MD-10-Plánování-3.Druhy plánovacích dokumentů 3. Druhy plánovacích dokumentů V průběhu plánování jsou řešeny jednotlivé činnosti, procesy, informační procesy a jejich vzájemné vztahy na různých úrovních řízení (managementu). Z tohoto pohledu je potřebné rozlišit: 1. 2. 3. 4. Jednotlivé druhy plánovacích dokumentů Organizační úrovně OJ, pro které je potřebné plánovací dokumenty vypracovat Věcnost, tedy procesy a činnosti, na které jsou plánovací dokumenty orientovány Délku časového období, na kterou se plánovací dokumenty vypracovávají Body 1 3 představují takzvannou prostorovou dimenzi plánování a bod 4 představuje časovou dimenzi plánování. Mezi základní druhy plánovacích dokumentů v OJ patří: poslání OJ vize OJ cíle OJ strategie OJ prováděcí plán OJ 1. POSLÁNÍ OJ V odborných kruzích zatím neexistuje jednotný výklad pojmu poslání OJ. Častým názorem odborníků je, že poslání OJ vyjadřuje určitou filozofii aktivit OJ. Toto pojetí je doménou především velkých západoevropských a zámořských firem.
Příklad: Nike: přenést poselství inovačního myšlení ať již vývojem produktů, které pomohou sportovcům každé výkonnostní úrovně dosáhnout svého potenciálu, nebo obchodními podmínkami, které udrží Nike dále od konkurence a vytvoří hodnotu pro naše zákazníky. Druhý výklad, který je dle mého názoru bližší pojetí malého a středního podnikání v ČR, je chápání poslání OJ, jako vyjádření základních funkcí a procesů, jenž odrážejí účel existence OJ z celospolečenského hlediska. Příklad:provádění zemních a stavebních prací. Poslání OJ vyjadřuje rozsah aktivit OJ (strukturu výrobků, služeb a informací), na které jsou zaměřeny pracovní procesy a činnosti OJ. Posláníí OJ bývá v plánovacích dokumentech často koncipováno obsažněji, než je jeho skutečný rozsah. Důvodem takového chování je snaha vyhnout se úpravám v dokumentech normativního charakteru v souvislosti s předpokládaným budoucím původního poslání OJ. Plánovácí dokumenty normativního charakteru, ve kterých je vyjádřeno poslání OJ, jsou například: společenská smlouva, živnostenský list, statut OJ, stanovy OJ, organizační řád OJ. 2. VIZE OJ Vize se formuluje vždy pro OJ jako celek. Je souhrnem specifických ideálů a priorit OJ, které tvoří obraz její budoucnosti. Obsah vize je úzce vázán s posláním OJ a závisí na konkrétní OJ. Vize OJ je plánovací dokument,ve kterém jsou zúročeny využitelné příležitosti, reakce na rýsující se hrozby a je vyjádřením směrování výkonu poslání OJ do budoucnosti, a to bez časového ohraničení. Dobře definovaná vize slouží jako sjednocující a korigující
základ všech aktivit a zájmů pracovníků OJ. Měla by vyvolávat pocit vzájemné shody a jejíhoo sdílení a vést k naplňování požadavků 4E. Princip 4E: vyjadřuje základní manažerské (ekonomické) požadavky na procesy a činnosti: effectiveness účelnost - efficiency účinnost - economy hospodárnost - equity zodpovědnost 3. CÍLE OJ Cíle OJ: jsou plánovacím dokumentem, který vyjadřuje, kam konkrétně se chce v daném časovém horizontu OJ dostat, tedy budoucí požadované stavy. Základní požadavky na správné a přesné vyjádření cílů jsou shrnuty v pravidle definování cílů označovaném SMART. Je to akronym složený z počátečních písmen požadovaných vlastností cílů : S = specifické, cíle mají být konkrétní, originální, jednoznačné, srozumitelné. Ať se jedná o cíle pro jednotlivce, nebo celou OJ, musí akceptovat a odrážet specifičnost jednotlivce, nebo OJ. M = měřitelné, dosažení cílů musí být jednoznačně objektivně prokazatelné. A = akceptovatelné, cíle musí být pracovníky akceptovány. R = realizovatelné, cíle musí být reálně dosažitelné s ohledem na disponibilní zdroje. Toto kritérium neříká,
že cíle nesmí být ambiciózní. T = termínované, vždy musí být stanoven časový horizont, ve kterém má být cíle dosaženo. Problematickým požadavkem je požadavek měřitelnosti, jelikož nevšechny vytyčené cíle lze empiricky a objektivně měřit. Tyto SMART požadavky platí jak pro vytyčování cílů celé OJ, nebo některé z její organizační části, stejně jako pro jednotlivce. Příklad SMART cílů: Skupinový: Zvýšit produktivitu práce, měřenou ukazatelem obrat na jednoho pracovníka v roce 2016 o 15% v porovnání s rokem 2014. Individuální: Do konce kalendářního roku 2016 absolvovat jazykovou zkoušku z angličtiny na úrovni FCE. Pro vytyčování cílů platí, že je lepší se soustředit na menší množství přesně definovaných cílů. Tato zásada umožňuje soustředit disponibilní zdroje na jejich splnění. Příliš mnoho cílů totiž tyto zdroje tříští, nebo přetěžuje, což v konečném důsledku znamená nemožnost dosažení cílů. 4. STRATEGIE OJ Strategie OJ: je plánovacím dokumentem, který určuje, jakým způsobem bude provedeno dosažení stanovených cílů. S pojmem strategie se setkáváme především v souvislosti se strategickým plánováním. Jelikož zpravidla existuje více způsobů, jak dosáhnout cíle, je při strategickém plánování běžné, že jsou zpracovávány různé varianty strategií, ze kterých potom management OJ volí tu nejvýhodnější. Dosahování strategických cílů zpravidla vyžaduje tvorbu víceúrovňových strategií. Existuje mnoho odborných pohledů a názorů na strukturu a věcný obsah strategií. Pro
účely tohoto kurzu jsem vybral osvědčenou klasifikaci členící strategie na: 1. Strategii OJ pro OJ jako celek 2. Generickou strategii 3. Funkční strategii
Strategie OJ pro OJ jako celek Tato strategie má kvantitativní rozměr. Z hlediska budoucího výkonu poslání OJ může mít jednu z následujících podob: Růstová strategie: sleduje růst velikosti OJ, respektive růst výkonu poslání OJ Stabilizační strategie: zaměřuje se na udržení současné pozice OJ i do budoucnosti. Usiluje například o udržení konkurenčního podílu na trhu, nebo na udržení cenové konkurenční výhody atp. Stabilizační strategie s budoucím růstem: zdánlivě se zaměřuje pouze na udržení současné pozice OJ, ale jejím hlavním cílem je příprava OJ na změnu k růstu. Zůžená strategie: prosazuje zúžení původního výkonu poslání OJ, Generická strategie vyjadřuje charakter výkonu poslání OJ v daném oborovém prostředí. Porter rozlišuje následující generické strategie: Strategie nákladového vůdce: cílem strategie je dosažení co nejnižších produkčních nákladů v porovnání s ostatními oborovými producenty. Diferenciační strategie: cílem strategie je dosáhnout,oproti konkurenci, výjimečného postavení u zákazníků. Příkladem může být dosažení vyšší hodnoty vnímané zákazníkem prostřednictvím zákaznického servisu. Ohnisková strategie: jedná se o strategii zacílení na určitý tržní segment, nebo na uspokojování určité, specifické potřeby určité cílové skupiny zákazníků. Hybridní strategie: jedná se o novou strategii, která kombinuje strategii nákladového vůdce a diferenciační strategii. Funkční strategie je souborem strategií, které přenášejí zvolenou strategii
OJ pro celou OJ a generickou strategii na úroveň jednotlivých základních, doplňkových a obslužných procesů, které jsou nezbytné pro výkon poslání OJ. Každá OJ by měla mít minimálně následující funkční strategie: produkční marketingovou zabezpečení materiálních a energetických vstupů kidských zdrojů rozvoje managementu rozvoje produktů a technologie reprodukce dlouhodobého majetku finanční Bohužel v ČR zatím není zvykem se tvorbou strategií zabývat. Tento problém má dopad na úspěšnost jednotlivých středních a velkých podniků stejně jako na úspěšnost malých společností a OSVČ. Management většinou pouze hledá způsoby, jak převést představz a viye do činnosti OJ, přičemž se potýká s nedostatkem znalostí, dovedností informací a zdrojů. 5. PROVÁDĚCÍ PLÁN OJ Prováděcí plán OJ: je plánovací dokument, jehož účelem zabezpečit realizaci přijatých strategií v jasně ohraničeném časovém horizontu. Je vypracováván pro jednotlivé organizační úrovně OJ podle jejich věcného zaměření. Zpravidla je zpracováván na jeden rok, nebo na kratší časová období jako jsou pololetí, nebo kvartály. Musí být koncipován tak, aby zabezpečoval efektivní využití disponibilních zdrojů OJ a vzužití produkční kapacity OJ. Při jeho tvorbě by měli být respektovány následující plánovací principy: Využívání vztahů rovnosti: plánované výstupy musí být v rovnováze s plánovanými vstupy. Kontinuita plánování: plánování musí být nepřetržitým, v
krocích na sebe navazujícím procesem. Příklad: Při vypracovávání plánu na rok 2016 se již musí rozbíhat počáteční práce na plánu pro rok 2017. Pružnost plánování: při sestavování plánu je nutné mít schopnost pružně reagovat na změny okolního a vnitřního prostředí OJ a zabezpečit promítnutí těchto změn do plánu OJ. Variantnost plánování: sestavovat více navzájem kompatibilních variant plánu, například optimistickou, realistickou a plánu v návaznosti na predikovaný vývoj v okolním prostředí. To posiluje schopnost OJ vyrovnat se s nejistotou bez větších komplikací. Reálnost plánování: v plánu nesmí být stanovovány předem nesplnitelné úkoly. Stal by se z něj zbytečný cár papíru. Participace při plánování: je velice důležité,aby plán nebyl tvořen uzavřenou skupinou manažerů odtržených od reality. Je nezbytné, aby při plánování byli přítomni nejen zpracovatelé, ale také zástupci budoucích realizátorů plánu, tedy těch, kteří budou plán uskutečňovat. Komplexnost plánování: Díky různému odbornému zaměření tvůrců plánu a vlivem rozdílných plánovacích způsobilostí, se činnost při plánování často zaměřuje na některé oblasti více a na jiné méně, nebo dokonce vůbec. Tím je potlačován požadovaný synergický efekt* plánování. Důsledkem takového plánování je skutečnost, že komplexní prováděcí plán je neslabším článkem plánovacích výstupů. *synergický efekt: přidaný účinek současného působení dvou nebo více faktorů ve srovnání se součtem účinků každého z nich odděleně. Synergický účinek čili efekt má často exponenciální charakter, rostoucí s počtem přispívajících činitelů.
6. TAKTIKY Taktiky: jsou formou plánů, které všeobecně určují, nebo objasňují postupy nebo způsoby uvažování při rozhodování. Tím definují prostor, ve kterém mají být rozhodnutí v rámci OJ prováděna, aby bylo zajištěno, že budou z hlediska cílů OJ konzistentní a přispívat k jejich dosažení. Taktiky pomáhají řešit sporné otázky při rozhodování a předcházejí tak vzniku problémů, odpadá tak nutnost znovu analyzovat tutéž situaci při jejím opakování a sjednocují plány. Taktiky vytvářejí předpoklady pro delegování a následnou kontrolu činností. Obvykle se praktikují na všech organizačních úrovních OJ a měly by být navzájem kompatibilní. Vytvořit takový soubor taktik, který bude podporovat dosažení cílů OJ a zároveň bude tvořit jednotný celek, je velice složité. Důvodem je skutečnost, že taktiky zpravidla nejsou prezentovány v písemné podobě a jejich interpretace je ovlivňována zájmovou orientací a způsobilostí manažerů. Správná taktika: musí ponechávat určitou volnost pro rozhodování musí poskytovat prostor pro iniciativu Moderní management směřuje k široké delegaci pravomocí a zodpovědností při taktickém rozhodování na nejnižší možnou rozhodovací úroveň. Například na pracovníky, ktří jsou v přímém kontaktu s dodavateli, nebo zákazníky, 7. POSTUPY Postupy: jsou často používané plány, které vymezují posloupnost provádění jednotlivých činností. Postupy mají nejčastěji podobu technologických postupů nebo normativních instrukcí. Velmi osvědčeným způsobem popisu
postupů je aplikace blokových schémat, které jsou sestaveny z operačních a rozhodovacích bloků.
8. PRAVIDLA Pravidla: určují specifické požadavky na budoucí činnosti a postupy s vzloučením jakéhokoliv prvku rozhodování. Pravidla většinou představují nejjednodušší typ plánu. Na rozdíl od postupu, pravidlo určuje provádění činností bez specifikace časové posloupnosti. V některých případech může posloupnost pravidel tvořit postup. Pravidlo však může stát i samo o sobě. Příklad postupů a pravidel: Postup stanovuje dvě fáze výběru dodavatele materiálu. V první fázi se vybírají všichni dodavatelé podle splnění a dodržení výrobních a technických pravidel, v druhé fázi. 9. PROGRAMY Programy: jsou kombinací více druhů plánů a obvykle slouží k realizaci rozsáhlejších cílových řešení. Program musí obsahovat souhrn cílů, strategií, taktik, postupů, pravidel a často zahrnuje také rozpočet. Příklady programů: program rekonstrukce a modernizace dlouhodobého majetku OJ program odborného rozvoje zaměstnanců program přípravy olympijských her 10. ROZPOČTY Rozpočty: jsou plány, které numericky vyjadřují vynaložené úsilí k dosažení cílů a očekávané výsledky z jejich dosažení. Většinou jsou zpracovávány v podobě finančních rozpočtů, ale lze použít i jiné měřitelné veličiny jako jsou například
normohodiny nebo jednotky podukce. Rozpočet můžetaké sloužit jako základní plánovací nástroj, nebo standard pro následnou kontrolu. Příkladem OJ, ve kterém je hlavníhm plánovacím dokumentem rozpočet jsou rozpočtové a příspěvkové organizace. Rozpočet bývá velice často součástí programu, protože k uskutečnění jakéhokoli programu je zapotřebí spotřebovávat zdroje a tudíž vznikají náklady. Rozpočet programu tedy musí obsahovat informace o předpokládaných nákladech a způsobu jejich finančního krytí. Většinou je však rozpočet spojován s očekávanými náklady a výnosy OJ za plánované období, což bývá většinou rok. Rozpočet se tak stává determinujícím faktorem pro rozsah a kvalitu plánovaných aktivit OJ. Rozpočty OJ se stanovují pomocí dvou metod: historická metoda: vychází se z minulé zkušenosti o množství spotřeby zdrojů v rámci organizační struktury zdrojů. Potřeby jsou konfrontovány s disponibilními finančními prostředky. Řešení nedostatku zdrojů má tendenci vést ke škrtům v rozpočtu a to bez ohledu na prioritu plánů a programů OJ. metoda nulového základu: staví prioritně na plánech a programech, které mají být realizovány v daném období. Celková finanční potřeba se poté porovnává s očekávanými finančními zdroji.