Strategie a strategická analýza. PhDr. Ing. Petr Mašín, MBA

Strategie a strategická analýza PhDr. Ing. Petr Mašín, MBA

Teoreticko metodologické základy strategického managementu Podstata strategického je obecnou podmínkou tvořivého přístupu a jeho aplikace v reálných podmínkách života a hospodářské praxe.

Metodologie a systémový přístup Ke zkoumání strategického managementu používáme jako základní metodologický nástroj systémový přístup Umožňuje zkoumat pouze ty vlastnosti, které odpovídají zájmu a účelu zkoumání

Definice Strategie posláním strategie je formulace takového cílového chování strategického subjektu, které řeší vzájemné postavení minimálně dvou subjektů v neindiferentním vztahu.

Definice Strategický subjekt může se jím stát jen a pouze jakýkoli živý objekt, který je k jinému objektu v neindiferentním vztahu.

Definice Neindiferentní vztah představuje aktivní interakci mezi nejméně dvěma subjekty: Kooperace Konkurence Neutralizovaná podoba vazby

Systém Účelově definovaná množina prvků a vazeb mezi nimi, určující vlastnosti celku X1 X3 X2

Objekt Cokoliv z reálného světa - realita, (substance, uspořádanost,,procesy) nositelé efektu. Objekt i systém souvisí s hiearchickým Obje t systé sou s s ea c c ý uspořádáním světa.

Uspořádání systému podle kritéria i Časového Věcného Organizačního

Struktura systému Řídící prvky Chování systému Odezva systému Stav systému Spolehlivost systému Adaptivita systému Inteligence systému

Vztah systému a jeho okolí Z hlediska vztahu systému a jeho okolí jsou definovány pojmy vstup, výstup, uzavřený a otevřený systém. Systém, který má alespoň ň jeden vstup či výstup je vymezen jako otevřený (relativně izolovaný).

Klasifikace systému Uzavřený a otevřený systém a) Systém pouze se vstupem b) Systém pouze s výstupem c) Systém se vstupem i výstupem

Klasifikace systému Systémy abstraktní a konkrétní Systémy statické a dynamické Systémy s cílovým a bez cílového chování Systémy y adaptivní a neadaptivní Deterministické a stochastické systémy

Modelování systémů Způsob modelového vyjadřování může být proveden slovně, tabulkově, graficky, grafem struktury, maticí, rozhodovací tabulkou, počítačově nebo kombinací různých způsobů

Pojetí a obsah strategického řízení Historicky rozvoj po II. světové válce Důraz kladen na dlouhodobější povahu Usilování o získání komparativní výhody Sloučení řízení dlouhodobého x koncepčního Podstatný znak prvek komparace

Druhy strategického řízení Pravé strategické řízení je založeno na antagonistickém vztahu, dravé konkurenci, na získání komparativního efektu na úkor jiného řídícího subjektu. Nepravé strategické řízení je založeno na skutečnosti, že jeden ekonomický subjekt funguje lépe než jiný. Konkurence se změnila na ekonomickou soutěž. Falešné strategické řízení

Konkurenční a komparativní efekt Konkurenční č efekt je výhoda ekonomického subjektu díky níž funguje lépe, než konkurenční ekonomický subjekt. Komparativní efekt vzniká porovnáním konkurenčních k č efektů jednotlivých strategických subjektů navzájem.

Význam informací pro řešení strategického vztahu Poznejte ostatní a poznejte sebe sama, pak budete triumfovat bez pocitu ohrožení. Poznejte skutečnost a pak budete triumfovat úplně. Sun Tsu, čínský vojevůdce asi 500 př. n.l.

Význam informací pro řešení strategického vztahu Objektivní informovanost představuje v daném čase existující souhrn informací, který je znám o stavu objektivní reality.

Význam informací pro řešení strategického t vztahu Neurčitost je stav nulové objektivní informovanosti o nějakém objektu. Určitost je stav plné informovanosti o nějakém objektu.

Význam informací pro řešení strategického vztahu Stav informovanosti subjektu se nachází mezi dvěma krajními polohami, stavem nulové informovanosti a stavem plné informovanosti. Je-li subjekt plně informován, nazýváme tento stav jistotou. t Subjekt neinformovaný je ve stavu nejistoty.

Objektivní gnoseologická entropie Znázornění: Informace subjektivního charakteru Informace objektivního charakteru Objektivní informovanost 0 % 100 %

Strategické řízení Strategické řízení je proces, kterým se stanovuje vize a poslání organizací a vyvozují se z nich strategické cíle na základě strategické analýzy a trendů budoucího vývoje.

Strategické řízení Hledá a volí optimální strategii rozvoje firmy nebo jejich organizačních složek tak, aby byly efektivně využity zdroje společnosti v součinnosti spříležitostmi na trhu.

Strategické řízení Proces řízení začíná definicí poslání organizace, pokračuje strategickou analýzou, identifikací současné strategické t pozice, stanovením strategických cílů a volbou strategie.

Strategické řízení Součástí strategického řízení je zároveň implementace zvolených strategických plánů, jejich monitorování a vyhodnocení.

Formulace a tvorba strategií VIZE kdo jsme MISE proč tu jsme, kam směřujeme

Strategické plánování Vize vyjadřuje cílový stav organizace v budoucnosti Mise strategický cíl, záměr co chci v dlouhodobém d časovém é horizontu dosáhnout

Analytická část Definice a poslání cílů Externí analýza Interní analýza

Strategická část Definice řešených problémů Možnosti řešení Stanovení priorit a výběr strategie

Principy strategického myšlení Princip variantnosti strategií podniku Princip permanentnosti prací na tvorbě strategie Princip celosvětového systémového přístupu Princip tvůrčího principu Princip interdisciplinarity Princip vědomí práce s rizikem a časem Princip koncentrace zdrojů

Nejdůležitější principy i strategického myšlení Pi Princip i variantnosti istrategií podniku: Strategie podniku musí být vypracována ve více variantách Varianty musí být kompatibilní Podnik tím čelí vzniku tzv. strategických překvapení

Prvky a vazby ekonomického organismu Prvky Kv pracovníci o určité kvalitě a Prvky a vazby ekonomického organismu kvantitě S suroviny, materiály P stroje, zařízení budovy Vazby E energie T technologie O organizace K konstrukce výrobků nebo služeb

Stanovení výchozí strategické pozice podniku Pochopení povahy prostředí Prověřování vlivů prostředí Identifikace klíčových konkurenčních sil Identifikace konkurenční pozice Identifikace klíčových příležitostí a hrozeb

Vývojový proces ekonomického Vzestup organismu Setrvalý stav Pokles

Klasifikace prostředí Prostředí lokální Prostředí regionální Prostředí národní (státní) Prostředí integračního uskupení Prostředí světové - globální

Strategické cíle jsou očekávané výsledky, kterých chce podnik dosáhnout Vymezení e cílů ů de dle metodiky SMART (specifické, měřitelné, aplikovatelné, reálné, termínované)

Strategické řízení a strategie Oblasti a úrovně strategie Operativa Taktika Strategiet Strategie funkční Marketingové Finanční Investiční Výzkumné

Strategie efektivnosti Strategie masy a míry efektu Malá MÍRA Velká II Míra efektu malá Masa efektu- velká I Míra efektu velká Masa efektu - velká IV Míra efektu malá Masa efektu - malá III Míra efektu velká Masa efektu - malá velká MASA malá

Strategie efektivnosti Strategie zvláštního a mimořádného efektu Strategie účelnosti a účinnosti

Rozvojové strategie Reaktivní strategie vychází ze znalostí požadavků zákazníků a jejich pružné převedení do změn výrobků. Kreativní strategie je založena na rozvoji intuice, invence a tvořivého myšlení.

Strategický plánovací cyklus Analytická část Strategická část Realizační část

Analytická část Definice a poslání cílů Externí analýza Interní analýza

Strategická část Definice řešených problémů Možnosti řešení Stanovení priorit a výběr strategie

Operační plán Realizační část Realizace plánu Kontrola plánu a hodnocení Plán návazných činností

Strategická analýza prostředí (externí analýza) Pochopení povahy prostředí Prověření vlivu na prostředí Identifikace klíčových konkurenčních sil Identifikace konkurenční pozice Identifikace klíčových příležitostí a hrozeb

Pochopení povahy prostředí Prostředí statické pochopení povahy Prostředí dynamické prostředí

Metody analýzy vnějšího prostředí Analýza zkoumá vše, co firma potřebuje vědět o trhu a své pozici na něm. Analýza se týká proto jak příležitostí, tak hrozeb.

Nezbytné kroky analýzy I.: Vyhodnocení prostředí, ve kterém se podnik pohybuje. Zjištění změn ě v hodnotách h zákazníků. Porozumění tomu, jak změny ovlivňují oou ě to u, ja ě yo uj výrobky a služby firmy.

Nezbytné kroky analýzy II.: Analýza dimenzí vnějšího prostředí Analýza sil a vlivů ve vnějším prostředíř Analýza kritických, klíčových faktorů úspěchu Směrová matice politiky

Analýza odvětví Za odvětví se v tomto případě považuje skupina firem, jejichž produkty mají tolik společných charakteristik, že spolu soutěží o stejného zákazníka.

Ovlivňující ň í faktory Velikost trhu Geografický rozsah konkurence Vývoj trhu Konkurenti počet, velikost Zákazníci Míra vertikální integrace Vstupní bariéry Výstupní bariéry Diferenciace produktu Míra hospodárnosti

Struktura odvětví Atomizované konkurenční okolí Oligopol (několik dominantních podniků) Konsolidované konkurenční k č prostředí (monopol)

Konsolidované odvětví Typický je malý počet firem s velkým tržním podílem Existence vstupních bariér Produkty mohou být homogenní i diferenciované

PEST analýza Označení pro analýzu politického a legislativního, ekonomického, sociálně- kulturního a konečně technologického prostředí. Všeobecně je to strategický audit vlivu makrookolí. PESTEL analýza

Politicko právní vlivy Antimonopolní zákony Ochrana životního prostředí Ochrana spotřebitele Daňová politika Regulace v oblasti zahraničního obchodu Pracovní právo Politická stabilita

Ekonomické faktory Hospodářské cykly Trendy HNP Devizové kurzy Kupní síla obyvatel Úrokové míry Inflace a její míra Nezaměstnanost obyvatelstva Průměrná ů mzda Vývoj cen energií

Sociálně kulturní faktory Demografický vývoj populace Změny životního cyklu Mobilita obyvatelstva Úroveň ň vzdělávání á Přístup obyvatel k práci a volnému p y p času

Technologické faktory Vládní výdaje na výzkum Celkový stav technologie Nové objevy, pokrok k Změny technologie Rychlost zastarávání, potřeba inovace

Vlivy působící na podnik

Faktory ovlivňující externí okolí podniku Metoda tvorby scénářů Tvorba scénářů na základě faktorů Tvorba předem stanoveného počtu scénářů

Faktory ovlivňující externí okolí podniku Metoda 4C Customers zákazníci Costs Globální Country náklady X Národní specifika multiregionální Competition konkurence

Analýza odvětví Základní charakteristiky odvětví Struktura odvětví Hybné změnotvorné síly odvětví Klíčové faktory úspěchu

Model životního cyklu odvětví Vznik Růst Ustálení Dozrání Úpadek Poptávka čas

Klíčové faktory úspěchu Organizace a řízení marketing Technologie distribuce Výroba, technologie Distribuce, logistické know-how

Mapa strategických konkurenčních skupin Analytický nástroj, který rozděluje firmy v odvětví tak, že každá skupina obsahuje podniky se stejnou nebo podobnou tržní strategií.

Mapa strategických konkurenčních skupin 1. Určení strategických proměnných 2. Zanesení postavení firem do grafu 3. Vytvoření strategické skupiny z firem umístěných blízko sebe 4. Proporcionálně k tržnímu podílu každé skupiny namalovat kolem ní kruh

Mapa strategických konkurenčních skupin II. Šíře sortimentu B A D E C cenová úroveň F

Analýza matice portfolia Síla jednotky Tržní podíl Marketing Prodej Výzkum a vývoj Výroba Distribuce Financování Konkurenční pozice Atraktivita trhu Velikost trhu Tempo růstu trhu Vstupní bariéry Ziskovost odvětví Míra inflace a regulace Míra nezaměstnanosti Politicko-právní sít

Hypotetický příklad matice portfolia Síla podniku vysoká střední Atraktivita malá trhu Malá střední velká

BCG matice Sestavila Boston Consulting Group Relativní tržní podíl = tržní podíl firmy / tržní podíl největšího konkurenta Relativní tržní podíl = tržby dané firmy (výrobku) / největší konkurent Tempo růstu trhu dává přírůstky tržeb celého odvětví za dané období.

BCG matice

BCG matice 1. kvadrant - Otazníky -většina výrobků zde začíná, vynaložení velkých finančních prostředků 2. kvadrant - Hvězdy - výrobky, které se sem dostanou - silné karty pro budoucnost - ziskové výrobky, hl. zdrojem zisku, ale potřebují ještě finanční podporu

BCG matice 3. kvadrant - Dojné krávy - vysoký tržní podíl, nízké tempo růstu, firma ovládá většinu trhu, roste pomalu. Výrobky hlavním zdrojem finančních prostředků, zdroje pro další aktivity 4. kvadrant - Psi - malá část t na trhu, nic nevyrábí. Vedení zvažuje, zda pokračovat č v podnikání či ukončit výrobu

Výhody BCG matice Slouží jako podklad, do které jednotky investovat a do které ne. Velikost plochy ukazuje na velikost tržeb, které jednotka přináší.

Matice GE (General Electric) Na ose x konkurenční postavení Na ose y atraktivita it trhu

Matice GE (General Electric) Definuje konkurenční postavení a podíl na trhu, náklady na jednotku výroby, úroveň managementu, distribuční síť, výzkum, vývoj. Ke každé souřadnici patří několik p faktorů.

Klíčové faktory úspěchu Organizace a řízeníí Marketing Technologie Distribuce ib Výroba Ostatní

Analýza konkurenčního prostředí Umění definovat, nalézt a udržet si konkurenční výhodu. Vyšší schopnost přežít v existujícím konkurenčním prostředí.

Formy konkurence Poznání forem konkurence je velice důležité z toho hlediska, že na této formě závisí i způsoby a nástroje konkurenčního boje, které se v dané konkurenční struktuře používají. Při určení formy konkurence jsou využívány y dva základní nástroje: 1. teorie tržních forem podle klasických ekonomů 2. teorie konkurenčních sil podle Portera

5ú úrovní íkonkurence: k 1.Konkurence variant výrobku Dodavatelé dodávají celou řadu různých variant výrobků (modelů aut, pracích prášků), koncipovaných pro různé ů zákaznické segmenty. Jedná se pak o zvláštní případ vnitřní konkurence, kdy yjednotlivé druhy výrobků jedné firmy jsou si navzájem konkurenty. Konkurence je ale v tomto případě nahrazována prodejními a marketingovými plány výrobce (prodejce), kde je přesně definováno cílové množství, zdroje pro marketingovou podporu a její rozsah vzhledem ke každému tomuto druhu výrobků...

2. Konkurence značek Toto je základní forma konkurence, k zajištěná možností výběru zákazníka mezi obdobnými výrobky různých výrobců, které uspokojují potřeby zákazníka stejným nebo podobným způsobem (například automobily Mercedes a BMW).

3. Konkurence různých technologií Uspokojujících j stejnou potřebu zákazníka odlišným způsobem. Zde jsou jako vzájemní konkurenti chápáni všichni dodavatelé, jejichž výrobky je možno navzájem zaměňovat,,přičemž potřeba zákazníka bude uspokojena ve stejném rozsahu. Například konkurentem výrobce prostředků pro mokré pánské holení jsou všichni výrobci elektrických holicích strojků.

4. Konkurence průmyslových odvětví Všichni dodavatelé z určitého oboru jsou chápáni jako konkurenti. Například již zmíněný výrobce prostředků mokrého holení konkuruje všem dodavatelům d a poskytovatelům t služeb z oblasti kosmetiky a osobní hygieny (pánské kadeřnictví a holičství, kosmetické výrobky)

5. Rozpočtová konkurence Toto je nejvyšší úroveň ň konkurence, k kdy všechny firmy bojují o podíl na rozpočtech všech zákazníků. Zde si již konkurují výrobci kosmetiky a výrobci automobilů

Konkurence uvnitř průmyslového řetězce Tato forma konkurence je velmi častá ale mnoha podnikateli mnohdy opomíjená a podceňovaná. Na každé úrovni průmyslového řetězce však může kdykoliv vzniknout konkurence, protože na každé úrovni tohoto řetězce neustále dochází k procesům integrace, diferenciace a specializace.

Integrace: Je proces, při kterém se společnost rozhodne převzít některé funkce z vlastního řetězce, nejčastěji funkce přímo návazné, například funkce prodejní nebo naopak funkce některého ze svých dodavatelů.

Integrace: Zvláštním případem p integrace je horizontální integrace, kdy společnost přibírá funkci nebo oblast ze sousedního (paralelního) řetězce. Výrobce pánského konfekčního č o oblečení může takto například přibrat výrobu specializovaného sportovního oblečení.

Diferenciace: Je proces, při kterém se společnost naopak rozhodne opustit některé doposud zajišťované funkce v rámci svého průmyslového řetězce.

Diferenciace: Například výrobce oděvů se rozhodne svěřit distribuci svých produktů specializovanému distributorovi, přestože ř tuto t funkci doposud d zajišťoval sám.

Specializace: Je proces, při kterém se společnost rozhodne setrvat pouze ve svém průmyslovém řetězci a opustí funkce a aktivity it v jiných (většinou paralelních) průmyslových řetězcích.

Analýza konkurence Při analýze své konkurence by podnikatelé, manažeři či marketéři neměli brát v potaz pouze své přímé konkurenty..

Analýza konkurence ale měli by sledovat i své zákazníky (nebezpečí zpětné integrace), dodavatele (nebezpečí dopředné integrace) a společnosti z paralelních řetězců, kteří jsou též zdrojem potenciální konkurence (horizontální integrace).

Porterův model pěti sil Identifikuje pět vlivných sil: 1. Současní konkurenti 2. Potencionální noví konkurenti 3. Zákazníci 4. Dodavatelé 5. Substituční výrobky

Porterův model pěti sil Model vypracoval ekonom Michael Porter Obsahuje rozbor konkurence její Obsahuje rozbor konkurence, její intenzity, akce a reakce rivalů, současnou i budoucí situaci.

Porterův model pěti sil Umožňuje popsat a pochopit podstatu konkurenčního prostředí uvnitř každého jednotlivého odvětví a vytvořit tak informační základnu pro rozhodování o tvorbě konkurenční výhody podniku.

Porterova teorie konkurenčních sil Porterova teorie se pokouší vysvětlit konkurenční chování prostřednictvím vývoje situace na trhu. Porterův model slouží k vysvětlení toho,,jak chování a aktivity tržních subjektů ovlivňují ziskovost těchto subjektů.

Porterova teorie konkurenčních sil S rostoucí konkurencí se tržní subjekt stává méně ziskový, se slábnoucí konkurencí k naopak ziskovost roste. Každý vývoj, který ovlivňuje ziskovost, chápe Porter jako faktor konkurence.

Porterova teorie konkurenčních sil Takto Porter definuje pět základních konkurenčních sil: 1. vnitřní rivalitu 2. rivalitu nových konkurentů 3.rivalitu způsobenou substitučními produkty 4. rivalitu způsobenou zákazníky 5. rivalitu způsobenou dodavateli

Porterův model 5 sil:

1. Vnitřní rivalita konkurence mezi společnostmi, které operují ve stejném tržním segmentu. Je ovlivňována ň těmito faktory: stupněm koncentrace (nízký počet konkurentů znamená vysokou koncentraci a vysoký stupeň konkurence, a naopak vysoký počet konkurentů znamená nízký stupeň ň koncentrace a tím i nižší intenzitu konkurenčních tlaků) mírou diferenciace výrobků (čím diferencovanější výrobky či služby, tím účinnější je obrana proti konkurenčním tlakům)

1. Vnitřní rivalita změnami ě velikosti trhu (zvětšování trhu vede k nižší intenzitě konkurenčních tlaků a naopak) strukturou nákladů (vysoké fixní náklady při zmenšujícím se trhu vedou často k cenové konkurenci) objem výrobních kapacit (vyšší růst výrobních kapacit než růst trhu znamená zostření konkurence) bariéry výstupu (pokud je obtížné či nákladné opustit klesající sektor, zvyšuje to konkurenci v sektoru)

2. Rivalita nových konkurentů Možnost vstupu nových konkurentů do daného sektoru stoupá s mírou ziskovosti, jeho růstem a snadnou dostupností. V tom okamžiku hrají roli tzv. strategické a strukturální vstupní bariéry.

3. Rivalita substitutů Výrobky, které se dokážou funkčně vzájemně nahradit, znamenají pro stávající dodavatele ohrožení, které roste vždy, když:

3. Rivalita substitutů.. poměr kvalita / cena je u substitutu lepší zákazníci jsou flexibilní zákazníci nemusí významně investovat, pokud chtějí přejít od původního výrobku k substitutu

4. Rivalita způsobená zákazníky Vliv zákazníků na ziskovost je dán těmito faktory: koncentrací zákazníků (čím méně zákazníků kupuje daný produkt, tím silnější je jejich vyjednávací pozice vůči dodavateli) možností zpětné integrace v průmyslovém řetězci

4. Rivalita způsobená zákazníky Vliv zákazníků na ziskovost je dán těmito faktory: stupněm diferenciace produktů (zákazník, závislý na specializovaném produktu, má slabší vyjednávací pozici) citlivostí na kvalitu produktu (zákazník, silně závislý na kvalitě specifického výrobku, má slabší vyjednávací pozici)

5. Rivalita způsobená dodavateli Tady yplatí obdobná pravidla jako u zákazníků. Jejich síla roste v případě že: se zvýší koncentrace dodavatelů se dopředná integrace stává schůdnější dodávají diferencovanější produkty

5. Rivalita způsobená dodavateli jejich produkt je nositelem zásadních kvalitativních parametrů, důležitých pro konečný č produkt by zákazník byl donucen k velkým investicím při přechodu k jinému dodavateli

Interní rivalita mezi konkurujícími si firmami Vysoký konkurenční tlak dále stoupá když: 1. Konkurenti jsou stejnoměrně vyvážení. 2. Fixní náklady jsou vysoké. 3. Zákazníci mohou snadno přecházet od jednoho výrobku dodavatele k jinému. 4. Organizace je ochotna tolerovat ztráty za účelem dlouhodobého umístění na trhu. 5. Trh se nerozvíjí. 6. Firmy nemohou zanechat svou podnikatelskou činnost.

Ohrožení ze strany dodavatelů Se zvyšující se závislostí producenta na jednom dodavateli prudce roste vyjednávací síla dodavatele či odběratele.

Skupina dodavatelů je silná pokud: Dodavatelů ů je málo a jsou koncentrovanější než odvětví, kterému dodávají. Nemusí konkurovat jiným substitučním výrobkům dodávaným do odvětví. Odvětví není pro dodavatele významným ý zákazníkem.

Skupina dodavatelů je silná pokud: Výrobek dodavatele je důležitým vstupem v oboru podnikání kupujícího. Výrobek dodavatele d je diferenciován i nebo má zabudovány náklady na změnu dodavatele. Dodavatel hrozí reálnou možností dopředné integrace.

Vyjednávací síla zákazníků Vypovídá o tom, jak snadno mohou kupující přejít na jiné zboží nebo služby, a to s malými nebo zcela nulovými náklady.

Faktory ovlivňující sílu zákazníka: Málo velkých kupujících Propracovanost nákupního procesu Vysoká rivalita soupeřů Kupující mohou převzít dodavatele Náklady vzniklé při změně výrobku jsou nízké Vysoká informovanost kupujících

Analýza strategických skupin Podnik se musí rozhodnout: 1. Kterou potřebu bude uspokojovat (tzv. vybrat si trh) 2. Čí potřebu bude uspokojovat (tzv. vybrat si zákazníka)

Segmentace trhu Hlubší poznávání zákazníků a jejich další třídění ě í proces rozdělení zákazníků do specificky odlišitelných l a obchodně ě zajímavých částí s výrazným kupním nebo spotřebním chováním umožní podniku dokonalejší definování trhu, lepší identifikace konkurence, rychlejší reakce na měnící se potřeby, lepší využití zdrojů firmy a efektivnější stanovení strategie

Geografická Druhy segmentace - vytváření tržních segmentů dle územního vymezení (regionální, světové trhy) - segmenty se dají velmi lehce popsat - umožní přehled o rozdílech ve struktuře spotřeby podle jednotlivých lokalit (národní a krajové zvyklosti, klimatické podmínky atd.)

Druhy segmentace Časová - tržní segmenty vyplývají z rozdílu spotřeby v čase - kupní aktivita se mění během dne, i delších časových úseků -př. trh sezónní, trh vánoční

Druhy segmentace Věcná - tržní segmenty jsou tvořeny podle jednotlivých objektů trhu th -např. trh spotřebního zboží, trh práce, trh kapitálový Objemová - vychází z předpokladu, že když si určité množství zákazníků zakoupí určité množství produkce na určité části trhu, platí totéž o celém trhu

Druhy segmentace Demografická - trh je dělen pomocí demografických hledisek, např.: věk, stav, povolání, vzdělání, zájmy a koníčky, velikost bydliště, příslušnost k určité sociální skupině, výše příjmů, rodina, typ bydlení, pohlaví, atd.

Druhy segmentace Spotřebitelská segmentace, vytvoření skupin zákazníků podle kupního a spotřebitelského chování, kritéria (psychologické charakteristiky) - konzervativnost ve spotřebě, obliba novinek, spořivost, požadavky na bezpečnost, postoj k propagaci, zdravý způsob života, samolibost a zdravost, úsilí předvádět své úspěchy

Druhy konkurence KONKURENCE NA STRANĚ NABÍDKY TRH - dokonalá konkurence (velký počet kupujících a prodávajících. Prodávající se snaží odlišit od svých konkurentů, tím diferencují nabídku) - trh monopolní konkurence - velký počet kupujících a prodávajících - prodávající se snaží odlišit od svých konkurentů tím, že diferencují nabídku

Druhy konkurence KONKURENCE NA STRANĚ NABÍDKY TRH - trh oligopolní konkurence (omezený počet prodávajících, kteří mají velkou ekonomickou sílu, mohou bránit vstupu dalších zájemců na trhu) - je to tzv. nevýkonný trh - trh čistého monopolu (jediný výrobce, absolutní moc nad spotřebitelem)

Druhy konkurence KONKURENCE NA STRANĚ POPTÁVKY MONOPSON = na trhu existuje jediný kupující a mnoho prodávajících OLIGOPSON = omezený počet kupujících í POLYPSON = velký počet nezávislých kupujících

Podmínky úspěchu Trh spotřebního zboží Trh výrobního zboží Th Trh služeb Trh kapitálu

Analýza očekávání zákazníků 1. Nalezení relevantních tržních segmentů. 2. Identifikace nejvíce ceněných ě vlastností produktů. 3. Analýza konkurentů vzhledem k plnění zákazníky požadovaných a ceněných skutečností.

Interní analýza organizace Postup při analýze podniku:

Interní analýza Prověření zdrojů podniku Analýza hodnotového řetězce Analýza nákladového řetězce Analýza efektivity přidané hodnoty Srovnávací analýzy Identifikace klíčových silných a slabých stránek podniku

Interní analýza Analýza SWOT Silné stránky Slabé stránky Příležitosti Ohrožení

Analýza SWOT Účelem analýzy SWOT není podat vyčerpávající přehled silných stránek, slabých stránek, ohrožení a příležitostí, ale výsledky analýzy použít podle toho, za jakým účelem e byla zpracována a jako podklad pro definování vize jako podklad pro formulování strategických cílů jako podklad pro první generování strategických alternativ pro identifikaci kritických oblastí

Analýza SWOT OT (S)trengths silné stránky udržet, budovat a posilovat (W)eaknesses slabé stránky napravit nebo opustit (O)pportunities příležitosti stanovit priority a optimalizovat (T)hreats hrozby postavit protiútok okolí podniku podnik SW

Analýza SWOT S-W analýza O-T analýza Politické a právní prostředí Schopnosti Konkurenční prostředí Konkurenční výhoda Vertikální a horizontální trhy Marketing a zvláštní distribuční cesty Trendy v odvětví Zdroje, aktiva, lidé Trendy v životním stylu Zkušenosti, znalosti Technologický vývoj Globální vlivy Finanční zdroje a rezervy Tržní niky Inovační úsilí Export/import p Lokalita Závislost na klíčových zákaznících Cena a kvalita produktu Výzkum Akreditace, certifikáty, kvalifikace Sezónní vlivy, počasí, móda Ekonomické prostředí vládní Procesy, systémy, IT, komunikace regulace, kurz, dotace Management firmy a podniková kultura

Entropie jako vyjádření neuspořádanosti podniku Entropie fylogenetická nejdokonaleji uspořádaná podoba určitého objektu a má vždy hodnotu 0. Fylogenetická entropie je ovlivňována inovacemi. Entropie ontogenetická představuje úroveň uspořádanosti zcela konkrétního objektu stejného druhu ve stejném čase. Je ovlivněna změnami.

Relativní stupeň komplexnosti Relativní stupeň komplexnosti vyjadřuje stav vnitřní uspořádanosti daného relativně izolovaného systému v konfrontaci s uspořádaností vnějšího prostředí a je vyjadřován prostřednictvím vnitřní a vnější entropie.

Relativní stupeň komplexnosti RSK vyjadřuje celkovou pravděpodobnost úspěšnosti přežití objektu RSK = 1 ec ec = eext + eint eext x eint ec = 1 RSK

Model úspěšnosti vnější subsystém opotřebení Entropie 0 revitalizace 1 P 0 R A V D Ě P O D O B N O S T Ú S Ě C H U V N I T Ř N Í 1 0,5 0 entropie vnější 1 pravděpodobnost úspěchu vnější

Srovnávací analýzy Finanční analýza Ukazatele rentability (ROA, ROE) Analýza platební schopnosti (likvidity) Ukazatele aktivity (obratu) Analýza zadluženosti

Strategická obchodní jednotka - SBU Strategic Business Unit SBU, je definována určením č skupiny zákazníků a jejich potřeb, jež hodlá firma uspokojovat a k tomu používanými příslušnými technologiemi výroby

Strategická obchodní jednotka - SBU Typicky se do strategických obchodních jednotek člení firmy vyrábějící více výrobků pro různé trhy. SBU jsou vyčleňovány zejména proto, že pro každou SBU je formulována samostatná business strategie, jíž se daná SBU řídí, resp. ji realizuje. V zásadě lze uplatnit tři přístupy k vymezení SBU

Přístupy k vymezení SBU Organizační Tento přístup spočívá v tom, že při vymezení SBU je do určité míry kopírováno existující í organizační č uspořádání a přitom je možno zajistit potřebnou konkurenceschopnost k SBU na určitém trhu. Odpovídající business strategie t je potom strategií t určitého organizačního celku.

Přístupy k vymezení SBU Strategicko-marketingový Přístup, kdy při vymezení SBU z pohledu zajištění potřebné konkurenceschopnosti firmy na určitém trhu není možno, případně žádoucí, kopírovat při vyčleňování potřebných zdrojů/kapacit existující organizační uspořádání. Může se tak stát, že určitá organizační jednotka se podílí na realizaci více business strategií.

Přístupy k vymezení SBU Projektový SBU v tomto případě může pokrývat aktivity, spojené s realizací určitého projektu. Jako příklad je možno uvést výrobu strojírenských investičních celků (například turbín).

Typologie strategií Ofenzivní strategie RZV RZO Neutrální strategie Defenzivní strategie RZO RZV

Generické konkurenční strategie V 80 letech minulého století M. Porter přichází s teorií tvorby konkurenční k č výhody na základě uspokojení potřeb zákazníků společnosti a to lépe či efektivněji, než žjak ktomu činí í konkurence. k Vychází z teorie, že produkty či služby jsou obecně stejně dostupné a zákazník si tedy vybere daný produkt, pokud cena je nižší než u konkurence, nebo vnímaná přidaná hodnota vznikající jeho používáním je vyšší.

Generické konkurenční strategie Při konstrukci Porter upozorňuje na jedno kritické ké místo,tj. tj nutnost t systematické ti realizace jedné z níže popsaných generických strategií V případě nesystematického provádění, případné konzervace někde v oblasti středu grafu lze dříve nebo později očekávat neúspěch

Generické konkurenční strategie Pro správné rozhodnutí a úspěšnou realizaci generických strategií Porter definoval potřebu následujících informací: Definice cílových zákaznických skupin Jednoznačná definice potřeb zákazníků (podle jednotlivých tržních segmentů, nebo na úrovni trhu či odvětví) Zajištění podkladů o možnostech konkurentů, jejich ji nákladech a konkrétních k konkurenčních k č výhodách

Generické konkurenční k č strategie t Rozhodnutí o vhodnosti využití jednotlivých generických strategií na základě cílů a aspirací podniku Zjištění, zda vybrané generické strategie nemohou být v rozporu se způsoby řízení podniku či jiných zúčastněných subjektů (zájmové skupiny, stát, vlastníci )

Generické konkurenční strategie Vnímaná přidaná hodnota 4 3 5 2 6 1 8 7 Cena

Generické konkurenční strategie Cenové strategie, větev 1 - nízká cena produktu v kombinaci s nízkou vnímanou přidanou hodnotou by mohla být podnikatelsky neatraktivní, v praxi jsou však podniky, které jsou dle této strategie úspěšné

Generické konkurenční strategie Cenové strategie, větev 2 - reprezentuje strategii nízké ceny při současném č zachování kvalitativního standardu výrobku Problém související í s touto t strategií t obvykle spočívá ve schopnosti konkurence imitovat produkt a snížit odpovídajícím způsobem cenovou hladinu Vdůsledku toho pak může dojít k celkovému poklesu výkonnosti odvětví, neschopnosti reinvestovat atd.

Generické konkurenční strategie Dle Portera lze strategie 1 a 2 charakterizované jako cenové použít pouze v některých případech. Postačující podmínkou lze vnímat pozici vůdce v nákladech

Generické konkurenční strategie Hybridní strategie, větev 3 zachovává vysoce specifický, resp. diferencovaný produkt při relativně nízké cenové hladině Lze ji doporučit v případech kdy je podnik schopen umístit na daných trzích výrazně větší objem produkce než konkurence, přitom zachovat atraktivní marži Pokud existuje segment, který má specifické potřeby a pokud existuje náklonnost k nižší ceně

Generické konkurenční strategie Pokud se podnik snaží o vstup na nový, ale konkurencí již obsazený trh Z toho vyplývá, že se jedná pouze o dočasnou strategii, je třeba připravovat i strategii t následných krokůků

Generické konkurenční strategie Větev 4, strategie diferenciace Cílem je získání většího tržního podílu, což vede k úsporám z rozsahu Další možností je využití produktové diferenciace k získání vyšší ziskové marže. Lze však aplikovat pouze za těchto dvou základních podmínek:

Generické konkurenční strategie Podnik vylepšuje vlastnosti standardního produktu, nebo již disponuje jedinečným produktem. Toho dosáhneme investicemi do rozvoje, výzkumu a vývoje, designu atd Podnik systematicky buduje svou image, postavení strategie ne na produktu, ale marketingem vybudované obchodní značce.

Generické konkurenční strategie Nutnost pro úspěch strategie 4: - Podrobná znalost zákazníka - Znalost zákazníkem ceněných skutečností - Znalost konkurentů podniku - Jedinečnost diferenciace - Dynamika diferenciace

Generické konkurenční strategie Strategie cílené diferenciace, větev 5, - Zákazníci jsou ochotni platit za produkt či službu vyšší, než konkurenční cenu. -Výrazně vyšší přidaná hodnota Od dříve zmíněných strategií se liší zaměřením na diferenciaci a zaměření na konkrétní tržní segment, nejde o diferenciaci i i celého trhu či odvětví. Jsou citlivé na změnu, náročné na aplikaci,přechod na klasickou strategii diferenciaci - větev 4

Generické konkurenční strategie Neúspěšné strategie, větev 6,7 a 8 Snížení vnímané přidané hodnoty a zvyšování ceny. Nelze považovat za úspěch Funkční snad jen v monopolu

Hodnotový řetězec podle Portera Vychází z analýza přidané hodnoty jednotlivých podnikových procesů Je postavena na vnímání podniku ne jako souboru výrobních prostředků, ale souhrn určitých procesů, které tyto výrobní prostředky využívají Primární aktivity Podpůrné aktivity

Hodnotový řetězec podle Portera Primární aktivity - řízení vstupních procesů - výroba a provoz - řízení výstupních operací - marketing a odbyt - servisní služby Podpůrné aktivity

Hodnotový řetězec podle Portera Podpůrné aktivity - infrastruktura podniku - technologický rozvoj - řízení pracovních sil - obstaravatelská činnost MARŽE..

Podnik a jeho vnitřní zdroje Fyzické zdroje ( stroje, sklady, výrobní plochy) Lidské zdroje (pracovníci, organizace práce, zastupitelnost) Finanční zdroje (disponibilní kapitál, závazky a pohledávky, možnost úvěru.) Zdroje nehmotné povahy (image, ochr. známka, receptura, know-how how, znalost trhu, atd..)

Marketing Zabývá se analýzou trhu a prostředí, zákazníka a jeho chování. Rozděluje trh na segmenty a umisťuje na trh produkty. Ovlivňuje vývoj produktu a stanovuje cenovou politiku. Vyhledává nové zákazníky, určuje cíle prodeje a zároveň volí optimální prodejní techniky.

Management Management je systém teoretických a praktických řídících znalostí, dovedností a činností. Zahrnuje 4 základní funkce 1.Plánování 2.Organizování 3.Řízení í 4.Kontrolu.

Management Management je proces systematického plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování, který vede k dosažení cílů organizace.

Význam strategického managementu Zvyšování nároků zákazníků v oblasti kvality a různorodosti produktů. Rychlý rozvoj elektroniky a výpočetní techniky. Vyšší dostupnost nových technologií a dostatek pracovních kvalifikovaných sil.

Význam strategického managementu Vyšší nároky na šetrné využívání přírodního prostředí. Změny ve světovém informačním systému Internet. Rozvoj integrace a globalizace

Six sigma Základem Six Sigma byly statistické metody aplikované do řízení procesů. V průběhu vývoje a kombinací dalších nástrojů kvality vznikla nová filozofie nazývaná Six Sigma. Dnes je za Six Sigma považován komplexní, pružný podnikatelský proces k dosažení maximálního obchodního úspěchu firmy. Je založen na porozumění potřeb a očekávání zákazníků, disciplinovaném používání informací, dat a statistické analýzy. To vše je využíváno k řízenému zlepšování obchodních, výrobních, logistických a dalších procesů.

Six sigma Six Sigma se snaží upravit firemní procesy tak, aby předcházely vzniku negativních jevů (ztráty, neshody, reklamace, apod.)

Six sigma základní pojmy Six Sigma metodologie pro zlepšování procesů a kvality firmy, kterou zavedla společnost Motorola. Sigma- směrodatná odchylka charakteristik procesu, převážně používaná v SPC (Statistical Process Control). Odchylka označující rozsah rozdílů nebo odlišností ve vybrané skupině položek nebo dat procesu. DPMO počet vad na milión příležitostí k vadě (Defects Per Milion Opportunities) CTQ hraniční meze rozhodující o kvalitě (Critical To Quality)

Nástroje Six sigma Six Sigma využívá při změně ě ě a vytváření ífiremních procesů na cestě k zisku celou řadu nástrojů, které znáte z obecného zajišťování kvality a také ze zajišťovaní systému jakosti dle ISO 9000. Mezi základní nástroje patří: 1. Potřeby a očekávání č á zákazníka 2. Kreativní myšlení 3. Návrh experimentů e 4. Procesní řízení 5. SPC Statistické řízení procesů 6. Analýza rozptylu 7. Vyvážené vztahy lidé, procesy, ekonomika 8. Průběžné zlepšování

Six sigma Metodika DMAIC -základ six sigma

Cíle Six sigma jsou: maximalizovat zisk růst podílu na trhu zvýšit produktivitu redukovat obslužné doby minimalizovat neshody, náklady, chyby a předcházet jejich vzniku efektivně využívat zdroje monitorovat procesy k jejich úspěšnému řízení

Literatura Kovář F., Strategický management, VŠEM 2008 Veber J. a kol., Management základy, prosperita, globalizace, Management Press 2004

Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5 tel. +420 841 133 166 info@vsem.cz www.vsem.cz