 Podpis

Poděkování Ráda bych tímto poděkovala Ing. Beránek za cenné rady, náměty a připomínky při vedení diplomové práce. Děkuji také manažerce lidských zdrojů pobočky v Písku, paní Lapkové, za spolupráci, konzultace a poskytnutí potřebných materiálů a informací pro vytvoření této diplomové práce.

Název diplomové práce: Efektivní řízení lidských zdrojů Abstrakt: Diplomová práce popisuje hlavní aspekty řízení lidských zdrojů, jeho cíle, úkoly, nástroje a význam pro zaměstnavatele. Pozornost je věnována i nejnovějším trendům a přístupům, které společnost v personálním řízení v současnosti uplatňuje. Aplikační část přibližuje fungování řízení lidských zdrojů ve vybrané společnosti Tesco Stores ČR a.s. a seznamuje s výsledky výzkumu zaměřeného na názory a postoje zaměstnanců pobočky v Písku. Cílem diplomové práce je zhodnocení personálního managementu ve společnosti Tesco Stores ČR a.s. a na základě výsledků dotazníkového výzkumu navržení vhodné strategie zefektivnění řízení lidských zdrojů v dané společnosti.

Title of the Master s Thesis: Effective human resource management Abstract: This thesis describes the main aspects of human resources, its objectives, tasks, tools, and the importance for employers. Attention is also paid to the latest trends and attitudes in human resource management. In the practical part the author describes the operation of human resource management in the selected company Tesco Stores CR a.s.. It presents the results of research that focuses on opinions and attitudes of employees of the company Tesco Stores CR a.s. in Písek. The aim of this thesis is to evaluate human rescource management at Tesco Stores ČR in Písek and suggest suitable strategies which will help the company to keep their employees happy.

Obsah Úvod... 3 1 Teoretické aspekty personálního managementu... 5 1.1 Definice pojmu řízení lidských zdrojů (personální management)... 5 2.2 Cíle a úkoly řízení lidských zdrojů... 5 1.2.1 Hlavní úkoly řízení lidských zdrojů... 7 1.3 Zaměstnavatelská pověst... 7 1.3.1 Nástroje používané ke zlepšení zaměstnavatelské pověsti... 8 1.4 Personální činnosti... 8 1.4.1 Plánování, získávání, výběr a přijímání zaměstnanců... 10 1.4.2 Hodnocení zaměstnanců... 12 1.4.3 Odměňování a zaměstnanecké výhody... 13 1.4.4 Vzdělávání a rozvoj... 15 1.4.5 Pracovní vztahy a komunikace... 16 1.4.6 Péče o zaměstnance... 17 1.4.7 Propouštění... 19 2 Analýza vybraného podniku... 20 Společnost Tesco Stores ČR a.s.... 20 2.1 Historie společnosti... 21 2.2 Představení společnosti... 22 2.3 Současnost... 24 2.4 Filozofie, poslání, vize a hodnoty společnosti... 24 2.5 Získaná ocenění... 25 2.6 Personální management společnosti... 26 2.6.1 Zaměstnavatelská pověst... 26 2.6.2 Plánování, získávání, výběr a přijímání zaměstnanců... 29 2.6.3 Hodnocení... 32 2.6.4 Odměňování a zaměstnanecké výhody... 33 2.6.5 Vzdělávání a rozvoj... 34 2.6.6 Pracovní vztahy a komunikace... 35 2.6.7 Péče o zaměstnance... 36 2.6.8 Propouštění... 37 2.7 Tesco hypermarket Písek... 37 2.7.1 Personální oblasti pobočky Tesco Písek... 38 2.8 Dotazníkové šetření... 41 2.8.1 Struktura respondentů... 41 2.9 Interpretace výsledků... 41 2.9.1 Zaměstnavatelská pověst... 42 2.9.2 Získávání zaměstnanců... 43 2.9.3 Přijímání zaměstnanců... 44 2.9.4 Hodnocení... 46 2.9.5 Odměňování a zaměstnanecké výhody... 48 2.9.6 Vzdělávání a rozvoj... 51 2.9.7 Pracovní vztahy a komunikace... 53 2.9.8 Péče o zaměstnance... 55 2.9.9 Propouštění... 57 1

3 Návrhová část... 58 3.2 Zhodnocení personálního managementu pobočky Tesco Písek... 58 3.3 Zhodnocení dotazníkového šetření... 60 Závěr... 65 Literatura... 67 Seznam grafů a obrázků... 70 Seznam příloh... 71 2

Úvod Lidé jsou nositeli znalostí a dovedností, inovací a pokroku. V každé společnosti by si vedení mělo uvědomovat, že základem úspěchu jsou její kvalitní, vzdělaní a výkonní zaměstnanci, jelikož lidský faktor je něco jedinečného, co nelze okopírovat a co tím pádem znamená pro každou společnost konkurenční výhodu. Na té pak společnost může stavět svou budoucnost a soutěžit s ostatními zaměstnavateli při získávání nových kvalitních zaměstnanců i udržení si těch stávajících. Zaměstnanci nepředstavují pro firmu jen nutné výdaje a náklady v podnikání, ale jsou pro ni důležitým jměním, a tedy investicí produkující významnou přidanou hodnotu. V současných rychle se vyvíjejících a složitých ekonomických podmínkách jsou podniky vystavovány četným nástrahám při konkurenčním boji. Řízení zaměstnanců je dnes považováno za rozhodující páku podnikového úspěchu. Tento úkol patří k těm nejtěžším, s nimiž se musí podnikatel a manažer v rámci své profese vyrovnávat. Důležitost a roli, jakou i přes soustavný pokrok a zaváděné techniky dnes lidská síla a kvalita zaměstnanců hraje, je neoddiskutovatelná. Vedení lidí patří mezi náročné obory a jde spíše o nadání spočívající v individuální schopnosti empatie než o podnikovou vědu, která se dá systematicky naučit. Právě proto se řízení lidí velmi často považuje za umění a na univerzitách se vyučují pouze jeho základy. Lidské zdroje jsou klíčovým prvkem, který má vliv na úspěšnost firem na trhu. Řízení lidských zdrojů je tak nedílnou součástí procesu řízení společnosti a kladně ovlivňuje její fungování, pokud je efektivní. Cílem diplomové práce je posoudit efektivitu řízení lidských zdrojů ve společnosti Tesco Stores ČR a.s. v pobočce v Písku, provést výzkum mezi stávajícími zaměstnanci a na základě teoretických i praktických poznatků výsledky zhodnotit a navrhnout případná řešení. Teoretická část diplomové práce je věnována personálním činnostem, jejich popisu a teoretickým přístupům k výkonu těchto činností tak, jak je popisuje odborná literatura. Účelem této části je příprava informací a podkladů pro druhou, aplikační část práce. Aplikační část nejprve charakterizuje společnost Tesco Stores ČR a.s., její historii, současné aktivity, úspěchy, dále se již podrobně zabývá způsoby výkonu personálních činností v této společnosti. Cílem aplikační části je analýza a zhodnocení popsaných personálních činností, které v organizaci probíhají a uvedení doporučení, která bude moci vedení organizace aplikovat za účelem zlepšení stávajících personálních procesů. 3

Stěžejní část diplomové práce je věnována prezentaci výsledků dotazníků vyplněných zaměstnanci společnosti Tesco pobočky v Písku. Výsledky pak spolu s prostudovanou teorií jsou základem pro navržení efektivních způsobů řízení lidských zdrojů ve společnosti. V teoretické části práce je použita metoda sběru dat; v aplikační části metoda analýzy, tedy rozbor jednotlivých personálních činností, dotazníková metoda a na závěr metoda zhodnocení, která slouží pro shrnutí stávající situace v pobočce Tesco Písek a návrh možností pro zlepšení. V diplomové práci byla položena hypotéza. Předpokladem je, že jednotlivé pobočky, včetně té v Písku, dodržují směrnice pro vykonávání personálních činností stanovené hlavní centrálou společnosti Tesco Stores ČR a.s. Zmíněná hypotéza se na základě výzkumu potvrdí či vyvrátí. 4

1 Teoretické aspekty personálního managementu Personální řízení je v poslední době jeden z nejvíce se rozšiřujících procesů ve firmách. Mnohdy ukázalo, že významně ovlivňuje úspěšnost či neúspěšnost firmy v náročném konkurenčním prostředí. Nutnost kvalitních lidských zdrojů a schopnost jejich využití se stala rozhodující strategií rozvoje firem. 1.1 Definice pojmu řízení lidských zdrojů (personální management) V odborné literatuře existuje celá řada definic, které se zabývají tímto pojmem. Koubek 1 definuje personální management, resp. práce jako řízení člověka v pracovním procesu, tedy jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje. Dvořáková 2 člení personální práci dle dvou pojetí užší a širší pojetí. V širším pojetí vyjadřuje obecně přístup organizace k řízení a vedení lidí bez ohledu na to, zda jde např. o personální řízení v užším smyslu nebo řízení lidských zdrojů. Urban 3 popisuje řízení lidských zdrojů jako dosahování podnikových cílů prostřednictvím získávání, stabilizování, motivování, rozvoje a optimálního využívání lidských zdrojů v organizacích. Armstrong 4 definuje řízení lidských zdrojů jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají lidi, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace. 1.2 Cíle a úkoly řízení lidských zdrojů Z definic pojmu vyplývá, že řízení lidských zdrojů má za úkol zabezpečit kvantitativní i kvalitativní stránky lidských zdrojů. Mezi kvantitativní bychom mohli zařadit profesní a věkovou strukturu, formální kvalifikaci nebo třeba počet lidských zdrojů obsazovaných na 1 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2001, s. 14 2 DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. BECK, 2004, s.73 3 URBAN, J.: Výkladový slovník řízení lidských zdrojů s anglickými ekvivalenty. Praha: ASPI Publishing, 2004, s. 160 4 ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2007, s.27 5

jednotlivé pozice. Naopak kvalitativní stránkou mohou být výkonnost, motivace, tvořivost, zájem a identifikace právě s cíli firmy. Cílem řízení lidských zdrojů je tedy organizování změn ve struktuře a kvalitě těchto zdrojů v zájmu zachování strategie firmy, čili vykonávání jejích činností tak, aby bylo dosaženo základních cílů společnosti 5. Organizace si musí určit trendy svého vývoje a dle toho také řídit lidský kapitál, aby pozitivně přispíval k jejímu rozvoji. Kvalitní, výkonný, vyspělý a pružně reagující lidský kapitál je výsledkem dlouhodobého, cílově orientovaného přístupu. Řízení lidských zdrojů má za úkol neustále rozvíjet pracovní schopnosti lidského kapitálu, ale protože jsou zároveň lidské zdroje hlavním článkem při rozhodování o využívání materiálních a finančních zdrojů, záleží na nich tak využití všech zbývajících zdrojů organizace. Prvořadým úkolem zůstává permanentní úsilí o nalezení faktorů, které povedou ke stabilitě, úspěšnosti a prosperitě firmy. 6 Obrázek 1: Obecný úkol řízení lidských zdrojů Sloužit tomu, aby byla organizace výkonná JAK? ZVYŠOVÁNÍM PRODUKTIVITY + ZLEPŠOVÁNÍM VYUŽITÍ Lidských zdrojů Informačních zdrojů Materiálních zdrojů Finančních zdrojů ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Zdroj: KOUBEK, J: Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2001, s. 17 5 PETRÁČKOVÁ, V., KRAUS, J. a kol.: Akademický slovník cizích slov. Praha: AV ČR 2001, s. 713 6 HEJDUKOVA, J., ŠMEJCOVÁ, M.: Moderní personalistika v soudobém hotelnictví. Praha: Rudolf Valenta 2007, s. 13 6

1.2.1 Hlavní úkoly řízení lidských zdrojů Mezi hlavní úkoly řízení lidských zdrojů můžeme zařadit několik následujících: 7 dosazovat správného člověka na správné místo a neustálým vzděláváním usilovat o to, aby byl tento člověk připraven na měnící se požadavky pracovního místa, pracovní síly v organizaci využívat optimálně s ohledem na pracovní dobu a pracovní schopnosti pracovníků, zvolit efektivní styl vedení lidí, usilovat o zdravé mezilidské vztahy a v neposlední řadě formovat kvalitní týmy pracovníků, rozvíjet pracovní schopnosti, osobnost, sociální vlastnosti a pracovní kariéru všech pracovníků v souladu se zájmy organizace, vytvářet příznivé pracovní a životní podmínky pro pracovníky a uspokojovat jejich materiální i nemateriální zájmy, pevně dodržovat zákony v oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv a snažit se o vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace. 1.3 Zaměstnavatelská pověst Z výše uvedeného vyplývá, že cílem řízení lidských zdrojů je získávání, vzdělávání a udržení si optimálního počtu kvalifikovaných pracovníků ve společnosti, k čemuž je též nezbytná pozitivní zaměstnavatelská pověst. Cílovými skupinami jsou potenciální zaměstnanci z vnějšího trhu práce a dále pak současní zaměstnanci společnosti. Každá firma se tak musí podle svého oboru zaměřit na různé skupiny potenciálních uchazečů o zaměstnání při obsazování konkrétního pracovního místa. Zaměstnavatelskou pověstí se zabývá především personální marketing, který je součástí personálního managementu. Pověst neboli image zaměstnavatele jsou velmi důležité, jelikož získávání a stabilizace zaměstnanců jsou ovlivňovány hlavně tím, jak je společnost vnímána širokou veřejností. To, jak se společnost navenek prezentuje, co se o ní dozvídá uchazeč z médií a to jak se o zaměstnavateli na veřejnosti mluví, velmi silně ovlivňuje rozhodnutí uchazeče při rozhodování o pracovní nabídce. 8 Zaměstnavatelskou pověst si podnik utváří dlouhodobě. Není to stav, který vznikne ze dne na den. Podílí se na něm řada faktorů, které ovlivňují především spokojení či nespokojení 7 KOUBEK, J: Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2001, s. 17-18 8 STRUTZ, H.: Handbuch personalmarketing. Wiesbaden: Gabler Verlag, 1989, s.127 7

zaměstnanci. Zaměstnavatel by si měl toto včas uvědomit a svou pověst pozitivně rozvíjet a udržovat. 1.3.1 Nástroje používané ke zlepšení zaměstnavatelské pověsti Celá řada nástrojů může být zaměstnavatelem využita při budování svého dobrého jména. Za zmínku stojí následující: 9 firemní kultura, sociální politika společnosti, vzdělávací programy, péče o pracovní podmínky a pracovní prostředí programy zaměstnaneckých výhod, přátelské vztahy na pracovišti a optimální způsoby komunikace, prezentace a mediální politika společnosti, systematická práce s absolventy vysokých škol, dodržování zákonných norem a respektování zájmů zaměstnanců, jistota zaměstnání, participace pracovníků na řízení společnosti, spolupráce se školami, personálními agenturami, úřady práce, odbory, sponzorování, charitativní činnost, ekologické aktivity společnosti. Výše uvedený výčet nástrojů potvrzuje, že zaměstnavatelská pověst prostupuje téměř všemi personálními činnostmi od procesu získávání zaměstnanců, přes vzdělávání a rozvoj, až po samotný proces propouštění. 1.4 Personální činnosti Provádění personálních činností je záležitostí nejen personálního útvaru, ale také součástí práce všech vedoucích pracovníků organizace. Činnosti směřují k realizaci organizačních cílů v oblasti řízení a vedení lidí. Jedná se především o administrativně-správní, metodické, koncepční a analytické činnosti. 10 Účelem personálního managementu je vést lidi k tomu, aby se co nejvíce podíleli na zvyšování produktivity dané organizace. Personální oddělení splní 9 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2007, s.160 10 DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. BECK, 2004, s.70 8

svůj účel v případě, že získává, rozvíjí, využívá, hodnotí, odměňuje a udržuje patřičné množství pracovníků různého druhu, a tím poskytuje organizaci vhodnou pracovní sílu. Mezi typické personální činnosti patří personální strategie a personální politika. Na těchto oblastech by se měli podílet všichni vedoucí pracovníci. Vytváření a analýzu pracovních míst zajišťují především pracovníci na vedoucích pozicích, kteří jsou zdrojem informací pro potřeby analýzy pracovních míst, jelikož dobře znají požadavky na jednotlivé pozice. Další činností je personální plánování, které má za úkol odhadnout perspektivní potřebu pracovníků a také je na vedoucím zvážit, zda není možné pokrytí této potřeby z vnitřních zdrojů organizace. Pokud je nutno obsadit pracovní pozici novým pracovníkem, ať už z vnějších či vnitřních zdrojů, jde o tzv. získávání pracovníků, kdy je potřeba určit, jaký pracovník by měl být získán a jaké požadavky na něho budou kladeny. Na základě informací získaných od potenciálních uchazečů se provádí výběr pracovníků. Výběr zajišťují nejprve personalisté, kteří poskytují servis a svá doporučení. Samotný výběr jedince, který obsadí pracovní místo, by měl posvětit bezprostřední nadřízený, který odpovídá za práci na obsazovaném pracovním místě. Přijímání a orientace pracovníků je dalším článkem personálních činností. Jde o přijímací procedury a vyjednávání o pracovních smlouvách. Orientací pracovníka se rozumí jeho uvádění na pracoviště a postupné zařazování do pracovního kolektivu. Následuje hodnocení pracovníků, které je potřeba provádět tak, aby bylo efektivní. Obvykle se předem stanoví, co se bude hodnotit, jak, kdy a jakým způsobem. Závěry hodnocení slouží pro další posouzení, jak naložit se stávajícím zaměstnancem. Dochází pak k rozmísťování, propouštění a penzionování pracovníků. Zaměstnanci mohou být povýšeni, převedeni na jinou práci, či přeřazeni na nižší funkci; v nejhorším případě pak také propuštěni. Při identifikaci potřeby vzdělání a rozvoje pracovníků se určí v organizaci jaké vzdělání, komu a kdy je nařízeno. Na vzdělání pracovníka se nejčastěji podílí jeho přímý nadřízený při výkonu práce na pracovišti. Vedoucí pracovníci jsou odpovědni za realizaci politiky odměňování na svém úseku, jelikož dovedou dobře posoudit náročnost práce a příspěvek jednotlivých pracovníků. Tento systém by měl plnit hlavně motivační a stimulační funkce. Dalším úkolem je udržování zdravých pracovních vztahů, ať už jde o zaměstnanecké, mezi-skupinové, mezilidské, či vztahy k veřejnosti, s níž se pracovníci dostávají při práci do styku. Při péči o pracovníky jde hlavně o odpovědnost za dodržování pravidel a norem jako jsou bezpečnost práce, ochrana zdraví, pracovní prostředí, pracovní doba nebo pracovní režim. Personální informační systém pak slouží jako zdroj informací především pro vedoucí pracovníky. Jelikož většinu personálních činností zajišťují hlavně vedoucí pracovníci, měla by se pro ně organizovat zvláštní školení zaměřená na personalistiku. Ve větších organizacích 9

jsou přímo specialisté na řízení lidských zdrojů (personalisté) či dokonce zvláštní personální útvary, které tyto činnosti z většiny zajištují nebo alespoň slouží vedoucím pracovníkům jako zdroj informací při plnění těchto činností. 11 Záleží na každé společnosti, jak své personální činnosti provádí. Odrazí se to nejen na spokojenosti jejích pracovníků, či potenciálních uchazečů, ale i na mínění široké veřejnosti. Lidé se totiž o své dojmy, ať už pozitivní či negativní, vždy rádi podělí. Následující text bude věnován personálním činnostem, které autorka považuje z hlediska efektivního řízení lidských zdrojů za nejdůležitější. Jedná se o tyto personální činnosti: plánování, získávání, výběr a přijímání, hodnocení, odměňování a zaměstnanecké výhody, vzdělávání a rozvoj, pracovní vztahy a komunikace, péče o zaměstnance, propouštění. 1.4.1 Plánování, získávání, výběr a přijímání zaměstnanců Efektivní řízení lidských zdrojů začíná již u samotného plánování zaměstnanců. Pomocí plánování lidských zdrojů dochází k realizaci cílů organizace, a jelikož je předvídán budoucí vývoj, stanovují se cíle a adekvátní pracovní síla, která má zabezpečit všechny úkoly organizace. Pracovní sílu je potřeba zajistit v potřebném množství, s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi, s žádoucími osobnostními charakteristikami, optimálně motivovanou, flexibilní a připravenou na změny, ve správný čas a s přiměřenými náklady. Plánování musí zajistit pohyb lidí do organizace, z organizace a uvnitř organizace. 12 Získávání, výběr a přijímání zaměstnanců jsou činnosti, při kterých dochází k prvním kontaktům s potenciálními uchazeči a budoucími zaměstnanci. Tento první dojem bývá velice důležitý, protože podle něj si příchozí zaměstnanec utvoří svůj názor a postoj k samotné organizaci. Aby pak mohla organizace efektivně řídit tyto pracovníky, je potřeba, aby byl tento dojem co nejlepší. K získávání pracovních sil může firma využít mnoho způsobů. Každá metoda má své přednosti a zápory a je potřeba zvážit jaká bude nejlepší pro daný typ organizace, aby se jí 11 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2007, s.27-29 12 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2007, s.87 10

podařilo co nejefektivněji zvolit správné zaměstnance. Společnost by měla mít pečlivě promyšleno, jakým způsobem potenciální uchazeče oslovit a jaké informace jim ohledně volného pracovního místa poskytnout. V současnosti existuje široká škála médií, prostřednictvím kterých může společnost své pracovní nabídky zveřejňovat. Rozhodovat se pak musí podle toho, jakou skupinu uchazečů chce oslovit. Nabídka práce zveřejněná na úřadu práce nebo na internetu oslovuje nejčastěji zájemce o výkonné činnosti, mezi které patří manuální a administrativní pracovní pozice. Naopak vysoce kvalifikovaní odborníci si raději volí diskrétnější cestu například přes komerční agentury. Vždy je potřeba jasně definovat požadavky organizace na konkrétní pracovní pozici, aby nedošlo k zahlcení obrovským množstvím žádostí, ale aby se uchazeči o práci předem vytřídili podle jasných potřeb firmy. Nabídky práce přes internet zvyšují počet uchazečů a usnadňují navázání jejich kontaktu s firmou. Nesou však s sebou i svá rizika. Hodně času pohltí analýzy obrovského množství materiálů, které jsou zasílány nekvalifikovanými a nevhodnými uchazeči. Firma také nesmí zapomínat na to, že existuje mnoho vhodných kandidátů na pracovní pozice, kteří jen zřídkakdy přijdou do styku právě s internetem nebo s ním neumějí zacházet. Hledá-li se například prodavačka do supermarketu v menším městě, umístění inzerátu na internet nebude nejvhodnější formou. Lepší bude umístit inzerát v místním tisku, na úřadu práce nebo přímo v prostorách supermarketu na nástěnce. Další formou nabízení pracovní pozice může být podniková vývěska, která představuje levné a účinné získávání pracovníků do funkcí z vlastních zdrojů. To přináší určité výhody jako znalost silných a slabých stránek uchazečů, zvyšování morálky a motivace zaměstnanců nebo lepší návratnost investic, které organizace vložila do pracovníků. Zároveň může mít takové obsazování své nevýhody, mezi které patří například negativní ovlivnění morálky a mezilidských vztahů při soutěžení o povýšení nebo překážky v pronikání nových myšlenek a přístupů zvenku. Stávající zaměstnanec zná firemní kulturu a z neformálních zdrojů i to, co se od něj na dané pracovní pozici očekává. Inzerce v tisku a rozhlase je určená pro zájemce o výkonné činnosti nebo manažerské práce. Firma si sestaví inzerát a pak ho umístí do vhodného komunikačního prostředku, který je pravděpodobným zdrojem těch správných uchazečů. Spolupráce s veřejnými vzdělávacími institucemi pomáhá zajišťovat případné obsazení volných pozic čerstvými absolventy vysokých škol, které si firma může vychovat podle svých potřeb. Samostatné přihlášení o zaměstnání zpravidla nemívá veliký úspěch. Firma může využít služby agentur zaměřených na vyhledávání a výběr zaměstnanců. Obsazují se tak pozice na úrovni středního managementu. Po výběru vhodných kandidátů tito nastupují před přímého nadřízeného nebo personální oddělení dané firmy, kde jsou podrobeni dalším pohovorům a případnému užšímu 11

výběru. K obsazování pozic vrcholového vedení se využívají služby tzv. headhuntingových společností, které jsou diskrétní a nabídku práce neinzerují. Při hledání vhodného kandidáta sestavují seznam osob na základě databází nebo se spoléhají na svou síť kontaktů. 13 Výběr vhodného uchazeče se provádí nejčastěji pomocí pohovorů, assessment centre nebo testů pracovní způsobilosti. Firma musí na základě svých požadavků zvolit správnou formu výběru také podle obtížnosti dané pozice. Náročnost pracovního místa se může odrazit již v typu pohovoru s uchazečem, který bývá individuální, skupinový nebo před výběrovou komisí. Komplexnější přístup k výběru pracovníků nabízí assessment centre, který tvoří řada hodnotících postupů, situací a úkolů. Účastníci mohou být hodnoceni najednou několika pozorovateli, kteří jsou pečlivě vyškoleni. Po ukončení veškerého testování je třeba rozhodnout, kterému z uchazečů bude zaměstnání nabídnuto. Toho pak společnost telefonicky nebo písemně uvědomí. Zdvořilé a žádoucí je také vyrozumění ostatních uchazečů, kteří při výběru neuspěli. Společnost se pak jeví seriózně, což přispívá k zaměstnavatelské pověsti. Závěrečnou fází procesu výběru je pak potvrzení nabídky a vypracování pracovní smlouvy. 14 Přijímání zaměstnanců je další fází personálních činností. Pracovní poměr vzniká nejčastěji uzavřením pracovní smlouvy, která musí obsahovat podstatné náležitosti (datum nástupu do práce, místo výkonu práce, druh práce) a je písemná. Nové zaměstnance je potřeba do firmy uvést a věnovat jim čas pro adaptaci na nové pracovní podmínky a překonání počátečních nejistot. To je zpravidla úkol pro přímého nadřízeného, který zaměstnanci poskytne důležité materiály k prostudování (firemní brožury, směrnice, informace o historii, produktech, službách, personální politice, pravidlech) případně stanoví, jakých školení by se měl zúčastnit. 15 Společnost by se měla také zajímat o zpětnou vazbu při rozhovorech se zaměstnancem, aby zjistila, zda je zaměstnanec spokojený a zda daná pracovní pozice splnila jeho očekávání. Nespokojený zaměstnanec může totiž šířit o svém zaměstnavateli negativní informace, jelikož se již v adaptačním procesu cítí nesvůj. 1.4.2 Hodnocení zaměstnanců Hodnocení zaměstnanců se zabývá tím, jak zaměstnanec plní své úkoly a požadavky pracovního místa a jak vykonává svou práci. Posuzuje i to, jaké má vztahy ke spolupracovníkům nebo zákazníkům. Výsledky hodnocení se projednávají s pracovníkem a 13 KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., ŠUBRT, B.: Řízení lidských zdrojů, 1.vydání, Praha: C.H.Beck, 2001, str.27-33 14 ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2007, s. 360-367 15 DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol.: Personální řízení 1. Praha: VŠE, 2001, s. 58-60 12

jsou podkladem pro následné hledání cest ke zlepšení pracovního výkonu. Hodnocení je velice účinný nástroj kontroly a motivování pracovníků. 16 Zjišťuje se jím hodnota práce v organizaci za účelem vytváření spravedlivých mzdových struktur. 17 K hodnocení dochází ve společnosti buď průběžně a má příležitostnou povahu, nebo je naopak pravidelné a standardizované, tzv. formální. Má za úkol rozpoznat současnou úroveň pracovního výkonu, silné a slabé stránky, potřeby vzdělávání a rozvoje a potenciál pracovního výkonu pracovníka. Cílem je zlepšit pracovní výkon a odměňovat podle zásluh. 18 Základním požadavkem na hodnocení je jeho přesnost a spravedlivost, protože jinak pozbývá účinnosti a má opačné důsledky. Nespravedlivě ohodnocený pracovník se může cítit ukřivděně a může šířit o zaměstnavatelovi negativní zprávy. Častým problémem hodnocení bývá i subjektivní pohled ze strany hodnotitele, který se může nechat ovlivnit svými vlastními sympatiemi, předsudky nebo jakoukoli formou diskriminace. Hodnotitelem bývá nejčastěji bezprostřední nadřízený, který zná nejlépe náplň pracovní pozice, ale i samotného pracovníka. Dalšími hodnotiteli mohou být zaměstnanci personálního útvaru, nezávislí externí hodnotitelé, zákazníci, spolupracovníci, podřízení a v neposlední řadě může být hodnotitelem sám pracovník při tzv. sebehodnocení. Výsledky hodnocení pak musejí být účastníkům sděleny a musejí s nimi být projednány. Pracovníci se k nim mají právo vyjádřit a zkusit najít společné řešení při hodnotícím pohovoru. 19 Hodnocení pracovníků se prolíná všemi personálními činnostmi od analýzy pracovních míst, plánování, získávání a výběru, vzdělávání a rozvoje, odměňování, rozmisťování až k pracovním vztahům v organizaci. Je tedy velice důležité věnovat této personální činnosti zvýšenou pozornost a důkladně ji aplikovat pro všechny výše zmíněné body. 1.4.3 Odměňování a zaměstnanecké výhody Významnou úlohu v systému personálních činností hraje odměňování, které může mít peněžní i nepeněžní formu. Zaměstnanecké výhody získávají v dnešní době mezi zaměstnanci velkou oblibu a přispívají k jejich spokojenosti. 20 Pracovníci musejí být odměňováni slušně, spravedlivě a důsledně podle toho, jak přispívají k plnění strategických cílů organizace. Díky systému odměňování může organizace účelně motivovat zaměstnance, získávat jejich 16 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2007, s.194 17 ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2007, s. 541 18 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2007, s.195-197 19 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2007, s.203-204 20 KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., ŠUBRT, B.: Řízení lidských zdrojů, 1.vydání, Praha: C.H.Beck, 2001, str.68 13

oddanost a angažovanost, udržovat si kvalitní pracovníky a vytvářet pozitivní zaměstnanecké vztahy. 21 Mzdy a platy by měly být ve společnosti stanoveny v souladu s vnějším trhem a ve srovnání s jinými organizacemi. Mzdová diferenciace by měla vyplývat z pracovních rozdílů mezi jednotlivými činnostmi a také z dosažených výsledků jednotlivých pracovníků. 22 Pokud je ale systém odměňování ve společnosti nevhodně nastaven, mohou vznikat na pracovišti konflikty, organizace přichází o demotivované kvalitní zaměstnance a to vše má neblahý dopad na celkové hospodaření firmy. Obrázek 2: Možné důsledky nespokojenosti se mzdou Výkon Touha po vyšší mzdě Stávky Stížnosti Absentérství Hledání si lépe placené práce Fluktuace Psychologický ústup Nespokojenost se mzdou Nižší atraktivita profese Nespokojenost s prací Časté návštěvy lékaře Absentérství Narušení duševního zdraví Zdroj: WERTHER, W., DAVIS, K. Lidský faktor a personální management. Praha: Victoria Publishing, 1992. s. 365. Cílem společnosti je udržet si špičkové zaměstnance, kterým by měla nabídnout odměnu vždy o trochu vyšší než konkurence. Dává jim tak najevo, že si jich váží. Ovšem ani vysoká mzda vždy nezaručí loajálnost zaměstnance k dané společnosti a hrozí, že zaměstnanec si na 21 ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2007, s. 515 22 URBAN, J.: Výkladový slovník řízení lidských zdrojů s anglickými ekvivalenty. Praha: ASPI Publishing, 2004, s. 111 14

takovou mzdu dříve či později zvykne a nakonec z firmy přesto odejde. Zaměstnavatelé proto často využívají pohyblivé složky mzdy, které jsou závislé na konkrétním výkonu zaměstnance a neustále ho motivují. Spokojenost zaměstnanců může podpořit celá řada zaměstnaneckých výhod, které jsou v současné době společnostmi nabízeny. Pro zaměstnance znamenají dodatečná zvýhodnění a jedná se například o závodní stravování, dopravu do a ze zaměstnání, služební vůz, zdravotní péči, penzijní připojištění, příspěvky na rekreaci, volné dny pro rekonvalescenci, které slouží pro obnovení sil po nějaké nemoci či zotavení 23 a jiné. Tyto výhody nestimulují pouze ke krátkodobému pracovnímu výkonu, ale k stabilitě zaměstnance ve firmě. 24 Ve větších organizacích existuje tzv. cafeteria systém, jehož podstatou je vybírání si z nabídky benefitů samotným zaměstnancem. Zaměstnanec si tak určí, co mu nejlépe vyhovuje a co má pro něj největší hodnotu a vybere si v rámci předem stanoveného rozpočtu. 25 Zaměstnanecké výhody jsou pro společnost jednou z možností jak se odlišit od konkurence na trhu práce a přilákat tak nové zaměstnance. 1.4.4 Vzdělávání a rozvoj Jak je již výše zmíněno, lidský kapitál je základním bohatstvím organizace, která si dlouhodobou konkurenceschopnost může udržet prostřednictvím kvalifikované pracovní síly, respektive jejími znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi. Úkolem firemního vzdělávání a rozvoje bývá zabezpečení kvalifikované pracovní síly, její stabilizace a udržení v organizaci. Tato personální činnost patří bezpochyby k těm nejdůležitějším, jelikož připravuje zaměstnance na vykonávání složitějších i budoucích úkolů, které vyžadují hlubší či širší znalosti a dovednosti. 26 Do oblasti firemního vzdělávání patří: 27 orientace seznámení pracovníka s firmou a úkoly, které bude vykonávat na novém pracovním místě, doškolování prohlubování znalostí, které pracovník potřebuje k vykonávání činností na novém pracovním místě, přeškolování rekvalifikace pracovníka na novou pracovní pozici, 23 EUROMEDIA GROUP k.s., Universum všeobecná encyklopedie. Praha: ODEON, 2002, s. 712 24 DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. BECK, 2004, s.144-145 25 D AMBROSOVÁ, H. a kol. Abeceda personalisty. Jihlava: ANAG, 2011, s.189 26 DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol.: Personální řízení 1. Praha: VŠE, 2001, s. 87 27 DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol.: Personální řízení 1. Praha: VŠE, 2001, s. 90 15

profesní rehabilitace opětovné zařazování osob, které kvůli zdravotním problémům nemohou vykonávat dosavadní zaměstnání. Zaměstnavatelé investují do vzdělávání svých pracovníků nemalé prostředky a stávají se díky tomu konkurenceschopnějšími. Pracovníci také získávají nemalou výhodu, jelikož si zdokonalují své znalosti oproti ostatním pracovníkům a jsou snadněji zaměstnatelnější na trhu práce. Flexibilní zaměstnanec je připraven na organizační změny, nové technologie, proměnlivost lidských potřeb a organizaci práce. 28 Péče o vzdělávání a rozvoj pracovníků spoluvytváří dobrou zaměstnavatelskou pověst organizace a usnadňuje získávání a stabilizaci pracovníků. 1.4.5 Pracovní vztahy a komunikace Pracovní vztahy mají mimořádný význam pro výkonnost a stabilitu organizace a dělí se na formální a neformální. Formální pracovní vztahy jsou upravované nejrůznějšími pravidly a neformální pracovní vztahy mají příležitostnou povahu a odrážejí charakteristiky osobnosti účastníků. Vznikají mezi jednotlivými zaměstnanci, mezi zaměstnanci a nadřízenými a zaměstnanci a vedením společnosti. Podle počtu účastníků se dále dělí na individuální a kolektivní pracovní vztahy. 29 Kvalitní pracovní vztahy vytvářejí vhodné podmínky pro individuální, kolektivní i celoorganizační výkon. Spokojenost pracovníků pak přispívá k plnění cílů organizace a zároveň se naplňují individuální zájmy zaměstnanců. Většina personálních činností je ovlivňována právě korektností a uspokojivými pracovními vztahy. Nezdravé pracovní vztahy jsou kontraproduktivní pro celou společnost. Proto je potřeba na kvalitních pracovních vztazích v organizaci neustále pracovat, jelikož podstatně ovlivňují atraktivitu zaměstnavatele a mělo by být v zájmu každé společnosti vytvářet na pracovišti příznivé klima. Vztahy na pracovišti jsou ovlivňovány stylem vedení, vzájemnou důvěrou nebo řešením případných konfliktů. 30 Pracovník se musí při výkonu své činnosti cítit dobře. V opačném případě je negativně ovlivňován jeho pracovní výkon a potažmo i zájem setrvávat nadále v takové organizaci. Proto si noví uchazeči o zaměstnání často ověřují, jaký by měl být jejich budoucí kolektiv, nadřízený, případně péče zaměstnavatele o vztahy na pracovišti. Jedním ze základních pravidel by měla být otevřená komunikace na pracovišti, zejména pak mezi nadřízeným a 28 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2007, s.237 29 DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol.: Personální řízení 1. Praha: VŠE, 2001, s. 119 30 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2004, s.304-307 16

podřízeným. Pracovník by se neměl bát přijít s jakýmkoli dotazem nebo připomínkou za svým nadřízeným, a to i v případě, že již předem ví, že se jejich názory neslučují. Úkolem nadřízeného je vždy pracovníka vyslechnout, nad sdělovanými podněty se zamyslet, případně vyvodit důsledky. Jedině tak se může vedení společnosti dozvědět o případných potřebách pracovníků a hledat způsoby pro zlepšení. Komunikace ve velkých společnostech probíhá prostřednictvím různých komunikačních kanálů, se kterými by měli být všichni její zaměstnanci seznámeni. Způsobů jak předávat velké množství informací je mnoho. Patří mezi ně například podnikové noviny, časopisy nebo oběžníky. Dalším rozšířeným způsobem komunikace je intranet, který napomáhá k rychlému přesunu informací velkému počtu jeho uživatelů ve velmi krátké době. Z výše uvedeného je zřejmé, že pracovní vztahy ve společnosti jsou hodně závislé na kvalitní komunikaci, kterou může zaměstnavatel patřičně ovlivnit. Postoj zaměstnavatele k vytváření korektních, harmonických a kvalitních pracovních vztahů se pak odráží na zaměstnavatelské pověsti a je důležitým vodítkem pro efektivní řízení lidských zdrojů. 1.4.6 Péče o zaměstnance Péče o zaměstnance je další důležitou součástí efektivního řízení lidských zdrojů. To, jak se zaměstnavatel o své pracovníky stará a jaké jim nabízí výhody a péči, se odráží v jejich spokojenosti a následně i pracovním výkonu. Jelikož jsou pracovníci nejdůležitějším zdrojem, který má organizace k dispozici, je potřeba péči o ně věnovat nemalou pozornost. Současní zaměstnavatelé si stále více uvědomují, že právě na kvalitních pracovnících závisí jejich úspěšnost a konkurenceschopnost. Součástí péče o pracovníky je řešení otázek pracovní doby, pracovního prostředí, bezpečnosti práce a ochrany zdraví, personálního rozvoje, služeb poskytovaných pracovníkům, péče o životní prostředí či další sociální stimuly v podobě již dříve zmiňovaných zaměstnaneckých výhod. 31 Vedle odměňování patří péče o pracovníky k nejčastěji porovnávaným personálním činnostem mezi jednotlivými zaměstnavateli. Proto také informace o zajímavých formách péče o pracovníky bývá součástí nabídky zaměstnání. Značný význam má tato personální činnost pro stabilitu zaměstnanců a redukci nežádoucí fluktuace. Péče o pracovníky má motivační účinek a pozitivně ovlivňuje pracovní výkon, a tím i hodnocení zaměstnavatele 31 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2004, s.321 17

jednotlivými pracovníky. Určitou návaznost můžeme sledovat i ve vztahu k odměňování zaměstnanců, se kterým se může doplňovat nebo do určité míry navzájem kompenzovat. 32 Aby zaměstnavatel snadněji určil vyhovující péči pro své zaměstnance, je dobré zjišťovat prostřednictvím různých anket jejich názory a potřeby a pravidelně je vyhodnocovat. Pracovníci pak mají pocit, že jejich zaměstnavateli na nich záleží, a že jejich potřeby jsou pro něj důležité. Služby sociálního charakteru jsou poskytovány zaměstnavatelem dobrovolně nebo povinně dle zákonů. Člověk by se měl ve svém zaměstnání cítit dobře, jelikož v něm stráví značnou část svého života. Záleží pak na zaměstnavateli, jestli mu takové podmínky poskytne. Navíc některé vyplývají přímo ze zákona a zaměstnavatel je tak povinen vytvářet takové pracovní podmínky, které umožňují bezpečný výkon práce. Dodržovat pak musí především předpisy týkající se pracovního ovzduší, osvětlení, hluku a dalších determinant pracovního prostředí. 33 Nový uchazeč o zaměstnání má možnost na první pohled posoudit, zda ho prostředí na pracovišti zaujme či ne a bývá to jedním z faktorů, který ovlivňuje rozhodnutí uchazeče, zda takovou nabídku přijme. Pracovní prostředí působí na pracovní pohodu, výkon, ale i zdravotní stav pracovníka. Spokojenost pracovníka v neposlední řadě ovlivňuje kvalita stravování, šatny, toalety, umývárny, odpočívárny a společenské místnosti, které můžeme zařadit do sociálně-hygienických podmínek práce. Dalším faktorem, který může ovlivňovat spokojenost pracovníků, je režim pracovní doby. V současné době je moderní poskytovat klíčovým zaměstnancům možnost výběru mezi pravidelnou a flexibilní pracovní dobou, která dovoluje pracovníkům snadněji skloubit jejich pracovní a osobní život. Mívá podobu pružné pracovní doby, zkráceného pracovního úvazku, práce z domova apod. Společnost, která takové možnosti nabízí, spoří náklady a také snadněji udržuje klíčové zaměstnance, kteří by ve standardním režimu pracovat nemohli. 34 Pokud zaměstnavateli opravdu na jeho pracovnících záleží, snaží se neustále zlepšovat podmínky a péči o zaměstnance na pracovišti. Ti pak zvyšují své pracovní nasazení a nezapomínají se o své spokojenosti zmiňovat i ostatním, což může přilákat nové uchazeče o zaměstnání a tím dochází ke zvyšování efektivity řízení lidských zdrojů. 32 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2004, s.337 33 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2004, s.329-331 34 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2004, s.322-324 18

1.4.7 Propouštění Propouštění zaměstnanců patří k neoblíbeným částem personálního managementu. Ovlivňuje značnou část pracovníků a to jak ty propuštěné, tak i ty, kteří ve společnosti nadále setrvávají. Problém nadbytečnosti zaměstnanců vyvolává potřebu snižování jejich počtu a každá společnost by se měla snažit tomuto problému předcházet, případně ho minimalizovat kvalitním plánováním lidských zdrojů. Řešení, jak toho docílit, je poměrně mnoho. Společnost může omezit rozsah přesčasové práce, zavést kratší pracovní dobu, prověřit potřebu krátkodobě zaměstnávaných pracovníků, obsazovat volná pracovní místa z vnitřních zdrojů či využít dobrovolné předčasné odchody do důchodu. 35 Snižování počtu pracovníků by mělo probíhat co nejšetrněji, aby neohrozilo pověst organizace jako zaměstnavatele a bylo pro pracovníky co nejméně bolestivé. Pokud už ke snižování musí nevyhnutelně dojít z důvodu nadbytečnosti, je potřeba, aby k němu společnost přistupovala s co největší spravedlností. Stávající zaměstnanci i široká veřejnost si o průběhu propouštění udělají vlastní obrázek a v budoucnosti by to mohlo ovlivnit jejich rozhodování při setrvání ve společnosti v případě lepší situace na trhu práce. Kvalitní zaměstnanci by totiž neměli důvod čekat, až na ně dojde řada a využili by každé možnosti odejít sami. V současné době se ve světě využívají dvě metody, jak vybrat pracovníky určené k propuštění z nadbytečnosti. První je metoda, kdy jsou přednostně propouštění zaměstnanci, kteří ve společnosti pracovali nejkratší dobu a druhá metoda je založená na výkonu pracovníků. Druhá metoda často bývá poněkud subjektivní a často tak dochází ke konfliktním situacím. Je potřeba ji založit na pravidelném vyhodnocování kvality pracovního výkonu zaměstnance, v opačném případě může být tato metoda lehce napadnutelná ostatními pracovníky, jelikož je snadno zneužitelná v tom smyslu, že umožňuje vedoucím pracovníkům zbavovat se nepohodlných podřízených. 36 35 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2004, s.232 36 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2004, s.233 19

2 Analýza vybraného podniku Společnost Tesco Stores ČR a.s. Obrázek 3: Postup zpracování aplikační části ZDROJE INFORMACÍ 1. Odborná literatura a internet 2. Webové stránky společnosti 3. Konzultace s managementem 4. Intranet a materiály společnosti 5. Názory respondentů INFORMACE O SPOLEČNOSTI 1. Historie společnosti 2. Představení společnosti 3. Současnost 4. Filozofie, poslání, vize a hodnoty firmy 5. Získáná ocenění ZHODNOCENÍ PERSONÁLNÍCH ČINNOSTÍ SPOLEČNOSTI Tesco jako zaměstnavatel 1. Plánování, získávání, výběr a přijímání 2. Hodnocení 3. Odměňování a zaměstnanecké výhody 4. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců 5. Pracovní vztahy a komunikace 6. Péče o zaměstnance 7. Propouštění DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ názory a postoje zaměstnanců pobočky na řízení lidských zdrojů NÁVRH STRATEGIE ZEFEKTIVNĚNÍ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ VE SPOLEČNOSTI TESCO Vytvořeno autorkou 20

Společnost Tesco Stores ČR a.s. (dále jen Tesco) je dceřinou společností mateřské společnosti Tesco PCL (Public Limited Company), která sídlí ve Velké Británii a patří k největším maloobchodníkům na světě, působí ve 14 zemích a zaměstnává přes 500 000 pracovníků. Ve Velké Británii drží prvenství hned ve dvou kategoriích, a to největší britský maloobchodní řetězec a největší zaměstnavatel v soukromém sektoru. 2.1 Historie společnosti První kroky k vytvoření společnosti podnikl vysloužilý voják z britského královského letectva jménem Jack Cohen, když v roce 1919 začal prodávat ve stánku potraviny z válečných zásob. První výrobek vlastní značky čaj Tesco uvedl na trh o pět let později. Název tohoto čaje byl odvozen z iniciál jmen společníků T. E. Stockwell a Jack Cohen. Netrvalo dlouho a Jack Cohen otevírá svůj první kamenný obchod v Londýně. V roce 1932 se Tesco stává komanditní společností a o dva roky později vzniká potravinový sklad, který zajišťuje provoz padesáti obchodních jednotek. Na burzu Tesco vstupuje v roce 1947 a o 9 let později je otevřen první samoobslužný obchod. V roce 1961 získává supermarket Tesco jedno ze svých prvenství jako největší obchod v Evropě, za což je zapsán do Guinessovy knihy rekordů. V České republice se společnost Tesco objevuje v roce 1996, kdy kupuje šest obchodních domů od americké společnosti K-Mart a o dva roky později už otevírá první hypermarket Tesco v Praze na Zličíně. V roce 1999 se otevírá nové Obchodní centrum Letňany, které je dnes jedno z největších v ČR. Tesco také začíná prodávat svou řadu výrobků pod vlastní značkou. V roce 2004 je otevřen první hypermarket pro menší města v Mělníku, o rok později první supermarket v Mikulově a provoz zahajuje distribuční centrum a první čerpací stanice Tesco v Karlových Varech. Během dalších let dochází k neustálému rozvoji firmy, otevírání nových poboček a vymýšlení nových zajímavých formátů. Otevírá se první energeticky úsporný obchod v Žatci, první Tesco Expres v Praze a první obchodní dům pod značkou My v Liberci. V roce 2010 se objevů 3 nové formáty Tesco Extra a také nový věrnostní program pod názvem Clubcard. O rok později otevírá první ekologicky šetrný hypermarket v Evropě, kupuje síť 129 obchodů Žabka a 47 prodejen Koruna. Obchody Žabka jsou provozovány na bázi franšízingu a Koruny byly přeměněny na Expres nebo supermarkety Tesco. Během roku 21

2012 Tesco spouští jako první maloobchodní řetězec v ČR nakupování přes internet Tesco Potraviny on-line. 37 Na následujícím grafu můžeme sledovat vývoj počtu obchodů Tesco od roku 1996, kdy společnost vstoupila na trh v České republice, až do roku 2009. Z grafu je patrné, že počet obchodů společnosti Tesco každoročně narůstá. Největší nárůst byl v roce 2006, díky převzetí obchodních řetězců Careffour a Edeka. Graf 1: Vývoj počtu obchodů společnosti Tesco Zdroj: Intranet společnosti Tesco Stores ČR a.s. 2.2 Představení společnosti Právní forma společnosti Testo Stores ČR a.s. je akciová společnost. Do Obchodního rejstříku byla zapsána dne 23. března 1992 a jejím sídle je Praha 10, Vršovická 1527/68b, PSČ 100 00. 38 Hlavním předmětem podnikání společnosti je prodej potravinářského a nepotravinářského zboží a pronájem prodejní plochy jiným prodejcům. Mezi sortiment společnosti patří především potraviny, drogerie, oblečení, obuv, sportovní a kancelářské potřeby nebo hračky. 37 Webové stránky společnosti Tesco Stores ČR a.s.: Historie [online]. 2013 [cit. 19.3.2013]. Dostupné z WWW: http://www.itesco.cz/cs/tesco-v-cr/o-nas/historie/ 38 Webové stránky Justice.cz: Výpis z obchodního rejstříku společnosti Tesco Stores ČR a.s. [online]. 2013 [cit. 19.3.2013]. Dostupné z WWW:http://www.justice.cz 22