UNICORN COLLEGE BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

UNICORN COLLEGE Katedra ekonomiky a managementu BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Řízení a motivace pracovníků obchodního oddělení v prozákaznicky orientovaném a silně konkurenčním prostředí Autor BP: Jindřich Michalica Vedoucí BP: Ing. Jarmila Zouharová, Ph.D. 2013 Praha

Prohlašuji, že jsem svou bakalářskou práci na téma Řízení a motivace pracovníků obchodního oddělení v prozákaznicky orientovaném a silně konkurenčním prostředí vypracoval samostatně pod vedením vedoucího bakalářské práce a s po- užitím výhradně odborné literatury a dalších informačních zdrojů, které jsou v práci citovány a jsou také uvedeny v seznamu literatury a použitých zdrojů. Jako autor této bakalářské práce dále prohlašuji, že v souvislosti s jejím vytvořením jsem neporušil autorská práva třetích osob a jsem si plně vědom následků porušení ustanovení 11 a následujících autorského zákona č. 121/2000 Sb. v Praze dne 29. 4. 2013. Jindřich Michalica

Poděkování Děkuji vedoucímu bakalářské práce Ing. Jarmile Zouharové Ph.D. za účinnou metodickou a odbornou pomoc a další cenné rady a podněty při zpracování mé bakalářské práce.

Ř í zení a motivace pracovní ků obchodní ho odde lení v proza kaznicky orientovane m a silne konkůrenc ní m prostr edí Sales department management and staff motivation in cůstomer driven and highly competitive bůsiness environment 6

Abstrakt Hlavní téma mojí bakalářské práce je motivace zaměstnanců, kteří pracují v obchodních pozicích a zejména souvislost jejich motivace a způsobu odměňování. V teoretické části provedu shrnutí a zhodnocení aktuálně používaných postupů a metod, tak jak je popisuje zvolena odborná literatura. Praktická část bude založena na výzkumu vzorku 100 respondentů z řad zaměstnanců obchodních společností s různým zaměřením. Závěrem porovnám výsledky výzkumu s teoretickými poznatky. Klíčová slova motivace, odměňování, obchodní pozice, zaměstnanec, postupy a metody, výzkum Abstract The main topic of my bachelor thesis employee motivation, especialy of those who work in business positions and relation betwween their motivation and remuneration. Theoretical part will summarise and assess curent procedures and methods in way they are presented in selected literature. Practicl part will be based on 100 respondents sample survey focused on various business organisations. As the conclusion I will compare theoretical part outcome to survey resutlts. Keywords motivation, remuneration, business positons, employee, procedures and methods, survey 7

OBSAH 1. Úvod 10 2. Teoretická část 11 2.1. Motivace 11 2.1.1. Úvod do motivace 11 2.1.2. Maslowova hierarchie potřeb 12 2.1.3. Hertzbergova teorie, motivační a hygienické faktory 15 Rozdělení faktorů podle Hertzberga 15 Zařazení platu mezi hygienické faktory 16 2.1.4. Vroomova teorie očekávání 17 2.1.5. Teorie X a teorie Y 19 2.2. Systém odměňování pro pracovníky obchodních oddělení 21 2.2.1. Úvod do sytému odměňování 21 2.2.2. Finanční složka ohodnocení pracovního výkonu pracovníka obchodního oddělení 23 Pevná složka finančního hodnocení 23 Pohyblivá složka finančního ohodnocení 25 Možnosti diferenciace v provizních systémech 27 Další složky finančního ohodnocení 28 2.2.3. Nefinanční složka systému odměňování 29 Hmotné prvky nefinanční složky odměňování 29 Balíčky benefitů, kafeteria systém 33 Nefinanční, nehmotné prvky systému odměňování prodejců 33 Hodnocení kvality práce pracovníka obchodního oddělení 34 Hodnocení kvality práce obchodníka 37 Kariérní růst 42 2.3. Závěr systémy odměňování 43 3. Praktická část 44 3.1. Úvod praktické části 44 3.2. Výzkum a jeho výsledky 45 3.2.1. Dotazník a struktura respondentů 45 3.2.2. Výsledky výzkumu 47 8

4. Závěr 57 5. Seznam použitých zdrojů 58 6. Seznam tabulek 59 7. Seznam grafů 59 8. Seznam příloh 59 9

1. Úvod Cílem mojí bakalářské práce je přinést vlastní pohled na různé teorie o motivaci, stimulaci, potřebách a dalších souvisejících pojmech, které jsou nedílnou součástí vedení pracovníků. Jelikož již více než 15 let působím v obchodní sféře a to konkrétně v oblasti prodeje koncovým spotřebitelům a organizacím, nejprve jako pracovník obchodního oddělení a posléze jako vedoucí obchodního týmu budu se snažit nalézt vhodné poznatky, které mají potenciál přispět k řešení otázek týkajících se motivace, stimulace, potřeb a odměňování v prostředí obchodní organizace. Domnívám se totiž, že práce obchodníka vyžaduje mnohem dynamičtější a progresivnější zacházení s nástroji pro motivaci a odměňování, nežli je tomu tak na pozicích, kde není na první pohled tolik patrná vazba mezi výkonem, mírou úspěšnosti a potažmo také samozřejmě výší finančního ohodnocení. Nejprve budu analyzovat již dostupné poznatky o motivaci, potřebách a odměňování a hodnotit jejich využitelnost a vhodnost pro prostředí obchodní organizace. Ambicí je nalézt případy, kdy tyto poznatky a tato zjištění odpovídají situaci, která je nyní aktuální v prostředí obchodních organizací, ale také nalézt případy kdy tomu tak není a samozřejmě se pokusit zdůvodnit proč tomu tak je, respektive může být či není. V následující praktické části je záměrem na reprezentativním vzorku respondentů, jak co do četnosti, tak do rozmanitosti oborů, ve kterých respondenti působí, nalézt údaje, informace a vztahy, které buď poznatky z teoretické části potvrdí, nebo s nimi budou v rozporu. Mezi respondenty, které jsem oslovil, jsou pracovníci obchodních oddělení společností, které se zabývají obchodem v bankovnictví, pojišťovnictví, finančních službách, strojírenství, automotive sektoru, farmaceutické oblasti, médiích, službách a podobně. Jedná se tedy, dle mého názoru o průřez mezi obory činností, u kterého nehrozí deformace výsledků, které by byly způsobeny jednostranným zaměřením činnosti předmětné organizace či organizací. V závěru svojí bakalářské práce poté shrnu a zhodnotím styčné plochy teoretické a praktické 10

části a stejně tak případné rozpory. Věřím, že zjištěné skutečnosti budou přínosem k dané problematice. 2. Teoretická část 2.1. Motivace 2.1.1. Úvod do motivace Jak správně definovat motivaci zaměstnance jako takovou? Definic existuje celá řada a některé se prolínají, zatímco další se mohou mírně lišit. Navíc existuje několik úhlů pohledu na motivaci. Motivaci můžeme vnímat jako soubor vnitřních sil, zájmů a tužeb vykonávat nějakou činnost nebo můžeme pod tuto problematiku zařadit komplexní pohled na práci s motivací, jednotlivými motivy lidského jednání a způsoby jako tyto motivy stimulovat a pracovat s nimi. Hůře se může motivovat například pracovník, jehož činnost je spojená s jednáním s lidmi a častým odmítáním, typicky se může jednat například o pracovníky call center, jejichž náplní práce je aktivní nabízení a prodej produktů a služeb, které nejsou klientem požadovány a chybí zde tak jakákoli potřeba ze strany potenciálního zákazníka. Vytvoření a udržení vysoce motivovaného prodejního personálu je velmi obtížný úkol. Sebedůvěra a motivace prodejců je neustále snižována téměř každodenně se opakujícími odmítavými reakcemi ze strany kupujících. 1 Dalším rozdílem může být také tak, zda se jedná o pracovníka obchodního oddělení, jehož náplní práce je prodej rychloobrátkového zboží nebo pracovníka v obchodě, který dlouhodobě pracuje na uzavření jednoho kontraktu. Pokusím se tedy o vlastní definici toho, co to je motivace. Z pohledu vedení pracovníků obchodního oddělení je motivace Soubor vnitřních tužeb, potřeb a sil vykonávat práci a plnit tak úkoly vedoucí k plnění cílů organizace a jejich prostřednictvím naplňování cílů vlastních. Aby bylo možné motivaci používat jako efektivní nástroj řízení je 1 JOBBER, David. Management prodeje: prodejní techniky, komunikace se zákazníkem, jak zorganizovat obchodní zástupce, jak motivovat prodejní tým, merchandising. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2001, s. 307. ISBN 80-7226-533-4. 11

užitečné tyto tužby, potřeby a síly dobře poznat a nastavit účinná pravidla k tomu, abychom je mohli aktivovat a pečovat o ně takovým způsobem, že jejich význam a potenciál se bude zvětšovat nikoli opačně. Motivace samozřejmě velice úzce souvisí s lidskými potřebami. 2.1.2. Maslowova hierarchie potřeb Abraham Maslow byl americkým psychologem, jenž byl jedním z nejvíce citovaných psychologů ve 20. století. Sestavil hierarchii lidských potřeb, které zobrazoval ve tvaru pyramidy. Obvyklým zobrazením je pyramida s pěti úrovněmi, přičemž 4 spodní úrovně v pořadí od nejnižší jsou fyziologické potřeby, potřeba bezpečí, potřeba lásky, potřeba úcty a Abraham Maslow je nazývá potřebami nedostatkovými. Vrchol pyramidy potom tvoří potřeba seberealizace, kterou autor nazývá jako potřebu růstovou. Lze říci, obecně platí, že spodní potřeby jsou (dle časové posloupnosti v jejich naplňování) důležitější než potřeby v pozici nad nimi a výše uvedené potřeby mohou být naplněny či naplňovány pakliže, je alespoň částečně splněna potřeba nižší úrovně. V současnosti je tento model často kritizován za jeho zjednodušující charakter a zastaralost. Teorii A. Maslowa je také vytýkáno, že ne vždy a za všech okolností platí předpoklad o posloupnosti naplňování potřeb níže položených na jeho pyramidě před potřebami položenými výše. Jako doklad se uvádí příklady, kdy uspokojování potřeb vyššího řádu, například potřeb duchovních napomohlo v mezních situacích k překonání deficitu v uspokojování potřeb základních fyziologických. Nemyslím si však, že právě tento příklad, jakkoli se jedná o vážnou a hodnotnou informaci pro účely dnešního zkoumání vztahu a potřeb, skýtá vypovídací schopnost. Ačkoli Maslowova teorie o tom, že jedna skupina potřeb se stane důležitou teprve poté, co jí předcházející nižší skupina potřeba je zcela uspokojena, byla kritizována, má tato teorie pro motivaci prodejců určitý význam. Za prvé, vysvětluje snad zřejmou skutečnost, že uspokojená potřeba není hnacím pohonem v jednání. Takže pro prodejce, který již dosáhl více než odpovídající platové úrovně, nebude mít prémie motivační efekt. Za druhé, z teorie vyplývá, 12

že to, co může být motivací pro jednoho prodejce, nemusí fungovat u druhého. Každý prodejce má totiž pravděpodobně jiné potřeby. 2 Domnívám se, že i v dnešní době existuje intelektuální potenciál této teorie, který lze zúročit pro účely mojí bakalářské práce. Pro účely zkoumání vztahu motivace a potřeb z pohledu vztahu pracovníka obchodní organizace můžeme předpokládat, že se zřejmě nebudeme zabývat naplňováním fyziologických potřeb. Zcela jistě ovšem můžeme označit za klíčové naplnění potřeby bezpečí pro to, aby dotyčný jedinec dokázal vnímat výše situované potřeby. Z pohledu pracovního vztahu si lze jistě k míře uspokojení potřeby bezpečí přiřadit kvalitu odměňování pracovníka. V kontextu dnešní doby můžeme jako klíč pro uspokojení potřeby bezpečí označit odměnu za vykonávanou práci v takové kvalitě, že zajistí splnění této potřeby. Samozřejmě i zde je potřeba uvědomit si fakt, že vnímání bezpečí může být a velmi pravděpodobně také je velmi individuální. Na druhou stranu však vycházím z předpokladu, že pracovníci obchodních oddělení disponují takovou kvalifikací, že úroveň jejich odměňování je na určité výši, takže uspokojení potřeby jejich bezpečí může být v rozhodující většině případů splněno. Byť se touto alternativou ve své práci nebudu zabývat, považuji za důležité zmínit následující. Existuje také způsob negativní motivace, možná v tomto případě je lépe nazvat tuto metodu donucováním, kdy manažer nebo vedoucí pracovník obchodního oddělení může používat jako nástroj řízení právě pocit bezpečí takovým způsobem, kdy se snaží vytvářet na zaměstnance tlak způsobem, kdy buď přímo (například ve formě nepřiměřených pokut či sankcí za neplnění některých pracovních úkolů) nebo nepřímou formou (verbálními či písemnými napomínáními) vytváří u zaměstnanců dojem, že jejich bezpečnost je v ohrožení. Tento způsob motivace může být funkční, avšak spíše pouze krátkodobě. Pokud vedoucí pracovník zastává názor, že je takových nástrojů třeba užít, může to znamenat, že pracovník obchodního úseku na práci nestačí 2 JOBBER, David. Management prodeje: prodejní techniky, komunikace se zákazníkem, jak zorganizovat obchodní zástupce, jak motivovat prodejní tým, merchandising. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2001, s 308, 309. ISBN 80-7226-533-4. 13

a velmi pravděpodobně ukončí pracovní poměr. Nebo se může jednat o autoritativní styl řízení vedoucího pracovníka a v takovém prostředí obvykle kvalitní obchodníci nezůstávají déle v takové organizaci pracovat a dochází k vysoké fluktuaci. Až do konce industriální společnosti byla moc spjata s hierarchickým postavením konkrétního pracovníka v organizační struktuře a jeho schopností účastnit se mocenských politických her. Tato moc byla do značné míry založena na formální autoritě. Manažer v závislosti na svém postavení získal přístup k informacím a znalostem. Posun v zastoupení manuálních a znalostních pracovníků v organizaci však tímto uspořádáním značně zamíchal. Formální autorita podložená postavením jedince na hierarchickém žebříčku organizační struktury poskytuje manažerům daleko menší moc než jejich předchůdcům. Roste význam moci založené na znalostech. Někteří manažeři mají z toho vývoje obavy. Manažerské nástroje, de facto založené na moci, ztrácí dnes svou účinnost a to z jednoduchého důvodu, podřízení mnohdy vědí o své práci více než jejich vedoucí. 3 Z dlouhodobého hlediska tedy zřejmě bude perspektivnější přístup k motivaci pracovníků obchodního oddělení takovou formou, kdy se vedoucí pracovníci obchodních úseků soustředí na potřeby zaměstnance, které jsou ve třech horních patrech Maslowovy hierarchii potřeb, tedy: potřeba lásky, kterou v rozšířeném pojetí můžeme dále popsat jako potřeba přijímání osobami, ke kterým máme blízký vztah (zejména rodina) a snaha být pro tyto osoby důležitý. Následně pak potřeba úcty a uznání, tedy potřeba nebo touha dosáhnout například vyššího sociálního postavení ve vztahu k ostatním, touha po prestiži a vynikající reputaci. Konečně pak potřeba seberealizace, dosažení toho co je v možnostech a silách jednotlivce. S takovým přístupem velmi úzce souvisí způsob hodnocení a odměňování za vykonanou práci. Pod pojmem hodnocení a odměňování nemám na mysli pouze finanční stránku odměňování, byť tato je nedílnou a pořád veledůležitou 3 MLÁDKOVÁ, Ludmila. Moderní přístupy k managementu: tacitní znalost a jak ji řídit. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2005, s. 3. ISBN 80-7179-310-8. 14

složkou, ale celkové pojetí měření pracovních výkonů zaměstnanců obchodních oddělení organizací z různých oborů činnosti. 2.1.3. Hertzbergova teorie, motivační a hygienické faktory Frederick Hertzberg, celým jménem Frederick Irving Hertzberg je dalším psychologem původem ze Spojených států amerických, jehož teorie dvojitého faktoru se stala významnou součástí oboru managementu a oborů souvisejících s řízením zaměstnanců. Ačkoli zrod teorie sahá do roku 1959 dodnes je velmi často citována v odborných publikacích. Hertzbergova teorie dvojitého faktoru spočívá v rozdělení faktorů do dvou skupin. První skupinou faktorů, které ovlivňují pracovní motivaci nazývá hygienickými faktory. Jedná se o faktory, které nemají motivační potenciál. Druhou kategorií faktorů jsou motivační faktory, které naopak (jak již vyplývá z názvu) motivační potenciál skýtají. Hygienické faktory jsou často označovány dokonce jako faktory nespokojenosti či faktory, které mohou působit negativní emoce. Frederick Hertzberg popsal dvě kategorie faktorů: první, hygienické faktory takové, které lidi vedou k negativním pocitům. A druhé, motivační faktory, které vyvolávají dobré pocity 4 Rozdělení faktorů podle Hertzberga Hygienické faktory: politika společnosti a administrativní procesy, míra kontroly, pracovní podmínky, plat, vztah s ostatními, osobní život, pracovní pozice, pracovní jistota. Motivační faktory: úspěch, uznání, náplň práce, zodpovědnost, kariérní postup, možnosti růstu. U Hertzbergova rozdělení faktorů je zajímavé pozorovat několik jevů. Nejprve je zde jistá podobnost s Maslowovou hierarchií potřeb. I v Hertzbergově teorii je patrné, že silnějšími motivátory k pracovnímu výkonu jsou faktory nemateriální povahy, jako jsou například: úspěch, potřeba uznání či možnosti 4 FORSYTH, Patrick. Jak motivovat svůj tým. Vyd. 1. Praha: Grada, 2009, s. 18. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-2128-6. 15

růstu a kariérního postupu zatímco pracovní podmínky, pracovní jistota můžeme označit za potřeby nižšího řádu a jejich motivační účinek je minimální. Stejně jako jsem uvedl u Maslowovy hierarchie potřeb i zde tak lze vyslovit souhlas s tou částí této teorie, která přiznává vyšším potřebám větší motivační účinek nežli potřebám nižším. Některá zařazení faktorů do skupin podle Hertzberga jsou ovšem diskutabilní. Jako nejsilnější rozpor, či nejčastěji diskutovaný bod je zařazení platu mezi hygienické faktory práce. Zařazení platu mezi hygienické faktory Z obecného hlediska zřejmě lze se zařazením platu mezi hygienické faktory souhlasit. Nicméně právě na tomto místě můžeme vidět jistý nedostatek, který spočívá v absenci přihlédnutí k individuálním požadavkům na odměňování na rozličných pracovních pozicích. Velmi pravděpodobně existuje velmi mnoho pracovních pozic, u kterých je toto zařazení neoddiskutovatelně správně. Zřejmě se však bude jednat spíše o pracovní pozice, kde neexistuje jasně definovatelná vazba mezi platovým ohodnocením a pracovním výkonem. Na druhou stranu však z pohledu pracovníků obchodních oddělení je to právě naopak. Jako první důležitý prvek bychom mohli označit poměr mezi pevnou složkou a pohyblivou složkou platu pracovníka. S tím jak klesá poměr pohyblivé složky platu, bude pravděpodobně také klesat jeho motivační účinek. Tento poměr je závislý na několika faktorech: typ pozice (možnost ovlivnit výši výkonu), typ organizace (firemní kultura, podpora soutěžení x týmové spolupráce, struktura pozic ), typ businessu (míra konkurenčního tlaku, tlak na vysoké individuální výkony ). Například poměr mezi pohyblivou a pevnou složkou 70:30 (ve prospěch pohyblivé složky) najdeme nejčastěji u pozic obchodních zástupců ve firmách, které pracují ve vysoce konkurenčním prostředí a vyvíjejí tlak na vysoké individuální výkony. S opačným poměrem se naopak častěji setkáme u administrativních pracovních pozic a ve firmách, které pracují ve středně 16

konkurenčním prostředí a více akcentují spolupráci při dosahování výkonů. 5 S ohledem na zaměření této bakalářské práce si tedy dovolím se zařazením platu mezi hygienické faktory, tedy mezi faktory, které nemotivují nebo dokonce mohou působit nespokojenost či negativní pocity nesouhlasit. Zahrnutí platu mezi faktory hygieny práce, a ne mezi motivátory, bylo vedoucími prodeje často kritizováno. Sami v praxi poznali, že odměna prodejci je velmi silným motivačním faktorem. Hertzberg přijal jejich názory do jisté míry a argumentoval v tom smyslu, že zvýšený plat prostřednictvím vyšších odměn byl motivátorem, který ukázal prodejcům uznání za jejich prodejní úspěchy. 6 2.1.4. Vroomova teorie očekávání Základem teorie Victora Vrooma z roku 1964 je předpoklad, že motivace osoby k vynakládání úsilí závisí na očekávání úspěchu jeho konání. Svou teorii založil na 3 pojmech, a sice očekávání, prostředky a valence neboli hodnota. Pokud tedy osoba dostatečně zřetelně vnímá vztah mezi svým vynaloženým úsilím a výsledky svého snažení je snazší ji motivovat k pracovnímu výkonu. DAVID JOBBER 7 dále popisuje pojmy Vroomovy teorie takto: Očekávání. Znamená, že osoba chápe vztah mezi úsilím a výkonem, tzn. do jaké míry si osoba uvědomuje, zvýšené úsilí povede ke zvýšenému výkonu. Prostředky. Tato část teorie odráží skutečnost, že osoba si uvědomuje vztah mezi výkonem a odměnou; například do jaké míry si osoba uvědomuje, že vyšší výkon povede k povýšení. 5 PILAŘOVÁ, Irena. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008. Vedení lidí v praxi. s 40, ISBN 978-80-247-2042-5. 6 JOBBER, David. Management prodeje: prodejní techniky, komunikace se zákazníkem, jak zorganizovat obchodní zástupce, jak motivovat prodejní tým, merchandising. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2001, s 319. ISBN 80-7226-533-4. 7 JOBBER, David. Management prodeje: prodejní techniky, komunikace se zákazníkem, jak zorganizovat obchodní zástupce, jak motivovat prodejní tým, merchandising. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2001, s. 310. ISBN 80-7226-533-4. 17

Valence. Znamená hodnotu, kterou osoba přisuzuje konkrétní odměně. Pro některé osoby může mít odměna vysokou hodnotu, pro jiné může mít hodnotu velmi nízkou. 8 Tato teorie tedy souvisí se stanovováním cílů a také s nastavením systému odměňování. Stran stanovování cílů tedy z Vroomovy teorie vyplývá, že cíl by měl být stanoven takovým způsobem, aby nedošlo k narušení fáze očekávání. Jinými slovy, bude-li cíl stanoven takovým způsobem, že pracovníci obchodního oddělení nebudou schopni přijmout za svůj fakt, že cíl lze splnit klesne motivace k jeho výkonu výrazným způsobem. To však nemusí vždy znamenat, že vedoucí pracovník má stanovovat pouze na první pohled splnitelné cíle. Dalším úskalím této teorie může spočívat ve fázi odměny za pracovní výkon. Ve většině organizací, které se zabývají obchodní činností existuje jednotný systém odměňování. Potíž může nastat v okamžiku, kdy je různými členy obchodního týmu vnímána rozdílně hodnota odměny, která je daná tímto odměňovacím systémem. S velkou pravděpodobností lze říci, že takový rozdíl ve vnímání hodnoty této odměny bude přítomen, nicméně je potřeba identifikovat takovou situaci, kdy by rozdíl v tomto vnímání mohl být tak velký, že způsobí pokles motivace pracovníka k pracovnímu výkonu. Odměňovací systém organizace, která se zabývá prodejem by měl odrážet odlišnosti mezi jednotlivými pracovníky obchodního oddělení a být schopen jisté míry individualizace. Při tvorbě mzdového systému dbáme na to, aby byl vnímán jako spravedlivý, motivující a diferencující. Protože v organizaci pracujeme s různými typy lidí, musíme brát v úvahu i to, že každého (i v souvislosti se mzdou) motivuje něco jiného. Lidé motivovaní potřebou jistoty, dají spíše přednost celkově nižšímu, ale jistému platu a budou preferovat vyšší pevnou složku. Lidé, pro něž je motivující spíše riziko, upřednostní s větší pravděpodobností možnost vysokých, i když nejistých 8 JOBBER, David. Management prodeje: prodejní techniky, komunikace se zákazníkem, jak zorganizovat obchodní zástupce, jak motivovat prodejní tým, merchandising. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2001, s. 310. ISBN 80-7226-533-4. 18

výdělků (nižší pevná složka platu je nedoradí a vyvinou vysokou míru energie pro získání maxima pohyblivé složky. 9 Opět zde tedy narážíme na parametry systému odměňování. Je zřejmé, že v organizaci zabývající se obchodem či přímo prodejem budeme vždy uvažovat o skupině lidí, kteří jsou motivováni převážně způsobem, kdy pevná složka platu je minoritní částí celkové odměny a bude použit jednotný odměňovací systém či řád. Přítomnost takového systému, řádu zajišťuje spravedlnost. Diferenciaci a motivaci platového systému poté můžeme zajistit ve formě cílových odměn, soutěží pro prodejce a podobně. 2.1.5. Teorie X a teorie Y Autorem této teorie je americký sociolog Douglas McGregor. Tato teorie byla součástí jeho knihy The Human Side of Enterprise, kterou vydal v roce 1960 a zabývá se v ní chováním lidí v práci. Podle této teorie existují 2 protichůdné přístupy k životu. Teorie X se zakládá na domněnkách, že lidé nemají zájem o práci, jsou líní a musí být přemlouváni a nuceni k tomu, aby pracovali odpovídajícím způsobem pomocí odměny. Teorie Y je založena na opačném názoru, tedy na tom, že lidé chtějí pracovat, jsou rádi úspěšní a dosahují určitého uspokojení z přijímání odpovědnosti. Lze připustit, že skutečně existují obě tyto skupiny zaměstnanců, více pravděpodobné bude spíše fakt, že většina zaměstnanců se chová podle určité kombinace teorií X a Y. To, co McGregor popisuje, jsou extrémní postoje, které lidé zaujímají. Samozřejmě existují zaměstnání, která jsou nesporně nudná a obyčejná a ostatní, která jsou vyložené zajímavá, a není žádný překvapením, že motivovat ty, kteří dělají to druhé je snazší. 10 Teorií X a teorií Y je však také uvažován přístup k řízení zaměstnanců. Podle teorie X si manažeři myslí, že jsou zaměstnanci líní, nemají rádi práci, jsou raději, když je někdo řídí. Zaměstnanci podle teorie X musí dostávat jasné 9 PILAŘOVÁ, Irena. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008, s. 63. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-2042-5. 10 FORSYTH, Patrick. Jak motivovat svůj tým. Vyd. 1. Praha: Grada, 2009, s. 17. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-2128-6. 19

instrukce, a pokud neudělají to, co je po nich požadováno měli by se cítit ohroženi, jsou málo ambiciózní a obvykle dávají přednost jistotě. Jedná se tedy zřejmě o autoritativní styl řízení. Naproti tomu podle teorie Y si manažeři myslí, že zaměstnanci chtějí pracovat co nejlépe, práce je pro ně přirozená činnost podobně jako hra, za vhodných podmínek zaměstnanci přijímají odpovědnost a duševní schopnosti zaměstnanců jsou využívány pouze z části. Motivační hra může být také jedním z nástrojů jak zvýšit motivaci pracovníků. Přirozenější se však jeví dostat demotivovaného člověka do pozice pouze bez zájmu, do stádia kdy očekává, co může přijít zajímavého, kdy poznává nové pohledy a konfrontuje svoje myšlenky, postupy, závěry a řešení. Dospět do tohoto stadia pomáhá motivační hra. Jde totiž jenom o hru, nehrozí nebezpečí neúspěchu, lze věc pokazit, nepovedený výsledek je možné zlehčit. Teprve od chvíle prožitku dělám věc jinak a o nic nejde může nastat skutečná vnitřní motivace a podvědomá snaha měnit své postoje a přístupy. 11 Je velmi pravděpodobné, že ve sféře obchodu na pozicích obchodních zástupů, prodejních specialistů a konzultantů budou pracovat zaměstnanci, kteří budou svými charakterovými rysy odpovídat pravděpodobněji teorii Y. Toto může být dáno tím, že si lze jen velmi obtížně představit člověka, který bude chtít pracovat na obchodní pozici a zároveň bude málo ambiciózní, bude dávat přednost jistotě či nebude chtít přijímat odpovědnost. Ovšem v případě, že je prodejní tým složený z pracovníků zaměřených charakterově spíš podle teorie Y bude řídit manažer s vysoce autoritativní stylem řízení a k řízení obchodního oddělení bude přistupovat dle teorie X je poměrně pravděpodobné, že takové řízení bude málo efektivní či dokonce disfunkční. McGregor zastával názor, že mnozí manažeři tíhnou k teorii X a mají s ní špatné výsledky. Osvícení manažeři pracují podle teorie Y a umožňují lidem růst, co následně vede k lepším výkonům a výsledkům. Dále tvrdil, že teorii Y je nesnadné realizovat v provozech ve velkých výrobních halách a že je vhodnější k řízení manažerů a mistrů. McGregorova teorie v podstatě říká, že zaměstnanci budou 11 EVANGELU, Jaroslava Ester a Oldřich FRIDRICH. 133 her pro motivaci a rozvoj týmů. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 22. Management (Grada). ISBN 978-80-247-3927-4. 20

organizaci prospěšnější, když se s nimi bude zacházet jako s odpovědnými a ceněnými lidmi 12 U autoritativního stylu řízení dle teorie X navíc může docházet k tomu, že nízká důvěra v potenciál pracovníků obchodních oddělení bude následována nadměrnou kontrolou plnění jejich úkolů, vytváření nových a nových způsobů ověřování plnění zadaných úkolů, které pohltí tolik času, že začnou ohrožovat prodejní výkonnost organizace. Naším cílem je také posouvat pracovníka dopředu, aby se naplňoval jeho potenciál. Děláme to tak, že snižujeme míru direktivy a zvyšujeme podpůrné chování. 13 Na druhou stranu teorie Y neakcentuje téměř vůbec žádnou kontrolu plnění pracovních úkolů a vychází z předpokladu vysoké důvěry vůči zaměstnancům. Jak již bylo uvedeno dříve v jedné z citací je vhodné na teorii X a teorii Y nahlížet jak na dvě extrémní polohy. Pro řízení práce obchodních zástupců či prodejního personálu je zřejmě vhodnější model, který je blíže teorii Y. Domnívám se však, že může být užitečné připustit možnost, že existují také zaměstnanci, jejichž charakterové vlastnosti se mohou naopak blížit modelu teorie X. Z těchto důvodů považuji za vhodné doplnit model řízení zaměstnanců obchodních oddělení dle teorie Y smysluplnou mírou kontroly jejich práce. 2.2. Systém odměňování pro pracovníky obchodních oddělení 2.2.1. Úvod do sytému odměňování Z výše vyjmenovaných teorií vyplývá, že silnějšími nástroji ke zvyšování pracovního výkonu by měla být stimulace potřeb jako jsou například potřeba uznání, potřeba pocitu vlastní úspěšnosti, potřeba seberealizace a podobně. Nicméně jak bylo také uvedeno, ač například Hertzberg řadí plat mezi hygienické faktory nikoli mezi motivátory je velmi pravděpodobné, že právě pro pozice pracovníků obchodních úseků, prodejců a obchodníků hraje plat či 12 FAIRWEATHER, A. Jak být motivujícím manažerem. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, s. 173. Manažer. ISBN 978-80-247-3002-8. 13 DAŇKOVÁ, Michaela. Koučování: kdy, jak a proč : [rady pro všechny manažery]. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008, s. 34. ISBN 978-80-247-2047-0. 21

celkový systém odměňování velice důležitou roli a nezanedbatelný motivační může účinek mít. U pracovníka obchodního oddělení, který je úspěšný, jeho plat (pakliže tomu odpovídá nastavení odměňovacího systému) může naplňovat jeho potřebu po uznání, protože si je vědom vazby mezi zvýšeným platem a zvýšeným úsilím, které k němu vedlo. Toto je dáno zejména tím, že odměňování či plat u prodejců a obchodníků je, respektive měl by být, obvykle konstruován právě takovým způsobem, kdy pevná složka mzdy je její minoritní součástí a dominantní pohyblivá složka tak motivuje ke zvýšenému pracovnímu výkonu. U pracovníků v obchodní sféře lze ve většině případů s vysokou přesností změřit odvedený pracovní výkon či obchodní výsledky. Ať již se jedná o hodnotu realizovaných tržeb, dosažené marže, podílu na trhu a podobně. Na druhou stranu je vhodné do systému odměňování zapojit i jiná kritéria, například kvalitativní parametry odváděné práce. Kvalita odvedené práce u pracovníků v obchodní sféře je parametr, který se hodnotí o poznání obtížněji nežli prodejní nebo obchodní výsledky. Důvodem, proč by mělo mít význam hodnotit kromě prodejní výkonnosti také kvalitu odváděné práce, může být například snaha organizace o to, aby svoje prodejce motivovala k zajištění maximální spokojenosti ze strany jejích zákazníků, odběratelů a partnerů. Z dlouhodobého hlediska je vysoká míra spokojenosti odběratelů a partnerů organizace klíčem pro posilování jejich loajality, věrnosti a tedy také k opakovaným obchodům. Součástí systému odměňování, byť to na první pohled nemusí být zřejmé, by měla také být složka nehmotné (nefinanční) povahy. Těmito nástroji může organizace prostřednictvím manažera či vedoucího pracovníka stimulovat potřeby, které Maslow označuje za růstové tedy potřeby související se seberealizací. Jsou-li tyto potřeby dlouhodobě přehlížena a není ji věnována přiměřená pozornost může dojít k tomu, že i přes pečlivě nastavený systém odměňování začne zaměstnanec vnímat celkový odměňovací a platový systém jako hygienický faktor a jeho motivační účinek zaznamená pokles. Způsoby jak působit na potřebu seberealizace či uznání jsou například různá ocenění ať již formální či neformální. Přiznání zvláštního statutu zaměstnance nebo zapojení 22

konkrétního zaměstnance či zaměstnanců do procesů řízení firmy, které je výsadou užšího vedení. Systém odměňování můžeme v prvním dělení rozčlenit na 2 skupiny. První skupinou pak bude finanční složka odměňování. Do finanční složky odměňování patří plat, který se skládá z pevné a pohyblivé složky, dále pak výkonové prémie, finanční bonusy, ale také různé příspěvky, například na vzdělávání, dopravu, stavování a podobně. Druhou skupinou je pak nefinanční složka odměňování, kterou můžeme dále rozdělit na prvky hmotné (avšak nefinanční) povahy, jakou jsou například služební vůz, mobilní telefon či jiné nadstandardní vybavení, které mimo hlavní použití v pracovním procesu může být zaměstnancům umožněno používat také pro soukromé účely. Tato část se obvykle nazývá jako naturální požitky a její hodnotu lze vyjádřit v peněžních jednotkách. Podskupinou nefinanční složky odměňování může být sada různých výhod a ohodnocení, která již nemá hmotnou ani materiální povahu. Do této podskupiny můžeme zařadit například přiznání zvláštního statusu v organizaci, zvláštní ocenění, pochvaly či jinak vyjádřené uznání pracovních úspěchů zaměstnance. 2.2.2. Finanční složka ohodnocení pracovního výkonu pracovníka obchodního oddělení Pevná složka finančního hodnocení U finanční složky ohodnocení práce prodejce je velmi důležité, aby každý zaměstnanec, jehož hlavní náplní práce je obchodní činnost, zřetelně vnímal vazbu mezi svým pracovním výkonem. Nejběžnějším způsobem konstrukce této části odměňování je některá z forem provizního systému, kdy pevná složka platu zaujímá obvykle 25 50 % a zbytek tvoří určitá forma provize. Většina společností, ať už prodávají zboží spotřební nebo průmyslové, vyplácí svým prodejcům provizi nebo prémie. Nejčastější využívanou formou je systém plat plus provize. Tento systém poskytuje určitou úroveň jistoty a zároveň stimuluje k vyšším výdělkům, v případě vyššího prodeje. V některých 23

případech jsou prodejci vypláceni přímo na základě provize, takže výdělky jsou zcela závislé na úsilí prodejce. 14 Jednou z prvních otázek, kterou si můžeme položit je tedy, jaký by měl být poměr mezi základní a celkovou mzdou? Již z podstaty věci lze vycítit, že na tento dotaz nebude existovat jednoznačná, ale ani přesná odpověď. Jednak se tento poměr může a ve skutečnosti také zřejmě bude lišit mezi jednotlivými prodejci, protože provizní systém obvykle není, nebo by alespoň neměl být nějaký způsobem shora limitován. Pevná složka se také může lišit dle oboru, ve kterém se organizace pohybuje. Zatímco u prodejců, kteří se zabývají distribucí výrobků s rychlejší dobou obratu bude pravděpodobně tato složka spíše velmi nízká, u obchodních zástupců, kteří působí v oboru, ve kterém nabízí a prodávají zboží vyšší hodnoty (například strojní vybavení, velké investiční celky nebo velmi luxusní zboží) bude situace opačná. S přihlédnutím k oboru působení, který velmi často také determinuje úroveň nezbytně nutné kvalifikace pro vykonávání takové činnosti je vhodné tento poměr přizpůsobovat takovým způsobem, ale pevná složka mzdy byla schopna pokrýt přinejmenším fyziologické potřeby, potřebu bezpečí a například u prodejců velmi drahého, složitého či luxusního zboží také potřebu na jisté sociální postavení. Na druhou stranu její výše by nikdy neměla působit demotivujícím způsobem, což se může stát v případě, kdy její výše bude v poměru k nárokům na její získání natolik příznivá, že nebude motivovat pracovníka v dalším snažení o získání provizí či jiných prémií. Součástí problematiky stanovení co nejsprávnějšího poměru pevné složky platu, respektive správné výše pevné složky platu by mělo také být přijímání nových zaměstnanců do pracovního poměru. Pokud vycházíme z toho, že odměňovací systém má být pro pracovníky obchodu co nejvíce motivační a z tohoto důvodu je možné, že je nastavena pevná složka mzdy na nižší úrovni je vhodné zabývat se situací, kdy do takového systému bude začleněn nový 14 JOBBER, David. Management prodeje: prodejní techniky, komunikace se zákazníkem, jak zorganizovat obchodní zástupce, jak motivovat prodejní tým, merchandising. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2001, s. 314. ISBN 80-7226-533-4. 24

pracovník obchodního úseku. Je totiž legitimní položit si následující otázky: Je pevná složka mzdy v takové výši, aby měla potenciál zaujmout případné zájemce o pracovní pozici prodejce nebo obchodního zástupce v dané organizaci? Jak je časově náročné zapracování nového zaměstnance na takové pracovní pozici? Kdy je nový zaměstnanec na pozici prodejce schopen dosahovat takových obchodních úspěchů, že používaný odměňovací systém založený na provizích z dosažených prodejů dokáže uspokojit jeho potřeby? Podobných otázek lze samozřejmě zformulovat ještě několik. Pokud konkrétní náplň práce nového pracovníka na pozici prodejce vyžaduje delší zapracování, pokud prodejce je schopen přes vysoké pracovní nasazení realizovat tržby či zisk z uzavřených obchodů s jistým delším časovým odstupem může být smysluplné stanovit termín aplikace standardního systému odměňování s jistým časovým odstupem. Po dobu takového nalodění, tedy do okamžiku kdy prodejce například absolvuje všechna povinná školení, a má dostatek prostoru pro realizaci prvních úspěšných obchodů může organizace aplikovat jinou metodu hodnocení pracovního výkonu. Pevná složka platu tedy může zůstat shodná se standardním systémem odměňování, avšak finanční ohodnocení nad rámec této pevné složky platu nemusí vždy vycházet z provizního systému, ale lze aplikovat zvláštní režim adaptace na novou pracovní pozici. Zde je vhodné zmínit, že je velmi důležité, aby tento zvláštní režim byl co nejpřesněji popsán jako součást náplně práce či dokonce pracovní smlouvy a organizace byla schopna jasným a transparentním způsobem nastavit hodnotící kritéria pro po dobu tohoto zvláštního přístupu k odměňování. Jako podklad pro hodnocení může sloužit úspěšnost absolvování vstupních školení, počet akvizic nových potenciálních odběratelů, hodnocení přímého nadřízeného nebo jemu přiděleného mentora a podobně. Pohyblivá složka finančního ohodnocení Pohyblivá složka finančního ohodnocení je nejčastěji některá z podob provizního systému. Provize: toto je běžně definováno jako platba, která se často přidává k platu a je vázána na pracovní výsledky (jako provize z prodeje). Je motivující pouze za předpokladu, že jsou správně nastavena pravidla pro 25

její udílení. K tomuto tématu se vrátíme v kapitole měření atmosféry, ale nyní to nejdůležitější: provize musí být osobní (týmová provize je možná, ale má jen malý efekt, co se týče motivace), její vyplacení musí být spojeno s určitou činností a jejími výsledky a musí být jednoduše vypočítávána. (Časový rozsah nemůže být příliš velký částka vyplácená měsíčně je lepší, než částka vyplácená čtvrtletně, roční provize je často považována za pravidlo a má jen omezený motivační účinek.) 15 Existuje velké množství parametrů, které lze hodnotit a vždy bude záležet na rozhodnutí managementu organizace, který z parametrů označí jako klíčový. Nejčastějšími parametry, které mohou být využívány pro hodnocení výkonu pracovníků obchodních oddělení jsou hodnota obratu realizovaných zakázek, marže na realizovaných zakázkách, zisk z realizovaných zakázek, tržní podíl na trhu, počet realizovaných zakázek a podobně. Obvyklé jsou také kombinace některých z těchto ukazatelů. Například kombinace výše celkového realizovaného obratu ze zakázek a zisku, který organizaci tyto zakázky přinesly. Motivují tak prodejní zástupce k dosažení maximální zisku s přihlédnutím k realizovanému obratu, jinými slovy eliminuje se tak situace, kdy je realizován vysoký obrat, avšak s nízkým ziskem či naopak situaci, kdy dosažený zisk zajistí prodejci uspokojivé finanční ohodnocení, avšak organizace neplní svoje cíle, které si vytyčila ve velikosti obratu. Například organizace, která nově vstupuje na trh, bude pravděpodobně preferovat rychlé získání tržního podílu a objemu realizovaného obratu před dosahováním maximálního zisku. Například v tomto případě je vhodné zvážit výhody diferenciace v provizním systému mezi jednotlivými produkty a taktéž diferenciace v průběhu času a to nikoli pouze z důvodu životnosti produktu, ale také z důvodů vývoje v čase, který probíhá vně organizace například u konkurenčních organizací. Některé společnosti mohou mít složitější systémy provizí, kdy při prodeji různých druhů zboží bude různá provize. Vyšší provize může být stanovena na vysoce ziskové zboží, řady výrobků, které se obtížněji 15 FORSYTH, Patrick. Jak motivovat svůj tým. Vyd. 1. Praha: Grada, 2009, s. 33. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-2128-6. 26

prodávají nebo na produkty, jejich prodej vyžaduje mimořádné prodejní schopnosti. Systém provize může být využit nejen ke stimulaci prodejce, aby vyvinul při prodeji vyšší úsilí, ale také k tomu, aby prodejce prodával přednostně ty produkty, které společnost právě potřebuje prodat. Provize může fungovat při motivaci prodejců jaké přímá odměna za mimořádné úsilí (Vroom) a jako vyjádření uznání za úspěšný prodej (Hertzberg). 16 Dalším způsobem diferenciace může být například rozlišování mezi tím, zda se jedná o zakázku realizovanou stávajícím odběratelem nebo zda se jedná o nově získaného zákazníka. Dalším prvkem, který může posílit motivační efekt finančního ohodnocení ve formě provizního systému může být napříkad progresivní růst provizního koeficientu. Společným jmenovatelem provizního systému by však za všech okolností měla být jeho transparentnost a pokud možno jednoduchost v rámci možností, tak aby byla zachována zřetelná vazba a přímá vazba mezi výkonem a odměnou. Možnosti diferenciace v provizních systémech Diferenciace dle druhu zboží v rámci provizního systému lze prodávané zboží nebo službu rozčlenit dle ziskovosti, náročnosti prodeje, dle požadavků na přednostní prodej zboží například ze skladových zásob nebo dle rozhodnutí o nutnosti prodeje daného zboží nebo služby ad hoc. Diferenciace dle typu odběratele v rámci provizního sytému lze nastavit rozdílně provizi podle toho, zda se jedná o stávajícího odběratele nebo například nově získaného klienta. Dalším rozlišovacím kritériem pak může být například to, zda byl klient získán aktivním způsobem pouze díky akviziční práci prodejce nebo zda se jednalo o poptávku či požadavek ze strany klienta. Jinou zvláštní skupinou klientů může být například prodej státním institucím a organizacím, který může mít také své specifické vlastnosti a náležitosti. 16 JOBBER, David. Management prodeje: prodejní techniky, komunikace se zákazníkem, jak zorganizovat obchodní zástupce, jak motivovat prodejní tým, merchandising. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2001, s. 315. ISBN 80-7226-533-4. 27

Diferenciace dle vnějšího prostředí organizace a času je vhodné a lze doporučit zabývat se aktuálním vývojem v okolí organizace, ke kterému dochází v průběhu času. Jako příklad může například sloužit vývoj na trhu prodeje finančních produktů, jejichž distribuce je omezena legislativním rámcem, tedy například prodej produktů jako jsou různé typy pojištění, spoření a podobně. Podmínky pro prodej těchto produktů a služeb či dokonce stanovení maximální možné provize pro distribuční organizaci totiž mohou být omezeny přímo zákonným rámcem. Změny by tedy měly reflektovat aktuální vývoj a změny v legislativě, která prodej a distribuci takového zboží a služeb upravuje. Diferenciace v podobě progresivního provizního ohodnocení. Tento model může využívat distribuční organizace pro obchodní zástupce, kteří pracují s kombinací jak stávajících zákazníků, tak mají jako součást náplně práce akvizici nových klientů a odběratelů. Progresivní provizní ohodnocení tak může vyřešit situaci, kdy organizace chce vyplatit provizi obchodnímu zástupci jak za prodej stávajícím zákazníkům, kdy v takovém případě úsilí pro získání takové zakázky je poměrně nízké a jedná se často spíše o administraci konkrétních obchodních případů. Vedle toho má obvykle každá organizace zájem na získávání nových odběratelů. Progresivní provizní systém tedy může řešit situaci, kdy motivuje prodejce k tomu, aby dosahoval takových prodejních výsledků, aby dosáhl například na nejvyšší možný provizní koeficient. Samozřejmě je veskrze v kompetenci organizace takovým model vhodně nastavit a přizpůsobit konkrétní situaci, tak aby byl funkční. Další složky finančního ohodnocení V prodejních organizacích je obvyklé, že kromě pevné a pohyblivé složky platu využívá management další finanční odměny, které mají posilovat motivační charakter finanční části odměňování těchto zaměstnanců. Pořád zde hovoříme o finanční nebo peněžní hodnotě, která se stává součástí celkového platu nebo mzdy. Jedním z nejčastěji využívaných nástrojů může být některá z forem cílových odměn nebo takzvaných bonusů. Obvykle se jedná o jednorázové finanční kompenzace, které jsou přímo navázány na splnění specifického cíle. 28

Tyto cíle jsou obvykle stanovovány po čtvrtletích, případně letech, výjimečně pro jiné časové úseky vycházející ze specifických požadavků konkrétní organizace. Zatímco u finančního ohodnocení ve formě platu cílí organizace na motivaci k dosahování co nejvyšších pracovních výkonů spíše v krátkodobém hledisku, cílové odměny nebo bonusy doplňují dlouhodobější pohled na věc. Další funkcí takových odměn je pak snaha organizace o zvýšení zájmu zaměstnance o celkové dění a celkové hospodářské výsledky organizace, jejího úseku či konkrétní pracovní skupiny. Podíl na zisku, bonusy, podílová schémata: Všechny tyto prvky zavazují, poutají zaměstnance ke společnosti a jsou vztahovány k výkonům a platu. 17 Mimo zvláštních jednorázových odměn a bonusů existuje řada dalších možných finanční benefitů jako jsou například různé typy finanční výpomoci ve formě zaměstnaneckých úvěrů a půjček, příspěvků na dopravu či ošacení, příspěvků na penzijní připojištění nebo jiná forma přispívání na zajištění penze pro zaměstnance, proplácení různých výdajů, u kterých existuje pouze částečná vazba s pracovní náplní a podobně. Tyto finanční prvky ovšem obvykle nevytváří tak silnou motivaci ke zvyšování pracovního výkonu a vazba mezi pracovním výkonem a jejich přiznáním je obvykle natolik slabá, že motivační efekt takových opatření je také spíše slabší. Navíc se často může jednat o program, který mohou využívat všichni zaměstnanci organizace a jediným kvalifikačním kritériem je například počet odpracovaných let, nebo příslušnost k určité pracovní pozici a podobně. Z tohoto důvodu považuji za důležité tyto prvky pouze zmínit. 2.2.3. Nefinanční složka systému odměňování Hmotné prvky nefinanční složky odměňování Jednou z nejběžnějších výhod hmotné povahy, které mohou organizace nabídnout svým zaměstnancům jako výhodu či benefit je firemní vůz. Význam tohoto benefitu pro motivaci bude velmi pravděpodobně záviset na tom o jaký 17 FORSYTH, Patrick. Jak motivovat svůj tým. Vyd. 1. Praha: Grada, 2009. s 58, Vedení lidí v praxi, ISBN 978-80-247-2128-6. 29

typ obchodního zástupce, prodejce nebo zaměstnance obchodního oddělení se jedná. Pokud bude takový firemní vůz výhradě sloužit pro výkon zaměstnání a prodejci nebude umožněno jeho využívání také pro osobní účely, lze si jen komplikovaně představit, že se může jednat o prvek motivace k vyššímu pracovnímu výkonu nebo nasazení. S tím jak budou růst nároky na odbornost prodejního zástupce a organizace umožní svému zaměstnanci využívání firemního automobilu také k osobním účelům velmi pravděpodobně takový benefit může určitý motivační účinek mít. Obchodní zástupci často pracují z domu a pracovní prostředí tvoří mnohdy interiér jejich auta. Roste důležitost pracovních prostředků, jako je kvalita a vybavení vozu. Tyto stimuly slouží především ke stabilizování zaměstnanců, případně k náboru nových pracovníků zvenčí, menší vliv mají na výkonnost. 18 Jistý motivační potenciál tedy přidělení firemního vozidla může mít, avšak nelze jej přeceňovat. Roli může hrát například také to, do jaké míry se pro daného obchodníka jedná skutečně o pracovní nástroj a jakým způsobem mu organizace umožňuje využívat takové vozidlo i ke svému vlastnímu využití. Motivační efekt přidělení služebního vozidla lze očekávat vyšší u zaměstnanců obchodního úseků společností, jejichž obchodní zástupci mají reprezentovat svého zaměstnavatele a typ jejich činnosti vyžaduje ve větší míře také vlastní osobní prezentaci vyššího společenského statutu. Může se například jednat o špičkové obchodní zástupce významných finančních institucí, jejichž náplní práce je sjednávání obchodů a zakázek s klienty, kteří se rekrutují z řad movitých podnikatelů či osob, které působí na vyšších úrovních řízení organizací. Firemní auta: taková odměna je nepochybně hodnotná. Přesto nesmíme přehlédnout slabé stránky či si dělat mylné představy o jejích možnostech, například velice vysoká daň na služební auta (významně vzrostla ve Velké Británii). Také vezmeme-li v úvahu emoce spojené s auty, živené propagací automobilového průmyslu, mohou auta vyvolávat nespokojenost a tak zabrat mnoho času. Společnosti jsou plné lidí, kteří se snaží narušit systém Ale já 18 BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést svůj tým. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008, s. 117. Vedení lidí v praxi,, ISBN 978-80-247-2128-6. 30

chci jen decentní barvu a tou je jen červená. Diesel, děláte si legraci? a co je nejhorší, existují firmy, kde jen zmínka o služebním automobilu může kohokoliv, kdo má na starosti strukturu společnosti, frustrovat či mu způsobit velké potíže. Přes toto všechno zůstávají služební automobily důležitou součástí mnoha firemních balíčků a jsou neodmyslitelně považovány za určitý způsob uznání. 19 Přidělení služebního vozidla jako benefitu, který má plnit účel zvýšení motivace k vyšším pracovním výkonům tedy může být dozajista poměrně diskutabilní a do jisté míry také ožehavé téma. Jak je uvedeno v citátu viz výše, automobily jsou vnímány často poměrně emotivně a jejich přidělování může být spojeno s nepříjemnými pocity a původní záměr motivovat prodejce k vyšším pracovním výkonům tak může být překonán negativními emocemi, které mohou vyvolávat jak uvnitř samotné organizace tak ve smyslu její reprezentace směrem ven z organizace. Velice užitečný nástroj pro zvládnutí těchto úskalí může být nastavení transparentní, srozumitelné a jednoznačné politiky užívání a přidělování služebních aut v organizaci, pro které se vžil termín carpolicy. Taková pravidla by měla připouštět minimum výjimek, prolínat se všemi odděleními, divizemi či jinak vymezenými organizačními součástmi organizace a zůstat v platnosti po takovou dobu, jak jen to bude možné s přihlédnutím k ekonomickým aspektům takového kroku. Dalšími obvyklými prvky ze skupiny hmotných benefitů, které jsou často organizacemi poskytovány jako benefity svým zaměstnancům jsou z oblasti technického vybavení, které převážně slouží pro výkon zaměstnání. U věcí jako je mobilní telefon či laptop může být otázka míry motivace přiznání této výhody ještě možná více diskutabilní nežli tomu tak je v případě firemního vozidla. S tím jak dynamickým vývojem prochází oblast elektronického 19 FORSYTH, Patrick. Jak motivovat svůj tým. Vyd. 1. Praha: Grada, 2009, s. 33. Vedení lidí v praxi, ISBN 978-80-247-2128-6. 31

vybavení, které je v práci prodejců a obchodních zástupců využíváno, si lze poměrně těžce představit, že například poskytnutí mobilního telefonu zaměstnanci obchodního úseku může motivovat ke zvýšenému pracovnímu úsilí. V současnosti se takové vybavení stává spíše součástí komplexu pracovních podmínek, které by měla organizace vytvářet pro práci prodejce. Produktivita a výkonnost jsou přímo ovlivněny tím, jak lidé pracují a hned potom jejich pracovní situací. Prostor, vybavení a vše od klimatizace až po pohodlné židle, to vše je ovlivňuje. Nikdo zatím neočekává, že ke každé práci patří luxusní kancelář, perfektně fungující sekretářky a neomezené prostředky na výdaje. Lidé jsou však demotivováni, jestliže jsou zanedbávány jejich pracovní podmínky, které jim pak ztěžují výkon práce. Očekávání vychází především ze zkušeností. Bez váhání budete například považovat vybavení, které bylo dříve výjimečné za nezbytné, a když toto vybavení poté nemáte, berete to velmi nelibě: například mobilní telefony, laptopy apod. 20 Jak je také patrné z tohoto citátu, očekávat v dnešní době zvýšení motivace k vyšším pracovním výkonům od toho, že organizace poskytne zaměstnancům obchodního oddělení mobilní telefon a laptop je poměrně málo pravděpodobné. Větší roli taková skutečnost může hrát spíše při snaze o nábor nových zaměstnanců. Bylo by tedy možná vhodnější tyto benefity spíše překvalifikovat z benefitů poskytovaných za účelem stimulace pracovníků do kategorie položek, které mají zajišťovat takové pracovní prostředí, které bude odpovídající nárokům na výkon zaměstnání, a budou běžnou součástí pro usnadnění výkonu práce. Jejich případná absence se by se tedy neměla stát podkladem pro vznik demotivace či nespokojenosti. Mimo firemního vozidla, technického vybavení (laptop, mobilní telefon atp.) lze ještě uvažovat o dalších hmotných nefinančních benefitech, které může organizace poskytovat zaměstnancům s úmyslem zvýšení motivace. Může se jednat například o možnost získat bezplatně firemní výrobek či službu, různé 20 FORSYTH, Patrick. Jak motivovat svůj tým. Vyd. 1. Praha: Grada, 2009, s. 27. Vedení lidí v praxi, ISBN 978-80-247-2128-6. 32

drobné předměty, které mají jednorázově vyjádřit ohodnocení za splnění neobvyklého nebo výjimečného úkolu či vyřešení nenadálé mimořádné situace. Zpravidla se však nejedná systémový nástroj nebo se jedná o věci, jejichž přínos motivaci je velmi pravděpodobně spíše zanedbatelný. Balíčky benefitů, kafeteria systém Motivační nástroje z řad benefitů a výhod (ať již finanční či nefinanční povahy) lze soustředit do takzvaných balíčků benefitů, které jsou poskytovány zaměstnancům organizace jako celek. Takové balíčky benefitů obsahují kombinace jednotlivých výhod a je tak snazší uchovat přehled a informovanost jak pro zástupce organizace (například pro pracovníky personálního oddělení) tak pro samotné zaměstnance. Nevýhodou však může být fakt, že konstrukce takového balíčku výhod je jednotná pro všechny zaměstnance společnosti, oddělení, divize či jinak definovaného organizačního celku. Tuto slabinu může odstranit kafeteria systém benefitů poskytovaných organizací. Kafeteria systém v sobě koncentruje celou škálu benefitů, které jsou nabízeny v rámci organizace a zaměstnanec pak podle přesně definovaného klíče může volit právě ty benefity, které mu lépe vyhovují a lépe tak odpovídají jeho specifickým potřebám. Výhodou tohoto systému je tedy vyšší míra přizpůsobení se individualitě každého zaměstnance (byť samozřejmě v rámci benefitů nabízených v kafeteria systému) a lepší využitelnost případného potenciálu takového systému ke zvýšení motivace. Jeho nevýhodou může naopak být vyšší administrativní a potažmo také finanční náročnost. Využitelnost takového systému bude tedy velmi pravděpodobně lepší u organizací s vyšším počtem zaměstnanců a také u organizací, které mohou alokovat finanční prostředky na financování takového systému. Nefinanční, nehmotné prvky systému odměňování prodejců Tato část odměňovacího systému, nebo v širším pojetí, systému řízení práce pracovníků obchodních oddělení, jejichž náplní práce je sjednávat, získávat a realizovat zakázky může hrát klíčovou roli pro stimulaci potřeb pracovníků, 33

jako jsou potřeba rozvíjet se, potřeba uznání, potřeba seberealizace. U té části systému odměňování, kde se jedná přímo o stanovování platu nebo k němu příslušících dodatečných benefitů a hmotných výhod je důležité, aby zde existovala co nejpřímější a nejzřetelnější vazba mezi výkonem a odměnou za dosažené pracovní výsledky. Z povahy typu práce prodejce je poměrně snadné takové vazby nastavit a do systému odměňování je zakomponovat. Naproti tomu, uvažujeme-li o nehmotných prvcích odměňovacího systému nastavování pravidel a hledání jasně definovaných vazeb mezi těmito odměnami může být zřejmě komplikovanější. Může se tedy stát, že tato část odměňovacího systému může být opomíjena nebo úplně chybět, což z dlouhodobého hlediska může způsobovat dílčí nespokojenost a vést tak k vyšší fluktuaci zaměstnanců na těchto pozicích nebo ztrátě motivaci pro další kariérní rozvoj a dosahování lepších výsledků v obchodě. Dalším důvodem proč by měla uvažovat organizace o využívání takových nástrojů pro motivaci je také to, že ačkoli je práce obchodníka či prodejce velmi úzce provázána s dosaženými výsledky, které lze snadno kvantifikovat, organizace by neměly zapomínat také na snahu o zajištění plnění cílů z oblasti kvality odváděné práce. Hodnocení kvality práce pracovníka obchodního oddělení Existuje několik způsobů, jakými lze hodnotit kvalitu práce pracovníků obchodních oddělení a způsob jejich využívání bude vždy záviset na potřebách organizace, tak aby byly v souladu s jejími cíli. Význam těchto hodnocení pak může nabývat nebo ztrácet na významu podle toho jaký význam má kvalita práce pracovníků obchodu pro naplňování cílů organizace. Určitě tím nemám na mysli, že existuje organizace nebo podnik, kterému by kvalita práce jeho pracovníků obchodu mohla být lhostejná. Avšak zřejmě si lze představit rozdíly v požadavcích na kvalitu práce pracovníka obchodního oddělení například mezi pracovníkem, jehož náplní práce je prodej zboží po telefonu a pracovníka obchodu, jehož náplní práce je navazování dlouhodobých obchodních vztahů s odběrateli a jeho náplň práce obsahuje ve větší míře osobní setkávání se s potenciálními nebo stávajícími klienty. 34

Hodnocení kvality práce lze rozdělit do dvou fází 1. Proces zjišťování kvality práce 2. Hodnocení kvality práce pracovníka ve smyslu snahy o zvýšení jeho motivace Způsoby zjištění kvality práce zaměstnance (příprava podkladů pro hodnocení) Ačkoli se v tomto případě velmi pravděpodobně bude jednat o poměrně subjektivní záležitost, vždy by způsoby zjišťování kvalitativních parametrů pracovního výkonu zaměstnanců také v obchodní sféře měla provázet snaha o co nejvyšší možnou míru objektivity. Jedním ze zdrojů informací o kvalitě práce zaměstnance může být zaměstnanec sám. Hodnocení pak může proběhnout způsobem, kdy organizace předloží (předkládá) zaměstnanci k vyplnění dotazník, ve kterém zaměstnanec sám hodnotí svoji práci. Struktura a množství dotazů může být velmi individuální, avšak měla by být vždy jasná a srozumitelná. Hodnocení je účinné pokud projevuje uznání dobré úrovni služeb zákazníkům a pokud na druhé straně vyplyne v radu a poučení, když jsou služby zákazníkům špatné. Poučení by mělo směřovat ke zlepšení služeb, ale pokud nedojde ke zvýšení úrovně služeb, může vyplynout v odebrání individuálních zodpovědností. 21 Hodnocení pro hodnocení je samoúčelné a nedostačující. Jakékoliv hodnocení je nutné převést do konkrétních činností, směřujících k individuálnímu zlepšení. 22 Je tedy zřejmé, že hodnotící dotazník, respektive kritéria, která má hodnotit by měla být zformulována takovým způsobem, aby si hodnocená osoba pod každým kritériem dokázala představit konkrétní činnost či oblast, která je předmětem hodnocení. Pro samotné hodnocení výkonu je vhodné použít 21 MURPHY, Emmett C. Jste dobrý šéf? Přel. E. Nevrlá. 1.vyd. Praha: Computer Press, 1999, s. 71, ISBN 80-722-6183-5. 22 MURPHY, Emmett C. Jste dobrý šéf? Přel. E. Nevrlá. 1.vyd. Praha: Computer Press, 1999, s. 71, ISBN 80-722-6183-5. 35

jednoduchou škálu ať již číselnou nebo slovní například ve tvaru 1 4 nebo ve slovní podobě neuspokojivé, uspokojivé, dobré, vynikající a podobně. Číselné hodnocení může mít výhodu v tom, že slovní hodnocení může být vnímáno v negativních konotacích. Jako účinný nástroj může takový dotazník obsahovat taková pole pro sebehodnocení zaměstnance, u kterých se lze následně doplnit objektivně zjištěná data vzešlá ze zkoumání vnějšího prostředí organizace. Pokud je například jedním z kritérií pro hodnocení míra spokojenosti odběratelů s prací konkrétního prodejce a organizace zároveň používá pro měření spokojenosti průzkumy spokojenosti mezi svými zákazníky lze využít tato data ke korekci představ prodejce o kvalitě jeho vlastní práce. Přestože se v této kapitole zabývám převážně hodnocením kvality práce, je možné do takového dotazníku uvést také konkrétní hodnoty, kterých dosáhl prodejce v hodnoceném období, které slouží jako podklad pro vyplácení pohyblivé složky platu jako další objektivní informace o skutečné výkonnosti zaměstnance. Dotazník by měl dále obsahovat prostor pro komentář vedoucího pracovníka či přímo prostor po korekci zaměstnancova sebehodnocení a neposledně také prostor pro uvedení oblastí pro zlepšení do budoucna s uvedením konkrétního data do kdy se tak má stát, případně popis toho co bude následovat, pokud k takovému zlepšení nedojde (spíše v případech závaznějších nedostatků v kvalitě odváděné práce). Svůj návrh dotazníku uvádím v příloze č. 1 této bakalářské práce. Dalším zdrojem pro získávání údajů pro hodnocení kvality práce prodejce je okolí podniku nebo prostředí uvnitř organizace, ale z jiných oddělení, se kterými prodejce úzce spolupracuje. Jako velmi účinný nástroj pro získání informací pro hodnocení kvality práce prodejce mohou sloužit: vlastní průzkum spokojenosti u klientů a odběratelů s prací prodejce (nebo jako součást celkového hodnocení spokojenosti spolupráce mezi organizacemi dodavatele a odběratele), mystery shopping, díky kterému můžeme získat v rámci možnosti nezaujatý pohled třetí osoby na kvalitu práce prodejce například co do rychlosti odpovědí na poptávku, vzhled, vystupování, úroveň komunikace a podobně. 36

Také osoby zevnitř organizace, se kterými prodejce přichází častěji do styku, mohou být zdrojem zpětné vazby pro zjišťování kvality jeho práce. Zde je potřeba podotknout, že výběr takových osob by měl být co nejvíce uvážený a promyšlený, tak aby nedošlo nebo nedocházelo k tomu, že bude taková osoba obviněna ze zaujatosti či nekompetentnosti k hodnocení práce svých kolegů. Obecně lze říci, že by se mělo jednat o osoby, které jsou uvnitř organizace vnímány jako autority ať již formální nebo neformální, a jejichž osobnostní a morální kredit je na takové výši, že jejich názor bude přijat a respektován. Všechny nástroje, které jsem uvedl v tomto odstavci, mohou sloužit jako jednorázový úkon pro ověření informací, které vyplývají z dotazníku nebo se může jednat o nedílnou součást, systému hodnocení, který je prováděn pravidelně a systematicky. U zdrojů dat pro hodnocení zaměstnanců, které lze získat prostřednictvím vybrané externí organizace, je důležité, aby tato organizace dobrým způsobem ošetřila jejich správnost a vypovídací schopnost. Například v případě získání neobjektivních informací od třetí strany, kterou organizace pověřila zpracováním mystery shoppingu, by mohlo dojít k negativnímu ovlivnění věrohodnosti hodnocení zaměstnanců. Hodnocení kvality práce obchodníka Jedním z nejběžnějších způsobů jakým lze v organizaci hodnotit práci zaměstnance je hodnotící rozhovor. Frekvence, forma a délka hodnotícího rozhovoru bude často záviset převážně na individuálních požadavcích a možnostech organizace, respektive jejího odpovědného managementu, který takové hodnotící pohovory obvykle provádí. V zájmu co nejlepšího motivačního účinku takových hodnotících rozhovorů je možné provádění takových rozhovorů zakomponovat jako běžnou součást systému odměňování a hodnocení, a provádět je pravidelně. Samozřejmě spolu týmový vedoucí a členové týmu často hovoří? Také jen mezi čtyřma očima. A někdo se proto bude ptát, zda je takový separátní rozhovoru vůbec nutný. Tuto otázku lze na základě patřičných zkušeností zodpovědět jasným ano. Je něco jiného, jestli věcně promlouváme o jednom či druhém, nebo si uděláme čas a v naprostém klidu spolu budeme reflektovat práci i spolupráci. Rozhovor se 37

spolupracovníkem by se měl konat minimálně jednou za rok, podle potřeby častěji nezávisle na aktuálním dění. 23 Dalším citátem, který potvrzuje účinnost hodnoticích rozhovorů je následující. Ne každý pohovor, který je veden za účelem hodnocení zaměstnance, je v každé organizace konstruktivní a užitečný. Příliš často jsou považovány za akademické (v nejhorším slova smyslu) a za ztrátu času (a často také za znepokojující) jak ze strany těch, kteří tyto pohovory vedou, tak ze strany těch, kteří se jich účastní. Pokud jsou však vedeny dobře, představují velkou příležitost. Jak může být práce uspokojivá, když odpovědná osoba nemá ponětí, zda to, co dělá je hodnoceno dobře či nikoliv? Princip dosažení výsledků a uznání výsledků již zde byl ve stručnosti zmíněn. Jedná se o mocný motivátor. 24 O něco více obecně to vyjadřuje následující citace. Abyste společně splnili náročné úkoly, s lidmi mluvte. Budou to brát jako projev vašeho zájmu o ně samotné. Vy se dozvíte, co potřebují a v čem jim můžete pomoci. Budete je motivovat a sami od sebe udělají víc, než musí. 25 O smysluplnosti konání hodnotících rozhovorů by tedy nemělo být pochyb. Hodnotící rozhovor by se tedy měl odehrávat pravidelně, podle předem stanovených pravidel a vedoucí pracovník, stejně jako hodnocený zaměstnanec by na něj měli mít dostatečný časový prostor. Hodnotící rozhovor by se měl odehrávat v klidném prostředí optimálně výhradně mezi zaměstnancem a jeho nadřízeným. Přítomnost dalších osob, zejména pokud by se jednalo o osobu neznámou hodnocenému zaměstnanci, by mohlo vyvolat stresující atmosféru, která by mohla zapříčinit znehodnocení celkového výstupu. Příprava hodnotícího rozhovoru. Hlavní součástí přípravy hodnotitele pro hodnotící rozhovor by mělo být prostudování hodnotícího dotazníku, ve kterém provedl sebehodnocení sám zaměstnanec a utvoření si názoru na jeho 23 MEIER, Rolf. Úspěšná práce s týmem: 25 pravidel pro vedoucí týmu a členy týmu. Vyd. 1. Praha: Grada, 2009, s. 123. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-2308-2. 24 FORSYTH, Patrick. Jak motivovat svůj tým. Vyd. 1. Praha: Grada, 2009, s. 76. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-2128-6. 25 DAŇKOVÁ, Michaela. Koučování: kdy, jak a proč : [rady pro všechny manažery]. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008, s. 28. ISBN 978-80-247-2047-0. 38

sebehodnocení. Užitečnou pomůckou může také být porovnání jeho sebehodnocení nejen s představou hodnotitele, ale také v rámci pracovní skupiny pokud se tedy členové takové pracovní skupiny zabývají stejnou nebo velmi podobnou činností pro zajištění objektivity. Pro porovnávání může sloužit celá řada ukazatelů od průměru, přes medián až po zkoumání vazeb mezi jednotlivými ukazateli. Další částí přípravy by se měla stát analýza dat (pokud takové samozřejmě jsou k dispozici), které získala organizace od vnějších subjektů, jakými jsou například výsledky mystery shoppingu či hodnocení obchodními partnery, kolegy a podobně. Samozřejmostí je potom naplánování technické stránky věci ve smyslu vymezení dostatečného časového prostoru, zajištění vhodných prostor a včasné oznámení o termínu konání takového pohovoru. Vedení hodnotícího rozhovoru. Na úvod je vhodné snažit se o vytvoření přátelské atmosféry a případně znovu vysvětlit účel konaného hodnotícího rozhovoru a znovu obeznámit hodnoceného o jeho časovém rámci. V průběhu samotného hodnotícího rozhovoru je vhodné nejprve hovořit o tématech, na kterých panuje shoda a teprve následně o rozdílech. Otázky, které by měly zaznívat v průběhu rozhovoru, by měly být spíše otevřené, protože jisté zjednodušené hodnocení již zaměstnanec poskytl v rámci svého sebehodnocení. V této fázi by mělo být hlavním záměrem hodnotitele získání dodatečných informací. Hodnotitel by nejprve měl klást otázky a teprve následně předkládat svoje názory. Hodnocení je dialogem dvou stran, nikoliv monologem hodnotitele. Cílem hodnocení není sdělit hodnocenému pouze váš názor na jeho výkony nebo kompetence, ale získat informace o jeho názorech, potřebách, problémech způsobu přemýšlení, způsobu práce a následně se společně dohodnout na takových cílech, opatřeních a rozvojových plánech, které budou užitečné pro organizaci a akceptovatelné (tj. reálně splnitelné a motivující) pro hodnoceného. K tomu hodnotitel kromě jiných kompetencí potřebuje umět naslouchat a klást vhodné otázky. 26 26 PILAŘOVÁ, Irena. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008, s. 79. Vedení lidí v praxi, ISBN 978-80-247-2042-5. 39

Nedílnou součástí hodnotícího rozhovoru by mělo být poskytování vyvážené zpětné vazby hodnocenému. Vyváženost zpětně vazby spočívá v tom, že obsahuje jak chválu, tak kritiku a hodnotitel by neměl podceňovat účinek pochvaly. Hodnotitel by neměl podlehnout představě, že kvalitní nebo dlouhodobě nadstandardní výkony konkrétního obchodníka jsou samozřejmostí a tudíž není potřeba vyjadřovat uznání za dosahování takových výsledků. Aby kritika a pochvala mohly mít motivační účinky, měla by být co nejvíce konstruktivní, zaměřovat se tedy zejména na objektivně hodnotitelné vlastnosti a kritéria, nikoli na osobu hodnoceného. Kritiku i pochvalu vyjadřujeme otevřeně, konkrétně a věcně. Druhé straně vždy dáváme prostor, aby se k danému našemu hodnocení vyjádřila a sdělila nám názor na příčiny hodnoceného jevu. Vhodné je také požádat hodnocené o návrh řešení. 27 V průběhu hodnotícího rozhovoru by také nemělo docházet k příliš dlouhému analyzování jednoho specifického problému, tak aby hodnotitel zbytečně neprodlužoval celkový čas rozhovoru, protože by se tak mohl vystavit nebezpečí, že celkový přínos hodnotícího rozhovoru bude devalvován. U probíraných bodů, tam kde je to možné, by měl hodnotitel usilovat o dohodu s hodnoceným a celkový rozhovor ukončit pozitivně. V závěru hodnotícího rozhovoru je vhodné provést stručnou rekapitulaci dohodnutých opatření. Dohodnutá opatření může hodnotitel (poté co se na nich s hodnoceným shodne) doplnit do hodnotícího dotazníku a pro zvýšení pocitu závaznosti požádat hodnoceného o stvrzení svým podpisem. Aby byl co nejlépe využit motivační potenciál takového hodnotícího rozhovoru je vhodné stanovit zřejmá pravidla pro kontrolu plnění dohodnutých opatření. V některých organizacích může docházet k tomu, že absolvování hodnotícího rozhovoru vedoucí pracovníci upřednostní řešení operativních problémů před kontrolou dohodnutých opatření. Motivační účinky takového hodnotícího rozhovoru jsou 27 PILAŘOVÁ, Irena. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008, s. 81. Vedení lidí v praxi, ISBN 978-80-247-2042-5. 40

poté přinejmenším diskutabilní a do budoucna se může přijímání výstupů z takových hodnotících rozhovorů významně zhoršit. Setkání vedoucího zaměstnance a pracovníka obchodního oddělení Setkání vedoucího pracovníka s prodejcem (mimo naplánované hodnotící rozhovory) nebo celým prodejním teamem, také můžeme považovat za jeden z nástrojů pro zvýšení motivace. Tento typ setkání můžeme rozdělit do tří skupin. Může se jednat o samostatné setkání vedoucího pracovníka a prodejce, při kterém může vedoucí pracovník využít možnosti zjistit aktuální stav uspokojení jeho individuálních potřeb a reagovat na zjištění. Stejně tak může stimulaci takového zaměstnance pochvalou za splnění pracovního úkolu nebo mimořádně zdařilý obchodní výsledek. Další typ je opět setkání vedoucího pracovníka a prodejce přímo v pracovním procesu obchodníka. Může se jednat o společnou návštěvu u obchodního partnera nebo prosté pozorování jednání prodejce s klientem (pokud to podmínky umožňují). Tento nástroj může být velice užitečným nástrojem pro zvýšení motivace a předcházení demotivujícím účinkům například, které by mohly pramenit například z neúspěšných jednání. Vedoucí pracovník, tak bezprostředně může poskytnout zpětnou vazbu prodejci, čí přímo vstoupit do jednání a korigovat tak případné nedostatky v jednání prodejce. Prodejce pak také může motivovat zájem o jeho práci ze strany nadřízeného a v neposlední řadě si také může osvojit užitečné návyky a zkušenosti vedoucího pracovníka. Posledním typem setkání vedoucího pracovníka a prodejce je takové setkání, při kterém se vedoucí pracovník setkává s celým prodejním teamem. Vedoucí pracovník může prodejce vyzvat k diskusi o společných problém, přičemž sám působí jako koordinátor diskuse. Prodejci tak mají možnost získat uznání a tak motivaci k dalšímu zvýšení svého pracovního nasazení nikoli ze strany zástupce vedení organizace, ale od svých kolegů. Takový typ pochvaly, ale na druhé straně také kritiky může být vnímán více pozitivně než například ze strany nadřízeného, od kterého se může automaticky takové jednání očekávat. 41

Kariérní růst Možnosti kariérního růstu jsou bezpochyby velice silným motivátorem. V této souvislosti je však vnímat fakt, že pozice obchodního zástupce, prodejce nebo pracovníka pro získávání zakázek neskýtá příliš mnoho možností pro další kariérní růst. Pozice, na kterou může takový obchodník postoupit je obvykle pozice vedoucího obchodního oddělení nebo obchodního ředitele. Neexistuje však záruka, že vysoce výkonný obchodník bude schopen dobře vykonávat také řídící funkci a organizace se může takovým nepromyšleným rozhodnutím dopustit hned dvojité chyby, protože v první řadě jmenuje na vedoucí post člověka, který pro takovou práci nemusí mít správné osobnostní předpoklady a v druhé řadě přijde o výkonného obchodního zástupce. Způsobem tedy může být například to, že organizace zavede pro prodejce jistou možnost získat v rámci své pracovní pozice vyšší pracovní statut v organizaci ve formě například prodejce specialista, senior prodejní specialista a podobně. Z dlouhodobého hlediska necítí obchodní zástupci velkou možnost kariéry. Oblastním manažerem se může stát jenom jeden z osmi nebo deseti, stávající manažer je ještě příliš mladý a nechce se mu svou práci opouštět. K tomu se ještě připojuje stereotypnost a případné vyhoření. Reprezentanti nevidí perspektivu, ztrácejí zájem, stagnují, ztrácejí výkonnost. Řešením je postup v třídách (mladší reprezentant, starší reprezentant, expert) spojený s finančním zvýhodněním i s určitými novými povinnostmi, delegování vybraných úkolů ze strany nadřízeného, možnost zapracovávat méně zkušené kolegy, případně zapojení do mezioborových týmů, které se zabývají například projektováním marketingových kampaní. 28 Získání takového zvláštního a výjimečného statutu navíc organizace může podpořit, některou z hmotných nebo přímo finančních výhod. Takovými výhodami může být například vyšší pevná složka mzdy nebo vyšší kategorie služebního vozidla, neomezené výdaje na telefon či jiné dodatečné služby. 28 BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést svůj tým. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008, s. 118. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-1975-7. 42

Podobně jako u systému odměňování pomocí finančními a hmotnými nástroji i zde je velmi vhodné, aby existovala jasná, transparentní, jednoduchá a srozumitelná pravidla pro přiznávání takových statusů jednotlivým pracovníkům. V opačném případě může hrozit, že motivační potenciál takových opatření bude zmařen či jeho účinnost velmi omezena. Dalšími motivačními nástroji mohou být například jednotlivé pochvaly a kritika udílené ad hoc, zvláštní ocenění práce jako je například vyhlášení zaměstnance měsíce, písemné pochvaly od nejvyššího vedení společnosti, prodejní soutěže a jiné projevy uznání za odvedenou práci. Zřejmě všechny budou mít také jisté motivační účinky, takže je považuji za vhodné zmínit. 2.3. Závěr systémy odměňování Pokud chce organizace chápat systém odměňování jako komplexní oblast hodnocení a motivace pracovníků obchodních oddělení je možné do této oblasti zařadit jednak pravidla pro konstrukci platu, tedy celkového peněžního či finančního ohodnocení práce, dál pak soustavu poskytovaných hmotných benefitů jako dalších nástrojů pro zvyšování motivace formou uznání za kvalitně odváděnou práci a v neposlední řadě také nehmotné prvky ohodnocení a odměn za vykonávanou práci, u kterých by se měla organizace snažit porozumět potřebám zaměstnanců a aplikovat jednotlivé nástroje takovým způsobem, aby stimulovala jejich potřeby v souladu se svými cíli. Stimulace potřeb po uznání a seberealizaci může být velice silným nástrojem stejně jako platový systém, pakliže je správně nastaven viz následující citát. Pochvala je namístě tam, kde pracovník splní požadované cíle nebo dokáže něco mimořádného, a my jej chceme nadále motivovat. Tento motivační nástroj posiluje pozitivní chování, tzn. vede pracovníka k tomu, aby podobným způsobem pracoval nadále. Má-li pochvala splnit svůj účel, měla by být konkrétní, osobně zaměřená, spojená s rozhovorem a otázkami. Mnozí vedoucí si neuvědomují význam pochvaly a často na ni zapomínají. Chceme-li udržet pracovní nasazení a zájem lidí, musíme vyhledávat příležitosti k chválení. Kritika jakožto nástroj negativní motivace nabádá pracovníka, aby určitou 43

aktivitu nadále neopakoval nebo aby ji prováděl jiným způsobem. Měla by být opět adresná a konkrétní, zaměřená na výsledky práce či chování, nikoliv na osobu pracovníka, a měla by být zformulována přijatelný a důstojným tónem. 29 3. Praktická část 3.1. Úvod praktické části Praktická část této bakalářské práce spočívá v provedení a vyhodnocení výzkumu motivace zaměstnanců, kteří pracující v současnosti v obchodních organizacích na pozicích obchodních zástupců, prodejců a jejichž pracovní náplň tvoří prodej zboží a služeb. Pro účely tohoto výzkumu jsem využil dotazník, ve kterém jsem se snažil zformulovat dotazy na používané motivační nástroje v praxi v organizacích, ve kterých pracují respondenti výzkumu. První částí zjištěných informací by tedy měla být data, která vypovídají o tom, jaké v praxi využívání pro motivaci svých pracovníků obchodu organizace, které působí v rozličných odvětvích. Dále potom údaje o tom, které z těchto nástrojů považují za důležitější před jinými samotní zaměstnanci. Pro tento účel jsem požádal zaměstnance, aby nejprve vybrali ty položky, jejichž popis co nejlépe odpovídá použitým metodám motivace v jejich organizaci a zároveň tyto položky seřadili v pořadí dle vlastního vnímání jejich důležitosti. Použitý dotazník přikládám jako přílohu č. 2 této bakalářské práce. Cílem výzkumu tedy je získání informací jak o používaných nástrojích ze strany organizace, tak zároveň jisté hodnocení účinnosti těchto nástrojů ze strany zaměstnanců. 29 BĚLOHLÁVEK, František. 15 typů lidí: jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010, s. 21. Komunikace, ISBN 978-80-247-3001-1. 44

3.2. Výzkum a jeho výsledky 3.2.1. Dotazník a struktura respondentů Jak již jsem se zmínil v úvodu, pro účely výzkumu jsem využil dotazník, ve kterém jsem zformuloval 5 otázek. Jedná o dotazy, které směřují ke zjišťování praxe v organizacích, ve kterých jsou respondenti zaměstnáni jako obchodní zástupci, prodejci, akvizitoři a podobně. Jedná se o těchto 5 otázek: 1) Jaký je průměrně podíl základní mzdy pracovníka prodejního oddělení? Jako odpověď mohli respondenti vybírat z připravených variant procentuálního podílu pevné složky jejich platu vůči celkovému platu. Respondent mohl zvolit jednu z možností škály od 10% do 90% s odstupňováním po desítkách procent. 2) Jaké další finanční nástroje nad rámec mzdy jsou používány ve Vaší organizaci? Dotazoval jsem se tedy na to, jaké jsou další (kromě pevné a pohyblivé složky) možnosti finančního ocenění za vykonávanou práci. Odpovědí na tento dotaz byl výběr z těchto připravených možností: Čtvrtletní výkonnostní prémie za splnění prodejního cíle, roční výkonnostní prémie za splnění prodejního cíle, příspěvek na životní pojištění nebo penzijní spoření, finanční sankce za neplnění plánu a mimořádné odměny. Respondenti byli dotázáni jednak k výběru těch možností, které jsou používány v jejich organizaci a dále k seřazení těch, které označili dle důležitosti. Výběr tedy mohl obsahovat nula až pět zvolených možností, které respondent seřadil od nejdůležitějšího k nejméně důležitému. Dále byl ponechán prostor pro doplnění takového finančního benefitu, který nebyl uveden mezi možnostmi výběru. 3) Jaké další věcné (nefinanční) benefity nad rámec mzdy jsou používány ve Vaší organizaci? Tímto dotazem jsem zjišťoval informace o škále benefitů, které jsou poskytovány v organizaci zaměstnavatele respondenta. Respondent byl opět vyzván k výběru 0 až 5 z nabízených možností a jejich seřazení dle vlastního názoru na jejich důležitost. U této otázky byly připraveny pro výběr tyto možnosti: Služební automobil i k soukromému využití, poukázky na volnočasové aktivity, 45

školení - výběrová (doplňková školení mimo povinných pro danou pozici), smlouva na dobu neurčitou, soutěže o hmotné ceny (např. získání zájezdu za splnění cíle), sankce ve formě odebrání některého (některých) z benefitů, kafeteria systém (výběr z mnoha různých drobných benefitů) a dovolená navíc. Mezi možnosti věcných avšak nefinančních benefitů jsem se rozhodl zařadit také položku smlouva na dobu neurčitou, protože se domnívám, že ji lze jistým způsobem finančně vyčíslit (například vyčíslením nákladů na odstupné v případě, že bude nutné zrušit pracovní pozici a podobně). Také u této otázky jsem ponechal prostor pro připojení možnosti, kterou respondent nenašel ve výběru. 4) Jaké jiné (nehmotné) nástroje považujete za motivaci? Respondent byl opět vyzván k výběru 0 až 5 z nabízených možností a jejich seřazení dle vlastního názoru na jejich důležitosti. U této otázky byly připraveny pro výběr tyto možnosti: Pravidelné hodnotící pohovory, pochvaly a ocenění neformální a spontánní (obvykle sdělené ústně), pochvaly a ocenění - předání ocenění za získání např. prvního místa v soutěži atp., vypracování kariérního plánu s vizí postupu či povýšení, sestavování žebříčků výkonnosti sdílených celým prodejním oddělením, napomínání a vytýkání chyb, připomínání nahraditelnosti (propuštění) každého pracovníka. I zde jsem ponechal prostor pro připojení možnosti, kterou respondent nenašel ve výběru. 5) Seřaďte výše 3 uvedené druhy motivačních nástrojů podle jejich účinnosti. V posledním případě se tedy nejedná o dotaz, ale spíše o výzvu k seřazení výše zmíněných 3 možností dle jejich důležitosti. Respondent tedy měl seřadit 3 připravené možnosti od nejdůležitější po nejméně důležitou. Formálně uvádím tři možnosti, ze kterých mohl respondent volit a jejichž pořadí určoval: Finanční nástroje nad rámec mzdy, věcné (nefinanční) benefity nad rámec mzdy, nehmotné nástroje pro motivaci. Dotazník s těmito dotazy jsem rozeslal na celkem 100 potenciálních respondentů s žádostí o jeho vyplnění a pokyny k objasnění, některých 46

momentů, které nemusely být na první pohled zřejmé. Celkem se mi podařilo získat 31 odpovědí, z nichž jsem 4 vyřadil pro neúplnost. Výsledky výzkumu jsou tedy založeny na 27 odpovědích, přičemž jsem cíleně oslovil pracovníky na obchodních pozicích. Respondenti, kteří mi zaslali odpověď ve formě vyplněného dotazníku, pracují na obchodních pozicích v různých oborech působení svých zaměstnavatelů. Jedná se například o společnosti působící ve finanční sféře (Unicredit bank, Volksbank, ČSOB leasing), službách a zdravotnictví (SYNTHES, Ecolab hygiene), IT branži (LMC), médiích a také prodeji spotřebního zboží koncovým odběratelům (OPEL, BSAuto). Domnívám se, že počet kvalitních odpovědí ze stran respondentů a rozmanitost oborů, ve kterých působí organizace, u nichž jsou zaměstnáni jako pracovníci v obchodní sféře je dostatečná pro zajištění dostatečné vypovídací schopnosti zjištěný dat. 3.2.2. Výsledky výzkumu Odpovědi na první otázku z dotazníku: Jaký je průměrně podíl základní mzdy pracovníka prodejního oddělení? Rozdělení odpovědí na tuto otázku zobrazuje následující tabulka. Nejnižší vybranou hodnotou byla možnost 20% a nejvyšší možností hodnota dokonce 90%. Nejčastějším výběrem je hodnota 30% a průměr činí 46%. Z údajů získaných v průzkumu tedy vyplývá, že pevná složka mzdy pracovníka obchodního oddělení činí 46%. Tabulka 1 - odpovědi na otázku č. 1 Zvolená odpověď 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Počet odpovědí 2 7 6 4 3 3 0 1 Zdroj: Vlastní zpracování Výsledek zkoumání v případě první otázky tedy odpovídá zjištěním z teoretické části, byť se zjištěná hodnota pohybuje blíže horní hranici uváděného intervalu. Vysvětlením může být menší počet zkoumaných respondentů, případně také výběr vzorku oslovených respondentů. Vyšší pevná složka platu 47

je obvyklejší u pozic, které vyžadují vyšší kvalifikaci, náplň práce je více specializovaná a také celkové finanční ohodnocení může být na vyšší úrovni. Odpovědi na 2. otázku z dotazníku: Jaké další finanční nástroje nad rámec mzdy jsou používány ve Vaší organizaci? Jako první volbu, tedy jako nejvíce preferovanou součást finanční složky odměňování, která je poskytována jako finanční kompenzace nad rámec platu označilo nejvíce z dotázaných čtvrtletní výkonnostní prémie (12 odpovědí) a následně mimořádné odměny (11 odpovědí). Ze statistky také vyplývá, že některá z forem odměn, tedy buď čtvrtletní, roční výkonnostní nebo mimořádné odměny zaujímají celkem 48 voleb z celkových 63 a drtivá většina (41 voleb) je hned v první nebo druhé úrovni vnímání důležitosti z pohledu zaměstnanců. Celkový přehled odpovědí uvádím v následující tabulce. Tabulka 2 - odpovědi na otázku č. 2 Čtvrtletí výkonostní prémie za splnění prodejního cíle První volba Druhá volba Třetí volba Čtvrtá volba Pátá volba Celkový počet preferencí 12 3 1 16 Mimořádné odměny 9 2 6 17 Příspěvek na životní pojištění nebo penzijní spoření Roční výkonostní prémie za splnění prodejního cíle 1 3 3 4 11 4 11 15 Finanční sankce za neplnění plánu 1 1 1 1 4 Zdroj: Vlastní zpracování Do grafu jsem se rozhodl nezařadit pátou volbu (nejnižší úroveň důležitosti) pro jeho lepší přehlednost. 48

Graf 1 - odpovědi na otázku č. 2 12 10 8 6 4 2 Čtvrtletí výkonostní prémie za splnění prodejního cíle Mimořádné odměny Příspěvek na životní pojištění nebo penzijní spoření Roční výkonostní prémie za splnění prodejního cíle. Finanční sankce za neplnění plánu 0 První volba Druhá volba Třetí volba Čtvrtá volba Zdroj: Vlastní zpracování V odpovědích existují pozorovatelné zřetelné vazby v kombinacích jednotlivých odpovědí. Z 12 respondentů, kteří označili za nejdůležitější volbu z finančních benefitů variantu čtvrtletních výkonnostních prémií 8 k této první volbě přiřadilo jako druhou volbu roční výkonnostní prémie. Z výsledků je možné vypozorovat, že výkonnostní odměny, které jsou vázány na kratší časový úsek, jsou vnímány jako účinnější pro motivaci nežli finanční odměny, které jsou vázány například k ročním výsledkům a také to, že u výkonnostních prémií, které jsou vázány na plnění cílů za různá časová období organizace kombinují ve většině případů kratší období s delšími. Výsledky dále lze interpretovat, že kombinace čtvrtletních, ročních nebo mimořádných odměn je běžnou součástí schémat odměňování pracovníků obchodních oddělení a jejich zaměstnanci jsou vnímány jako motivační prvek. V odpovědích na tuto otázku lze nalézt jistý soulad mezi některými motivačními teoriemi v té části, kde je patrná snaha využít finanční část odměňování ve formě dodatečných odměň ke zvýšení motivace k dosahování vyšších pracovních výkonů. 49

Odpovědi na 3. otázku z dotazníku: Jaké jiné (nehmotné) nástroje považujete za motivaci? Pokud budeme nazírat na výsledky odpovědí na tuto otázku z pohledu nejvíce preferovaného nefinančního, avšak hmotného benefitu pak jednoznačně jako svoji první, tedy nejvíce preferovanou volbu označilo celkem 15 respondentů z celkových 27mi, tedy více než 55% dotázaných jako nejvíce preferovanou variantu poskytnutí služebního vozidla. Zbývající odpovědi v otázce na první preferovanou možnost jsou již potom řádově nižší a to sice s 5 preferencemi je to pracovní smlouva na dobu neurčitou a dále pak se 3 odpověďmi dovolená navíc. U služebního vozidla jako benefitu je dále vhodné zmínit, že jako jeden z preferovaných benefitů jej označilo 21 respondentů z celkových 27mi. Další zajímavou hodnotou je, že 18 z celkových 27mi respondentů na některé z 5 možných úrovní v pořadí důležitosti uvedlo jako benefit položku smlouva na dobu neurčitou. Tento výsledek si můžeme vykládat zprostředkovaným způsobem jako obavu o ztrátu (ve formě neprodloužení pracovní smlouvy) zaměstnání. Toto vnímání může být posíleno aktuální neutěšenou hospodářskou situací zejména v Evropě a vývojem nezaměstnanosti v České republice. Také školení s celkovým počtem 18ti preferencí (bez rozlišení úrovně důležitosti) je významný benefit, byť ve vnímání zaměstnanců jej jako první nejdůležitější volbu jej uvedli pouze 2 respondenti. 50

Tabulka 3 - odpovědi na otázku č. 3 První volba Druhá volba Třetí volba Čtvrtá volba Pátá volba Celkový počet preferencí Služební automobil i k soukromému využití 15 5 1 21 Smlouva na dobu neurčitou 5 7 4 1 1 18 Dovolená navíc 3 2 4 3 12 Školení - výběrová (doplňková školenní mimo povinných pro danou pozici) Kafeteria systém (výběr z mnoha různých drobných benefitů) 2 9 5 2 18 1 1 2 4 Poukázky na volnočasové aktivity 1 2 1 1 1 6 Sankce ve formě odebrání některého (některých) z benefitů Soutěže o hmotné ceny (např. získání zájezdu za splnění cíle) 1 2 1 4 2 2 Zdroj: Vlastní zpracování Data z tabulky jsou zobrazena také v následujícím grafu, opět s vynechanou 5. úrovní pro její minimální zastoupení. 51

Graf 2 - odpovědi na otázku č. 3 16 14 Služební automobil i k soukromému využití Smlouva na dobu neurčitou 12 10 Dovolená navíc 8 6 4 2 0 První volba Druhá volba Třetí volba Čtvrtá volba Školení - výběrová (doplňková školenní mimo povinných pro danou pozici) Kafeteria systém (výběr z mnoha různých drobných benefitů) Poukázky na volnočasové aktivity Sankce ve formě odebrání některého (některých) z benefitů Zdroj: Vlastní zpracování V odpovědích na tuto otázku oproti předcházející nelze nalézt určitou dominantní provázanost či návaznost jak respondenti přidělovali svoje preference. Z grafu je však velmi dobře patrná jasná dominance volby služebního automobilu jako benefitu a to jak v přidělené největší důležitosti, tak v celkovém počtu přidělených preferencí. Jako další významní zástupci, byly respondenty vybrány varianty smlouva na dobu neurčitou a výběrová školení ovšem až v druhé nebo třetí volbě. Obtížnost hledání určitých vztahů může být způsobena také tím, že zde respondenti vybírali celkem z více (celkem 7) variant. Převaha služebního vozidla, coby hmotného (nepeněžního) benefitu s nejvyšší mírou preference dokladuje, že přes poznatky uvedené v teoretické části je možnost získání vozidla k osobnímu využití silným motivátorem pro 52

pracovníky na obchodních pozicích. Toto zjištění můžeme interpretovat tak, že pracovníci na obchodních pozicí tuto skutečnost vnímají jako jisté vyjádření uznání ze strany organizace za odváděnou práci. Odpovědi na 4. otázku z dotazníku: Jaké jiné (nehmotné) nástroje považujete za motivaci? Vítězem, ať již pohledu největšího počtu odpovědí v první i druhé úrovni v důležitosti, tak ji v celkovém počtu přidělených preferencí je volba pochvaly a ocenění neformální, spontánní (obvykle sdělené ústně). Na pomyslném druhém místě v rámci nejvyšší důležitosti je potom volba pravidelné hodnotící pohovory a na druhém místě v celkovém počtu hlasů (bez rozdílu v jaké důležitosti byly přiděleny odpovědi) to je vypracování kariérního plánu s vizí postupu či povýšení. Celkové výsledky odpovědí jsou uvedeny v tabulce viz níže. Tabulka 4 - odpovědi na otázku č. 4 První volba Druhá volba Třetí volba Čtvrtá volba Pátá volba Celkový počet preferencí Pochvaly a ocenění - neformální. spontánní (obvykle sdělené ústně) 11 11 1 2 25 Pravidelné hodnotící pohovory 9 4 4 1 18 Vypracování kariérního plánu s vizí postupu či povýšení Pochvaly a ocenění - předání ocenění za získání např. prvního místa v soutěži atp. Sestavování žebříčků výkonnosti sdílených celým prodejním oddělením 6 3 6 5 20 1 4 3 1 1 10 2 4 3 9 Napomínání a vytýkání chyb. 2 2 1 5 Připomínání nahraditelnosti (propuštění) každého pracovníka. 0 Zdroj: Vlastní zpracování V grafu viz níže, jsou poté odpovědi interpretovány graficky pro lepší přehlednost zejména co do proporcionality jednotlivých odpovědí. 53

Graf 3 - odpovědi na otázku č. 4 Zdroj: Vlastní zpracování Zajímavý vztah v odpovědích jednotlivých respondentů lze vypozorovat v případě, že respondenti označili za nehmotný a nefinanční motivační nástroj volbu pochvaly a ocenění neformální, spontánní (obvykle sdělené ústně). Celkem 11 z 25 respondentů doplnilo výběr této položky (zkráceně ústní pochvaly a ocenění) také výběrem položky pochvaly a ocenění předání ocenění za získání např. prvního místa v soutěži atp. Lze tedy usuzovat, že zaměstnanci předpokládají, že neformální ocenění a pochvaly (obvykle sdělená ústně) budou určitou pochvalou či ocenění ve formální podobě. Dalším vztahem je, že tutéž volbu z celkových 25 doplnilo (mimo jinými) 15 respondentů volbou pravidelné hodnotící pohovory. Toto může indikovat, že existuje silná potřeba zaměstnance, který působí na obchodní pozici jednak po další z forem uznání a ocenění jeho práce a konečně také lze výsledek označit za vyjádření jisté 54

formy poptávky po zpětné vazbě, kterou očekává pracovník obchodu od vedení organizace. Volba vypracování kariérního plánu s vizí postupu či povýšení zvítězila až na třetí úrovni důležitosti, přičemž celkový výsledek této volby je také pozoruhodný. Byť bychom mohli kariérní plán vnímat jako něco hmatatelného čili reálnějšího pro zaměstnance, tito upřednostnili ve svých odpovědích ústně sdělenou pochvalu za jejich práci. Výsledek průzkumu z dotazníku vyřešení 5. otázky respektive úkolu: Seřaďte výše 3 výše uvedené druhy motivačních nástrojů podle jejich účinnosti. Zatímco ve všech odpovědích na předcházející 4 otázky lze najít nezanedbatelnou míru shody s prezentovanými teoriemi a pohledy na motivaci zaměstnanců u této poslední položky z dotazníku, který jsem použil pro výzkum tomu tak bude velmi těžce. Viz následující tabulka a graf. Tabulka 5 - odpovědi na otázku č. 5 Nejdůležitější Méně důležité Nejméně důležité Finanční nástroje nad rámec mzdy Věcné (nefinanční) benefity nad rámed Nehmotné nástroje pro motivaci 25 1 1 16 11 2 10 15 Zdroj: Vlastní zpracování 55

Graf 4 - odpovědi na otázku č. 5 Zdroj: Vlastní zpracování Z výše uvedených výsledků výzkumu totiž poměrně jednoznačně vyplývá, že za nejdůležitější oblast pro zvýšení motivace ze tří uvedených voleb označilo 25 z 27mi respondentů finanční nástroje, které jsou poskytovány nad rámec mzdy. Přičemž v rámci této kategorie byly nejúspěšnější výkonové čtvrtletní odměny a mimořádné odměny. Jako druhý nejdůležitější motivátor potom označilo 16 z 27mi respondentů věcné (nefinanční benefity). Nehmotné nástroje pro motivaci ve smyslu tak, jak byly předloženy k výběru v dotazníku pro průzkum tedy byly zařazeny většinově až na třetí, tedy nejméně důležitou pozici, byť na druhé a třetí pozici není rozdíl tak signifikantní. I zde lze vypozorovat jednu závislost, která může alespoň z části vysvětlit takový výsledek. Většina (více než polovina) respondentů, kteří označili jako důležitější, pro jejich motivaci nehmotné nástroje uvedla v průzkumu výši pevné složky jejich mzdy 50% a vyšší. Jako další vysvětlení můžeme přijmout hypotézu, že pracovníci obchodních oddělení, z podstaty povahy jejich zaměstnání jsou osoby orientované větší měrou na dosahování výsledků 56