Beyond Project Management Projekty jako nástroj k dosažení strategických cílů

Sborník x 3. ročník odborné konference nejlepších praxí pro řízení projektů Beyond Project Management Projekty jako nástroj k dosažení strategických cílů 22. 23. listopadu, 2011 Hotel Diplomat, Praha 6

Záštita Ing. Evžen Tošenovský, Dr.h.c. Poslanec Evropského parlamentu Místopředseda Výboru pro průmysl, výzkum a energetiku Místopředseda klubu ODS v Evropském parlamentu Odborný mluvčí ODS v oblasti průmyslu, výzkumu a energetiky Vážení účastníci konference Beyond Project Management, patřím k příznivcům setkání, která přinášejí nové myšlenky, efektivní výměnu zkušeností a poznávání nových technologií či metod práce. Každá příležitost, která umožní získávat a rozvíjet znalosti a schopnosti lidí má smysl. Mladým pracovníkům nebo začínajícím manažerům může ukázat směr profesního růstu, těm ostříleným pak dává možnost srovnání a tříbení jejich poznatků. Svět je dnes mnohem rychlejší než před pár lety a vyžaduje nové metody, nové přístupy a stále vzdělanější lidi. Oceňuji Vaši snahu průběžně se vzdělávat a zdokonalovat ve svém oboru. Jsem si jist, že i tato konference bude přínosem pro všechny účastníky a umožní Vám setkat se s mnoha zajímavými osobnostmi. Organizátorům přeji bezproblémový průběh akce a Vám mnoho nových zážitků a jedinečných informací.

Program Konference 22. 11. (08:00 17:00 h) 08:00 09:00 h Registrace účastníků 09:00 09:15 h Zahájení konference Zdravice poslance Ing. Evžena Tošenovského, Dr.h.c. 09:15 12:15 h BLOK 1: Konzultantský: P3O, Měření maturity, PMO Moderátor: Rudolf Christopher Takáč 09:15 09:35 h Martin Klusoň, Generální ředitel, Symphera Téma: Co může organizace udělat proto, aby její projektový manažer nebyl efektivní jako opuštěný voják v poli? 09:35 09:50 h Mgr. Lukáš Zrzavý, Operations Director, Unicorn Systems Mgr. Július Čunderlík, Senior Consultant, Unicorn Systems Téma: PMO efektivní podpora denní rutiny projektového manažera 09:50 10:20 h Přestávka, občerstvení 10:20 10:35 h Ing. Aleš Zeman, Managing Consultant, Seiza s.r.o. Téma: Typová pojetí PMO, jejich výhody a nevýhody 10:35 10:50 h Petra Rona, P3O consultant, Director Creative Inn, The Netherlands Téma: Introduction to P3O, the OGC Best Practice for governance of business change 10:50 11:20 h Diskusní panel 11:20 12:20 h Oběd formou bufetu 12:20 14:40 h BLOK 2. Slovo ředitelů: Strategický pohled na projekty a projektové kanceláře Moderátor: Pavel Kalášek 12:20 12:40 h Ing. Michal Olexa, Director, Advisory, KPMG Téma: Projekt zahraniční expanze, jeho fáze a rizika 12:40 13:00 h Ing. Pavel Reich, Programový manažer, manažer praxe projektového řízení CEE, Logica Téma: Podnikové, programové a projektové cíle 13:00 13:20 h Ing. Petr Knap, Partner, MBA, PMP, Advisory, Ernst & Young Téma: Současný stav projektového řízení v ČR a hlavní témata pro ředitele 13:20 13:40 h Ing. Martina Matoušková, Ředitelka útvaru projektová kancelář, ČEZ a.s. Téma: Projektové řízení ve Skupině ČEZ 13:40 14:10 h Diskusní panel 14:10 14:40 h Přestávka, občerstvení 14:40 17:00 h BLOK 3: Soft issues: Strategické komptence projektových manažerů Moderátorka: Kateřina Braithwaite 14:40 15:00 h Ing. Karel Kotrba, Ředitel Enterprise Services, Hewlett-Packard ČR Téma: Motivace ve 12 obrazech (a dva navíc) 15:00 15:20 h Ing. Václav Provazník, Technology Solutions Manager, Oracle Consulting Téma: Kompetence projektového manažera v kontextu strategických cílů firmy 15:20 15:40 h Mgr. Ladislav Mrklas, Ph.D., Prorektor, VŠ CEVRO Institut Téma: Nefinanční motivace aneb projektoví manažeři z nekomerční sféry 15:40 16:00 h Ing. Jan Doležal, Ph.D., Ředitel, PM Consulting Téma: Limity projektového manažera pokud není PMO 16:00 16:30 h Diskusní panel 16:30 17:00 h Tombola; Závěr konference

ZAMĚŘENÍ BLOKŮ KONFERENCE 22. 11. 2011 1. BLOK: P3O, Měření maturity, PMO Co je to vlastně PMO, jaké jsou typy PMO, jak je zavádět? Měření vyspělosti společností v oblasti projektového řízení Pohled na projekty, programy a portfolio a zkušenosti konzultantů od zákazníků 2. BLOK: Strategický pohled ředitelů na projekty a projektové kanceláře PMO jako nástroj k dosažení úspěšných projektů a tím i strategických cílů Co ředitelé velkých organizací, kde zavádějí PMO, ostatním doporučí a před čím varují? Existuje strop projektového řízení, pokud ředitele nepodrží kultura organizace? 3. BLOK: Strategické kompetence projektových manažerů Jaké jsou ony" potřebné vlastnosti projektových manažerů a jak je kultivovat? Etika opomíjená, ale o to důležitější kompetence projektového manažera Znát řemeslo (metodiky, plánování, řízení rizik a mnohé jiné) je podmínka nutná nikoli však postačující. VELETRH 23. 11. 2011 (08:30 15:00 h) Odborní garanti: Komora Projektových Manažerů (KPM) Společnost pro projektové řízení (SPŘ) 08:30 09:00h Registrace účastníků 09:00 09:15 h Úvodní slovo představitelů KPM a SPŘ 09:15 12:00 h Fyoer: Veletrh, Networking, Občerstvení Místnosti: Workshopy 12:00 13:00 h Oběd formou bufetu 13:00 15:00 h Foyer: Veletrh, Networking, Občerstvení Místnosti: Workshopy 15:00 17:00 h Valná hromada KPM pouze pro členy KPM Workshopy: 10:00 11:00 h Téma: Maturity Models Organizátor: Symphera Moderátor: Martin Klusoň, Generální ředitel, Symphera 10:00 11:00 h Téma: Změna je život. Vneste život do vaší firmy. Organizátor: Hewlett-Packard Moderátor: Vladimír Kuffner, SGS & ITSM Senior Consultant Hewlett-Packard 11:00 12:00 h Téma: Proč email nestačí - řízení firem v cloudu Organizátor: Unicorn Systems Moderátor: David Kimr, Managing Director, Unicorn Universe 13:00 14:00 h Téma: Funkce Project Management Office Organizátor: Komora Projektových Manažerů Moderátor: Martin Klusoň, Prezident KPM 14:00 15:00 h Téma: Řídit projekt = umět se domluvit Organizátor: Společnost pro projektové řízení Moderátor: Ing. Jan Doležal, Ph.D., předseda sekce Projektově orientované společnosti", SPŘ

Přednášející 22. 11. Profily Anotace Martin Klusoň, Generální ředitel, Symphera Martin má 15 let zkušeností v dodávání IT projektů, více než 10 let v řízení projektů a více než 7 let v oblasti školení. Je akreditovaným školitelem PRINCE2 a PMP. Martin je nejen zakladatelem, ale v května 2011 byl zvolen také Prezidentem Komory Projektových Manažerů v ČR. Martin během své mnohaleté praxe řídil a dohlížel na množství projektů, včetně komplexních programů, ve kterých figurovalo několik dodavatelů, pro české i zahraniční klienty. Jako školitel vyškolil stovky projektových manažerů v České republice, ale i na Slovensku, v Německu, Holandsku, Dánsku, Belgii, USA a Velké Británii. Pracoval mimo jiné i ve Spojených arabských emirátech. V průběhu své kariéry působil na pozicích projektového manažera, programového manažera, konzultanta pro řízení projektů a Quality Assurance manažera. V roli manažera kvality byl Martin zodpovědný za implementaci vnitřního systému kvality ve společnosti Logica v regionu střední a východní Evropy. Dále se zaměřoval na dodávku a operace, revize a podporu kritických projektů. Martin je zkušený konzultant a projektový manažer. Je zakladatelem a ředitelem společnosti Symphera s. r. o., ve které působí na pozici generálního ředitele, stanovuje strategii a řídí podnik, ale aktivně hraje i roli klíčového konzultanta a školitele. Martin přispívá do odborných periodik a přednáší na konferencích a odborných seminářích. Anotace k přednášce Téma: Co může organizace udělat proto, aby její projektový manažer nebyl efektivní jako opuštěný voják v poli? Společnosti už pochopily potřebu investovat do projektového řízení. Dělají to v převážné většině investicí přímo do projektových manažerů. Od náboru, školení, definování role, zvyšování pravomocí. To je bez pochyby správný krok. Přesto se zdá, že v jisté fázi každá společnost narazí na svůj strop a dál to nejde. A tak projektový manažer, třeba i kvalitní a dobře vycvičen, je, podobně jako sebelepší osamělý voják, velmi omezen ve své schopnosti splnit danou misi. Jak tento pomyslný strop probourat? Postavit kolem vojáka projektového manažera infrastrukturu Project Management Office. Co je to PMO, jakých podob nabývá, jaké jsou jeho možné funkce? Podívejme se společně na zkušenosti, ale i nejlepší praxi v zakládání PMO. Pojďme se také zamyslet, proč ti, jejichž hlavní činností je například bankovnictví, prodej nemovitostí, komunikační služby nebo průmysl, PMO zakládají?

Lukáš Zrzavý, Operations Director, Unicorn Systems Lukáš je zkušený manažer v oblasti ICT s více než 15letou praxí v oboru. Pracovní kariéru v ICT zahájil jako programátor a analytik. Postupně pracoval na pozici teamleadra, projektového manažera, ředitele produkční divize, kde měl zodpovědnost za řadu projektů. Od roku 2000 do roku 2009 pracoval jako produkční ředitel streamu zodpovědný za obchodní i realizační stranu projektů. Roční objem realizovaných zakázek se pohyboval v průměru mezi 200-300 mil. Kč/rok. V současné době zastává pozici ředitele produkce. Je zodpovědný za realizaci všech projektů ve společnosti Unicorn Systems v celkovém objemu více než 1 mld. Kč/rok. Jeho hlavní specializací je projektové řízení, risk management, quality assurance, systémová integrace. Po celou dobu své pracovní kariéry se osobně podílí na řadě rozsálých projektů ve finančním sektoru, energetice, průmyslu, státní správě a telekomunikacích. Je zodpovědný za zavádění a údržbu norem ISO (9001, 10006, 14001, 20000 a 27001). Mezi jeho nejsilnější stránky patří zkušenosti s řízením rozsáhlých ICT projektů, celkový přehled v ICT, znalost a zkušenosti z celého vývojového cyklu informačních systémů, systémový přístup, zkušenosti s krizovým managementem ICT projektů. Július Čunderlík, Senior Consultant, Unicorn Systems Július má 8 let zkušeností v oblasti ICT se zaměřením na Quality Assurance a Project Management. V současné době pracuje na pozici Senior Consultant a věnuje se, mimo řízení vlastních projektů, také rozvoji metodiky Project Managment Office u významných klientů společnosti Unicorn Systems. Dříve zastával pozici ředitele produkční divize, kde řídil portfolio projektů zaměřených na testování software. Dále má zkušenosti v roli QA manažera zodpovědného za celkové ověření kvality dodávky softwarových projektů. Mezi jeho silné stránky patří systémový přístup, komunikace, schopnost pracovat na ICT i Business projektech a v neposlední řadě orientace na cíl. V rámci rozvoje metodiky projektové kanceláře se zaměřuje na Portfolio Management a agregaci informací pro vyšší management. Anotace k přednášce Téma: PMO - efektivní podpora denní rutiny projektového manažera Posláním jednotky Project Management Office je: systematická podpora pro projektové manažery při řízení jednotlivých projektů, efektivní správa celého projektového portfolia. V rámci tohoto tématu představíme naše praktické zkušenosti s fungováním, ale také zavedením Projektové kanceláře u našich významných klientů. Efektivní Projektová kancelář musí vytvářet takové prostředí, aby poskytla managementu v každém okamžiku aktuální a konsolidované informace o stavu projektu z pohledu všech klíčových ukazatelů. Projektový manažer, ale spolu s ním i vyšší management společnosti dostávají prostřednictvím PMO standardní nástroj, který jim umožní sledovat projekty na denní bázi a přijímat rozhodnutí k jejich úspěšnému dokončení v kvalitě, kvantitě, termínu a rozpočtu. Základem pro sdílení informací je pravidelná činnost, která systematicky a věrně zachycuje stav projektu. Pouze pravidelné, systematické a dlouhodobé sledování stavu projektů umožňuje jejich efektivní řízení, identifikaci opakujících se problémů a dává tak prostor pro neustálé zlepšování.

Aleš Zeman, Managing Consultant, Seiza Vystudoval Fakultu strojní na pražském ČVUT. Již během studia působil v řadě pozic spojených s IT vývojem. Aleš se již od počátku své kariéry věnuje převážně projektovému řízení a souvisejícím oblastem. Ve společnosti Taylor Nelson Sofres Media se mimo jiné podílel na projektu peoplemetrového výzkumu sledovanosti TV. Poté nastoupil do společnosti Vodafone, kde zastával roliprojektového manažera a kromě řízení projektů se podílel například na IT outsourcingu a následném offshoringu. V roli vedoucího PMO mimo jiné inicioval mezinárodní spolupráci mezi jednotlivými PMO uvnitř skupiny Vodafonea následně se jí aktivně věnoval. Dále se podílel na nastavení transparentních procesů výběru a řízení portfolia projektů uvnitř firmy. Byl také zodpovědný za metodiku řízení projektů a softwaru podporujícího řízení projektů. Od roku 2010 se jako OSVČ, projektový manažer a konzultant podílel na zavedení řízení IT demandu v Raiffeisen bance. V současné době zde působí jako projektový manažer pro datovou migraci, která je součástí celkového transformačního programu. Je také spoluzakladatelem společnosti Seiza s. r. o., ve které nejen stanovuje strategii, ale i aktivně působí v roli klíčového konzultanta. Aleš se také aktivně angažuje v několika sdruženích spojených s projektovým řízením. Aktivně se podílí na vzniku České komory PMI, kde zastává roli Viceprezident pro programy. Anotace k přednášce Téma: Typová pojetí PMO, jejich výhody a nevýhody Prezentace obsahuje ucelený pohled na PMO jako součást firmy, která praktikuje projektové řízení. V současné době se můžeme setkat s různou interpretací pojmu PMO. Před integrací projektové kanceláře do organizační struktury společnosti je důležité vědět, proč PMO potřebujeme a proč bychom měli jeho zavedení prosazovat. Stejně jako zavádění procesů do společnosti je zapotřebí co nejpřesněji identifikovat přínosy PMO a klíčové faktory ovlivňující jeho úspěšné zavedení a jeho úspěch celkově. Společně se pokusíme najít odpověď na otázku, zda existuje univerzální model PMO, který je úspěšný za každých okolností a jaké jsou hlavní faktory ovlivňující výsledky PMO. Prezentace poskytne detailnější pohled na systém a chování PMO sídlící v Businessu, v Technology a v Controllingu. Na závěr se podíváme na nastavení PMO, které nesplní očekávání a je odsouzeno k neúspěchu.

Petra Rona, P3O consultant, Creative Inn Petra is an independent consultant and the first in the Netherlands to become P3O certified (UK, 2009). She is also an APMG and AIIM accredited project and process manager. She introduced P3O within the project management community (article in the IPMA PMO Special, 2009). In the area of P3O she develops products and events such as P3O Lessons Learned dinners and workshops. She stood on the basis of initiatives like PMO 2.0 and BPUG NL and is active within the PPM community internationally and virtually. An innovative product she launched in 2010 is the creation of a worldwide 3 dimensional Centre of Excellence in Second Life: PMO Galaxy. Petra has experience in the public and private sector in construction and IT projects that are characterized by size and complexity. Her all-round experience is especially of value at start-ups and restructurings. Her helicopter view, hands on approach and fast creative thinking makes her a sparring partner with original views and out-of-the box solutions to transform strategy into action. As a P3O Consultant she advises Executives, Program Managers, PMO Managers and Project Managers. She is also coaching new PMO professionals. Petra is P3O speaker at international IT and PPM conferences. As a P3O Consultant she is sparring partner for PPM tools, Governance, Collaboration, Change and process management. E.g. for IBM in a complex and dynamic +40m Euro Transition and Transformation program. Creative Inn started in 2004 as intermediary for businesses and the creative sector. In 2008 P3O consultancy became the core business as it is today. The company is owned by Petra Rona. She set it up with the goal to live a life dedicated to learning, sharing and contributing to society by doing fair business Anotace k přednášce Téma: Introduction to P3O, the OGC Best Practice for governance of business change P3O provides a model which integrates Business as Usual and Business Change. But the P3O guidance offers more than that. It has proven itself in practice as a useful reference from strategic and operational perspective. In this presentation we will focus on the strategic value and explain how P3O can help you increase successful delivery of business change. Do you know which projects are adding most value? How do you prioritize within your change portfolio and decide who should have scarce resources? Who is taking decisions at which levels? What information do you really need for decision making? Are your project managers reinventing the wheel or using the Centre of Excellence Best Practices? Where is information stored as reference for future strategic and operational decisions? If you recognize these questions consider using the P3O model in your organization. We will share lessons learned and tips to enable you using P3O today.

Michal Olexa, Director, Advisory, KPMG Michal pracuje v oddělení KPMG Risk Consulting. Věnuje se zejména poradenství v oblasti strategického finančního řízení, podnikových financí, controllingu, optimalizaci procesů a interim managementu. Michal má mnohaleté zkušenosti s řízením financí v podnicích zaměřených na obchod či výrobu a to na pozicích finančního ředitele, provozního ředitele, poradce či auditora. Mimo oblast financí byl Michal zodpovědný také za řízení procurementu, IT a personalistiky či rozvoje obchodní sítě. V letech 1995 1999 pracoval jako auditor v KPMG, v letech 2000 2010 v exekutivních funkcích především v oblasti malo a velkoobchodu v rámci ČR i CEE regionu. Anotace k přednášce Téma: Projekt zahraniční expanze, jeho fáze a rizika Zahraniční expanze je pro řadu domácích firem logickou, a často i jedinou možností dalšího růstu. Z pohledu projektového řízení se svým rozsahem a rizikovostí řadí k nejnáročnějším projektům vůbec. Úspěch tohoto projektu bývá klíčovým impulsem dalšího rozvoje firmy, ale na druhou stranu jeho neúspěch může expandující firmu dlouhodobě poškodit.

Pavel Reich, Programový manažer a manažera praxe projektového řízení CEE, Logica Pavel Reich vystudoval VŠE v Praze, obor IT. Před nástupem do Logicy pracoval jako CIO Poštovní banky, a.s. a CIO České spořitelny, a.s. Pavel má více než 25letou zkušenost v IT průmyslu a projektovém řízení a rozumí dobře podnikatelským i finančním problémů velkých firem a IT governance. Řadu let pracoval jako konzultant v management consultingu v mezinárodní firmě. Jako externí pracovník přednáší projektové řízení na VŠE v Praze. Je držitelem mezinárodního certifikátu projektového řízení PRINCE2 Practitioner. V Logice pracuje s přestávkou od r. 1995. Anotace k přednášce Téma: Podnikové, programové a projektové cíle Příspěvek se zabývá vztahy mezi projektem a programem a úkoly a odpovědnostmi projektového a programového manažera. Autor se snaží prokázat, že v klasických systémech projektování ICT systémů je jen velmi obtížné obviňovat projektového manažera, že není dosahováno podnikatelských cílů, které jsou dané projektu do vínku, a že zpravidla taková situace je způsobena nefungujícím programovým řízením resp. řízením portfolia.

Petr Knap, Partner, Advisory, Ernst & Young Petr je partnerem v oddělení poradenských služeb Ernst & Young s odpovědností za Českou republiku a Slovensko. Je zodpovědný za řešení v oblasti manažerského poradenství a působí zejména v odvětvích veřejného sektoru, průmyslu a telekomunikací. Poradenskou kariéru zahájil v roce 1996, předtím pracoval ve společnosti Procter & Gamble. státní správu. Jako projektový manažer působí od roku 1999 a řídil projekty zaměřené na oblast projektového řízení, organizační změny, optimalizaci procesů a strategické řízení. Pracoval jako poradce např. pro společnosti Česká pošta, Český Telecom, Enel, Plzeňský Prazdroj, Siemens, SKANSKA, SONY, ŠKODA AUTO, T-Mobile, Veolia, Unilever, Unipetrol nebo pro českou Petr se v oblasti projektového řízení odborně zaměřuje na oblast řízení rizik, nákladů a organizační témata. Z jeho poradenského působení do této oblasti patřilo vyhodnocení, nastavení a vlastní výkon funkce projektové kanceláře, řízení rizik a působení v roli výkonného projektového manažera. V roce 2006 získal titul MBA na Warwick Business School (UK), v roce 1996 titul inženýra na VŠE Praha. Petr je držitelem certifikátu Project Management Professional, členem Project Management Institute, je certifikován podle ISO 10006 a působí v přípravném výboru České komory PMI. Anotace k přednášce Téma: Současný stav projektového řízení v ČR a hlavní témata pro ředitele Ernst & Young pravidelně realizuje průzkumy stavu projektového řízení v České republice, poslední dokončený průzkum sumarizuje zkušenosti 40 významných organizací. Z výsledků šestého ročníku publikovaných v první polovině roku 2011 vyplývají převážně pozitivní zkušenosti respondentů a jsou vidět zlepšující se trendy. Běžnou a pozitivně hodnocenou součástí projektového řízení jsou projektové kanceláře. Při stále rostoucím počtu realizovaných projektů se znovu zvýšil podíl projektů dokončených včas a v termínu 77 %. Nejčastěji jsou problémové projekty v oblasti restrukturalizace procesů a reorganizací. Přes pozitivní prvky stále 40 % respondentů vidí příležitosti pro zlepšení fungování projektového řízení v jejich organizaci. A otázkou zůstává, zda nemáme stále řadu problematických oblastí ve kvalitě výstupů projektu nebo v akceptaci projektového řízení jako normálního nástroje, který musí být v některých situacích nadřazen funkční/liniové struktuře.

Martina Matoušková, Ředitelka útvaru projektová kancelář, ČEZ Martina se dlouhodobě zaměřuje na řízení velkých transformačních a integračních projektů. Ve Skupině ČEZ působí od roku 2005. Ve své předchozí kariéře pracovala jako finanční ředitel americké společnosti National Medical Care, principal konsultant v poradenské společnosti PricewaterhouseCoopers a následně ve společnosti IBM, divizi Global Business Services. Absolvovala Vysokou školu ekonomickou, získala certifikaci ACCA. Anotace k přednášce Téma: Projektové řízení ve Skupině ČEZ Skupina ČEZ je největší středoevropskou energetickou společností, která významným způsobem ovlivňuje hospodářství České republiky. Implementace strategie Skupiny ČEZ se opírá o celou řadu nástrojů, mj. i o projektové řízení. Jak funguje v prostředí Skupiny ČEZ kombinace strategického a projektového řízení, jaké výhody a úskalí tato kombinace přináší? Projektová kancelář jako součást divize strategie se prostřednictvím vedení a podpory klíčových projektů podílí na naplňování strategických cílů Skupiny ČEZ.

Karel Kotrba, Hewlett-Packard Karel působí v Hewlett-Packard na pozici ředitele divize služeb (Enterprise Services) 4 roky. Je zodpovědný za projekty v oblasti systémové a aplikační integrace, správy a vývoje aplikací stejně tak jako za outsourcing. Během působení na této pozici v HP dohlížel na řadu složitých projektů a programů, ve kterých fungovalo množství subdodavatelů nebo konsorciálních partnerů. Před tím působil ve firmě Motorola v divizi mobilní infrastruktury, nejdříve ve funkci Account Managera pro ČR a později ve funkci ředitele divize služeb pro region Německa, Rakouska a střední a východní Evropy. Byl zodpovědný za přípravu a realizaci velkých implementačních projektů, údržby a outsourcingu. Za dobu svého působení nasbíral řadu zkušeností z oblasti account managementu, systémové integrace a vedení projektů. Do Motoroly odešel ze společnosti Compaq / Digital Equipment, kde střídavě pracoval v pozicích obchodních a servisních. Anotace k přednášce Téma: Motivace ve dvanácti obrazech (a dva navíc) Motivace je důležitou vlastností každého úspěšného projektového vedoucího (a nejen jeho). Určuje do jisté míry, zda tým pracující na projektu nebo nějakém úkolu bude úspěšný, nebo ne. Motivovaný člověk dokáže pozitivně strhnout i tým plný pochybovačů. Stejně tak jeden unavený demotivovaný člen týmu rozšíří pesimismus a skepsi na všechny strany. O motivaci jsme si zvykli hovořit tak často, že se stala do určité míry termínem bez obsahu. Nebo přinejmenším termínem, u kterého si každý na otázku co to vlastně motivace je? odpoví trochu jinak. Rovněž díky našim historickým souvislostem a přirozené národní skepsi jsme si na termín motivace navykli pohlížet s určitým despektem. Stačí si připomenout nějaký marný motivační workshop, kterého jsme se jistě již každý z nás účastnili. Tato prezentace se zabývá motivací, jejími různými projevy v lidském chování a ukazuje je netradiční formou na fotografiích kde si každý může nad tématem sám uvažovat a nacházet souvislosti. Díky nezvyklému úhlu pohledu na motivaci o ní pak třeba budeme přemýšlet trochu jinak, doufejme že pro nás přínosněji.

Ladislav Mrklas, VŠ CEVRO Institut Ladislav má více než 10 let zkušeností s řízením nejrůznějších projektů v rámci několika neziskových organizací. Sedm let stál v čele sdružení CEVRO Liberálně-konzervativní akademie, které patří mezi nejvýznamnější české vzdělávací think tanky. V roce 2006 spoluzaložil soukromou vysokou školu CEVRO Institut, která je dnes jedním z nejdynamičtějších hráčů na českém vzdělávacím trhu. Od roku 2009 je jejím prorektorem. V této funkci řídí především projektové a marketingové oddělení. Ladislav vystudoval politologii na Fakultě sociálních věd Univerzity Karlovy. Od zakončení svého studia přednáší různé politologické kursy. Během své pedagogické kariéry přednášel na veřejných i soukromých vysokých školách. Ladislav začal v neziskovém sektoru působit již v době studií. V této branži zastával nejrůznější pozice od dobrovolníka po ředitele. Během své mnohaleté praxe řídil a dohlížel na množství projektů, včetně vzniku soukromé vysoké školy. Pod ním pracovaly týmy nejrůznějších lidí, včetně řady vysokoškolských profesorů a docentů. Většina projektů se vztahovala k oblasti vzdělávání. Řada z nich měla mezinárodní rozměr. V loňském roce Ladislav spoluzaložil společnost CI Consult&Research s. r. o., která se zabývá analytickými a konzultačními pracemi v oblasti veřejných politik, ekonomiky, práva a mezinárodních vztahů. Řídí zde mimo jiné analytický měsíčník CI Time, do něhož přispívají odborníci z mnoha různých oborů. Ladislav přispívá do odborných i populárních periodik, přednáší na konferencích a odborných seminářích. Anotace k přednášce Téma: Nefinanční motivace aneb projektoví manažeři z nekomerční sféry Příspěvek je zaměřen na projektové řízení v neziskové sféře a motivaci v něm. Projektový management v tomto sektoru má řadu specifik. Mezi nejdůležitější z nich patří fakt, že velká část, a dost možná většina projektových manažerů, nepracuje v této branži na plný úvazek. Mnozí z nich mají svá řádná zaměstnání, někteří podnikají, jiní studují, další se pro změnu angažují ve více neziskových aktivitách najednou. Takřka všichni mají málo času. Řada projektových manažerů je zároveň svými šéfy i jedinými podřízenými. A tak musí zvládat skoro všechno. Mnozí projektoví manažeři v neziskovkách ale především nejsou, a často ani nemohou být, dobře finančně ohodnoceni. Co je tedy pohání na jejich cestě k úspěchu? Kde hledat motivaci? Co jim nabídnout a čeho se naopak vyvarovat?

Jan Doležal, PM Consulting Jan vystudoval automatizaci a informatiku na Fakultě strojní VUT v Brně, kde v roce 2010 obhájil disertační práci s tematikou projektového řízení a získal titul Ph.D. Je členem výboru Společnosti pro Projektové Řízení, vedoucím sekce SPŘ Projektově orientované společnosti, zkoušejícím certifikačního orgánu SPŘ a IPMA certifikovaným senior project managerem IPMA B. Dříve působil jako specialista na volné noze, krátce jako project manager ve firmě Logos a. s., ještě dříve působil několik let ve východočeské společnosti Mikroelektronika spol. s r.o., která je dodavatelem systémů odbavování v hromadné dopravě s celosvětovou působností, kde zavedl projektové řízení, zastával pozici vedoucího projektové kanceláře/senior project managera a získal zkušenosti s řízením rozsáhlých mezinárodních projektů. V roce 2009 vedl kolektiv autorů knihy Projektový management podle IPMA. Dnes je ředitelem a jednatelem společnosti PM Consulting s. r. o. Projektovému řízení se věnuje od roku 2001, zkušenosti s poradenstvím a vzděláváním shromažďuje od roku 2003. Mezi hlavní oblasti aktivit, které realizuje na základě několikaletých zkušeností, patří zavádění projektového řízení, multiprojektové řízení a řízení portfolia a příprava na certifikaci podle IPMA. Anotace k přednášce Téma: Limity projektového manažera, pokud není PMO Pokud jsou v rámci organizace realizovány různé projekty, je potřeba řešit tři hlavní oblasti: řízení jednoho konkrétního projektu, řízení soustavy více projektů (programu, portfolia) a řízení podpůrných zdrojů pro projekty. Pokud má takový systém fungovat, musí být adekvátně, a především systémově řešen, což má obvykle na starosti útvar typu PMO. Příspěvek se zabývá důsledky situace, kdy PMO buďto není nebo neplní správně svou funkci.

Prezentace Blok č. 1: P3O, Měření maturity, PMO o o o Co je to vlastně PMO, jaké jsou typy PMO, jak je zavádět? Měření vyspělosti společností v oblasti projektového řízení Pohled na projekty, programy a portfolio a zkušenosti konzultantů od zákazníků 1) Co může organizace udělat proto, aby její Projektový Manažer nebyl efektivní jako opuštěný voják v poli? Martin Klusoň, PMP, Generální ředitel, Symphera 2) PMO - efektivní podpora denní rutiny projektového manažera Mgr. Lukáš Zrzavý, Operations Director, Unicorn Systems Mgr. Július Čunderlík, Senior Consultant, Unicorn Systems 3) Typová pojetí PMO, jejich výhody a nevýhody Ing. Aleš Zeman, Managing Consultant, Seiza s. r. o. 4) Introduction to P3O, the OGC Best Practice for governance of business change Petra Rona, P3O consultant, Director Creative Inn, The Netherlands

1) Co může organizace udělat proto, aby její Projektový Manažer nebyl efektivní jako opuštěný voják v poli? Martin Klusoň, PMP, Generální ředitel, Symphera 22. 23. listopadu, 2011 Hotel Diplomat, Praha 6 3. ročník k odborné konference nejlepší ších praxí pro řízení projektů

2) PMO - efektivní podpora denní rutiny projektového manažera Mgr. Lukáš Zrzavý, Operations Director, Unicorn Systems Mgr. Július Čunderlík, Senior Consultant, Unicorn Systems Agenda PMO - Efektivní podpora denní rutiny projektového manažera > Úvod > PMO obecná definice > Předpoklady úspěšného projektu > Projektová kancelář dle Unicorn Systems > Definice PMO > Projektový management > Portfolio management > Sdílení informací > Školení a znalostní báze > Výhody a přínosy Projektové kanceláře > Ukázka PMO v praxi > Závěrečné shrnutí Listopad 2011 Lukáš Zrzavý Július Čunderlík Copyright Unicorn Systems Projektová kancelář obecná definice > Projektová kancelář neboli Project Management Office (PMO) je obecně definována jako oddělení nebo skupina, která v obchodních společnostech definuje a udrţuje standardy projektového řízení. > PMO usiluje o standardizaci a hospodárnost realizovaných projektů, definuje metriky a šablony a poskytuje poradenství pro Projektové manaţery. Předpoklady úspěšného projektu > Dobré zadání > Stanovení rozpočtového rámce > Reálnost hlavních projektových milníků > Řízení očekávání všech rolí na projektu a v jeho okolí > Tvorba prototypů a přednostní vyřešení sloţitých či rizikových oblastí > Do vývoje pouštět jen jasné a akceptované poţadavky > Efektivní změnové řízení > Dostatek času a zdrojů pro akceptační testování Copyright Unicorn Systems 3 Copyright Unicorn Systems 4 PMO dle Unicorn Systems I. > Náš přístup k PMO je zaloţen na našich dlouholetých zkušenostech s řízením několika desítek paralelních projektů Koncept Projektové kanceláře dle Unicorn Systems > PMO je z našeho pohledu organizační jednotka, která má za cíl jednak poskytovat podporu jednotlivým projektovým manaţerům pro efektivní řízení projektů > Hlavním úkolem PMO je však řízení celého projektového portfolia, které spadá do její působnosti Copyright Unicorn Systems 6

PMO dle Unicorn Systems II. > Úlohou PMO je také zajištění kvalitních informací ve standardní podobě a podpora řízení z věcného, finančního a časového pohledu. > Mezi další úkoly tedy patří: > sdílení konsolidovaných informací > správa znalostní báze > vzdělávání projektových manaţerů > PMO poskytuje sluţby pro management společnosti, projektové manaţery a sponzory, kterým připravuje aktuální řídící informace ve standardní podobě. Copyright Unicorn Systems 7 PMO Projektový management > Cílem sluţby Projektový management je poskytnutí ucelené řídící sady ve standardní podobě, kterou je moţné dále vyuţít pro rozhodnutí na úrovni projektu a umoţňující vytvářet konsolidované reporty na úrovni portfolia. > Ukazatele stavu projektů: > Kvalita > Kvantita > Termín > Rozpočet Copyright Unicorn Systems 8 PMO Portfolio management > Sluţby PMO poskytované v rámci Portfolio managementu > Project Portfolio Status > Master project plans > Master resource plan > Inter-project Dependencies and Risks > Management dashboards > Projektové audity > Risk/Issues/Defects statistics > Organizační struktura PMO > PMO Manaţer > Projektový manaţer > Core x NonCore > Projektový koordinátor PMO Sdílení informací > Sdílet informace znamená poskytnout jasně definovanému okruhu osob ty informace, které z pohledu výkonu své práce potřebují > Samoobsluţnost > ţádné adhoc prezentace > Unifikace a standardizace > šablony a guidelines > Přehlednost a ergonomie > barevné signalizace > jasná navigace > jednotné místo pro získávání informací Copyright Unicorn Systems 9 Copyright Unicorn Systems 10 Shrnutí > Úkolem PMO je řízení svěřeného projektového portfolia, podpora realizace projektů, sdílení informací, údrţba metodiky a správa know-how > Standardizovaná projektová dokumentace Zadání projektu, Projektový plán, Týdenní Status Assessment, Projektový Portál, Rizika > Řízení portfolia projektů, > Sdílení klíčových informací > Rozvoj metodiky, znalostní báze a školení pro PM > Mezi klíčové přínosy PMO patří: > Řízení projektů na základě informací ne subjektivních hodnocení > Informace o projektech v kaţdý okamţik > Unifikované a strukturované informace zajistí rychlou orientaci a umoţní managementu dělat kvalifikovaná rozhodnutí Copyright Unicorn Systems 11 Copyright Unicorn Systems

3) Typová pojetí PMO, jejich výhody a nevýhody Ing. Aleš Zeman, Managing Consultant, Seiza s.r.o. Co je to PMO a proč ho ve firmě potřebujeme? Typová pojetí PMO, jejich výhody a nevýhody PMO je organizační složka nebo subjekt, který mám přiřazeny různr zné povinnosti týkající se centralizovaného a koordinovaného řízení projektů v jeho odpovědnosti. dnosti. S PMO je pro firmu přínosem, p pokud přinp ináší hodnotu Když projektový a programový management pracuje správn vně,, je neviditelný: nic špatného se neděje. Úkolem PMO je pozitivně ovlivnit výstupy projektů/program /programů/portfolií.. To je základnz kladním m důvodem d existence PMO bez ohledu na jeho specifické úkoly. Univerzáln lní řešení úspěšného PMO neexistuje Úspěch spočívá v uvážliv livé volbě prvního cíle, c kterého je třeba dosáhnout a který v aktuáln lní situaci přinese p nejvyšší obchodní úspěch. Faktory, které nejčast astěji ovlivní výsledek: Primárn rní cíl l PMO Firemní kultura Lidé a jejich skillset Organizační umíst stění Primárn rní cíle PMO Škála leží od podpory jednoho klíčov ového programu ve firmě,, přes p standardizaci praktik a procesů,, aža po centralizaci projektového řízení do jednoho útvaru. Nebo z jiného pohledu PMO obecně poskytuje podporu v oblastech expertízy, šablon, best practices, přístup k informacím PMO vyžaduje využívání poskytované podpory Pouze profesionáln lní projektový manažeři i mohou řídit projekty. Projektoví manažeři i reportují zpět t do PMO PMO - Firemní kultura a lidé Možnost doručen ení benefitů od PMO se bude lišit it i vzhledem k firemní kultuře, která ovlivní jeho autoritu. Právě díky kulturním m odlišnostem to mohou být funkční manažeři i nebo šedá firemní struktura, která z vlastnických nebo politických důvodů vytváří různé pohledy na stav projektů. Personáln lní obsazení PMO mám také podíl l na jeho úspěchu. Lidé,, specializující se na reporting nebo procesy, nebudou mít t dostatečný respekt u zkušených projektových manažer erů

Technology / IT Umíst stění v organizaci Řídí a plánuje kapacitu IT, přidp iděluje Technické PM Řídí jen vlastní budget Možnost predikce stavu v IT Product development Řídí dodávky jak externě tak od interního IT, přidp iděluje PM Řídí jen vlastní budget Controlling Řídí a plánuje celofiremní finance, přidp iděluje PM Podporuje celofiremní plánov nování Možnost predikce stavu firmy z finančního pohledu Strategy Vyžaduje podporu ostatních oddělen lení,, přidp iděluje PM Řídí strategické cíle firmy Je velmi lehké nastavit PMO špatně Primárn rní úkol: Definovat chybějící projektové procesy (best practice) ) a začít t se jimi řídit. Velká podpora top managementu Personáln lní obsazení: : procesní specialisté bez praktické zkušenosti z doručov ování projektů Pravděpodobný výsledek: PMO bez respektu, odtrženi od praktické reality. Vytvářej ejí tlak na jednotlivé týmy, aby mohli doručit podklady pro top management. Povede se specifikovat více v či i méněm vhodné procesy, které ale nikdo nebude dodržovat. ovat. Děkuji za pozornost Aleš Zeman Managing consultant Seiza s.r.o. e-mail: ales.zeman@seiza.cz

4) Introduction to P3O, the OGC Best Practice for governance of business change Petra Rona, P3O consultant, Director Creative Inn, The Netherlands 22. 23. listopadu, 2011 Hotel Diplomat, Praha 6 3. ročník k odborné konference nejlepší ších praxí pro řízení projektů Portfolio, Programme and Project Offices Background What is P3O? Strategic value How can P3O help you increase successful delivery of business change P3O in Practice An organizational model and guidance integrating Business as Usual and Business Change Run the Business, Change the business Benefits of P3O

Who is transforming data into information Where is information being stored and available as reference for future projects P3O in Practice Terminology Models Functions and services Maturity Business Case Life cycle

Blok č. 2 Strategický pohled ředitelů na projekty a projektové kanceláře o o o PMO jako nástroj k dosažení úspěšných projektů a tím i strategických cílů Co ředitelé velkých organizací, kde zavádějí PMO, ostatním doporučí a před čím varují? Existuje strop projektového řízení, pokud ředitele nepodrží kultura organizace? 5) Projekt zahraniční expanze, jeho fáze a rizika Ing. Michal Olexa, Director, Advisory, KPMG 6) Podnikové, programové a projektové cíle Ing. Pavel Reich, Programový manažer a manažer praxe projektového řízení CEE, Logica 7) Současný stav projektového řízení v ČR a hlavní témata pro ředitele Ing. Petr Knap, Partner, MBA, PMP, Advisory, Ernst & Young 8) Projektové řízení ve Skupině ČEZ Ing. Martina Matoušková, Ředitelka útvaru projektová kancelář, ČEZ a.s

5) Projekt zahraniční expanze, jeho fáze a rizika Ing. Michal Olexa, Director, Advisory, KPMG Obsah Projekt zahraniční expanze, jeho fáze a rizika Projekt zahraniční expanze v životním cyklu firmy 3 Fáze projektu zahraniční expanze 6 Snížení rizik projektu zahraniční expanze 13 Michal Olexa 22. listopadu 2011 Projekt zahraniční expanze v životním cyklu firmy Hlavní rysy projektu zahraniční expanze (ZE) Projekt zahraniční expanze patří k největším projektům, se kterými se lze v životním cyklu firmy potkat a je většinou charakterizován: Nutností součinnosti celé firmy Investiční náročností Prověřením stávajících firemních procesů v mezinárodním prostředí Velkými kariérními možnostmi (ale také riziky) Nižší předvídatelností vývoje a nutností rychle reagovat Nutností formalizovat roll out koncept* Vysokou platností teorie učící se křivky Vysokým multiplikačním efektem * Rollout koncept je obchodní model, který má být v dané zemi implementován 3 2011 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in the Czech Republic. Fáze projektu zahraniční expanze Fáze projektu zahraniční expanze Jednotlivé fáze ZE vyžadují různou míru zapojení projektového řízení. Fáze Výstup Zapojení projektového managementu Fáze rozhodovací Fáze analýzy cílového trhu Fáze strategického plánování Fáze projektového plánování Fáze implementace Zahájení prací na expanzi Odhad poptávky, synergií a investičních rizik Rozhodnutí o expanzi Rozpracování cílového stavu na trhu a odhad prostředků nutných k jeho dosažení Časové harmonogramy, projektové týmy a jejich kapacita, rozpracování cílů Naplňování cílů projektů a jejich kontrola Follow up Přechod na běžný provoz a jeho monitoring 6 2011 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

Zahraniční expanze je vždy spojená mnoha riziky, které jsou často společností těžko ovlivnitelná Oblasti analýzy Rizika Možné opatření Odhad politického vývoje Špatný makroekonomický vývoj Odhad makroekonomického vývoje Odhad struktury poptávky a jejího vývoje Fáze analýzy cílového trhu Analýza dostupných zdrojů dat, jejich vzájemná verifikace Nestabilní politické prostředí Expertní posudky a výzkumy Nízká vymahatelnost práva a ochrana investic Získávání osobních zkušeností Stabilita právního prostředí Omezený přístup k informacím Důsledná analýza konkurence Míra korupce a klientelismu aj. Možnosti pojištění a zajištění Oblasti strategického plánování Tvorba dlouhodobých finančních plánů Rizika Nerealistické plány, preference příznivých předpokladů Zajištění financování Nedostatečné finanční zdroje Zahajovací projektová struktura Fáze strategického plánování Tato fáze bývá poslední možností, kdy je možno ještě ZE odvolat Chybějící členové týmu Chybějící know how Možné opatření Tvorba scénářů Tvorba exit strategy Předjednání s finančními institucemi Realistický odhad vlastních zdrojů Analýza personálních kapacit z pohledu expanze Možnost zapojení poradenských firem aj. aj. Pečlivá analýza riziko neodstraní, může ho ale výrazně snížit Očekávání hladkého průběhu Hrubý časový plán expanze expanze Předčasné oznámení expanze aj. aj. aj. Tvorba časových rezerv v harmonogramu Omezený okruh účastníků 8 9 2011 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in the Czech Republic. 2011 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in the Czech Republic. Fáze projektového plánování je prvním milníkem, kdy dochází k otestování připravenosti firmy na ZE Fáze Implementace a follow up Rizika spojená s implementací a follow up jsou značně závislé na kvalitě roll out konceptu: Oblasti projektového plánování Detailní časový plán Detailní plánování personálních kapacit Fixace projektové struktury pro implementaci a follow up Tvorba detailních budgetů, sledování jejich plnění Rizika Neúplné, nebo nerealistické časové plány Nedostatečné kapacity Chybějící know how Chybějící zájem Chybějící oddělení či klíčoví pracovníci Nevyrovnaná rozhodovací úroveň Ztráta kontroly nad náklady a výnosy aj. aj. aj. Možné opatření Vzhledem k vynaloženému úsilí a osobní zainteresovanosti ZE většinou proběhne, ať je její připravenost jakákoliv. Tvorba scénářů Komunikace návazností projektových kroků napříč firmou Zvýšení interních kapacit Včasné stanovení požadavků na jednotlivé pozice Nasmlouvání externích kapacit Kvalitní roll out koncept Akceptace TOP managementem Včasné nastavení reportingových struktur 10 11 2011 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in the Czech Republic. 2011 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in the Czech Republic. Rizika spojená s procesy Rizika spojená s reportingem Nejdříve musíme něco vydělat a potom se můžeme bavit o standardech Čísla od nich dostáváme pravidelně. Co se za nimi skrývá, to přesně nevíme 13 14 2011 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in the Czech Republic. 2011 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

Rizika spojená s IT (ERP) Doporučená míra standardizace a formalizace roll out konceptu z pohledu minimalizace rizik projektu ZE V IT máme pár šikovných lidí, kteří nám naprogramují, co potřebujeme 15 17 2011 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in the Czech Republic. 2011 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in the Czech Republic. Děkuji za Vaši pozornost Michal Olexa Director tel. +420 222 123 456 molexa@kpmg.cz Michal pracuje v oddělení Risk & Compliance od 4Q/2010. Věnuje se zejména poradenství v oblasti strategického finančního řízení, podnikových financí, controllingu a interim managementu. Michal má mnohaleté zkušenosti s řízením financí v podnicích zaměřených na obchod, výrobu, a to na pozicích finančního ředitele, provozního ředitele, poradce či auditora. V letech 1995 1999 pracoval jako auditor v KPMG, v letech 2000 2010 v exekutivních funkcích především v oblasti maloobchodu a velkoobchodu v rámci ČR i CEE regionu. www.kpmg.cz 2011 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved.

6) Podnikové, programové a projektové cíle Ing. Pavel Reich, Programový manažer a manažer praxe projektového řízení CEE, Logica Co vedení společnosti vrtá hlavou Projekt byl dokončen včas a v rámci plánovaného rozpočtu. Řešení se v zásadě chová, jak bylo požadováno, ale naše očekávání nebyla naplněna a ani náš problém v businessu nebyl vyřešen. Kde se stala chyba? Podnikové, programové a projektové cíle Pavel Reich, Logica Listopad 2011 Můžeme máme od projektu očekávat snížení nákladů, zvýšení tržeb, zisk v podnikání, výhodu na trhu, větší spokojenost vlastníků? Můžeme dávat projektovému manažerovi a jeho týmu či dodavateli za vinu, že projekt není v bilanci firmy vidět jinak, než na straně nákladů? Kdy lze očekávat návratnost investice projektu? Kdy lze očekávat čistý zisk? Za co je a za co není PjM odpovědný? Za co je odpovědný PgM? Kdo je vůbec odpovědný za neúspěch? No. 2 Stavíme rodinný dům 1. Zvážíme rodinou situaci, preference do budoucna, stav svých financí resp. výhled příjmů na určité období (hypotéka) 2. Rozhodneme se, že budeme stavět 3. Vybereme z možných nabídek a s ohledem na děti, školu, zaměstnání rodičů a zdravotní stav babičky, vhodnou lokalitu.. 4. Necháme si udělat projekt. S architektem vedeme dlouhé diskuze a zamítneme řady jeho návrhů, poslední nám nakonec vyhovuje a to i finančně 5. Zajistíme si potřebná povolení 6. Vytipujeme vhodné firmy, které nám jsou schopni stavbu realizovat. Vybereme tu optimální a uzavřeme smlouvu 7. Stavíme 8. Kolaudujeme 9. Nastěhujeme se a bydlíme. Stavíme rodinný dům 1. Zvážíme rodinou situaci, preference do budoucna, stav svých financí resp. výhled příjmů na určité období (hypotéka) 2. Rozhodneme se, že budeme stavět 3. Vybereme z možných nabídek a s ohledem na děti, školu, zaměstnání rodičů a zdravotní stav babičky vhodnou lokalitu 4. Necháme si udělat projekt. S architektem vedeme dlouhé diskuze a zamítneme řady jeho návrhů, že poslední nám vyhovuje a to i finančně 5. Zajistíme si potřebná povolení 6. Vytipujeme vhodné firmy, které nám jsou schopni stavbu realizovat. Vybereme tu nejlepší a uzavřeme smlouvu 7. Stavíme 8. Kolaudujeme 9. Nastěhujeme se a bydlíme. No. 3 No. 4 Každý hráč má specifický úkol a specifickou odpovědnost (1) Vrcholový management - vlastníci Definování cílů společnosti a překážek i driverů na jejich dosažení Definování základních směrů rozvoje společnosti, vhodných resp. nevhodných nástrojů Rozhodnutí o variantách způsobů k dosažení a měření cílů Programový management Definování variant způsobů dosažení strategických cílů tak, aby byly naplněny další podmínky vedení/vlastníků společnosti Definování časových a kapacitních rámců s ohledem na možnosti společnosti a její okolí (trh, konkurence, dodavatelé, vlastní zdroje finanční i jiné,..); meziprojektové řízení Ocenění variant z rozličných finančních a jiných hledisek (ROI, TCO, struktura nákladů,.) Definování projektů, které jsou podmínkou k dosažení cílů a rozhodnutí o jejich rámci (časový, nákladový, kapacitní, funkční, bezpečnostní,..) (Definování omezení projektů) Vyhodnocování projektů s ohledem na měnící se priority společnosti a jejího okolí (change management); stop méně perspektivním řešením Každý hráč má specifický úkol a specifickou odpovědnost (2) Projektový management Definování projektových cílů, dodávek, omezení, předpokladů a závislostí s ohledem na přidělené zdroje a čas Návrh měření úspěchu projektu Plánování projektu ze všech hledisek Realizace projektu a prověření správnosti řešení s ohledem na programem definované rámce (časový, funkční, nákladový, ) Implementace řešení do každodenního života společnosti Změření úspěchu projektu a jeho uzavření Co není v odpovědnosti projektu a jeho vedení: Úroveň přispění ke strategickým cílům společnosti Vhodnost resp. nevhodnost projektu s ohledem na okolí a měnící se podmínky na trhu Dosažení business cílů programu (ROI,..) No. 5 No. 6

Kaskádování cílů a několik poučení Jen správně provedená projekce strategických cílů společnosti do jednotlivých kroků a nástrojů k jejich dosažení může být kvalitním podkladem pro programové řízení ve společnosti Setrvalé a průběžně fungující programové řízení zajistí správný mix projektů s ohledem na měnící se disponibilní zdroje a potřeby podpory strategie společnosti ( big picture ) Kompetentní a dostatečně silný PgM může ex post hodnotit přínosy projektů k dosahování strategických cílů a stále ladit běžící i nové projekty tak, aby poměr cena : výkon byl optimální Projekty jsou důležitou ale jen výkonnou částí celého procesu, který mohou ovlivnit prakticky jen negativně (když se nezdaří). Pokud jsou chyby ve vyšších vrstvách rozhodování či vně projektu, bude projekt velmi pravděpodobně neúspěšný Díky za pozornost Pavel Reich, Logica Adress: Logica CEE, Na Okraji 42, Praha 6, www.logica.com www.logica.cz Contact: Pavel Reich, 602 339 151, pavel.reich@logica.com No. 7

7) Současný stav projektového řízení v ČR a hlavní témata pro ředitele Ing. Petr Knap, Partner, MBA, PMP, Advisory, Ernst & Young Respondenti Současný stav projektového řízení v ČR R a hlavní témata pro ředitele Petr Knap, PMP Pro účely letošního (již šestého) ročníku průzkumu interního řízení projektů jsme obdrželi 40 kompletně vyplněných ných dotazníků. Mezi respondenty byla i řada nejvýznamnější ších společnost ností působících ch v České republice (např. ČEPS, Česká spořitelna, ČEZ, Hypoteční banka, Komerční banka, Mero, TeléfónicaO2, Siemens, Škoda Auto, Vodafone a jiné). Mezi respondenty byly i významné instituce z veřejn ejného sektoru. Společnost Ernst & Young provedla obdobný průzkum interního řízení projektů též na Slovensku. Nejčast astějšími typy projektů,, které respondenti v roce 2011 realizovali, byly projekty modernizace IT systémů (včetn etně systémov mové integrace) a projekty na snižov ování nákladů.. Oba tyto typy projektů byly respondenty označeny za nejčast astější i v loňsk ském m průzkumu. Největší zastoupení mají letos projekty s délkou d trvání přesahující jeden rok (30 %). Souhrnně tvořily projekty s dobou realizace delší než 10 měsícům až 55 % všech v projektů.. Na druhé straně krátkodob tkodobé projekty (kratší než 3 měsíce) m se prakticky vůbec v nerealizovaly. Nadnárodn rodní společnosti se na letošním m průzkumu, podobně jako ve třech t minulých letech, podílely více než dvěma třetinami, t přičemp emž až třetina těchto t společnost ností uvádí jako sídlo s svých mateřských společnost ností Německo. Další šími zastoupenými zeměmi mi jsou mimo jiných Francie, USA, Velká Británie, Španělsko, Japonsko, či Švýcarsko. Respondenti reagovali na otázky vztahující se nejčast astěji na období posledních 12 měsíců, v některých n případech p padech za poslední 2 roky. Odpovědi di respondentů tedy reprezentují data za část roku 2010 a část roku 2011. Úspěšnost projektů Podíl l projektů,, které byly dokončeny v plánovan novaném m termínu a v rámci r rozpočtu, dosahuje 77 % a jedná se o další zlepšen ení tohoto ukazatele ve srovnání s minulými roky (71 % v roce 2010 a 65 % v roce 2009). Za posledních pět p t let jde o pozitivní nárůst o 27 procentních ch bodů. Po termínu bylo v průměru ru dokončeno pouze asi 18 % projektů (23 % v roce 2010) přičemp emž rozpočet byl překrop ekročen en v průměru ru jen u 13 % projektů (stejně jako v roce 2010). Z výsledků za poslední čtyři i roky je možné vypozorovat postupné zlepšov ování situace ohledně dodržov ování stanovených rozpočtů a termínů při i realizaci projektů. V letošním m průzkumu aža 90 % respondentů uvedlo, že e v průběhu projektů průměrn rně překročili rozpočet maximáln lně o 20 %. V prvním m průzkumu z roku 2011 se takto vyjádřilo 73 % respondentů. Průměrn rné překročení stanoveného termínu (100 % = plánovan novaná doba realizace projektu ) Průměrn rné překročení stanoveného rozpočtu (100 % = původnp vodní rozpočet ) Hlavní důvody neúspěchu projektů Mezi nejčast astěji uváděnými důvody d Změna rozsahu projektu v důsledku následných vnějších změn 45 % neúsp spěchu projektů byla i v letošním Změna rozsahu projektu kvůli tomu, že byl projekt na průzkumu respondenty uváděna počátku špatně vymezen 42 % změna rozsahu projektu a to jak Rozdílná očekávání výstupů z projektu 34 % v důsledkud vnější ších změn (45 %; Nedostatečná podpora ze strany vrcholového managementu 32 % v Nedostatečný nebo příliš optimistický rozpočet/ plánování 26 % roce 2010 40 %) tak z důvodu d Nekompatibilita s organizačními procesy a strategickými cíli 18 % počáte tečného špatného vymezení Slabá motivace projektového týmu 18 % (42 %; v roce 2010 33 %). Ve Slabé řízení projektul/ nejasná organizační struktura 16 % srovnání s minulým rokem se o 46 % Odpor zaměstnanců/ nedostatečná vstřícnost k zaváděným snížil podíl změny ekonomického a změnám mimo projektový tým 16 % Změny ekonomického a makroekonomického prostředí 16 % makroekonomického prostřed edí na Špatné personální zajištění projektu a jeho koordinace neúsp spěchu projektů. projektového týmu 13 % Mnohem významnější ším m důvodem d Nedostatečná kompetentnost projektového týmu 13 % neúsp spěchu jsou v tomto roce např. Komunikační problémy (nedostatečný osobní kontakt, jazykové nebo kulturní bariéry) 13 % rozdíln lná očekávání výstupů Nedostatečné řízení rizik a řešení problémů 11 % z projektu (34 %, v roce 2010 26 %) Špatné vyhodnocení přínosů projektu ( business case ) 8 % a nedostatečná podpora ze strany Slabé řízení projektu v oblasti realizace projektu i monitoringu 8 % vrcholového managementu (32 %; Jiné (uveďte prosím): 8 % Špatné řízení dodavatelů a následná slabá kontrola nad nimi 5 % v roce 2010 19 %). Špatné finanční řízení/ řízení nákladů a slabá kontrola 3 % Slabé vedení projektového týmu 3 % Typy neúspěšných projektů Projektová kancelář Nově se letos respondenti vyjadřovali i k nejčast astějším m typům m neúsp spěšně realizovaných projektů v jejich společnosti. Mezi nejčast astějšími typy neúsp spěšných projektů respondenti uváděli hlavně restrukturalizaci procesů a reorganizaci (31 %), vývoj/uvádění nových produktů na trh (20 %), modernizaci IT, včetnv etně systémov mové integrace (17 %) a stavební projekty (6 %). V kategorii jiné neúsp spěšné typy projektů byly uváděny např.. projekty pro snižov ování energetické náročnosti. Restrukturalizace procesů/reorganizace 31 % Vývoj/uvádění nového produktu 20 % Modernizace IT, včetně systémové integrace 17 % Stavební projekty 17 % Snižování nákladů 6 % Zajištění souladu s externími předpisy 6 % Integrace v souvislosti s fúzemi/akvizicemi atd. 6 % Jiné 6 % Významná kapitálová investice/modernizace infrastruktury 3 % Velké údržbové projekty 3 % I v letošním m průzkumu téměřt všichni respondenti považovali ovali existenci PMO ve své firmě za užiteu itečnou. Přesvědčení, že e PMO přinp ináší užitečné znalosti pouze někdy uvedlo jen 9 % respondentů. Stálý nárůst n je možno pozorovat u počtu respondentů,, kteří si myslí, že e PMO mám pro jejich společnost stěž ěžejní význam. Zatímco v roce 2009 jich bylo 21 % a v roce 2010 to bylo 30 %, v letošním m průzkumu se takto vyjádřilo 32 % dotázaných. Za plně kompetentní a kvalifikovanou považuje PMO 23 % respondentů (v roce 2010 to bylo 30 % respondentů a v roce 2009 pouze 13 % respondentů). Na druhé straně pouze 5 % respondentů zastává názor, že e je potřeba zásadnz sadní zlepšen ení fungování PMO (v roce 2010 to bylo 7 % a v roce 2009 to bylo 15 %). Jaký je přínos projektové kanceláře pro vaši společnost? Jak hodnotíte práci vaší projektové kanceláře?

Celkové hodnocení Stručné shrnutí výsledků průzkumu pro ředitele Jak podle Vašeho názoru funguje řízení projektů ve vaší společnosti? V letošním průzkumu žádný z respondentů nevyhodnotil projektové řízení ve společnosti jako vynikající í (7 % v roce 2010). 5 % respondentů se vyjádřilo, že řízení projektů je aktuáln lně v nevyhovujícím stavu (v roce 2010 se takto nevyjádřil nikdo). Největší podíl l i letos dosahují respondenti, kteří si myslí, že e je potřebn ebné řízení projektů v jejich společnosti zlepšit (35 % v roce 2011, 36 % v roce 2010). Míra spokojenosti s fungováním projektového řízení tedy klesá. V čem je podle Vašeho názoru řízení projektů pro vaši společnost přínosem? Stejně jako v předchozp edchozích ročnících ch respondenti i letos vnímaj mají jako největší přínos řízení projektů v koordinaci projektů a řízení příslušných zdrojů.. Pokles je meziročně možné pozorovat hlavně u odpovědi di lepší kontrola rozpočtu a jeho dodržov ování (55 % v roce 2011; 67 % v roce 2010). Mezi jinými přínosy p respondenti uváděli např. zajištění souladu se strategickými cíli c a/nebo zefektivňov ování systému. Celkově lze hodnotit vývoj v oblasti projektového řízení pozitivně,, zlepšuj ují se hlavní ukazatelé a přibývp ibývá standardizace a cílenc leného řízení rozvoje v této t to disciplíně Ve srovnání s minulým rokem došlo k opětovn tovnému nárůstu n v počtu realizovaných projektů.. Rovněž roste i podíl l projektů,, u kterých byl dodržen jak plánovaný rozpočet, tak i termín. Změna ekonomického prostřed edí již není tak významnou příčinou p změn n v projektovém řízení jako v minulých letech. Jako významný důvod d pro neúsp spěch projektů ji v letošním m průzkumu uvedlo pouze 16 % respondentů (zatímco v roce 2010 jich bylo 26 %). Mezi tři t i nejčast astější příčiny neúsp spěchu projektů patří: Změna rozsahu projektu v důsledku d následných n vnější ších změn Změna rozsahu projektu kvůli tomu, že e byl projekt na počátku špatně vymezen Rozdíln lné očekávání výstupů z projektu Jako nejčast astější typ neúsp spěšných projektů respondenti uváděli projekty restrukturalizace procesů a reorganizace. 40% respondentů volá po zlepšen ením m fungování projektového řízení v jejich organizaci Projektové kanceláře e plní svůj účel a organizace je považuj ují za důled ležité Ovšem pozor výsledky často na základz kladě zkušenost eností projektových manažer erů a PMO, jak to vidí skutečně ředitelé nejasná prioritizace, boj linie s projekty. Neunikají nám m informace o kvalitě výstupů projektu tím, t že e stále lépe l řídíme čas a náklady? n Petr Knap Partner, Advisory T +420 225 335 582 M +420 731 627 215 E petr.knap@cz.ey.com

Geografická přítomnost Aktiva lidé a vztahy 8) Projektové řízení ve Skupině ČEZ Ing. Martina Matoušková, Ředitelka útvaru projektová kancelář, ČEZ a.s AGENDA Jak ČEZ propojuje strategii a projekty Jak jsou souvisejí strategické a projektové cíle PROPOJENÍ STRATEGICKÉHO A PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ VE SKUPINĚ ČEZ Od teorie k praxi jeden příklad ze ţivota Martina Matoušková Ředitelka projektové kanceláře, ČEZ, a. s. Konference Beyond Project Management 22.11. 2011, Hotel Diplomat, Praha 1 AGENDA ČEZ ŘÍDÍ SVOJI STRATEGII V DLOUHODOBÉM HORIZONTU Jak ČEZ propojuje strategii a projekty Jak jsou souvisejí strategické a projektové cíle Od teorie k praxi jeden příklad ze ţivota Strategické řízení ČEZ Horizont III. 2020 Horizont I. 0-3 Roky Konsolidace Efektivita Řízení rizik/hedging Divestice Horizont II. 3 5 Let Navýšení podílů regulovaných aktiv Navýšení podílu v tržních aktivech Investice do nových technologií Rozvoj platformy FUTUR/E/MOTION R&D a rozvoj potřebných znalostí Pilotní projekty (smart regions, kogenerace, ) 2 3 STRATEGIE SKUPINY ČEZ MÁ HLAVNÍ CÍL PŘIPRAVIT FIRMU NA VÝSTAVBU JADERNÝCH ZDROJŮ PROSTŘEDNICTVÍM STABILIZACE CASH FLOW A NÁRŮSTU VÝKONNOSTI SE ZAMĚŘENÍM NA REGIONY V ČESKÉ REPUBLICE Nyní 2025 Strategie aktiv Priorita Nyní 2025 Flexibilní firma firma, která umí získat výhodu z nových technologických trendů Rozvoj jaderné energetiky Výstavba NJZ Rozvoj OZE především v zahraničí (vítr, voda) Staré uhelné bloky odstaveny Alternativní paliva Úspěšné dokončení retrofitů Paroplyn pouze v případě dodatečných výhod Risk ČEZ Ostatní Return Risk ČEZ Ostatní Return Regionální Vnitřně výkonná firma zvyšující hodnotu spravovaných aktiv Méně riziková firma s profilem blíţ k ostatním evropským energetikám Firma s kvalitními vztahy nejen na top úrovni, ale i v regionech ČR Zaměření na vybrané regiony Česká distribuce nadále v portfoliu 4 5

Co to znamená pro projektové řízení Co říká strategie IMPLEMENTACE STRATEGIE JE ZASTŘEŠENA PROGRAMEM NOVÁ VIZE KTERÝ KOMBINUJE ROZVOJOVÉ, OPTIMALIZAČNÍ A PROJEKTOVÉ INICIATIVY Strategické řízení ČEZ Cíle Nové Vize do roku 2015 Nová Vize 2011 2015 Horizont III. 2020 Stabilizace 2004 Historický růst 2009 2015 Budoucí růst 2020 a konsolidace Horizont I. 0-3 Roky Konsolidace Efektivita Řízení rizik/hedging Horizont II. 3 5 Let Navýšení podílů regulovaných aktiv Navýšení podílu v tržních aktivech Investice do nových technologií Rozvoj platformy FUTUR/E/MOTION R&D a rozvoj potřebných znalostí Pilotní projekty (smart regions, kogenerace, ) Strategické rozvojové iniciativy Klíčové stavební bloky nové strategie Nový jaderný zdroj Zajištění paliv Redukce investičního programu Razantní optimalizace vnitřního fungování a nákladové struktury Skupiny Divestice Regionální energetika Obnovitelné zdroje Klíčová opatření Nové Vize řešíme prostřednictvím nástrojů projektového řízení 6 7 AGENDA STRATEGICKÉ A PROJEKTOVÉ CÍLE JSOU PEVNĚ PROPOJENY Jak ČEZ propojuje strategii a projekty Jak jsou souvisejí strategické a projektové cíle Krok 1: Dlouhodobá strategie (10+ let) Vazba strategických a projektových cílů Krok 2: Střednědobá koncepce provozu a rozvoje aktiv (3 10 let) Krok 3: Krátkodobá strategie (1 3 roky) Od teorie k praxi jeden příklad ze ţivota Dlouhodobá strategie rozvoje podnikání (Jádro, Uhlí, OZE, Plyn, Distribuce, Nehmotná aktiva apod.) Střednědobá koncepce segmentů a lokalit (např. provozovat EDĚ do r. 2025) Stanovení věcných cílů a KPI jednotlivým segmentům (Business as usual, Opatření Nové Vize, Strategické Programy) Stanovení strategických programů/projektů pro dosaţení rozvoje podnikání (např. 3GW větru do r.2015) Zadání cílů strategických programů/projektů pro naplnění strategie aktiv Definice dílčích projektů a jejich cílů Stanovení opatření pro dosaţení cílů strategických programů a projektů a jejich propojení na KPI 8 9 ROZHODOVÁNÍ O ROZPRACOVÁNÍ STRATEGICKÝCH PROGRAMŮ PROBÍHÁ V GATOVÉM SYSTÉMU TENTÝŢ SYSTÉM JE PAK UPLATNĚN PRO PROJEKTOVÝ LIFECYCLE Princip Gatového systému pro Program Monitoring portfolia projektů Krok 1: Dlouhodobá strategie (10+ let) a Krok 2: Střednědobá koncepce rozvoje aktiv (3 10 let) Krok 3: Krátkodobá strategie (1 3 roky) Vyhodnocení příleţitosti G1 Řízení příleţitostí Rozpracování poţadavku Řízení projektu Finalizace Příprava realizace Ukončení a Realizace projektu G3 preferované varianty G4 projektu G5 G6 vyhodnocení projektu G7 Vytvoření definičního dokumentu Programu G1 Vypracování PZ / ZP Programu G4 Detailní vypracování jednotlivých projektů v rámci Programu Změnové řízení Monitoring projektu Zadání pro vlastníka Programu Celkový cíl Základní timing Okrajové podmínky CO? Schválení zadání Programu Potvrzen vlastník Programu Přiděleny prostředky k rozpracování Programu do G4 Příprava PZ programu Přístup k realizaci Programu Governance Rámcový harmonogram Poţadavky na zdroje JAK? Schválení PZ Vyčlenění prostředků k realizaci Programu do rezervy Projekt 1 Projekt n Vlastník Programu realizací jednotlivých projektů průběţně plní schválený PZ Programu G1. G4. G7 G1. G4. G7 G1. G4. G7 G1 Schválení poţadavku (budeme se poţadavkem/příleţitostí zabývat) G3 Schválení varianty (budeme se zabývat konkrétní variantou) G4 Rozhodnutí o vyčlenění peněz pro realizaci (budeme projekt podrobně plánovat) G5 Uvolnění do realizace (Rozhodnutí o zahájení realizace) G6 Ukončení realizace (Předběţné převzetí díla / Předání díla) G7 Rozhodnutí o ukončení projektu 10 11

56 46 36 26 16 6 Risk based variance which is ROZHODOVÁNÍ O PROJEKTECH PODNIKATELSKÝ PLÁN A ROZPOČET KLÍČOVÝM BODEM JE ROZHODOVÁNÍ O PROJEKTECH PRIORITIZACE ROZHODOVÁNÍ O PROGRAMECH I NÁSLEDNÁ PRIORITIZACE PROJEKTŮ NAVAZUJE NA PŘÍPRAVU PODNIKATELSKÉHO PLÁNU A ROZPOČTU BUSINESS CASE INICIATIVY KRITÉRIA PRO ROZHODOVÁNÍ V RÁMCI PRIORITIZACE BASE CASE (výsledovka) Náklady Example: Výnosy BUSINESS CASE INICIATIVY Výdaje N 1 N 2 N 3 N 4.. Přínosy Total value of new investment and maintenance activities for current assets based on risk analyses Mio CZK 3 000 2 500 2 000 1 500 P 1 P 2 P 3 P 4.. RISK-BASED ANALÝZA VÝSLEDOVKA IDS/DIVIZE Výsledovka zohledňuje efekty a dopady iniciativy TYP PROJEKTU Provoz. efektivita Investice/M&A Inovace ICT Údrţba FINANČNÍ KRITÉRIA NPV NPV NPV NPV/ TCO* Risk/ NPV NEFINANČNÍ KRITÉRIA Strategický Fit Nefinanční přínosy Legislativa Rizika Kaţdý projekt je hodnocen primárně podle hlavního kritéria. Projekt schválen Projekt zamítnut Příprava podnikatelského plánu 2011-2015 Příprava / aktualizace Business case iniciativ a projektů Finalizace řešení a prioritizace G4 Směrná čísla Příprava a optimalizace podrobného ročního plánu a rozpočtu čtvrtletní reporting Schválení RP v PAS Schválení RP v DR čtvrtletní reporting 1 000 500 0 solved by investments Rozhodnutí o realizaci/zamítnutí je však ovlivněno i ostatními kritérii. Sběr požadavků a příležitostí Výstupy: aktualizované podnikatelské záměry aktualizované Business Case iniciativ/projektů schválené poţadavky na ICT projekty Podnikatelský plán 12 13 AGENDA PRAKTICKÝ PŘÍKLAD JAK FUNGUJE PROPOJENÍ STRATEGICKÉHO A PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ V PŘÍPADĚ STRATEGICKÉ INICIATIVY ROZVOJ OZE Jak ČEZ propojuje strategii a projekty Jak jsou souvisejí strategické a projektové cíle Od teorie k praxi jeden příklad ze života Strategický imperativ Rozvinout business OZE v regionu střední Evropy Zajistit financování pro iniciativu OZE v rámci vnitřního fungování firmy OZE Střednědobý přístup Development a výstavba 3 GW ve větru nebo vodě do roku 2016 Dodatečné cash flow Vyhlášení iniciativy Výkonnost Analýza a stanovení aspirace úspor pro jednotlivé segmenty OZE Projektové řešení Spuštění programu Rozvoj OZE Příprava a postupná prioritizace projektů akvizic a výstavby OZE Dodatečné cash flow Projekt 1 Projekt 2..Projekt Asset management a Design-to-cost 14 15 PROJEKT ASSET MANAGEMENT A DtC PROMÍTÁ STRATEGICKÁ ROZHODNUTÍ O ALOKACI KAPITÁLU DO OPATŘENÍ NA OPTIMALIZACI PROSTŘEDKŮ VYNALOŢENÝCH NA PÉČI O ZAŘÍZENÍ. A TO VŠE PŘEDEVŠÍM DÍKY EFEKTIVNÍMU VYUŢITÍ NÁSTROJŮ PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ Zaměření části pyramidy Zaměření projektu Dimenze řešení Projekt Asset Management a DtC I II III IV Promítnutí podnikové strategie do alokace kapitálu Stimulace nápadů na investice Nastavení rozpočtů a časového horizontu Rozdělení prostředků mezi divize a strategické projekty Analýza optimálního portfolia projektů Nastavení poměru mandatorních a volitelných projektů Desing-to-cost portfolia Vybalancování rizika a návratnosti portfolia Design-to-cost jednotlivých projektů, jejich zasmluvnění, exekuce a náběhu Vyvinutí organizačních procesů, systémů a schopností na světové úrovni Kapitálová strategie Analýza portfolia Optimalizace projektu Struktura Procesy Systémy Podpůrné elementy Schopnosti a uvažováni Vstup do projektu - aspirace Design-to-cost na úrovni portfolia Design-to-cost pilotních projektů Diagnostika Reorganizace Eliminovat zbytečné specifikace Zaměřit se na hlavní faktory, které ovlivňují výkonnost Výkonnost Všechny 3 oblasti musejí být nastaveny a pouţity Technická současně specifikace Optimalizovat technická a konstrukční řešení Nákup Plně pochopit náklady dodavatelů Hledat kreativní způsoby na jejich sníţení Parametry projektu Posouzení kapitálové produktivity celého portfolia investičních akcí Pochopení procesů a organizace systému investic Realizace pilotů DtC na 2-3 vybrané akce Návrh roll-outu Projektová struktura Sponsor Fáze projektu Steering Committee Projektový manažer Březen duben/květen Červen/červec Červenec-říjen Příprava projektu Diagnostika Cíle a KPI Realizace a piloty Hlavní projektový tým Externí podpora Pilotní týmy Vyhodnoc ení Příprava Roll-outu Tento projekt ukázal, že dobrým propojením strategických cílů s technikami projektového řízení lze efektivně doručit požadované výsledky (přínosy 643 mil. CZK pouze v rámci první pilotní fáze) Listopad Prosinec 2010 16 17

JAK JE MOŢNÉ, ŢE TO FUNGUJE? Baseline CNP Projekt v tisících Kč B561 - Chladící věţe JE ETE 82 000 5523 - Speciální prádelna JE EDU 36 400 4237 - SSZ a SHZ JE EDU 413 000 0049,1239 - Manipulace s biomasou - část III EPO 264 500 5779 - Oprava skeletu chladící věţe JE EDU 68 800 Pilotní projekty A860 - Obnova neblokového SKŘ JE ETE 426 000 2010 3706 - Zajištění obyvatelnosti blokové a dozorny a ND EDU 144 800 0389 - Výměna blokových transformátorů EDA 273 000 B208 - Klimajednotky ETE 67 500 5978 - Modernizace zaváţecího stroje EDU 147 700 Úspora vs. Úspora vs. nové CNP uzavřená cena (Gate 4) (Gate 5) 49% 54% 20% 39% 85% 12% 8% 50% 27% 4% 7% 11% 22% 28% Critical Success Factors Jasná vazba na strategické cíle Přímé zapojení všech stakeholderů KPIs Multifunkční týmy CELKEM 1 923 700 33% Celková úspora (Gate 4) 643 mil.kč Osvědčené projektové techniky (metoda DtC, pilotáž, roll out atd.) Po úspěšné implementaci tohoto přístupu do segmentu výroba probíhá nyní aplikace tohoto přístupu v rámci projektů v segmentech těžba a distribuce 18

Blok č. 3 Strategické kompetence projektových manažerů o o o Jaké jsou ony" potřebné vlastnosti projektových manažerů a jak je kultivovat? Etika opomíjená, ale o to důležitější kompetence projektového manažera Znát řemeslo (metodiky, plánování, řízení rizik a mnohé jiné) je podmínka nutná nikoli však postačující. 9) Motivace ve 12 obrazech (a dva navíc) Ing. Karel Kotrba, Ředitel Enterprise Services, Hewlett-Packard ČR 10) Kompetence projektového manažera v kontextu strategických cílů firmy Ing. Václav Provazník, Technology Solutions Manager, Oracle Consulting 11) Nefinanční motivace aneb projektoví manažeři z nekomerční sféry Mgr. Ladislav Mrklas, Ph.D., Prorektor, VŠ CEVRO Institut 12) Limity projektového manažera pokud není PMO Ing. Jan Doležal, Ph.D., Ředitel, PM Consulting

9) Motivace ve 12 obrazech (a dva navíc) Ing. Karel Kotrba, Ředitel Enterprise Services, Hewlett-Packard ČR Motivace ve 12 obrazech (a dva navíc) Karel Kotrba 22.11.2011 A Kyrgyz opposition member throws a projectile at riot police during an anti-government protest in Bishkek on April 7, 2010. (VYACHESLAV OSELEDKO/AFP/Getty Images) Russian soldiers trained for parade to mark the 65th anniversary of the victory over Nazi Germany in 1945 in Moscow. (Alexander Natruskin/Reuters) A helicopter in front of lava shooting from a volcanic eruption between the Myrdalsjokull and Eyjafjallajokull glaciers on March 24. Reuters Nashville, Tennesee: An African-American student is denied entry to a theater. He keeps his hands in his pockets to demonstrate that his protest is nonviolent. (Henri Cartier Bresson, 1961) (REUTERS/Darrin Zammit Lupi)

Newport Beach A surfer reacts upon realizing his impending wipeout fate while riding a large wave at the Wedge. Allen J. Schaben / Los Angeles Times The woman, Patricia Ralph-Neely, 67, was saved by a construction worker Jason Oglesbe after her boat went over the Center Street Dam in Des Moines and her husband drowned. 2010 Pulitzer Prize for Breaking News Photography Boys hang on a bar for five minutes as part of a training session at the Gymnastics Hall of the Shanghai University of Sports August 7, 2007. REUTERS/Nir Elias, Honorable mention, UNICEF Photo of the Year Chelsea's Didier Drogba points a finger at referee Tom Henning Ovrebo after their Champions League second leg semi-final soccer match at Stamford Bridge in London May 6, 2009. Credit: REUTERS/Eddie Keogh, Winner, Sports News Picture of the Year, Sports Journalist's Association (SJA) awards.

A man's hand drips blood as he stands in front of riot policemen during a demonstration in Athens December 9, 2008. REUTERS/John Kolesidis, Second prize, People in the News category, World Press Photo awards. Locals try to extinguish a fire at Nepal Bank, the country's oldest and largest private sector financial institution, in Kathmandu, Nepal, April 17, 2010. No human casualties were reported in the fire that was was suspected to have flared due to an electrical short circuit. Credit: REUTERS/Navesh Chitrakar Jerusalem 2011 Photo: Alex Levac U.S. President Barack Obama, left, and his Russian counterpart, Dmitry Medvedev, signed a landmark nuclear arms reduction treaty in Prague. (Wu Wei/Xinhua/ZUMApress.com) Děkuju za pozornost a aťa se vám v m daří

10) Kompetence projektového manažera v kontextu strategických cílů firmy Ing. Václav Provazník, Technology Solutions Manager, Oracle Consulting Strategie firmy Kompetence PM v kontextu strategických cílůc firmy Václav Provazník Oracle Consulting Každá firma, ale i státn tní instituce mám nějaký důvod d existence Tyto mohou / mají být formulovány Klíčov ové hodnoty Mise (Proč,, Co, Pro koho, [jak]) Vize (Čím( m se stát, t, jak být odlišný) Strategie Specifické pro různr zná odvětv tví Koncept chování k dosažen ení cílů Dekompozice Dynamika Strategie Co firma, to jiná strategie Změny strategie v čase Strategie v turbulentní době a co s tím t m Projektový Management/Manager Strategie firmy VS Projektové řízení Firma nemá (formulovanou) strategii Má zavedeno projektové řízení Nemá zavedeno projektové řízení Firma má m (formulovanou) strategii Má zavedeno projektové řízení Nemá zavedeno projektové řízení Strategie firmy -> > Projektové řízení V ideáln lním m případp padě je projektové řízení zakotveno ve strategii jako způsob řízení aktivit / projektů Strategie poskytuje Cíle, C Hodnoty, Postupy, Zásadní při i iniciaci projektů Ovlivňuj ující průběh h projektu Změny, rizika, přílep ležitosti projektu Změny obchodní strategie Projektové řízení -> > Strategie firmy Zpracování / úprava strategie je také projekt Projekty (programy, portfolia) realizují cíle / kroky vytčen ené strategií Projekty mohou poskytovat zpětnou vazbu jednotlivým složkám m strategie

Kompetence PM VS Strategie firmy Znát, rozumět, chápat strategii, umět t s nín pracovat Identifikace přílep ležitostí Identifikace / kvantifikace rizik Komunikace Projektovému týmu Zpětn tná vazba Další rozměr: r: dodavatelské projekty Strategie zákaznz kazníka primárn rní pro projekt Strategie dodavatele ovlivňuje realizaci Kolize / změna strategií (vlivů) Je riziko Při i iniciaci projektu / v průběhu realizace Anticipovat a řídit (pravděpodobnost, podobnost, dopad) Závěr Děkuji za pozornost! PM je komplexní disciplina, která v různých situacích ch vyžaduje různr zné kompetence resp. jejich mírum V kontextu podnikových strategií se jako významné jeví kompetence Schopnost pochopit kontext; jak projekt zapadá do strategie firmy pro kterou je určen Komunikační schopnosti ( ( Řízení rizik a řízení konfliktů ale i ) OTÁZKY?

11) Nefinanční motivace aneb projektoví manažeři z nekomerční sféry Mgr. Ladislav Mrklas, Ph.D., Prorektor, VŠ CEVRO Institut 12) Limity projektového manažera pokud není PMO Ing. Jan Doležal, Ph.D., Ředitel, PM Consulting 22. 23. listopadu, 2011 Hotel Diplomat, Praha 6 3. ročník k odborné konference nejlepší ších praxí pro řízení projektů Limity projektového manažera pokud není PMO Jan Doležal PM Consulting s.r.o. Ing. Jan Doležal, Ph.D. Ředitel a jednatel PM Consulting s.r.o. Certified IPMA level B Člen výboru SPŘ a předseda p sekce Projektově orientované společnosti nosti Vedoucí autor knihy Projektový management podle IPMA www.pmconsulting.cz jd@pmconsulting.cz Agenda PPP systém Základní úlohy prvků PPP systému Role PMO a trvalá organizace Důsledky chybějících prvků Role PM PPP systém Na projekty v rámci organizace lze nahlížet z několika různých úhlů: problematika řízení jednoho konkrétního projektu, problematika implementace strategie do organizace, problematika koordinace souběžných projektů, systematické hospodaření se zdroji a jejich alokace na tyto projekty. Obecné rozdíly a účel PPP prvků Zaměření Primárně je definováno Koordinace Projekt Program Portfolio Dosahování Dosahování jednotlivých konkrétních cílů a strategických cílů. výstupů Konkrétní výstupy, časový průběh, zdroje, rozpočet atp. Jen v rámci projektu Procesy a pravidla zařazení aktivity nebo projektu do programu, finanční alokace v časovém členění (zpravidla roky) Věcná mezi projekty v programu Optimalizace chodu organizace, realizace strategie jako celku. Procesy a pravidla pro zařazení projektů/programů do portfolia a řešení zdrojových konfliktů mezi projekty/programy včetně prioritizace jednotlivých akcí. Priority a zdroje průřezově přes vše Časový záběr Měsíce Roky Dny a týdny až měsíce Hierarchická Střední, vyšší úroveň řízení střední Vrcholový, vyšší střední Vrcholový Styl Projektový managementu Projektový / Liniový Liniový

Role PMO Definiční PMO především m definuje pravidla a struktury pro řízení projektů trvalé organizace Kontrolní PMO audity projektů další kontrolní aktivity Realizační bazén n zdrojů projektových manažer erů Podpůrn rná místo vyhrazené pro práci projektových týmů,, včetnv etně potřebn ebného vybavení,, případnp padně i podpůrn rní pracovníci ci (SW specialisté,, ekonomové,, atd.) Koordinační zahrnuje řízení portfolia Trvalá organizace (jeden typ) Obvykle nějaký n typ maticové organizační struktury Síla matice závisz visí na rozdělen lení pravomocí mezi projektový a liniový management Projektový management se často rekrutuje z liniového a nebývá centráln lně koordinován Pokud není definiční PMO Na úrovni jednoho projektu není nezbytná Nicméně se obtížněji řeší problémy PPP systém - není jednotná metodika Není jednotné názvosloví Není jednotná řídicí dokumentace Není jednotný životní cyklus projektu Každý projekt jiná ves Problém m zastupitelnosti Problém m koordinace Pokud není koordinační PMO Na úrovni jednoho projektu není nezbytná Až do chvíle nedostatku zdrojů nebo jiných problémů Nejasné priority Nejasné řešení konfliktů (na zdrojích apod.) Nejasná budoucnost (respektive predikce) Mise Základní poslání a smysl dané organizace Předpoklady pro PPP systém Týden Měsíc Rok Více let Desetiletí Program A1 Řešení konkrétního strategického cíle z dané oblasti Projekt A1-1 Projekt A1-N Vize Jaký směrem by se měla organizace rozvíjet? Strategie Jaké konkrétní kroky budou podniknuty k podpoře směřování vytyčeným směrem? Dílčí strategie A Dílčí strategie B Dílčí strategie C Co má proběhnout v dané Co má proběhnout v dané Co má proběhnout v dané oblasti? oblasti? oblasti? Program AN Program B1 Program C1 Program BN Program CN Řešení Řešení Řešení Řešení Řešení konkrétního konkrétního konkrétního konkrétního konkrétního strategického strategického strategického strategického strategického cíle z dané cíle z dané cíle z dané cíle z dané cíle z dané oblasti oblasti oblasti oblasti oblasti Projekt AN-1 Projekt AN-N Projekt B1-1 Projekt B1-N Projekt BN-1 Projekt BN-N Projekt C1-1 Projekt C1-N Projekt CN-1 Projekt CN-N Vzájemná synchronizace - řízení portfolia Kvalitně zmapované procesy v rámci organizace, Kvalitně definované procesy jejich majiteli v jednotlivých firemních politikách, směrnic rnicích ch a přírup ručkách, Jednoznačné stanovení zodpovědnost dností a pravomocí za dodržov ování ustanovení těchto vnitropodnikových standardů

Základní prvky pro funkční systém Nadkritické množstv ství znalých, tedy takových pracovníků,, kteří vědí,, o co jde a jak to funguje, a to na všech v úrovních řízení,, včetnv etně vrcholové,, průř ůřezově v celé organizaci N kompetentních, tedy takových, kteří mají plně rozvinuté kompetence pro řízení projektů,, případnp padně pro vytvářen ení systému řízení projektů,, kdy N je odvozeno od velikosti organizace a předpoklp edpokládaného počtu realizovaných projektů Základní prvky pro funkční systém Ochota a vůle v managementu provést a dokončit zásadní změnu organizační struktury i kultury (systém m projektového řízení nelze zavádět zdola ) Strategie, aneb organizace ví, v, co a proč chce Poslední bod je extrémn mně důležitý a přitom p není příliš často zmiňov ován Nelze dobře e integrovat systém řízení projektů do integrovaného manažersk erského systému tam, kde tento systém m nefunguje nebo funguje jen na oko! Role PM pokud není PMO Respektive pokud není PPP systém Ve vlastním m zájmu z se jej snažit zavést nebo průběž ěžně zlepšovat

Partneři Děkujeme všem partnerům za spolupráci! Hlavní partner Partneři Odborní garanti Mediální partner Podporovatel