Implementace metody Balanced Scorecard ve vybraném podniku

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Implementace metody Balanced Scorecard ve vybraném podniku Diplomová práce Vedoucí práce: Ing. Bc. Marcela Basovníková Autor: Bc. Roman Chalupa Brno 2012

Rád bych poděkoval paní Ing. Bc. Marcele Basovníkové, za cenné rady a připomínky, které mi pomohly při tvorbě této práce. Také bych chtěl poděkovat panu ing. Vyskočilovi, vedoucímu oddělení Controllingu, který mi poskytl potřebná data ke zpracování diplomové práce.

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracoval samostatně s použitím literatury a elektronických zdrojů, které uvádím v seznamu použité literatury na konci diplomové práce. V Brně dne 21. května 2012... Podpis autora

Abstract Chalupa, R. Implementation of Balanced Scorecard method in a concrete company. Diploma thesis. Brno, 2012. Within this Diploma thesis a basic framework of Balanced Scorecard method is created and its implementation to the strategic management of a concrete company is proposed. The theoretical part describes issues and essence of this method, its benefits for the firm and possible barriers. The practical part of this graduation thesis is aimed at utilization of Balanced Scorecard method in a concrete enterprise which does business in an engineering industry in the Czech Republic. A component of the practical part is also strategic analysis and creation of survey. In conclusion there is suggested a timetable of a concept implementation to the firm, created cost analysis and evaluated an aggregate effectiveness of the project. Keywords: Balanced Scorecard, business performance, strategy, strategic management and perspectives Abstrakt Chalupa, R. Implementace metody Balanced Scorecard ve vybraném podniku. Diplomová práce. Brno, 2012. Cílem diplomové práce je tvorba základního rámce metody Balanced Scorecard a navržení jeho implementace do strategického řízení vybraného podniku. V teoretické části práce je popsána problematika a podstata této metody, její přínosy pro společnost a možné bariéry. Praktická část je zaměřena na využití metody Balanced Scorecard v konkrétním podniku, který podniká ve strojírenském průmyslu v České republice. Součástí praktické části je i strategická analýza a zpracování dotazníkového šetření. V závěru je navržen časový harmonogram implementace konceptu do podniku, je vypracována nákladová analýza zavedení systému vyvážených ukazatelů a zhodnocena celková efektivnost projektu. Klíčová slova: Balanced Scorecard, výkonnost podniku, strategie, strategické řízení, perspektivy

OBSAH 6 1 ÚVOD... 9 2 CÍL A METODIKA PRÁCE... 11 3 LITERÁRNÍ REŠERŠE... 13 3.1 Strategie a strategická analýza... 13 3.2 Charakteristika metodiky BSC... 17 3.3 Základní schéma BSC... 20 3.3.1 Finanční perspektiva... 21 3.3.2 Zákaznická perspektiva... 24 3.3.3 Perspektiva interních podnikových procesů... 25 3.3.4 Perspektiva učení se a růstu... 27 3.4 Model Horváth & Partners... 28 3.4.1 Vytvoření organizačních předpokladů pro implementaci... 28 3.4.2 Objasnění strategie... 29 3.4.3 Tvorba Balanced Scorecard... 29 3.4.4 Postup při procesu rozšíření roll out... 30 3.4.5 Zajištění kontinuálního nasazení BSC... 31 3.5 Omezení a bariéry metody Balanced Scorecard... 32 4 VLASTNÍ PRÁCE... 35 4.1 Základní charakteristika společnosti... 35 4.2 Strategická analýza současné situace společnosti... 40 4.2.1 PESTE analýza... 40 4.2.2 Porterův model pěti hybných sil... 45 4.2.3 SWOT analýza... 48 4.3 Analýza vybraných finančních ukazatelů... 52 4.4 Dotazníky... 56

OBSAH 7 4.5 Model Balanced Scorecard pro podnik XY... 58 4.5.1 Vytvoření organizačních předpokladů... 58 4.5.2 Objasnění strategie... 61 4.5.3 Tvorba základního rámce BSC... 63 4.6 Zajištění plynulého nasazení BSC... 80 5 DISKUSE... 83 6 ZÁVĚR... 86 7 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY... 88 7.1 Literární prameny... 88 7.2 Ostatní zdroje... 90 7.3 Elektronické zdroje... 90 8 SEZNAM PŘÍLOH... 97

Seznam použitých zkratek 8 Seznam použitých zkratek BH BSC CZ-NACE ČPK EFQM EVA IS ISO OKEČ OR ROA ROE SBU SH SWOT WACC Budoucí hodnota Balanced Scorecard Klasifikace ekonomických činností Čistý pracovní kapitál European Foundation for Quality Management (Evropská nadace pro management kvality) Economic Value Added (ekonomická přidaná hodnota) Informační systém Mezinárodní organizace, která se zabývá tvorbou norem Odvětvová klasifikace ekonomických činností Obchodní rok Rentabilita celkových vložených aktiv Rentabilita vlastního kapitálu Strategická obchodní jednotka Současná hodnota Analýza silných a slabých stránek, hrozeb a příležitostí Průměrné náklady kapitálu

1 ÚVOD 9 1 Úvod Tématem diplomové práce je implementace Balanced Scorecard ve vybraném podniku. Metoda Balanced Scorecard, nejčastěji označovaná zkratkou BSC, patří v současnosti mezi stále oblíbenější a častěji využívané metody zabezpečení strategického plánování a řízení efektivně smýšlející společnosti, a to v nejrůznějších oblastech působení firem. Jedná se o jeden ze systémů hodnocení výkonnosti společnosti, využívaných jak ve státních podnicích, tak ve firmách výrobního charakteru s velkým počtem zaměstnanců. Obzvláště v dnešní době, kdy je celosvětově ekonomika v úpadku, je pro společnosti důležité, aby sledovaly hospodaření s vlastním majetkem, minimalizovaly příčiny vzniku ztrát, nezvyšovaly náklady na výrobu, investice a zaměstnance a aby si vytvářely plány a strategie, které jim pomohou dosahovat stanovených cílů a stanou se měřítky úspěšnosti firmy samotné. V praxi existuje mnoho finančních ukazatelů, které může analytik využít pro vyhodnocení finančního zdraví podniku a pro tvorbu návrhu změn, jež by měl management provést, aby bylo dosaženo zlepšení finanční stability firmy. Trend hodnocení výkonnosti podniku pouze pomocí základních měřítek je již dávno překonán a firmy začínají hledat způsoby, jak postihnout komplexně všechny podnikové sféry, které mají vliv na konečnou rentabilitu provozu jejich činnosti. Potřeby současnosti vedou k vytvoření hodnotícího systému, který by byl podřízen strategii podniku a ve kterém by byly jasně vymezeny cíle pro jednotlivé oblasti, určena odpovědnost za dosažení či nedosažení cílů a následné vyhodnocení celého procesu. Zvolení a ujasnění si vhodné podnikové strategie umožnuje organizacím správné nasměrování a strategicky orientované chování může významně ovlivnit jejich budoucí dlouhodobou úspěšnost. S vizí a strategií podniku však musí být ztotožněn nejen vrcholový management, jenž ji definoval, ale zejména zaměstnanci společnosti, kteří se jí musí řídit a šířit ji ve vztahu k zákazníkům a klientům. Jedině tak je možné vytvořit ucelenou a jednotnou koncepci, vedoucí k úspěšnému dosahování dlouhodobě stanovené strategie společnosti. Management firem začal v 90. letech 20. století využívat metody

1 ÚVOD 10 strategického řízení s názvem Balanced Scorecard neboli systému vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku. Autory metody publikované roku 1992 jsou Robert Kaplan a David Norton. Podnětem pro vznik metody Balanced Scorecard byla neznalost firem, jak skloubit a propojit strategii s jednotlivými operativními činnostmi tak, aby došlo k implementaci strategie společnosti do všech podnikových sfér. Patrně i z tohoto důvodu nebyla v minulosti řada strategických záměrů firem realizována v praxi.

2 CÍL A METODIKA PRÁCE 11 2 Cíl a metodika práce Hlavním cílem diplomové práce je navrhnout způsob zavedení metody Balanced Scorecard do strategického řízení výrobního podniku. Strojírenská společnost XY, kterou jsem si pro tuto práci vybral, sídlí v Jihomoravském kraji a zabývá se výrobou a prodejem elektrických motorů a generátorů, které jsou vyráběny speciálně dle požadavků zákazníků. Odběrateli těchto zařízení jsou nejčastěji velké společnosti, které podnikají v energetickém, lodním, námořním či těžebním průmyslu po celém světě. Implementace Balanced Scorecard do podniku XY by měla vést k dlouhodobějšímu a stabilnějšímu růstu hodnoty podniku, což je jedním z hlavních finančních cílů většiny firem. Používání této metody by mohlo pomoci manažerům společnosti k takovému vedení a řízení, aby bylo efektivněji dosahováno předem stanovených strategických cílů. Diplomová práce se skládá ze dvou hlavních částí, které se nazývají Literární rešerše a Vlastní práce. Literární rešerše obsahuje literární přehled, který je věnován problematice Balanced Scorecard. Uvedená literatura popisuje podnikovou strategii a strategickou analýzu, dává přehled o metodě Balanced Scorecard, její historii a podstatě. V rámci základního schématu BSC definuje jednotlivé perspektivy, uvádí přínosy, bariéry a omezení BSC, popisuje tvorbu Balanced Scorecard pomocí postupu poradenské firmy Horváth&Partners. Všechny zdroje, které jsou použity v literární části, jsou uvedeny v seznamu použité literatury na konci diplomové práce. Vlastní práce se skládá z několika dalších částí, které na sebe navazují, a k jejichž tvorbě je využito poznatků z odborných literárních a elektronických zdrojů, uvedených v teoretické části práce. Z metodických postupů zde je využito analýzy, dedukce a syntézy. Velmi důležitým krokem je důkladné seznámení se s činností podniku, jeho chodem, organizačním členěním, vazbami uvnitř společnosti a v neposlední řadě bude nutné provést identifikaci všech faktorů, které na danou společnost působí, jak zevnitř, tak i zvenčí. Za tímto účelem je provedena strategická analýza současné situace společnosti, v jejímž rámci je identifikováno vnitřní a vnější prostředí podniku XY. Tvoří ji PESTE analýza, Porterův model pěti hybných sil a SWOT analýza, při níž jsou vyhodnoceny silné

2 CÍL A METODIKA PRÁCE 12 a slabé stránky společnosti a identifikovány i její příležitosti a hrozby. Je doplněna analýzou vybraných finančních ukazatelů, která umožní vyjasnit silné a slabé stránky společnosti z hlediska finanční perspektivy. Velmi důležitým krokem je také realizace dotazníkového šetření, jehož vyhodnocení podá zprávu o vztahu a názorech zaměstnanců a zákazníků na zkoumanou společnost XY. Poznatky z provedených analýz slouží k identifikaci strategických cílů. Před tvorbou BSC byl navržen organizační rámec, v kterém byl sestaven projektový tým, vytvořen časový harmonogram projektu a předběžně vyčísleny náklady spojené s tvorbou BSC. Dalším krokem, který musel být proveden ještě před samotným vytvořením BSC, je vyjasnění si podnikové strategie. Z těchto předpokladů a analyzovaných údajů, týkajících se společnosti XY, vychází sestavení základního rámce BSC. Ten se skládá ze čtyř propojených perspektiv: finanční, zákaznické, interních procesů a perspektivy učení se a růstu. Pro dosažení dlouhodobě požadovaných výsledků souvisejících se strategií podniku XY bylo nutné určit strategické cíle pro jednotlivé perspektivy vycházející z podnikové strategie. Aby mohl být sledován vývoj strategických cílů, byla určena měřítka, která umožní odpovědným garantům kontrolovat plnění těchto cílů. Každý strategický cíl musí mít své měřítko a určenu současnou a požadovanou hodnotu, kterou by podnik měl dosáhnout v dalších letech. V dalším kroku je sestavena strategická mapa, která zobrazuje vztahy a vazby mezi strategickými cíli podle jednotlivých perspektiv v jedné rovině. Posledním krokem této části je navržení tzv. strategických akcí, které by měly pomoci podporovat dosahování strategických cílů. Na konci diplomové práce jsou vyčísleny náklady za jednotku strategické akce a je zhodnocena efektivita implementace metody BSC do strategického řízení podniku. K vypracování práce byly použity účetní závěrky za posledních pět let (obchodní roky 2006/2007, 2007/2008, 2008/2009, 2009/2010 a 2010/2011), které zahrnují Rozvahu a Výkaz zisků a ztrát. Obsahují i další důležité informace a údaje, které jsou nezbytné pro tvorbu diplomové práce. Interní záležitosti byly konzultovány se zaměstnanci podniku z různých oddělení, zejména oddělení controllingu, HR, obchodu a projektového managementu.

3 TEORETICKÁ ČÁST PRÁCE 13 3 Literární rešerše 3.1 Strategie a strategická analýza Strategické řízení se skládá ze souboru aktivit, které jsou zaměřeny na formulaci směrů dalšího rozvoje podniku. Jedná se o velmi náročný proces, jehož cílem je vytváření shody mezi cíli a zdroji podniku na straně jedné a stále se měnícími podmínkami tržních příležitostí na straně druhé. Je základem řízení celého podniku, východiskem všech podnikových plánů a projektů a prvkem sjednocujícím činnost všech pracovníků podniku. Strategické řízení je ovlivněno podnikovou strategií, která představuje postup k dosažení cílů, při kterém se nejlépe uplatní silné stránky podniku. Vše vede k vybudování konkurenčních výhod a dosažení lepších výsledků, než mají konkurenční společnosti. Strategické řízení využívá různé přístupy k formulaci strategie. Často se uplatňuje hierarchický přístup, založený na formulaci poslání, vize, strategických cílů a strategie (viz obr. 1). Poslání identifikuje základní funkci podniku, vyjadřuje smysl existence organizace. Často vyjadřuje i vztah k základním stakeholderům zainteresovaným skupinám, především vlastníkům, zaměstnancům a zákazníkům. Vize má na rozdíl od poslání výrazně dlouhodobější charakter. Vyjadřuje představu o budoucím stavu podniku, resp. je obrazem jeho budoucnosti. [15] Dle Sedláčkové (2006) stanovuje strategie cesty, jak dosáhnout naplnění poslání, vize a cílů. Představuje koncept celkového chování podniku, určuje nezbytné činnosti a alokaci zdrojů potřebných pro dosažení zamýšlených záměrů. [15] Zaměření managementu podniku pouze na operativní problémy může vést ke krátkodobému rozmachu firmy. Při absenci strategických cílů může dojít v dlouhém období k oslabení její konkurenční pozice. Naopak zanedbání operativního řízení a přílišná orientace na plánování růžové budoucnosti může přivodit rovněž brzký kolaps. [5]

3 TEORETICKÁ ČÁST PRÁCE 14 Obr. 1:Vize, poslání, cíle a strategie [5] Smyslem založení podniku je realizace podnikatelského plánu a zhodnocení vkladu investora vlastníka. Sestavení podnikatelského plánu předchází definice charakteristiky a základních parametrů budoucího podniku, které jsou založeny na nosné myšlence vycházející z vize či představy podnikatele. Dalšími kroky jsou převedení vize do strategie a následná realizace prostřednictvím plnění konkrétních cílů a úkolů, jež jsou obsahem plánu podniku. [10] Největší tuzemští odborníci na management se jednoznačně shodují v tom, že naprosto nezbytnou podmínkou přežití každé firmy je zpracovaná kvalitní vize, poslání, strategie a systém realizace strategie. [18] Důležitým nástrojem v rámci strategického řízení jsou strategické mapy, které poskytují vizuální podobu strategie a přehledné zobrazení strategických cílů a jejich provázanost ve čtyřech perspektivách. [8] Vedoucí pracovníci a manažeři podle nich mohou v dlouhodobém horizontu řídit podniky, jednotlivá oddělení a pracovníky. Umožňují zobrazit celkovou orientaci a důležité signály pro jejich rozhodování. Vrcholový management na nich přehledně vidí systém podnikových strategických cílů. Tyto cíle jsou provázané a ovlivňují se navzájem v jednom komplexním systému příčinných vztahů. Pomáhají vidět souvislosti výrobkového portfolia, pozice výrobků na trhu, podnikatelského modelu a dalších řídících indikátorů (hybatelů) s finančními indikátory, resp. vznikem ekonomického zisku. [12] Strategická analýza Metoda Balanced Scorecard vychází ze zvolené podnikové strategie, proto

3 TEORETICKÁ ČÁST PRÁCE 15 je nutné ještě před zahájením tvorby BSC formulovat strategii podniku. Pro správné pochopení strategie je nutné věnovat se nejdříve popisu vnějšího a vnitřního prostředí firmy (vnitřní zdroje a schopnosti podniku). [12] Tyto dvě části jsou vzájemně propojeny a existuje vzájemná souvislost a provázanost mezi nimi. Schématické znázornění vnějšího a vnitřního okolí znázorňuje obrázek 2. [15] Obr. 2: Strategická analýza [15] Cílem analýzy vnějšího okolí je identifikovat a analyzovat faktory okolí podniku, které ovlivňují jeho strategickou pozici a vytvářejí potenciální příležitosti a hrozby pro jeho činnost. Orientuje se na vlivy trendů jednotlivých faktorů v makrookolí a mikrookolí, zpravidla vymezeném okolím. Analýza vlivů makrookolí se zabývá faktory, které na podnik působí na makroúrovni. Pro rozbor tohoto prostředí se využívají např. dvě metody PESTE analýza a metoda 4C. PESTE analýza je akronym a jednotlivá písmena znamenají různé typy vnějších faktorů, které působí na organizaci (politické, právní, ekonomické, sociální, kulturní, technické a technologické). Analýza mikrookolí je zaměřena na analýzu konkurenčního prostředí v odvětví a jejím cílem je identifikovat faktory, které činí odvětví více či méně atraktivním. Významnou součástí analýzy mikrookolí je analýza konkurenčních sil. Pokud se podnik nachází ve velmi atraktivním odvětví, může být vlivem konkurenčních sil jeho podnikání ohroženo. V rámci této analýzy se využívá přístupu Porterova modelu pěti hybných sil zaměřeného na identifikaci vlivů působících na výnosnost odvětví. Ten analyzuje vyjednávací sílu zákazníků a dodavatelů, rivalitu firem působících na daném trhu, hrozbu

3 TEORETICKÁ ČÁST PRÁCE 16 vstupu nových konkurentů a hrozbu substitutů. [15] Cílem druhého okruhu - analýzy vnitřního okolí a schopnost podniku je identifikovat zdroje a schopnosti podniku, resp. strategickou způsobilost, kterou by měl podnik mít, aby byl schopen reagovat na hrozby a příležitosti vznikající neustále v jeho okolí. Z komplexní analýzy vnitřních zdrojů a schopností by měly být identifikovány specifické přednosti podniku, které by měly vytvářet základ konkurenční výhody. [15] Pro identifikování silných a slabých stránek v rámci finančního zdraví podniku je vhodné vypracovat finanční analýzu zaměřenou na čtyři části: Analýzu aktivity, likvidity, rentability a zadluženosti. Měření výkonnosti podniku Pro úspěšné řízení podniku je nezbytná analýza ekonomických jevů a procesů existujících a probíhajících v podniku. [17] Úloha moderního systému měření výkonnosti je zobrazena na obrázku 3. Úkolem systému strategického řízení je navrhovat pro systém měření podklady v podobě strategických cílů. Ty jsou dále rozkládány na nižší úrovně. Systém měření výkonnosti by měl zajišťovat jejich plnění a ukazovat, jak dochází prostřednictvím cílů na nižších úrovních k naplňování celkových podnikových strategických cílů. Měl by tedy umožnit propojení strategického a operativního řízení. Navíc by měl vést k systematickému zlepšování, protože strategické cíle jsou záměrně stanoveny tak, aby jejich dosažení nebylo možné beze změny současného stylu práce. [18] Obr. 3: Úloha systému měření výkonnosti [18] Dobře nastavený systém měření výkonnosti by měl podporovat fungování a zlepšování podnikových procesů a tím výrazně přispívat k vysoké efektivnosti

3 TEORETICKÁ ČÁST PRÁCE 17 řízení podniku. Jeho vybudování je důležitou podmínkou toho, aby ve firmě bylo zajištěno trvalé plnění stanovených cílů. Vybudování tohoto systému je velmi náročné a zvolené ukazatele by měly být přesné (skutečně popisovat stav, který mají měřit), objektivní (nesmí podléhat různým možnostem výkladu), srozumitelné, snadno vysvětlitelné a pochopitelné, finančně nenáročné a snadno spočítatelné a v neposlední řadě aktuální (mezi událostí a naměřenými údaji, připravenými k použití, nesmí uplynout dlouhá doba). Vedení podniku a kompetentní pracovníci by měli prostřednictvím systému měření výkonnosti dostávat zpětnou vazbu o dodržování a aktuálnosti zvolené strategie. [18] Ekonomické výsledky podniku jsou důležité nejen pro vlastníky kapitálu a manažery, ale například také pro státní orgány, obchodní partnery či zaměstnance. Aby se podnik mohl dlouhodobě rozvíjet, je pro něj tedy důležité splnit nejen očekávání vlastníků (dostatečné zhodnocení vloženého kapitálu), zaměstnanců (výše mezd, kvalita pracovních podmínek a sociální zajištění, možnost odborného růstu atd.), obchodních partnerů a tržního okolí obecně. Do tržního okolí podniku patří nejen stávající nebo potencionální zákazníci a dodavatelé, ale i konkurenti, média, státní orgány aj. [2] 3.2 Charakteristika metodiky BSC Historie Počátek této metody sahá do začátku 90. let 20. století, kdy Institut Nolana Nortona sponzoroval roční projekt, který se jmenoval Měření výkonnosti podniku budoucnosti. V průběhu projektu se měsíčně scházeli představitelé firem z různých oblastí výroby, služeb, těžkého průmyslu, hi-tech atd. [2] Účastníky tohoto projektu spojoval názor, že přístupy měření výkonnosti podniku, které do té doby existovaly a byly převážně založeny na účetních výkazech, jsou již nedostačující. Byli také přesvědčeni, že spoléhat se pouze na finanční ukazatele je pohledem dozadu, který omezuje potenciál podniku vytvářet budoucí hodnotu. Jejich diskuse vyústila do navržení systému vyvážených ( balanced ) ukazatelů výkonnosti podniku ( scorecard ). [7] Balanced Scorecard byl vyvinut Američany Robertem Kaplanem a Davidem

3 TEORETICKÁ ČÁST PRÁCE 18 Nortonem. Oba dva se zabývali koncepty řízení podniků a poprvé zveřejnili článek s názvem Balanced Scorecard o novém alternativním konceptu vedení a řízení organizací v roce 1992 v časopise Harvard Business Review. Tento článek se dočkal velkého ohlasu nejen v Americe, ale i v dalších koutech světa. David Norton následně založil poradní společnost, která se specializovala na zavádění a implementaci této metody do podniků. K prvním uživatelům této metody patřily firmy jako např.: Mobil Oil, hotelový řetězec Hilton nebo společnost Store 24. [6] Charakteristika Balanced Scorecard Balanced Scorecard je metoda, která pomáhá podnikům uspět ve svém oboru podnikání a zvyšovat jejich konkurenční výhodu. Slouží jako účinný a efektivní nástroj, kterým je možné definovat podnikovou strategii, implementovat ji do strategického řízení a průběžně kontrolovat a hodnotit dosahování stanovených strategických cílů. [14] Podniky používají Balanced Scorecard jako strategický manažerský systém, tzn. k řízení své dlouhodobé strategie, a využívají ji k realizaci kritických manažerských procesů (viz obr. 4): k vyjasnění a převedení vize a strategie do konkrétních cílů ke komunikaci a propojení strategických plánů a měřítek k plánování a stanovení cílů ke zlepšení strategické zpětné vazby a procesu učení se. [7] Cílem Balanced Scorecard není nahradit měření výkonnosti podniku pomocí zisku jinými kritérii. Koncepce BSC považuje hodnotová (finanční) kritéria jako nezastupitelná vzhledem k jejich objektivnosti (jsou prověřena trhem) a syntetičnosti (jsou souhrnným výsledkem transformačního procesu podnikatelské činnosti). Jedním z dílčích cílů této metody je odstranění zkreslení hodnotových ukazatelů způsobené jejich sledováním z krátkodobého hlediska. [2] Kaplan a Norton ve své knize Balanced Scorecard-Strategický systém měření výkonnosti podniku (2007) uvádějí, že je třeba tradiční finanční účetní model doplnit o položky zahrnující nehmotná a intelektuální aktiva. Do této skupiny patří např. motivace, spokojení, vzdělaní a kvalifikování zaměstnanci, kvalitní výrobky a služby, pružné a spolehlivé interní procesy, spokojení a ziskoví

3 TEORETICKÁ ČÁST PRÁCE 19 zákazníci a kvalitní, uživatelsky přívětivé a přizpůsobivé podnikové databáze a informační systémy. Obr. 4: BSC jako strategický rámec [7] Dalším cílem Balanced Scorecard (jako systému ukazatelů měření výkonnosti) bylo odstranit vnitřní nedokonalosti hodnocení výkonnosti podniku, které souvisí především s rozdílnou časovou orientací měření výkonnosti (rozpor mezi krátkodobou a dlouhodobou výkonností), s rozdílným stupněm nejistoty měření (rozpor mezi analýzou dosaženého vývoje a hledáním hybných sil budoucího vývoje) a z rozpornosti charakteru vnějšího (tržního) a vnitřního prostředí podniku. [2] Balanced Scorecard je rámcem, který zahrnuje cíle a měřítka odvozené od podnikové strategie. Měl by obsahovat finanční měřítka minulé výkonnosti i hybné síly budoucí finanční výkonnosti. Ty jsou odvozeny od explicitního a přesného převodu strategie do uchopitelných cílů a měřítek. Jednotlivé cíle spadají do čtyř základních perspektiv, tj. finanční perspektivy, zákaznické perspektivy, perspektivy interních procesů a perspektivy učení se a růstu. Tyto perspektivy budou popsány níže. [7] Finanční (hodnotové) cíle jsou ohniskem, do něhož by měly vést cíle a měřítka ostatních perspektiv BSC. Hodnotová měřítka jsou výstupní měřítka, která jsou většinou obecná, odrážejí společný cíl a představují tzv. zpožděné

3 TEORETICKÁ ČÁST PRÁCE 20 indikátory. Mezi zpožděné indikátory patří např. ziskovost, podíl na trhu, spokojenost zákazníků, kvalifikace zaměstnanců apod. Druhým typem jsou hybné síly výkonnosti, které představují tzv. předstižné indikátory, jejichž vývoj předstihuje budoucí výsledky. Jsou to jedinečné indikátory sestavené pro stanovenou strategii konkrétní podnikatelskou jednotku. Dobře sestavený Balanced Scorecard obsahuje vhodnou provázanost klíčových výsledkových ukazatelů (zpožděných indikátorů) a hybných sil výkonnosti (předstižných indikátorů). [2] Tomek a Vávrová (2009) ve svém díle uvádějí, že úkolem Balanced Scorecard jako analytického nástroje pro řízení je dosažení spravedlivé míry vyváženosti mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli, finančními a nefinančními měřítky, zpožděnými výstupy (výsledky minulého úsilí) a předstižnými indikátory (hybné síly budoucích výstupů), vnějšími faktory výkonnosti (pohled zákazníků, investorů a supply chain partnerů) a vnitřními faktory výkonnosti a také tvrdými měřítky (hard přesně vyčíslitelnými) a subjektivními měřítky. [19] 3.3 Základní schéma BSC Pro prezentaci Balanced Scorecard bylo navrženo jednoduché schéma, které vychází z vize a strategie a propojuje čtyři podnikové perspektivy. Pokud je střed BSC změněn, projeví se to i na jeho okolí. Jedná se tedy o velmi přizpůsobivý systém. Výstižné schéma tohoto modelu a vazby mezi jednotlivými prvky jsou znázorněny šipkami a zobrazeny na obr. 5. Zakladatelé konceptu Balanced Scorecard vytvořili čtyři perspektivy, v rámci nichž je strategie převáděna do akce. Mezi ně patří: finanční perspektiva, zákaznická perspektiva, perspektiva interních procesů a perspektiva učení se a růstu. [6] Pojem perspektiva je použit, aby zdůraznil to, že perspektivy znamenají pohled z různých úhlů na jednu a tutéž věc, a to na činnost podniku, jeho řízení a strategii. [2] Balanced Scorecard zamezuje izolaci jednotlivých perspektiv, protože je jasně formuluje a pohlíží na ně jako na vzájemně související a zároveň vyvážené

3 TEORETICKÁ ČÁST PRÁCE 21 perspektivy. Tento systematický přístup od managementu vyžaduje, aby nejen intuitivně chápal vícedimenzionalitu činností podniku, ale aby je zřetelně (slovně) zohledňoval. [4] Většina společností si vystačí s těmito čtyřmi perspektivami, v některých odvětvích a podnicích je toto základní schéma rozšířeno o další perspektivy, jako například ekologickou či zaměstnaneckou, které však mohou být zahrnuty v perspektivě učení se a růstu. Důležité je, aby měřítka těchto perspektiv byla integrována do řetězce příčinných souvislostí, který zohledňuje strategii podniku. [7] Obr. 5: Základní schéma metody BSC [20] Vize a strategie se musí promítat do všech oblastí podniku. Management podniku musí jejich případnou změnu zohlednit a promítnout do všech čtyř perspektiv. To je znázorněno pomocí šipek. Každá změna transformovaná do perspektiv, se musí nejen promítnout vždy do sousedních oblastí. Jedná se o neustálý koloběh vyvažování daných čtyř oblastí. Pozornost by se měla věnovat vždy všem oblastem stejně a nepreferovat jen jednu z nich. [20] V následující teoretické části jsou popsány jednotlivé perspektivy modelu BSC (finanční, zákaznická, interních procesů a učení se a růstu). 3.3.1 Finanční perspektiva Finanční cíle jsou tzv. ohniskem, do něhož směřují cíle a měřítka ostatních

3 TEORETICKÁ ČÁST PRÁCE 22 perspektiv BSC. Každé měřítko by mělo být prvkem řetězce příčinných souvislostí, které vedou ke zvýšení finanční výkonnosti podniku. [7] Základní otázka finanční perspektivy zní: Jaké cíle vyplývají z finančních očekávání našich investorů? Tato perspektiva měří (u podniků orientovaných na zisk) možný úspěch či neúspěch zvolené podnikové strategie. Obsahuje ty cíle a měřítka, které měří (finanční) efekt realizace strategie. [4] V tab. 1 jsou uvedeny možné finanční cíle dle jednotlivých fází životního cyklu podnikatelské jednotky. Existuje několik typů strategií, které mohou podnikatelské jednotky využít, aby dosáhly stanoveného cíle. Od agresivního růstu tržního podílu po stabilitu, ukončení činnosti až po likvidaci. Pro zjednodušení se uvádí pouze tři fáze: růst, udržení a sklizeň. Do fáze růstu patří podniky, nacházející se v rané fázi jejich životního cyklu, které mají velký růstový potenciál svých produktů, výrobků a služeb. Pro zhodnocení jejich potenciálu, musí nalézt potřebný kapitál pro vývoj a rozšíření nových výrobků a služeb, postavit a rozšířit výrobní kapacity, včetně provozního zázemí, investovat do systémů, infrastruktury a distribučních sítí. Podnikatelské jednotky v růstové fázi mohou pracovat se zápornými peněžními toky a nízkým ROCE. Finančním cílem pro jednotku v růstové fázi může být percentuálně míra růstu obratu a míra růstu prodejů v cílových segmentech, zákaznických skupinách a regionech. [7] Většina podniků se nejčastěji nachází ve fázi udržení, kdy stále přitahují investice a je od nich vyžadována vysoká návratnost investovaného kapitálu. Tyto podnikatelské jednotky by si měly udržet svůj podíl na trhu. Investiční projekty jsou spíše zaměřeny na odstranění úzkých míst, zvýšení kapacit a neustálé zlepšování než na investice s delší dobou návratnosti a růstu, jako tomu bylo u podniků v růstové fázi. Většina podnikatelských jednotek ve fázi udržení použije finanční cíle zaměřené na ziskovost. Některé podniky dosáhnou ve svém životním cyklu fáze zralosti, kdy chtějí sklízet plody investic uskutečněných v předchozích dvou fázích. Takové podniky již neprovádějí rozsáhlé investice investují jen do údržby již existujících zařízení a schopností. Obecnými ukazateli pro podnikatelské jednotky ve fázi nejvyšších výnosů sklizně mohou být provozní cash flow (před odpisy) a snižování požadavků na pracovní kapitál. [7]

Strategie podnikatelské jednotky Sklizeň Udržení Růst 3 TEORETICKÁ ČÁST PRÁCE 23 Tab. 1: Měření strategických finančních témat [7] Růst obratu a mix výrobků/služeb Míra růstu prodejů podle segmentů. Procento obratu z nových výrobků, služeb a zákazníků Podíl na cílových zákaznících a účtech. Křížový prodej. Procento obratu z nových aplikací výrobků. Ziskovost zákazníků a výrobní linky Strategická témata Snížení nákladů/zvýšení produktivity Obrat na zaměstnance Náklady v porovnání s konkurencí. Míra snížení nákladovosti. Nepřímé výdaje (procento prodejů) Využití zdrojů Investice (procento prodejů). Výzkum a vývoj (procento prodejů) Míry pracovního kapitálu (cyklus cash-tocash). ROCE podle klíčových kategorií aktiv. Ukazatele využití zdrojů Ziskovost zákazníků a výrobní linky. Procento neziskových zákazníků Jednicové náklady (na jednotky výstupu, na transakci) Doba návratnosti. Výkonnost (propustnost) Finanční perspektiva pak podporuje tyto tři strategie opět třemi oblastmi. Tato množina kombinací je znázorněna v tabulce 1. První směr je zaměřen na růst obratu a optimalizaci sortimentu. V rámci tohoto typu finanční perspektivy využívá podnik marketingový mix 4p (price, place, product, promotion) a uvažuje o zavedení nových výrobků, hledá nové zákazníky a trhy, pokouší se o spolupráci s jinými firmami. U každé této činnosti a úlohy musí podnik analyzovat a vyčíslit finanční efekt způsobeného dopadu. [20] Cílem druhého směru je snižování nákladů a zároveň růst produktivity. Management firmy by se zde měl snažit o snižování jednicových nákladů odstranění zadržení vázaných peněz ve výrobě, využití dalších prodejních kanálů zejména elektronických (objednávky a placení - finančně levnější) a snižování provozních nákladů, ale ne jejich rušením, nýbrž zkvalitněním režijních prací a hlavně finančním zhodnocením této snahy. [20] Poslední směr se zabývá plným využitím zdrojů a jejich možným rozšířením, tj. novými investicemi. Tento typ finanční perspektivy se zabývá zavedením a sledováním cyklu cash-to-cash, což je rozdíl mezi splatností závazků dodavatelům a příjmem hotovostních plateb od zákazníků. Tento cyklus by měl být nulový nebo dokonce záporný. Dále jde o zefektivnění využívání

3 TEORETICKÁ ČÁST PRÁCE 24 zdrojů všeho druhu. [20] I když je v BSC kladen důraz na nefinanční ukazatele a cíle, tak podle Kucharčíkové a Vodáka (2011) zůstávají cíle finanční perspektivy základem, k němuž směřují všechny aktivity podniku. [9] 3.3.2 Zákaznická perspektiva Základní otázka zákaznické perspektivy zní: Jaké cíle týkající se struktury a požadavků zákazníků by měl podnik stanovit, aby dosáhl stanovených finančních cílů?. Tato perspektiva se soustředí na cíle, které souvisí se vstupem na trh a umístěním na trhu. [4] Formulování zákaznické perspektivy musí dát tvůrcům modelu BSC jasnou představu o cílových zákaznících a segmentech trhu. Mezi ukazatele této perspektivy může patřit např. podíl na trhu a obratu, udržení a získání nových zákazníků, spokojenost zákazníků a jejich ziskovost. Tyto ukazatele by měly korespondovat s cíli podniku v oblasti procesů rozvoje, služeb, marketingu, výroby, logistiky. Podnik musí poznat, co zákazníci skutečně oceňují, a podle toho volit svoji konkurenční hodnotovou výhodu. [9] Základní skupina měřítek zákaznických výstupů seskupena v řetězci příčinných souvislostí, podle Kaplana a Nortona (2007), je zobrazena na obr. 6 a lze ji použít pro všechny typy podniků. [7] Obr. 6: Zákaznická perspektiva-základní měřítka [7] Podíl na trhu a obratu: Důležitým krokem je specifikace cílové zákaznické skupiny nebo tržního segmentu. Informace o velikosti trhu mohou poskytnout

3 TEORETICKÁ ČÁST PRÁCE 25 údaje jako např. obchodní asociace, vládní statistické organizace a další veřejné zdroje. Toto měřítko odráží podíl obchodu na daném trhu (vyjádřeno v počtu zákazníků, utracených finančních prostředcích či objemu prodaných položek). [7] Udržení zákazníků. Toto měřítko umožňuje sledovat schopnost podniku udržení mimořádných vztahů se zákazníky. Využívat ho mohou podniky, které snadno rozpoznají a identifikují své zákazníky (např. průmyslové společnosti, distributoři a velkoobchodníci, společnosti poskytující online služby, banky, kreditní a telekomunikační společnosti). Tyto společnosti si mohou za každé období změřit, zda si počet svých zákazníků udržely nebo ne. [7] Získávání nových zákazníků. Ukazuje schopnost podniku získávat nové zákazníky nebo zakázky. Lze ho měřit buď počtem nových zákazníků, nebo celkovými prodeji novým zákazníkům v cílových segmentech. [7] Spokojenost zákazníků. Je pro každou společnost velmi důležitá a poskytuje zpětnou vazbu o úrovni podniku. Úroveň uspokojování požadavků a potřeb zákazníků je významné jak pro udržení existujících zákazníků, tak pro získávání nových. Podniky mohou zjišťovat spokojenost svých zákazníků několika způsoby. Obecně lze použít tři techniky: dotazníky rozesílané poštou, telefonické či osobní pohovory. [7] Ziskovost zákazníků. Měří čistý zisk, který zákazníci nebo tržní segment přinášejí podniku po odečtení zvláštních výdajů na podporu zákazníka. I když podnik dosáhne dobrých hodnot v předchozích čtyřech klíčových měřítkách, neznamená to, že má podnik ziskové zákazníky. Podniky by měly usilovat nejen o spokojené zákazníky, ale především o ziskové zákazníky. Měřítko ziskovosti může odhalit, že někteří zákazníci ziskoví nejsou. Noví zákazníci, i když jsou v daném okamžiku neziskoví, mohou být zajímaví pro svůj růstový potenciál. Ale neziskoví zákazníci, kteří s podnikem obchodují již mnoho let, zřejmě potřebují k převedení mezi ziskové zákazníky explicitní zásah. [7] 3.3.3 Perspektiva interních podnikových procesů Perspektiva interních procesů musí odpovědět na otázku: Jaké procesy musí podnik perfektně zvládat, aby uspokojil své zákazníky. [8] Procesní perspektiva by měla obsahovat potřebné výstupy a výsledné

3 TEORETICKÁ ČÁST PRÁCE 26 výkony procesů, které by umožňovaly dosáhnout zákaznických a finančních cílů. Měla by zahrnovat jen ty procesy, které jsou v rámci realizace strategie důležité. [4] Kaplan a Norton (2007) ve svém díle uvádí: Pro BSC doporučujeme, aby manažeři definovali úplný interní hodnotový řetězec, který začíná inovačním procesem odhalením současných a budoucích potřeb zákazníků a vývojem nových způsobů řešení těchto potřeb pokračuje provozním procesem dodávkou existujících výrobků a služeb existujícím zákazníkům a končí poprodejním servisem nabídkou služeb po uskutečnění prodeje, které přidávají nakoupeným výrobkům a službám další hodnotu. [7] Každý podnik má jedinečnou skupinu procesů pro vytváření hodnoty a dosahování finančních výsledků. Tyto procesy jsou zobrazeny v hodnotovém řetězci na obr. 7 a mohou být upraveny podle specifik společností. Obr. 7: Obecný model hodnotového řetězce [7] V rámci inovačního procesu podnikatelská jednotka zkoumá nově se objevující nebo skryté potřeby zákazníků. Na základě tohoto průzkumu potom přetváří výrobky nebo služby tak, aby těmto potřebám odpovídaly. Druhým hlavním krokem je provozní proces, který se provádí tehdy, jsou-li existující výrobky a služby již vytvořeny a dodány zákazníkům. Třetím hlavním krokem interního hodnotového řetězce je služba zákazníkovi po prvotním prodeji nebo dodávce výrobku či služby tedy poprodejní servis. Poprodejní servis zahrnuje záruční i nezáruční opravy, příjem nefunkčních a vrácených produktů a zpracování plateb, např. prostřednictvím kreditních karet. [7] Mezi často používané ukazatele perspektivy interních procesů patří např. náklady administrativy na celkové příjmy na zaměstnance, čas zpracování objednávky nebo úkonu, celkový čas dodávky, průměrný čas vývoje produktu, produktivita zaměstnanců, zmetkovost, dosahovaná kvalita emisí, odpady,

3 TEORETICKÁ ČÁST PRÁCE 27 dopady na životní prostředí. [9] 3.3.4 Perspektiva učení se a růstu Základní otázka perspektivy potenciálů zní: V čem se musí organizace zlepšovat, aby byla schopna dosáhnout stanovené vize? [8] Cíle v perspektivě učení se a růstu vytvářejí podle Kaplana a Nortona (2007) infrastrukturu, která umožňuje, aby mohlo být dosaženo cílů ve třech ostatních perspektivách. Cíle v perspektivě učení se a růstu jsou hybnými silami pro dosažení skvělých výstupů v prvních třech perspektivách BSC. Za zdroje v této perspektivě jsou považováni zaměstnanci, znalosti, inovace, inovační schopnosti a kreativita, technologie, informace, jakož i informační systémy. Tyto potenciály neslouží pouze k realizaci aktuální strategie, ale zároveň vytvářejí předpoklady pro zvládnutí budoucích změn a zvyšují adaptabilitu. [4] V rámci BSC existují tři základní oblasti, které z pouhé personalistiky vytvářejí perspektivu učení se a růstu: růst schopností zaměstnanců růst schopností využít informační systém růst významu motivace, angažovanosti a delegování. [20] Aby byl podnik schopen udržet si svou relativní výkonnost, měl by ji neustále zlepšovat. Nápady, jak zlepšit procesy a výkonnost vzhledem k zákazníkům, by měly ve zvýšené míře přicházet od zaměstnanců v první linii, kteří jsou nejblíže interním procesům a zákazníkům. Proto je přisuzován stále větší význam schopnostem zaměstnanců. Většina podniků pracuje se třemi zaměstnaneckými cíli převzatými ze tří skupin výstupních měřítek. Těmi jsou spokojenost zaměstnanců, udržení zaměstnanců a produktivita zaměstnanců. V rámci těchto klíčových měřítek je cíl spokojenosti zaměstnanců dán hybnou silou dvou dalších měřítek, loajalitou a produktivitou zaměstnanců. [7] Mají-li zaměstnanci v dnešním konkurenčním prostředí efektivně pracovat, potřebují být dobře informováni např. o zákaznících, interních procesech a finančních důsledcích svých rozhodnutí. Dobře fungující informační systémy jsou pro zaměstnance nezbytným prostředkem, jak zlepšovat procesy, ať už spojitě pomocí TQM, nebo nespojitě, prostřednictvím změny procesů a reengineeringu

3 TEORETICKÁ ČÁST PRÁCE 28 projektů. [7] K podnikovému růstu je nezbytné probudit, udržovat a rozvíjet tvůrčí iniciativu zaměstnanců. Pokud nejsou zaměstnanci dostatečně motivováni k realizaci cílů organizace, nikdy nedojde k jejich úspěšnému dosažení. [11] Motivaci a iniciativu zaměstnanců lze podporovat zveřejňováním a zviditelňováním jejich iniciativ, přesným vymezením toho, čeho se dosáhlo aplikací jejich tvůrčích námětů, zaměstnaneckou iniciativu spravedlivě odměňovat. [20] 3.4 Model Horváth & Partners V odborných publikacích lze nalézt více přístupů tvorby a implementace Balanced Scorecard. Některé jsou spíše teoretické, jiné zase vycházejí ze zkušeností samotných autorů. Další přístupy různých autorů se zaměřují pouze na soukromou nebo veřejnou sféru. K tvorbě a implementaci Balanced Scorecard se dá využít základní postup dle knihy Balanced Scorecard: Strategický systém měření výkonnosti podniku. Tento model rozšířila a doplnila svými zkušenostmi s metodou společnost Horváth&Partners. Problematice Balanced Scorecard se z českých autorů věnuje např. Solař a Bartoš (2006) nebo Neumaierová a kol. (2006). Následující část práce se věnuje postupu tvorby BSC, který navrhla mezinárodní konzultační společnost Horváth & Partners. Ten vychází z původního modelu vytvořeného autory Kaplanem a Nortonem a předpokládá rozdělení tvorby a implementace do pěti fází. Dle Solaře a Baroše (2006) patří k základním faktorům úspěchu tvorby a následné implementace BSC získání plné podpory vrcholového vedení podniku a dosažení sladění názorů mezi vrcholovými manažery o cílech programu BSC. [16] Tvorba a implementace BSC prostřednictvím modelu Horváth & Partners se skládá z pěti fází a garantuje vybudování a upevnění koncepce řízení, která umožní úspěšnou realizaci podnikových strategií. [4] 3.4.1 Vytvoření organizačních předpokladů pro implementaci Organizační předpoklady mají dva významy. Tím prvním je nutnost

3 TEORETICKÁ ČÁST PRÁCE 29 definice koncepčních pravidel, která budou platit pro všechny jednotky, ve kterých má být Balanced Scorecard zavedena. K tomu patří především stanovení perspektiv a rozhodnutí o tom, pro které organizační jednotky a úrovně podniku má být Balanced Scorecard vytvořena. Druhým předpokladem pro bezproblémový průběh projektu implementace Balanced Scorecard jsou pravidla týkající se zajištění řízení vlastního projektu. To znamená organizace projektu, průběhu projektu, zajištění potřebných informací a komunikace, standardizace používaných metod a určení kritických faktorů úspěchu. Čím více podnikových jednotek je s pomocí Balanced Scorecard strategicky řízeno, tím lépe mohou být důležité cíle nadřazených úrovní rozloženy na úrovně následující. [4] 3.4.2 Objasnění strategie Balanced Scorecard je především koncepcí pro realizaci již existujících strategií a nikoliv nástrojem pro tvorbu strategií nových. Pro úspěšnou tvorbu BSC je důležité, aby vedoucí pracovníci zodpovědní za strategii byli ve vzájemné shodě o strategii podniku. Podniky, které zavádějí Balanced Scorecard, soustřeďují své snažení zpočátku nejvíce na zalití stávajících strategií do Balanced Scorecard. Úzká vazba vývoje strategie, resp. přepracování strategie pomocí Balanced Scorecard následuje obvykle teprve ve strategickém procesu následujícího roku. Většinou se to děje současně s úsilím spojit Balanced Scorecard se sjednanými cíli a rozvojem organizace. [4] 3.4.3 Tvorba Balanced Scorecard Ve třetí fázi vzniká Balanced Scorecard pro vymezenou organizační jednotku. Tou může být celý podnik, podniková divize, obchodní jednotka, nebo interní servisní oddělení. [4] Tato fáze je u mnoha autorů označována jako tzv. Strategická mapa. Tu je pro úspěšnou aplikaci do systému řízení podniku užitečné vytvořit. Jsou v ní pro každou ze základních perspektiv zvoleny cíle a měřítka, plánované hodnoty měřítek a vztah příčin a následků mezi cíli. [13] Na základě struktury Balanced Scorecard probíhají v příslušných podnikových jednotkách následující kroky: konkretizace strategických cílů

3 TEORETICKÁ ČÁST PRÁCE 30 propojení strategických cílů na základě řetězců příčin a následků výběr měřítek a stanovení jejich cílových hodnot odsouhlasení strategických akcí. [4] Zpracování těchto kroků představuje jádro implementace Balanced Scorecard. Jádro BSC tvoří strategické cíle, nikoliv jejich měřítka. I ta nejlepší měřítka nemají žádný význam, pokud chybně popisují stanovené strategické cíle, které mají vést k trvalé konkurenční výhodě. V dalším kroku, tj. propojení strategických cílů, vznikají vztahy příčin a následků mezi jednotlivými cíli. Tyto vztahy odrážejí kauzalitu strategie. Teprve na základě vztahu příčin a následků vzniklé ze souhrnu strategických cílů koncepce, která popisuje požadované změny a základní zaměření podniku. Měřítka by měla řídit jednání zodpovědných osob ve strategicky žádoucím směru. Další požadavek na měřítka spočívá v tom, aby z nich šla vyčíst míra dosažení formulovaných cílů, tedy konkrétní výstup. [4] Strategické cíle ve čtyřech perspektivách Balanced Scorecard obsahují ideálně 20 až 30 měřítek. [8] Podle Pavelkové a Knápkové (2009) je třeba myslet na to, že smyslem Balanced Scorecard je efektivně řídit podnik a nevytvářet pouze souhrn měřítek. Měřítka a hybatelé jsou pouze prostředky k dosažení výsledků, ke kterým chce podnik směřovat. [13] Cílové hodnoty se dají vytvořit tím, že se použijí benchmarky, výsledky dotazování zákazníků a zaměstnanců, údaje minulých období nebo podnikové odhady. Cílové hodnoty musí být stanovené týmem top manažerů příslušné organizační jednotky. V posledním kroku této fáze jsou stanoveny strategické akce tak, aby přispívaly k dosažení cílových hodnot. [4] Ze strategické mapy musí být jasné, co je třeba udělat a kdo je zodpovědný za dosažení plánovaných hodnot. Dle Pavelkové a Knápkové (2009) je zejména důležitý správný výběr měřítek, neboť na ně je pak napojen systém odměňování. [13] 3.4.4 Postup při procesu rozšíření roll out Tato předposlední fáze má za úkol aplikovat postup předchozí fáze na více organizačních jednotek podniku. Postup při rozšíření Balanced Scorecard velmi

3 TEORETICKÁ ČÁST PRÁCE 31 často vede ke zvýšení kvality celopodnikového strategického řízení, neboť: cíle a strategické akce z organizačně nadřazených jednotek se důsledně přenesou do Balanced Scorecard podřízených organizačních jednotek tento proces se také nazývá vertikální integrací cílů. Tím se zvyšuje pravděpodobnost, že bude dosaženo strategických cílů nejen celého podniku, ale i jednotlivých obchodních oblastí. na horizontální úrovni mohou být díky Balanced Scorecard lépe vzájemně sladěny cíle a strategické akce jednotek zde hovoříme o horizontální integraci cílů. Pro vertikální a horizontální sladění cílů a strategických akcí existuje při tomto procesu roll-out velké množství strategických nástrojů. [4] 3.4.5 Zajištění kontinuálního nasazení BSC Pokud by podnik ukončil implementaci Balanced Scorecard ihned po vypracování strategických cílů, řetězců příčin a následků, měřítek, cílových hodnot a strategických akcí pro jednu organizační jednotku, přineslo by to pouze jednorázově silnější zaměření na strategii. Aby mohlo být podnikové rozhodování a běžné způsoby jednání zaměřeny na strategii trvale, je nutné, aby se prostřednictvím Balanced Scorecard vytvořila organizace, která by se flexibilně přizpůsobovala zvolené strategii. Pro splnění tohoto požadavku je však nutné Balanced Scorecard propojit s manažerskými systémy řízení. Pro propojení BSC se stávajícími systémy řízení je především zapotřebí: controlling, který sleduje důslednou realizaci strategických akcí stanovených v Balanced Scorecard integrace Balanced Scorecard do strategického a operativního plánování za účelem kontinuálního přizpůsobování nové strategie a přesného převedení operativních cílů a strategických akcí do ročních plánů a rozpočtů integrace do systému reportingu, aby bylo možné průběžné sledování dosahování cílů integrace do systému řízení lidských zdrojů, které slouží k zakotvení operativních cílů a strategických akcí do sjednaných osobních cílů. Velmi důležitým úkolem při implementaci Balanced Scorecard je vytvoření

3 TEORETICKÁ ČÁST PRÁCE 32 vhodné IT podpory. Podpora IT má pro velké organizace s několika Balanced Scorecard význam klíčového faktoru pro kontinuální využívání. Trvalé a systematické používání BSC v podniku vede k zásadnímu rozvoji systémů řízení. Po ukončení poslední páté fáze se Balanced Scorecard stává koncepcí řízení, a nikoliv jen nástrojem měření. [4] Tvorba a implementace Balanced Scorecard se může rozdělit na dvě fáze. První fáze, ve které se buduje základní model BSC (strategický systém měření výkonnosti podniku), je realizována během 4-6 měsíců. Ve druhé fázi se tento navržený model BSC implementuje a využívá v rámci vytvoření nového systému strategického řízení podniku. Doba této etapy je přibližně dva roky. [16] 3.5 Omezení a bariéry metody Balanced Scorecard Metoda Balanced Scorecard má pro podniky, které se ji rozhodly využít v rámci svého strategického řízení, řadu přínosů, které byly uvedeny v předchozí části práce. Kromě řady výhod spojených s jejím používáním si společnosti musí uvědomit různá omezení a bariéry, které by mohly snížit účinnost a efektivitu celého projektu, a dát si na ně pozor. Omezení Definování přesných měřítek výkonnosti. Zatímco finanční analýza, manažerské účetnictví a controlling pracují s přesně definovanými měřítky výkonnosti, požadavky BSC tato měřítka jednotně nedefinují. Podnik si je musí nalézt sám, což může být mnohdy obtížný úkol. [20] Vyváženost měřítek. Model BSC by měl obsahovat vyvážený poměr finančních a nefinančních měřítek. Vyváženost spočívá v překonání odchylné povahy měkkých (verbálních) a tvrdých (číselných) měřítek. Podnik musí najít taková měkká měřítka, která jsou stejně dobře vypovídající jako měřítka tvrdá. Vždy však musí jít o měřítka strategická, kterými se měří dosažení strategických cílů. [20] Chybějící měřítka. V mnoha podnicích chybí konkrétní měřítka kvalifikace zaměstnanců, dostupnost strategických informací, měřítka angažovanosti, měřítka vyváženosti pravomocí a zodpovědnosti, kvality informací či účinnosti motivačního systému. Zásadní jsou měřítka pro perspektivu učení se a růstu.

3 TEORETICKÁ ČÁST PRÁCE 33 I když existují rekvalifikační programy, nejsou bohužel většinou propojovány s dosažením strategických cílů. Klíčová skupina měřítek spokojenost zaměstnanců, jejich produktivita a jejich udržení v podniku je zatím značně zaostávající za ostatními součástmi BSC. [20] Bariéry Mezi důležité překážky, které brání úspěšnému zavedení metody BSC, patří: Neuskutečnitelnost vize a strategie. Pokud podnik není schopen převést svou vizi budoucnosti podniku a strategii, kterou zvolil pro dosažení této vize, do srozumitelných a uskutečnitelných akcí a pokud chybí ve společnosti mechanismus pro sdílení vize i strategie všemi zaměstnanci jako podmínka realizace této vize, tak i sebelepší vize a strategie nemůže být realizována. [20] Chybějící podpora od vrcholového managementu. Pro úspěšnou implementaci BSC do podniku je nutná podpora klíčových vedoucích pracovníků. Nejlepším způsobem, jak zavázat vrcholový management k plnění specifických cílů a výkonnostních ukazatelů stanovených BSC, je zapojení managementu do procesu tvorby BSC. [3] Nezapojení zaměstnanců a externích zúčastněných stran. Zapojení širší skupiny interních zaměstnanců a externích klíčových zainteresovaných stran do procesu tvorby může vést ke kvalitnějšímu zpracování BSC a k její větší podpoře. [3] Nepropojení strategie s dílčími cíli. Dle Vysušila (2007) je nesporné, že každé oddělení, středisko či jakýkoliv útvar v podniku sleduje své vlastní zájmy a cíle. Totéž platí i pro týmy těchto útvarů a dokonce i pro každého zaměstnance. Nepropojení strategických cílů s dílčími cíli a se zájmy těchto složek podniku znamená pro metodu BSC nepřekročitelnou bariéru. [20] Nevytvoření strategické mapy. Podle Grasseové (2010) je jednou ze základních chyb, kterou organizace může učinit, nevytvoření strategické mapy. To, že má organizace na jednom listu skupinu vzájemně sladěných cílů, je jedním z největších přínosů BSC. Tyto mapy navíc přinášejí společnostem přehled o jejich strategiích. [3] Nesprávné zaměření zpětné vazby. Zpětnou vazbu by měl zajišťovat kvalitní informační systém podniku, který by měl poskytovat vedení a kompetentním

3 TEORETICKÁ ČÁST PRÁCE 34 zaměstnancům požadované informace, jež se týkají daných měřítek. V tradičním řízení se tato kontrolní soustava zpětné vazby, tj. dodání informací managementu o tom, co se skutečně stalo, zaměřuje na operativu. Řízení podle metody BSC naopak vyžaduje, aby existovala zpětná vazba, která by neustále informovala o tom, zda se strategie podniku vyvíjí žádaným způsobem. Rozpor mezi operativním a strategickým zaměřením zpětné vazby může být další bariérou při zavádění BSC. [20] Problematice popsané v teoretické části se věnuje mnoho autorů. Nicméně každý z nich ji pojímá vlastním přístupem. Přestože cíl všech autorů je jednotný, liší se od sebe zvolenými postupy k jeho dosažení. Abychom mohli komplexně posoudit problematiku, je nutné seznámit se s rozdílnými přístupy autorů a utvořit si vlastní náhled a přístup k danému problému. Praktická část diplomové práce se věnuje postupu prezentovanému poradenskou společností Horváth&Partners. Tento přístup je použit proto, že nejvíce přibližuje využití zvolené metody Balanced Scorecard v praxi.

4 VLASTNÍ PRÁCE 35 4 Vlastní práce V následující části diplomové práce je využito teoretických poznatků, které jsou uvedeny v předchozí části. Na začátku je uvedena charakteristika společnosti XY, popsán trh, na kterém působí, provedena strategická analýza současné situace podniku, která obsahuje PESTE analýzu a Porterův model pěti hybných sil. Pomocí SWOT analýzy jsou identifikovány silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby. Finanční situace podniku je určena pomocí vybraných ukazatelů finanční analýzy. Vypracování a vyhodnocení dotazníků pro zaměstnance a zákazníky je použito pro určení měřítek strategických cílů. Před vlastní tvorbou Balanced Scorecard je vytvořen organizační rámec pro implementaci a vyjasněna vize a strategie podniku, která je východiskem pro tvorbu Balanced Scorecard podle postupu společnosti Horváth&Partners. Po navržení všech částí základního rámce Balanced Scorecard došlo k vyčíslení nákladů, které souvisí s jeho zavedením. Na přání společnosti není uváděno její pravé jméno zapsané v obchodním rejstříku, ale je použito označení podnik XY, s.r.o. Její mateřská společnost v diplomové práci vystupuje pod názvem ABC, a.s.. 4.1 Základní charakteristika společnosti Profil společnosti Podnik XY, s.r.o. je dceřinou společností zahraniční konglomerátní společnosti ABC, a.s., která svoji činnost provozuje v několika desítkách zemí po celém světě. Všechny české dceřiné společnosti koncernu ABC, a.s. dohromady vykázaly v České republice za minulý obchodní rok celkový obrat přes 1750 miliard Kč a dosáhly 60 miliard Kč čistého zisku. Společnost ABC, a.s. je v České republice zastoupena již více než 100 let a patří zde s téměř 10 000 zaměstnanci k největším zaměstnavatelům. Své výrobky a služby dodává zákazníkům ze soukromého i veřejného sektoru. Její řídící struktura je rozdělena do tří hlavních divizí, kterými jsou Průmysl, Energie a Zdravotnictví. V rámci jejího regionálního dělení patří Česká republika do střední a východní Evropy. V každé ze zemí, ve kterých provozuje své podnikatelské aktivity, má i svoji regionální pobočku, která zastupuje všechny obchodní jednotky v dané zemi. V České republice působí v těchto oblastech: průmyslová a veřejná infrastruktura,

4 VLASTNÍ PRÁCE 36 energetika, zdravotnictví a infomační technologie. Společnost XY sídlí v Jihomoravském kraji a spadá v rámci organizačního členění pod divizi Průmysl - Technologická zařízení Velká zařízení. Její hlavní činností je výroba motorů a generátorů, které prodává firmám po celém světě. Jejími zákazníky jsou kromě sesterských společností i firmy, které podnikají například v těžebním, ropném, železničním či námořním průmyslu, dále pak společnosti, které provozují jaderné elektrárny, a také firmy, které vyrábějí automobily. V celém koncernu jsou tři sesterské společnosti, které se zabývají výrobou generátorů, a čtyři, které se zabývají výrobou elektrických motorů. Společnost XY je jediná, která vyrábí tyto výrobky s danými výkony a parametry. Z tohoto důvodu si se sesterskými společnostmi nekonkuruje. Výrobní firma XY působí na českém trhu již přes 80 let. Její prvotní činností byla výroba strojů, které sloužily zejména stavebním firmám. Během několika dalších let navázala spolupráci s firmou, která se zabývala výrobou automobilových motorů. Pro tuto společnost začala vyrábět díly a další potřebné komponenty, což se posléze stalo její hlavní podnikatelskou činností. V průběhu 90. let se stala součástí velké mezinárodní společnosti ABC, a.s. Díky tomuto kroku a poměrně velkým investicím mateřské organizace do tohoto výrobního závodu začala společnost XY vyrábět kromě p elektrických motorů i generátory. S rozšířením produktového portfolia došlo i ke zvětšování závodu, výrobních kapacit a především najmutí většího počtu pracovníků. Společnost využívá i toho, že je Česká republika členem Evropské unie, což jí umožňuje čerpat další dotace na vědu a výzkum. Investice do inovací výrobků jim umožňují zvyšování jejich konkurenční výhody, ale také rozšiřování nabízených typů a druhů výrobků. Popis činnosti podniku Hlavní činností podniku XY je výroba a následný prodej elektrických motorů, generátorů a jednotlivých komponentů těchto zařízení. Dále se společnost zabývá záručním a pozáručním servisem těchto výrobků a zařízení. Její podnikatelská aktivita spadá do kategorie Zpracovatelský průmysl a dle klasifikace ekonomických činností CZ-NACE se její produkty řadí do skupiny 27 Výroba elektrických zařízení. Podrobnější členění přiřazuje výrobu elektrických motorů a generátorů do podskupiny 27.11 Výroba elektrických motorů, generátorů a transformátorů. Opravy těchto zařízení lze zařadit do skupiny 33.12 Opravy elektrických a optických přístrojů a zařízení.

4 VLASTNÍ PRÁCE 37 Mezi hlavní produkty společnosti patří: Generátory, které se dále dělí na synchronní a asynchronní, patří v produktovém portfoliu firmy k těm, které jí přinášejí nejvyšší obrat (37 % z celkových tržeb za výrobky). V hospodářském roce 2010/2011 dosáhly tržby za prodej generátorů ca. 425 milionů Kč. Většina produkce (79 %) byla exportována do zemí Evropské unie. Dříve firma vyráběla převážně asynchronní generátory, nyní se poměr obrátil a převažuje výroba synchronních generátorů nízkého i vysokého napětí. Firma vyrábí několik druhů těchto generátorů, které lze rozčlenit do několika základních skupin podle počtu pólů a výkonu: generátor A, 290-2 200 kva, 4-10 pólů generátor B, 1000-5 500 kva, 4-12 pólů generátor C, 630-5 950 kva, 4-10 pólů generátor D, 630-7 400 kva, 4-12 pólů generátor E, 3000-20 000 kva, 6-14 pólů Tyto produkty se nevyrábějí sériově, ale vždy jen na míru podle požadavků jednotlivých odběratelů, podle speciálních charakteristik, které se liší tím, kde má být daný generátor použit, v jakých podmínkách atd. Generátor je elektrický stroj, který slouží k přeměně jednoho druhu energie, zejména mechanické, na elektrickou. Nejčastěji se jedná o točivé stroje, které využívají točivého magnetického pole (liší se počtem pólů) a cívek, ve kterých se indukuje elektrické napětí. Generátory se skládají z rotoru, který vytváří točivé magnetické pole a statoru, který obsahuje cívky, které indukují elektrické napětí. [1] Elektrické motory patří do druhé produktové skupiny společnosti XY. Zájem o elektrické motory meziročně roste, čemuž nasvědčuje rostoucí počet vyrobených kusů. V roce 2011 se podílely na celkovém obratu firmy 17,51 % a tržby za tyto výrobky dosáhly 201,7 milionů Kč. V roce 2007 byl podíl elektrických motorů na celkovém obratu firmy jen 9,75 % a podnik za ně utržil 84,4 milionů Kč. Elektrické motory se dají rozdělit na asynchronní a synchronní. Motory pohání stejnosměrný nebo střídavý proud. Výhodou motorů na střídavý proud je nižší cena a snadnější obsluha. Jejich nevýhodou je to, že se u nich nedají libovolně měnit otáčky (otáčky závisí na počtu pólů). Obráběcí stroje však potřebují převážně plynulou regulací otáček. Té se dá dosáhnout stejnosměrným motorem. Výhody těchto motorů jsou poměrně velké. Stejnosměrné motory jsou sice 1,5 až 2 krát dražší než stejně silné střídavé, ale ušetří se výdaje na strojích,

Tržby v tis.kč 4 VLASTNÍ PRÁCE 38 protože není třeba ozubených převodů ani převodové skříně. Také se zvýší využití strojů z důvodu možnosti přizpůsobení pracovní rychlosti materiálu. [1] Společnost XY vyrábí tři základní druhy elektromotorů: elektromotor A, 200-3 300 kw, 4-20 pólů elektromotor B, 1800-18 200 kw, 4-16 pólů elektromotor C, 2100-20 250 kw, 6-10 pólů Výroba a prodej elektrických motorů v České republice i ve světě v posledních několika letech prudce narůstá. Tím, že nejsou ještě tak rozšířené a nevyrábí se ve velkých objemech, je zatím jejich nevýhodou vyšší pořizovací cena. Ta je však kompenzována nižšími provozními náklady ve srovnání s ostatními druhy motorů nebo například eliminací emisí, což vede k ochraně životního prostředí. Elektrické motory z výrobního závodu XY se používají například v automobilovém průmyslu, rafinériích, elektrárnách, vlakovém průmyslu či strojírenském průmyslu. Do třetí produktové skupiny výrobního podniku XY patří komponenty. Pro své zákazníky nejen v Evropě je schopna firma díky mnohaleté praxi a zkušenostem vyrobit jednotlivé části elektrických motorů či generátorů podle specifických požadavků. Mezi tyto prvky patří například rotory (pohyblivá část) či statory (pevná část). V menší míře vyrábí také výrobky pro své sesterské společnosti. Tržby za prodej všech vyráběných produktů a komponent zobrazuje graf 1. 800 000 Tržby za výrobky 600 000 400 000 200 000 0 2007 2008 2009 2010 2011 Motory Generátory Komponenty Ostatní výrobky Graf 1: Tržby za jednotlivé výrobky společnosti XY, s.r.o. Zdroj: Vlastní práce V podniku pracovalo k 30. září 2011 celkem 582 zaměstnanců, kteří jsou rozděleni podle činností do tří skupin (viz. tab. 2). Vývoj počtu zaměstnaných osob v podniku XY je závislý zejména na aktuální poptávce po výrobcích a na plánu

4 VLASTNÍ PRÁCE 39 výroby do dalších let. Struktura společnosti s počty zaměstnanců jednotlivých oddělení je zobrazena v příloze 5. Tab. 2: Zaměstnanci podniku XY (stav k 30. 9. 2011) [22] Počet osob 2009 2010 2011 THP 203 166 206 Jednicoví dělníci 348 276 299 Režijní dělníci 83 67 77 Celkem 634 509 582 Hospodářský rok podniku XY začíná 1. října a trvá do 30. září. Z tohoto důvodu je v práci použita i účetní závěrka za hospodářský rok, který končí 30. září 2011. Pro lepší přehlednost v tabulkách a grafech je použit v souvislosti s podnikem XY vždy pouze rok účetní závěrky. Popis trhu České a evropské strojírenství Strojírenství patří k odvětvím, které má v České republice dlouhou tradici a ve světě velmi dobré jméno. V době před druhou světovou válkou patřilo Československo mezi deset strojírensky nejvýznamnějších zemí světa. Toto odvětví je dnes zastoupeno ve všech krajích České republiky, ve kterých působí nejen velké strojírenské firmy, ale i mnoho menších a středních závodů, které se pokoušejí uspokojit poměrně velkou poptávku trhu. Český export v rámci strojírenství směřuje hlavně na trhy Evropské unie, převážně pak k největšímu obchodnímu partnerovi - Spolkové republice Německo. Podle serveru czech.cz by si mělo české strojírenství ze střednědobé perspektivy zakládat na výzkumných a vývojových programech, do kterých by měl být začleněn i vysokoškolský výzkum. Nezbytnou podmínkou, která je nutná pro dosahování požadované úrovně výzkumu a vývoje, je vyšší koncentrace kapitálu. Do výzkumu a vývoje většinou investují jen větší společnosti s dostatečně velkou kapitálovou základnou. Jedná se zejména o podniky, které jsou ovládány zahraničními investory. [55] Evropské strojírenství V Evropské unii patří strojírenství k největším průmyslovým odvětvím. Jeho podíl tvoří téměř 36 % celosvětové výroby. V tomto oboru podniká zhruba 170 000 firem (především malé a střední podniky), ve kterých je zaměstnáno přes 3,3 milionů lidí. Evropa je jedním z největších výrobců a vývozců strojního

4 VLASTNÍ PRÁCE 40 zařízení na světě. Konkurenceschopnost strojírenských firem závisí především na velmi kvalitních výrobcích, kvalifikovaných pracovnících a výzkumnících, inovacích, know-how a především schopnostech podniků vyhovět specifickým potřebám zákazníků. [56] Tab. 3: Vývoj jednotlivých trhů (celosvětově) [22] První část tab. 3 zobrazuje vývoj jednotlivých trhů, na které podnik XY dodává své produkty. Poslední dva řádky udávají, jaký je trend na trhu generátorů a elektromotorů. Největší růst ve všech odvětvích je dosahován v roce 2008, propad poptávky na těchto trzích přichází v roce 2009 a zasahuje i do roku 2010. Z vnitropodnikových materiálů vyplynulo, že krize v roce 2009 nezasáhla trh s generátory velkých výkonů (tzv. turbogenerátory). Dle zaměstnanců podniku XY je důvodem dlouhodobé plánování a realizace projektů, od kterých je finančně velmi obtížné odstoupit. 4.2 Strategická analýza současné situace společnosti 4.2.1 PESTE analýza Pomocí této analytické metody je provedena strategická analýza vnějšího okolí podniku, která je zaměřena na faktory, které strojírenské firmy ovlivňují nejvíce. Politické a právní faktory Z hlediska politického je v České republice demokratický politický systém. Zpracovatelskému průmyslu nejsou kladeny překážky ani v oblasti povolení dovážet výrobky či potřebný materiál pro výrobu, ani v oblasti vývozu výrobků do zahraničí. Existují pouze minimální omezení pro některé přesně definované

4 VLASTNÍ PRÁCE 41 země. Firmy, které chtějí produkovat strojírenské výrobky a zařízení pro jaderný průmysl, musí nejdříve získat licenci, která jim umožňuje dodávat tyto výrobky např. do atomových elektráren. Co se týče právního resp. legislativního prostředí pro zpracovatelský průmysl v České republice, platí zde ustanovení, týkající se ochrany spotřebitele, poskytování záruk na výrobky, dodržování standardů, manipulace s nebezpečným materiálem a jeho dopravy či likvidace škodlivého odpadu. Všechny tyto aspekty musí brát společnost podnikající ve zpracovatelském průmyslu na vědomí a musí se danými předpisy a zákony řídit. V opačném případě jí hrozí právní postih, a co je mnohem závažnější i ztráta dobrého jména u zákazníků. [22] Ekonomické faktory Ceny surovin: Podle zaměstnanců společnosti XY mají největší vliv na cenu výrobků ve strojírenském průmyslu zejména ceny oceli a mědi. Vzhledem k tomu, že podnik XY odebírá některé komponenty a materiály od velmi vzdálených států (např. z Brazílie, Pákistánu, Japonska nebo Indonésie), ovlivňuje konečnou cenu výrobků i cena ropy. Ceny ropy výrazně rostou již od roku 2002. Tehdy byla cena 18,6 dolaru za barel (1 barel = ca. 159 litrů). Do roku 2007 vzrostla cena ropy Brent na 54,3 USD za barel. Svého cenového maxima dosáhla v červnu 2008, těsně před propuknutím velké hospodářské krize, kdy se 1 barel ropy obchodoval za 147,5 USD. K datu 1. 3. 2012 stál barel ropy 126,34 dolarů. [67] Ocel patří ve strojírenském průmyslu k surovinám, které nejvíce ovlivňují cenu výrobků. Největší nákupní ceny dosáhla ocel v srpnu 2008, kdy se 1kg nakupoval za cca. 26 Kč. Vývoj ceny oceli zobrazuje graf 3 v příloze č. 4. V současné době se ceny oceli pohybují kolem 20 Kč. Některé firmy bojují proti růstu cen nahrazováním vybraných ocelových komponent výrobků plastovými. [31] Průměrné mzdy: Meziroční růst průměrných mezd ve zpracovatelském průmyslu a v oddílu (CZ-NACE 27) Výroba elektrických zařízení zachycuje graf 4 v příloze č. 4. V prvním čtvrtletí roku 2011 se zvýšila průměrná mzda ve zpracovatelském průmyslu oproti stejnému čtvrtletí předchozího roku o 3,76 % na 22 140 Kč a u firem, které vyrábí elektrická zařízení o 2,87 % na 22 845 Kč. [49] Vývoz a dovoz: V níže uvedené tabulce 4 jsou údaje o celkovém vývozu zboží a služeb České republiky za jednotlivé roky. Export České republiky od roku 2007 roste, což odráží dobrou schopnost tuzemských firem konkurovat i zahraničním firmám, ale také zvyšující se zájem o české výrobky a služby v cizině. Spodní část

Počet pracovníků VEZ (v tis.) Počet pracovníků ZP (v tis.) 4 VLASTNÍ PRÁCE 42 tabulky zobrazuje informace o celkovém dovozu zboží a služeb těch zemí, které patří mezi největší odběratele zboží a služeb podniku XY. U vývozu i dovozu zboží a služeb je zaznamenán pokles v roce 2009, který je způsobený velkým propadem poptávky a celosvětovou hospodářskou krizí. Tab. 4: Dovoz a vývoz zboží a služeb (v běžných cenách, mil. ) [70] Vývoz zboží a služeb 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Česká republika 89 983 99 423 84 471 101 325 116 143 117 985 * 126 823 * Dovoz zboží a služeb 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Německo 975 430 1 034 980 877 410 1 024 350 1 157 740 1 248 211 * 1 360 377 * Norsko 87 615 91 850 75 667 90 649 98 018 104 154 * 108 751 * Dánsko 113 617 121 240 98 189 106 167 116 154 123 643 * 133 108 * * předpověď budoucího toku zboží a služeb za roky 2012 a 2013, které odhaduje statistický úřad Evropské unie. Zaměstnanost: Zpracovatelský průmysl je odvětví s nejvyšším průměrným evidenčním počtem zaměstnanců v ČR. Na začátku roku 2012 zaměstnávaly firmy v tomto odvětví cca. 1,2 milionu zaměstnanců. Pro společnosti vyrábějící elektrická zařízení pracovalo v tomto období cca. 93 tisíc osob. Tabulka 4 v příloze č. 4 zobrazuje průměrný počet pracujících osob v těchto odvětvích. Jak zobrazuje graf 2, pokles zaměstnanosti započal na konci roku 2008 a k propouštění zaměstnanců docházelo až do konce roku 2009. Průměrný počet zaměstnaných osob 120 100 80 60 40 20 0 1Q. 3Q. 1Q. 3Q. 1Q. 3Q. 1Q. 3Q. 1Q. 3Q. 1 500 1 400 1 300 1 200 1 100 1 000 Výroba elektrických zařízení Zpracovatelský průmysl 2007 2008 2009 2010 2011 Graf 2: Průměrný počet zaměstnaných osob (ve vybraných odvětvích) [69] Kurzy měn: Jedním z prvků, který ovlivňuje konečnou částku peněz, kterou firmy za zakázku obdrží je poměr kurzu jejich domácí měny a kurzu, ve kterém je daný kontrakt uzavřen. Podniky, které si předem kurz nezajistí, mohou na vývoji kurzu prodělat nebo naopak získat. Vývoj kurzu české koruny k euru během posledních pěti let zachycuje graf 5 v příloze č. 4. Firmy by měly tyto kurzy

4 VLASTNÍ PRÁCE 43 průběžně sledovat a analyzovat možný vývoj, aby předešly kurzovým ztrátám. V rámci omezení kurzového rizika mohou firmy využít např. finančních derivátů. Výrobní závod XY prodal v roce 2011 přes 90% produkce do zemí Evropské unie. Vzhledem k tomu, že jsou smlouvy v těchto zemích uzavírány v evropské měně euro, měl by management podniku pravidelně sledovat vývoj kurzu koruny a eura. Sociální a kulturní faktory Demografické vlivy: V Jihomoravském kraji, kde firma podniká, žilo k 31. 12. 2010 celkem 1 154 654 osob. Tento kraj patří v rámci České republiky podle nejvyššího dosaženého vzdělání obyvatel k nejvzdělanějším. V kraji žilo k 26. 3. 2011 celkem 143 968 vysokoškolsky vzdělaných osob (2. místo mezi kraji v ČR). 324 tisíc osob mělo střední vzdělání (vč. vyučení) bez maturity (3. místo) a úplné střední vzdělání ukončené maturitou a vyšší odborné vzdělání mělo 307 tisíc obyvatel (4. místo). [68] V České republice každoročně přibývá počet studentů, kteří studují na vysokých školách. Zatímco ve studijním roce 2006/2007 studovalo na vysokých školách dle Českého statistického úřadu 326 966 studentů, v roce 2010/2011 studovalo o 73 617 více. O studium na gymnáziích a na oborech odborného vzdělávání SŠ je stále menší zájem. Tuto skutečnost zobrazuje graf 2, který je umístěn v příloze č. 4. [54] Pro strojírenské společnosti i podnik XY je velmi důležité, aby zde pracovali kvalifikovaní pracovníci, kteří budou dobře a kvalitně vykonávat svoji profesi. V podniku XY pracovalo k datu poslední účetní závěrky 500 mužů a 121 žen. Nejvíce zaměstnanců (42%) má střední odborné vzdělání s výučním listem (260 zaměstnanců), střední odborné vzdělání s maturitou bez výučního listu má 131 pracovníků a vysokoškolského vzdělání druhého stupně dosáhlo 94 zaměstnanců. [22]. Rozdělení všech pracovníků podniku XY podle dosaženého vzdělání zobrazuje graf 1 v příloze č. 4. Technické a technologické faktory Technické vlivy: Již od vzniku České republiky jsou činěny kroky, které přibližují české normy evropským. Mezinárodní organizace pro normalizaci (ISO) a Evropský výbor pro normalizaci vydává normy, které jsou implementovány do české normalizační soustavy. Od 1. ledna 2009 se touto problematikou zabývá Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví. [55] Pro obor strojírenství a firmy, které působí v tomto odvětví, existuje mnoho

4 VLASTNÍ PRÁCE 44 norem, které je důležité a vhodné z důvodů kvality i udržení konkurenceschopnosti splňovat. Mezi tyto normy patří například: ČSN EN ISO 9001:2009 - Management kvality ČSN EN ISO 14001:2005 - Environmentální management ČSN OHSAS 18001:2008 - Management bezpečnosti a ochrany zdraví při práci ČSN EN ISO 3834-2:2006 - Management svařování ČSN EN 16001:2010 - Management hospodaření s energií. [60] Strojírenský podnik XY má již řadu let zavedený, udržovaný a soustavně zlepšovaný integrovaný systém řízení. Ten zahrnuje systém řízení jakosti (QMS) podle normy EN ISO 9001:2008, systém řízení ochrany životního prostředí (EMS) podle normy EN ISO 14001:2004 a systém řízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci (OHSAS) podle normy BS OHSAS 18001:2007. Tyto certifikáty pokrývají všechny procesy a činnosti probíhající ve společnosti XY. [22] Technologické vlivy: Ve zpracovatelském průmyslu jsou technologie velmi důležitým konkurenčním prvkem. V rámci výrobního procesu mohou ovlivňovat rychlost produkce výrobku, jeho kvalitu a jakost i produktivitu zaměstnanců. Zavádění nových technologií často vede ke snižování stavu zaměstnanců z důvodu větší automatizace procesů. Pokud má firma silnou kapitálovou podporu, umožní jí to být silným konkurentem na strojírenském trhu. Nevýhodou jsou většinou velké počáteční náklady pořízení moderních technologií, vysoké investice do vědy a výzkumu firmy a náklady na proškolování zaměstnanců. Ekologické faktory Všechny podniky v České republice i v Evropské unii musí dodržovat ekologické předpisy, které byly zavedeny, aby v určité míře chránily životní prostředí. Tyto normy nejsou pro firmy jen zátěží, která je spojena s náklady na jejich plnění, ale umožňují jim udržet si konkurenceschopnost na trhu. Touto problematikou se zabývá certifikovaný systém environmentálního managementu, norma ČSN EN ISO 14001:2005. Důraz je kladen více na prevenci než na nápravná opatření. Minimalizuje vznik odpadů, zavádí jejich třídění, pravidelně kontroluje všechny činnosti, které mají vliv na ochranu životního prostředí. Ekologické předpisy pro firmy se týkají především používání chemických látek a přípravků, nakládání s odpady, ochrany a využití vod, ochrany ovzduší, integrované prevence a omezování znečištění a nakládání s obaly. [37] Mnoho zákazníků přímo vyžaduje, aby dodavatel zboží a služeb vlastnil tento certifikát, který odráží

4 VLASTNÍ PRÁCE 45 vztah k ochraně životního prostředí. 4.2.2 Porterův model pěti hybných sil Pomocí této metody budou analyzovány konkurenční tlaky a rivalita na trhu elektromotorů a generátorů. Tento model se zabývá rozborem odběratelů, dodavatelů, konkurentů, substitutů a nově vstupujících firem. Vyjednávací síla zákazníků Generátory mají uplatnění v nejrůznějších oblastech podnikání, všude tam, kde je nutné a potřebné vytvářet elektrickou energii z nějakého obnovitelného či neobnovitelného zdroje. Mezi uživatele těchto zařízení patří elektrárny, které se dělí podle zdroje, jenž uvádí generátor do pohybu: tepelné, jaderné, větrné a vodní. Mezi uživatele elektrických motorů, které se vyrábí v jihomoravském závodě, patří rafinérské společnosti. Generátory jim zajistí dostatečný výkon, který je provozně nutný a potřebný k těžbě ropy z mořského dna. Dalšími konečnými zákazníky jsou firmy, které vyrábějí vlaky, chemické a těžební společnosti nebo nemocnice, které jsou závislé na konstantním přísunu elektrické energie. Pro podnik je výhodné, že má velké množství zákazníků z různých odvětví. Při stagnaci či recesi v některém z nich nepocítí pokles tržeb tolik, jako kdyby byl závislý jen na firmách z jednoho odvětví. Tato skutečnost také snižuje vyjednávací pozici odběratelů. Pozitivem pro podnik XY je to, že se zákazníci nacházejí nejen v evropských zemích, ale i na ostatních kontinentech. Umístění odběratelů dle zemí je zobrazeno na obrázku 8. Obr. 8: Mapa současných odběratelů a dodavatelů podniku XY (dle zemí) [22]

4 VLASTNÍ PRÁCE 46 Z tabulky 5 je zřejmé, že podnik XY vyváží své výrobky zejména do zemí Evropské unie. Obchodní plán podniku počítá s budoucím navýšením prodejů na trzích s velkým růstovým potenciálem, tj. v asijských zemích, Brazílii, Rusku a v Norsku. (viz. tab. 3, příloha č. 6) Tab. 5: Zákazníci společnosti XY (dle polohy) [vlastní práce] Zákazníci - podle polohy 2007 2008 2009 2010 2011 EU 83% 75% 71% 76% 90% EVROPA (mimo EU) 16% 23% 25% 16% 6% Asie 0% 0% 0% 8% 4% Amerika 0% 2% 5% 0% 1% Afrika 1% 0% 0% 0% 0% Vyjednávací síla dodavatelů Dodavateli společnosti XY jsou převážně sesterské společnosti, které pro ni zajišťují především následující služby: technické poradenství, poradenství v oblasti IT, zajišťování služeb v oblasti HR, právní poradenství, výrobní výkony a dovoz potřebných materiálů. Díky tomu, že více než 90 % dodavatelských firem patří stejně jako podnik XY pod jednu mateřskou společnost, tak jsou obchodní podmínky takového vztahu pro společnost XY poměrně dobře nastaveny. Jak bylo uvedeno výše, výrobní závod si většinu komponentů vyrábí sám a tato skutečnost se projevuje na větší nezávislosti podniku směrem k odběratelům. Dodavatelské firmy jsou hlavně z Německa, Rakouska a České republiky (viz. tab. 6) Tab. 6: Dodavatelé podniku (dle zemí) [vlastní práce] Dodavatelé - (3 největší v %) 2007 2008 2009 2010 2011 Německo 30,2 % 39,0 % 60,9 % 79,7 % 88,8 % Rakousko 62,3 % 50,8 % 25,6 % 2,3 % 0,5 % Česká republika 6,3 % 9,5 % 11,9 % 18,0 % 10,3 % Ostatní 1,2 % 0,8 % 1,7 % 0,0 % 0,3 % Rivalita firem působících na daném trhu Podle informací dostupných na stránkách Ministerstva průmyslu a obchodu vykonávalo stejnou činnost jako společnost XY (CZ NACE 27.1) v roce 2010 v České republice celkem 11 112 podniků. V porovnání s rokem 2005, kdy v této oblasti podnikalo 12 575 firem, se tento počet snížil o 1 463 společností. [52] Tržní podíl společnosti XY na českém, evropském a mimoevropském trhu je dle zaměstnanců podniku velmi těžké odhadnout. Je to dáno velkou rozmanitostí

4 VLASTNÍ PRÁCE 47 a specializací tohoto trhu. Jednotlivá produktová portfolia firem se liší jak šířkou, tak hloubkou sortimentu. Některé z nich se zabývají jen výrobou generátorů, další jen produkcí elektrických motorů, a jen málo z nich oběma produkty. Další rozdíly jsou zejména ve výkonech těchto zařízení a jiných individuálních parametrech. Společnost tyto údaje týkající se tržního podílu zatím nezkoumá ani neanalyzuje. Podle Českého statistického úřadu (viz. tab. 1, příloha č. 4) se v roce 2010 v České republice prodaly elektromotory a generátory v celkové hodnotě 4 034 922 tis. Kč (počítány jen výkony zařízení, které podnik XY vyrábí). Strojírenský závod XY v tomto roce prodal výrobky za 902 434 tis. Kč (ca. 22,37 %). Tento údaj je jen orientační. Velkou výhodou výrobního závodu XY je možnost využití velké celosvětové prodejní sítě mateřské společnosti a také mnoho dlouhodobých odběratelů těchto výrobků. Podniky se na tomto trhu snaží bojovat o zákazníka zejména osobním kontaktem, inovacemi, kvalitou výrobků, rychlostí dodávek, zkušenostmi, referencemi a cenou. Zaměstnanci firmy řadí k silným konkurentům na českém trhu ABB, s.r.o., ČKD GROUP, a.s., Exmont-Energo, a.s. a Vítkovice Heavy Machinery, a.s.. [22] Hrozba vstupů nových konkurentů Pokud by chtěl vstoupit do tohoto odvětví podnik vyrábějící generátory a elektromotory, musel by investovat velké množství finančních prostředků, aby mohl konkurovat stávajícím výrobcům. Šlo by pravděpodobně o podnik, kterého by podporovala silná finanční skupina se zahraničním zázemím a kapitálem. Noví konkurenti mohou svoji cenovou politikou vytvářet tlak na snižování cen, a tím i k snižování tržeb. V tomto odvětví je navíc velmi těžké vybudovat si distribuční síť. Stávající zákazníci společnosti, kterými jsou zejména velké, dlouhodobě prosperující firmy, chtějí spolupracovat se zkušenými dodavateli. K překážkám vstupu nových firem patří i náklady na přechod zákazníka k jinému dodavateli. Aby se této překážce nová společnost vyhnula, musí zaujmout cenou nebo něčím novým a inovativním. Hrozba substitutů Substituty generátorů je velmi těžké vymezit. Generátory jsou elektrické stroje, které přeměňují energii mechanickou na elektrickou. Z tohoto pohledu by se dalo říct, že na odlišném principu, ale se stejným výstupem, funguje například fotovoltaický článek, který využívá fotoelektrického jevu. Prostřednictvím velkoplošných polovodičových fotodiod přeměňuje sluneční záření na elektrickou

4 VLASTNÍ PRÁCE 48 energii. Fotovoltaika se využívá stejně jako generátory např. na ropných plošinách pro zajištění osvětlení a také jako ochrana proti korozi. Dále se využívá např. v kosmonautice. Výhodou použití je zejména klesající pořizovací cena a skutečnost, že sluneční svit je prakticky nevyčerpatelný zdroj. K nevýhodám patří to, že současné technologie dokážou přeměnit na elektrickou energii přibližně jen 17 % energie dopadajícího záření. V současné době již není provozování solárních elektráren v České republice tak výhodné jako dříve, protože stát snížil výkupní ceny solární energie. [39] Elektrický motor je elektrický stroj, který přeměňuje energii elektrickou na mechanickou. Funguje tedy na opačném principu než generátor. Substitutem elektrických motorů mohou být například tepelné motory. Do této kategorie patří parní stroj, spalovací motor nebo Stirlingův motor. Parní stroj funguje na principu přeměny tepelné energie vodní páry na mechanickou energii. V porovnání s ostatními druhy motorů má však malou účinnost. Spalovací motor přeměňuje spálením paliva energii chemickou na mechanickou. Používá se například u automobilů, lokomotiv, lodních plavidel, různých strojů atd. V porovnání s elektrickým motorem mají tyto substituty dražší provozní náklady. [48] 4.2.3 SWOT analýza V následující části budou v rámci SWOT analýzy identifikovány silné a slabé stránky společnosti a její příležitosti a hrozby. Silné stránky Poloha firmy Dobré strategické umístění výrobního podniku XY v rámci České republiky umožňuje firmě jednoduchou komunikaci s jejími hlavními zákazníky, obchodními partnery i mateřskou organizací, která sídlí v Německu. Firma také těží z kvalitní sítě dopravní infrastruktury, využívá zejména kamionovou a leteckou dopravu. Výhodná lokace v rámci Evropy jí zajišťuje kratší doby dodání výrobků a rychleji poskytnutý servis. Silná značka Mateřská společnost ABC je již na trhu mnoho let, za tu dobu si stihla vytvořit velmi dobré jméno nejen ve strojírenském průmyslu, ale i v jiných odvětvích. Koncern ABC je synonymem pro špičkové technologie, inovace, kvalitu a spolehlivost. Silné značky mateřské společnosti využívají samozřejmě i její dceřiné společnosti. Investice do výzkumu a technologií Díky podpoře mateřské společnosti

4 VLASTNÍ PRÁCE 49 a dotacím od Ministerstva průmyslu a obchodu investuje do nových a moderních technologií a zvyšuje tak svoji konkurenční výhodu. Inovované produkty ocení jak stávající, tak i noví zákazníci, jejichž počet se dlouhodobě zvyšuje. Malá závislost na dodavatelích Většina komponentů, které jsou potřebné pro výrobu elektrických motorů a generátorů, se vyrábí ve vlastním závodě. Velká soběstačnost umožnuje firmě XY stabilnější výrobní proces. To, co nevyrobí sami, odebírají zejména od sesterských podniků. Tím je zaručena plynulost dodávek, lepší vztahy mezi dodavateli a odběrateli, ale také lepší obchodní podmínky. Kladný vztah k životnímu prostředí Společnost XY vlastní certifikovaný systém environmentálního managementu podle ČSN EN ISO 14001:2005. Vlastnictví certifikátu neznamená jen růst výdajů, které musí podnik vydat na to, aby splnil náročné normy. Jeho vlastnictví vyžaduje i mnoho zákazníků. Dalším krokem k ochraně přírody jsou investice do dalších opatření na snížení spotřeby elektrické energie a plynu. Specializace Produktové portfolio zahrnuje několik druhů výrobků a jejich typů (elektrických motorů, generátorů a komponentů). V závodě se vyrábí generátory malých výkonů (500 kva), které mohou být použity v menších továrnách, ale i velké generátory, které pracují s výkonem až 25 MVA. Zařízení s tak vysokým výkonem se může použít například v jaderných elektrárnách. Hloubka výrobního sortimentu zajistí firmě větší pokrytí trhu. Závod vlastní certifikaci na výrobu produktů i pro atomový průmysl. V celé konglomerátní společnosti ABC jsou jen čtyři závody, které vyrábějí generátory a elektromotory. Tyto společnosti produkují zařízení s odlišnými výkony. Z tohoto důvodu si vzájemně nekonkurují. Flexibilita Velká přizpůsobivost, která je spojena s tím, že firma nevyrábí sériově. Každý výrobek je v něčem jiný, svým způsobem unikátní. Zákazníci mají speciálními požadavky, liší se dle účelu použití, parametrů, rozměrů či volby designu přístrojů. Slabé stránky Nekompletní produktové portfolio Firma XY ještě nemá kompletní sortiment produktů. Některé velké továrny v Evropě používají pro svůj provoz a podnikání generátory větších rozměrů a výkonů. Nemá tedy pokrytý celý trh s elektromotory a generátory. Nedostatečně rozvinuté vztahy se zahraničními firmami Odběrateli generátorů a elektrických motorů jsou zejména sesterské společnosti. Obchodování

4 VLASTNÍ PRÁCE 50 s ostatními firmami a potenciálními zákazníky, které nepatří do konglomerátní společnosti ABC, a.s., zatím není na takové úrovni a tak rozvinuté, jak by chtělo vedení společnosti a majitelé. Malá propagace firmy Samotná firma XY se neúčastní strojírenských výstav a veletrhů v České republice ani v zahraničí. Nedostatečná prezentace jejích výrobků může vést k poklesu konkurenční výhody. Limitované množství vyrobených produktů za rok Množství vyrobených elektromotorů a generátorů je zatím omezeno kapacitními možnostmi závodu. S rostoucí poptávkou se stává, že odběratelé na své výrobky čekají déle než obvykle. Omezené možnosti školení a servisu ve vztahu ke konečným zákazníkům Odběratelé generátorů jsou i firmy (ca. 5 %, v roce 2011), které se nacházejí mimo Evropu (např. americké a asijské země). I když je součástí dodávky velmi podrobný manuál, je nutné u mnoha zákazníků při dodání zařízení provést vlastní specializovanou instalaci a školení provozu a údržby. Z důvodu velké vzdálenosti jsou školení i servisní práce velice nákladné. Podnik systematicky nemonitoruje spokojenost zákazníků a zaměstnanců Absence získávání názorů a aktuálních potřeb odběratelů a pracovníků může vést k jejich odchodu. Příležitosti Dobré jméno a tradice českého strojírenství ve světě Této příležitosti by se dalo využít při propagaci firmy v zahraničí a při hledání nových zákazníků. Investiční pobídky Právnické osoby provádějící výzkum a vývoj mohou požádat o finanční podporu v rámci Operačního programu Výzkum a vývoj. Využít může i programu Potenciál, který pomáhá podnikům zavádět a zvyšovat kapacity potřebné pro realizaci inovačních, výzkumných a vývojových aktivit. Firmy ze zpracovatelského průmyslu, v případě investic vyšších než 50 mil. Kč mohou využít podle Zákona o investičních pobídkách č. 72/2000 Sb. částečné slevy na dani z příjmu až po dobu 5 let. [51] Navázání spolupráce s vládní agenturou CzechTrade, která se zabývá podporou exportujících firem, může pomoci podniku například s účastí na veletrzích v zahraničí. Velký a rostoucí čínský trh a asijské země Firma zatím spolupracuje s podniky

4 VLASTNÍ PRÁCE 51 na čínském trhu velmi málo. V roce 2011 se čínští zákazníci podíleli na obratu firmy 3,5 %, když odebrali od podniku XY zboží v celkové hodnotě 36,6 mil. Kč. Tento trh má podle zaměstnanců firmy velký potenciál. [22] Velký potenciál strojírenského odvětví Na zahraničních trzích je velké množství potenciálních zákazníků, kteří mohou pro svoji činnost využít elektrických motorů a generátorů. [22] Lodní průmysl Rostoucí počet nově postavených lodí zejména na trzích v Číně, Jižní Koreji a Japonsku. [22] Vlakový průmysl Ve východní Evropě se vyřazují staré lokomotivy, které je nutné nahradit novými. Ty mohou být vybaveny komponenty z firmy XY. [22] Spolupráce s vysokými školami Podnik XY začíná rozvíjet spolupráci s vysokými školami technického zaměření. Mělo by to vést k vychování kvalifikovaných pracovníků a ke kooperaci na vybraných projektech. Klesající daň Od roku 1998 pozvolna klesá daň z příjmu právnických osob. V roce 1998 byla daň 35 %, v roce 2012 již 19 %. České podniky tak na této dani odvádějí méně finančních prostředků, které mohou investovat do činností, které souvisí s chodem podniku. Oslabení české koruny Zvýšení kurzu české koruny k zahraniční měně má pozitivní dopad na export výrobků do zahraničí. Čeští exportéři dostanou při prodeji svého zboží po přepočtu dané měny více než před oslabením domácí měny. Hrozby Těžký vstup firem na čínský trh Podle odhadů managementu je 2/3 čínského trhu s generátory uspokojeno z domácí produkce. Čínské podniky nerady odebírají zboží od zahraničních firem. [22] Rostoucí počet firem z Asie Počet firem, které se zabývají výrobou elektrických motorů a generátorů v asijských zemích, roste. Jejich nabídka může zaujmout určitou část zákazníků zejména nižší cenou a vysokou kvalitou. [22] Rostoucí ceny vstupů Konečná cena produktů je ovlivněna cenou materiálů, energií, služeb, atd. Podnik nejvíce sleduje cenu oceli, mědi a ropy. Růst cen těchto komodit může negativně ovlivnit cenu, za kterou firma prodává své produkty. Posilování české koruny Negativní dopad na export českých výrobků do zahraničí může způsobit apreciace české měny k zahraniční měně.

4 VLASTNÍ PRÁCE 52 4.3 Analýza vybraných finančních ukazatelů Pro zhodnocení současného stavu podniku z pohledu jeho finanční situace je použita finanční analýza podniku XY, která vychází z účetních výkazů - Rozvah a Výkazů zisků a ztrát, které byly součástí účetních závěrek společnosti za hospodářské roky 2006/2007 až 2010/2011. Jak již bylo uvedeno výše, hospodářský rok trvá vždy od 1. 10. do 30. 9. následujícího roku. V rámci daně z příjmů právnických osob je použita vždy ta daň, která byla platná v roce započetí daného hospodářského roku. Analýza rozdílových ukazatelů Čistý pracovní kapitál Tabulka 7 zobrazuje ve všech sledovaných letech záporný čistý pracovní kapitál, což bylo ovlivněno zejména vysokou hodnotou krátkodobých závazků. Kdyby musel podnik XY ihned uspokojit všechny své krátkodobé věřitele, musel by prodat i část dlouhodobého majetku. Tato situace by mohla ohrozit jeho podnikatelskou činnost. Tab. 7: Čistý pracovní kapitál [vlastní práce] Údaje v tis. Kč 2006/2007 2007/2008 2008/2009 2009/2010 2010/2011 Oběžná aktiva 374 404 532 564 382 782 260 396 362 336 Krátkodobé závazky 781 631 992 690 836 982 674 515 720 667 Čistý pracovní kapitál -407 227-460 126-454 200-414 119-358 331 Analýza poměrových ukazatelů V rámci této analýzy dělíme ukazatele do čtyř skupin: ukazatele aktivity, likvidity, rentability a zadluženosti. Ukazatele aktivity Ve všech sledovaných letech dosáhl podnik u ukazatele obratu celkových aktiv optimální hodnoty (viz. tab. 8). V roce 2007 měl tento ukazatel hodnotu 1,13. Znamená to, že se suma oběžných a stálých aktiv v podniku otočila zhruba 1,1 krát. Obrat celkových aktiv v podniku za analyzovaná období roste, což signalizuje efektivnější využívání celkového majetku podniku. Pokles je zaznamenán jen v roce 2010, což je způsobeno zejména velkým propadem tržeb za prodej vlastních výrobků a služeb. Ve sledovaných účetních obdobích roste hodnota ukazatele dlouhodobého hmotného majetku, což značí jeho efektivnější využívání jak v procesu výroby, tak

4 VLASTNÍ PRÁCE 53 v prodeji a následném servisu. V roce 2011 připadalo na jednu korunu hodnoty DHM 2,42 Kč tržeb, tedy o 0,57 koruny více než v roce 2007. V roce 2010 došlo k meziročnímu poklesu hodnoty stejně jako u předchozího ukazatele. Dle doby obratu zásoby byl v roce 2007 průměrný počet dnů skladování 115. Do roku 2011 se průměrný počet dnů skladování ve výrobním závodě XY snížil na 90. Podnik tedy dokázal zlepšit nákup zásob. Ukazatel obratu pohledávek během sledovaného období kolísá, což je způsobeno vývojem krátkodobých pohledávek. Snahou podniku je mít tento ukazatel co nejnižší, protože tím rychleji může inkasované finanční prostředky použít k dalším účelům. Doba obratu pohledávek je na velmi nízké úrovni z důvodu dobrých vztahů mezi odběrateli a díky obchodování podniku XY převážně se sesterskými společnostmi. Doba obratu závazků byla u analyzované společnosti XY v roce 2007 zhruba 256 dnů a v roce 2011 celkem 201 dnů. Společnost XY nečerpá žádné komerční bankovní úvěry, ale pouze úročenou půjčku od mateřské společnosti ABC, a.s., která je v krátkodobých závazcích obsažena. Aby měl tento ukazatel větší vypovídací schopnost vzhledem ke svým dodavatelům materiálu a služeb, byl očištěn o položku Závazky-ovládající a řídící osoba. Po jejím očištění je doba obratu závazků již 38 dní, tedy průměrná standardní doba uhrazení závazku. Tato doba je delší než doba obratu pohledávek, což je pro podnik pozitivní. Tab. 8: Ukazatele aktivity [vlastní práce] Ukazatele aktivity 2006/2007 2007/2008 2008/2009 2009/2010 2010/2011 Obrat CA 1,13 1,28 1,48 1,15 1,46 Obrat DHM 1,85 2,36 2,34 1,68 2,42 Obrat zásob 3,14 3,08 4,22 4,26 4,02 Doba obratu zásob (dny) 114,7 117,0 85,3 84,5 89,6 Obrat pohledávek 52,98 31,83 79,09 31,74 55,60 Doba obratu pohledávek (dny) 6,8 11,3 4,6 11,3 6,5 Obrat závazků 1,41 1,50 1,73 1,40 1,79 Doba obratu závazků (dny) 256,2 239,6 208,4 256,8 201,4 Obrat závazků - očištěno 10,15 10,20 17,36 10,00 9,40 Doba obratu z. - očištěno 35 35 21 36 38 Ukazatele likvidity Všechny hodnoty ukazatele běžné likvidity (viz. tab. 9) jsou ve sledovaných letech pod úrovní optimální hodnoty. Tato likvidita se u podniku XY pohybuje během posledních pěti hospodářských roků kolem hodnoty 0,5, což signalizuje

4 VLASTNÍ PRÁCE 54 problémy společnosti XY s platební schopností. Kdyby měl podnik ihned zaplatit své krátkodobé závazky, tak by pro jejich uhrazení musel využít nejen oběžná, ale i stálá aktiva. Pohotová likvidita se drží ve sledovaných letech na poměrně stabilní úrovni, kdy dosahuje velmi nízkých hodnot v porovnání s optimální hodnotou. Menší hodnota v porovnání s běžnou likviditou je dána tím, že oběžná aktiva jsou tvořena převážně zásobami. Ve všech analyzovaných obdobích se hodnota hotovostní likvidity pohybuje stejně jako u předchozích typů likvidity pod optimální hranicí. Znamená to, že má společnost XY vzhledem ke svým závazkům velmi nízký stav finančního majetku krátkodobé povahy (peníze a účty v bankách) a může se dostat do platební neschopnosti. Vzhledem k tomu, že největším věřitelem společnosti XY je samotná mateřská společnost ABC, a.s., v jejímž zájmu je prosperita a plynulý chod podniku XY, tak by k insolvenci pravděpodobně dojít nemělo. Z důvodu plánované akvizice nových zákazníků by se tato hodnota likvidity měla zvýšit. Tab. 9: Ukazatele likvidity [vlastní práce] Ukazatele likvidity (opt. hodnota) 2006/2007 2007/2008 2008/2009 2009/2010 2010/2011 Běžná likvidita (2) 0,48 0,54 0,46 0,39 0,50 Pohotová likvidita (1-1,5) 0,03 0,05 0,05 0,05 0,04 Hotovostní likvidita (0,2-0,5) 0,0035 0,0001 0,0007 0,0055 0,0053 Ukazatele rentability Z tabulky 10 je zřejmé, že hodnota ukazatele rentability celkových aktiv během posledních pěti obchodních let kolísala. Ve sledovaném období se výrobní závod dostal do záporných čísel u zdaněné verze v letech 2007/2008 a 2009/2010. V ostatních hospodářských letech společnost XY dosahovala kladných hodnot a vytvářela zisk z majetku bez ohledu na to, z jakých zdrojů byl pořízen. Rentabilita celkových aktiv však nedosáhla optimální hodnoty. Během pěti analyzovaných obchodních let se hodnota rentability vlastního kapitálu pohybovala v pásmu od -24,2 % do 24,7 %. Výnosnost kapitálu vloženého vlastníky do podniku překročila optimální hodnotu v letech 2006/2007 a 2010/2011, kdy dosáhla zhodnocení 15,10 % a 24,77 %. V letech 2007/2008 až 2010 se ukazatel ROE dostal do záporných hodnot, společnost tedy nedokázala zhodnotit svůj vlastní kapitál.

4 VLASTNÍ PRÁCE 55 Hodnota ukazatele rentability dlouhodobě investovaného kapitálu během analyzovaného období byla nestabilní se značnými výkyvy. Dlouhodobě investovaný kapitál byl zhodnocován v letech 2007, 2009 a 2011. Tab. 10: Ukazatele rentability [vlastní práce] Ukazatele rentability 2006/2007 2007/2008 2008/2009 2009/2010 2010/2011 ROA (zdaněná verze) 3,78 % -0,14 % 1,47 % -0,22 % 4,68 % ROA (nezdaněná verze) 4,42 % 0,61 % 2,21 % 1,21 % 6,76 % ROE 15,10 % -24,28 % -5,14 % -10,27 % 24,77 % ROCE 23,36 % -1,32 % 11,83 % -1,55 % 24,84 % Ukazatele zadluženosti Hodnoty ukazatele zadluženosti v tabulce 11 ukazují, že je výrobní závod XY vysoce zadlužen, přesahuje optimální hodnotu 30-60 % a kryje svůj majetek z větší části cizími zdroji. V roce 2011 dosahovala celková zadluženost 81 %. Nejvíce se na tom podílí krátkodobá zadluženost obsahující krátkodobé půjčky od mateřské společnosti, které podnik využívá např. k nákupu dílčích komponent, materiálů a služeb, na propagaci, investiční projekty a na výzkum a vývoj. Tento ukazatel může signalizovat možnou finanční nestabilitu společnosti, která znamená větší riziko související s návratností půjčeného kapitálu. Cizí kapitál ovšem poskytuje podniku XY i určitou výhodu, která souvisí s levnějšími náklady, v porovnání s vlastním kapitálem. V roce 2011 byla míra nákladů na cizí kapitál v podniku XY (rd) 3,18 %, zatímco na vlastní kapitál (re) 19,19 %. Hodnota ukazatele míry samofinancování během posledních čtyř let vzrostla. Podnik XY tedy začíná více využívat k financování vlastní zdroje. Ukazatel dluhu na vlastní kapitál překračuje hodnotu jedna, která signalizuje podle literatury mnohonásobně vysokou zadluženost. Od roku 2008 je vidět pozitivní tendence jeho snižování. V analyzovaném období byla hodnota ukazatele úrokového krytí u podniku XY na velmi nízké úrovni. Finanční analýza ukazuje, že podnik XY měl pravděpodobně mezi roky 2008 a 2010 velké problémy se splácením úroků. Až v posledním analyzovaném období je z tabulky 11 vidět poměrně velké zlepšení, kdy EBIT podniku je cca 6,5 krát vyšší než nákladové úroky a překročil tedy doporučenou hodnotu. Analyzovaný podnik dosahuje u ukazatele podkapitalizování velmi malých

4 VLASTNÍ PRÁCE 56 hodnot, které jsou pod optimální doporučenou úrovní. Je tedy podkapitalizován což znamená, že financuje dlouhodobý majetek kromě dlouhodobého kapitálu i krátkodobými závazky. Tab. 11: Ukazatele zadluženosti [vlastní práce] Ukazatele zadluženosti 2006/2007 2007/2008 2008/2009 2009/2010 2010/2011 Celková zadluženost 80,75 % 85,18 % 85,46 % 82,39 % 81,58 % Krátkodobá zadluženost 80,54 % 85,03 % 85,10 % 80,81 % 78,26 % Dlouhodobá zadluženost 0,21 % 0,15 % 0,36 % 1,58 % 3,32 % Míra samofinancování 15,97 % 10,68 % 12,06 % 12,89 % 15,53 % Dluh na vlastní kapitál 5,06 7,97 7,09 6,39 5,25 Úrokové krytí 2,45 0,19 0,84 0,88 6,56 Podkapitalizování 0,26 0,20 0,20 0,21 0,31 Moderní ukazatele Ukazatel ekonomické přidané hodnoty Z tabulky 12 lze vyčíst, že do roku 2010 podnik netvoří hodnotu pro vlastníky a dochází k úbytku hodnoty. V roce 2011 má tento ukazatel kladnou hodnotu. Podnik XY přispěl svou činností ke zvýšení hodnoty pro své vlastníky a vytvořil ekonomický zisk po zaplacení všech nákladů cca 15,7 milionů Kč až v posledním analyzovaném obchodním roce 2010/2011. Tab. 12: Ekonomická přidaná hodnota [vlastní práce] (tis. Kč) 2006/2007 2007/2008 2008/2009 2009/2010 2010/2011 NOPAT 32 603 5 384 17 156 8 056 50 417 C 675 767 849 973 757 632 591 997 611 843 WACC (%) 6,51 % 9,52 % 10,07 % 9,21 % 5,68 % WACC*C 43 984 80 907 76 297 54 514 34 734 EVA -11 380-75 524-59 141-46 458 15 683 4.4 Dotazníky Dotazníky byly zhotoveny a umístěny na internetové stránky serveru vyplnto.cz. Odkazy na jejich vyplnění byly rozeslány prostřednictvím firemního e-mailu zaměstnancům a českým a slovenským odběratelům společnosti XY. Dotazníkové šetření probíhalo od 14. 03. 2012 do 29. 03. 2012. Po jeho ukončení byla získaná data zpracována a použita v rámci měřítek strategických cílů při samotné tvorbě Balanced Scorecard. U dotazníkových otázek vyjadřovali

4 VLASTNÍ PRÁCE 57 respondenti svůj postoj a názor volbou jedné z několika nabízených odpovědí a zaškrtnutím odpovědi na pětibodové stupnici (1 - nejhorší, 5 - nejlepší). Tyto hodnoty byly nakonec zprůměrovány. Z 23 oslovených českých a slovenských odběratelů vyplnilo dotazník celkem 12 firem (tedy 52,17 % z celkového počtu respondentů). Z 582 zaměstnanců vyplnilo dotazník 134 zaměstnanců, to je cca 23 %. Dotazníky s kompletním vyhodnocením jsou umístěny v přílohách č. 9 a 10. V části věnované dotazníkovému šetření jsou definovány nejzásadnější závěry, které vyplynuly z vyhodnocení dotazníku. Více než 47 % zaměstnanců, kteří odeslali dotazník, odpovědělo, že nezná strategii a vizi podniku XY (viz. graf 1, příloha č. 10). Pro tvorbu Balanced Scorecard, která se odvíjí od strategie podniku, je nutné, aby většina zaměstnanců byla se záměry firmy ztotožněna. Z tohoto důvodu by se měl ještě před implementací BSC konat seminář, na kterém by vedoucí pracovníci vysvětlili zaměstnancům dlouhodobý záměr firmy XY, plánované podnikové cíle a úlohu jednotlivých oddělení na plnění těchto cílů. Přibližně polovina respondentů v rámci zaměstnaneckého dotazníku odpověděla, že není dostatečně motivována k práci (otázka 15, příloha č. 10). Za benefit, který by je nejvíce motivoval ke zvýšení pracovního výkonu, považují 13., 14. plat (67,16 %), příplatek na dovolenou (64,93 %) a jazykové kurzy (44,03 %). Více než 72 % zaměstnanců odpovědělo, že by používalo informační systém (např. ke školení, ke vzdělávání, k přístupu k informacím), kdyby k tomu mělo tu možnost (otázka 11, příloha č. 10). Podle českých a slovenských odběratelů je největší konkurenční výhodou výrobního závodu XY kvalita vyráběných generátorů, elektrických motorů a poskytovaných služeb (viz. graf 1, příloha č. 9). Své odběratele oslovuje i spoluprací s mateřskou společností ABC (50 %) a vývojem a zaváděním nových technologií do provozu (41,67 %). Podnik má podle zákazníků problémy s dodržováním dodacích lhůt, které jsou předem dohodnuty při podepsání smluv (viz. 7. otázka, příloha 9). Přibližně polovina respondentů odpověděla, že není spokojena s dobou zhotovení a dodání výrobků do svých závodů. Více než polovina respondentů z řad zákazníků odpověděla, že je podnik XY cenově výhodnější ve srovnání s konkurenčními podniky stejného zaměření.

4 VLASTNÍ PRÁCE 58 4.5 Model Balanced Scorecard pro podnik XY Při tvorbě Balanced Scorecard ve společnosti XY byl využit postup poradenské společnosti Horváth & Partners, který je popsán v teoretické části práce. Před vlastním navržením modelu Balanced Scorecard pro podnik XY je nutné vytvořit vhodné organizační předpoklady, které slouží k lepšímu a plynulejšímu zavedení této metody do podniku. Druhým krokem je vyjasnění podnikové strategie a poté již navržení základního rámce Balanced Scorecard. Při jeho tvorbě bylo využito postupu, který se skládá z pěti částí odvození strategických cílů, vybudování vztahů příčin a následků, výběr měřítek, stanovení cílových hodnot měřítek a určení strategických akcí, u kterých budou vyčísleny náklady spojené s jejich uskutečněním. 4.5.1 Vytvoření organizačních předpokladů K důležitým předpokladům patří určení architektury BSC, definování projektové organizace, tvorba časového harmonogramu a předběžné vyčíslení nákladů. Určení architektury Balanced Scorecard Model strategického řízení Balanced Scorecard bude vytvářen pro celý podnik XY. Výstavba byla prováděna tzv. metodou TOP-DOWN, tedy od vrchu organizace směrem dolů. Tento postup byl vybrán z toho důvodu, že strategická rozhodnutí firmy jsou přijímána a určována vrcholovým managementem. Výhodou je větší angažovanost vrcholového vedení a středního managementu a větší priorita v rámci celé organizace. Organizační uspořádání Při tvorbě a realizaci tohoto modelu je velmi důležitá podpora vrcholového vedení v čele s ředitelem výrobního závodu XY, který o celém projektu informuje vlastníka, zahraniční mateřskou společnost ABC, a.s.. Pro tvorbu a implementaci Balanced Scorecard do podniku XY je nutné vytvořit tým, který bude zodpovědný za zavedení této metody. Výrobní závod měl k 30. 9. 2011 celkem 582 zaměstnanců. Podnik lze zařadit do kategorie velkých podniků, proto je tento tým větší než u malých a středních firem. V tabulce 13 je určen základní tým, který se bude z největší části podílet na tvorbě BSC. O tom, že je model strategického řízení do podniku zaváděn, musí být informováni všichni zaměstnanci společnosti. Každému z nich by mělo být umožněno vyjádřit se

4 VLASTNÍ PRÁCE 59 k dané problematice, týkající se jeho odborné a pracovní oblasti. Tab. 13: Organizační uspořádání projektu [vlastní práce] Součástí základního týmu je skupina osob, která se skládá z externího konzultanta, který má dlouholeté zkušenosti se zaváděním Balanced Scorecard do podniků podobných velikostí a podnikatelských činností, a z vedoucích oddělení Technika, Výroba, Business Administration, Řízení kvality, Řízení projektů, Prodej, Speciální úkoly a HR. Výběr členů týmu probíhá s ohledem na obsažení všech organizačních oblastí firmy a perspektiv (finanční, zákaznickou, interní procesy a učení se a růstu), které je nutné pokrýt, aby mohla být v rámci modelu BSC převedena strategie do praxe. Tyto osoby jsou v rámci organizační struktury nadřízenými většiny zaměstnanců podniku. Je velmi důležité, aby byl každý člen projektového týmu přesvědčen o budoucím přínosu Balanced Scorecard. Za tímto účelem se členové týmu zúčastní úvodního školení, na kterém jim bude vysvětlena charakteristika metody, principy tvorby BSC, možné bariéry a překážky jejího zavádění. Na příkladech z praxe jim školící odborníci ukáží jejich zkušenosti s tvorbou a implementací metody strategického řízení v konkrétních podnicích. Prvního školení by se měl zúčastnit i člen nejužšího vedení společnosti ředitel. Vedoucí jednotlivých oddělení, kteří se budou školení účastnit, následně seznámí s touto metodou podřízené pracovníky. Pro kvalitní a včasné získávání podnikových dat je nutné začlenit do podpůrného týmu i zástupce oddělení Controllingu a Informačních technologií.

4 VLASTNÍ PRÁCE 60 Časový harmonogram projektu Harmonogram projektu Balanced Scorecard byl vytvořen tak, aby byla zahájena jeho implementace k začátku dalšího hospodářského roku podniku XY, tedy k 1. 10. 2012. Podle literatury trvá tvorba základního rámce BSC čtyři až šest měsíců podle náročnosti a velikosti podniku. Další fáze, kdy je Balanced Scorecard integrován do systému řízení podniku, může trvat další dva roky. Pro podnik XY byl navržen časový harmonogram (viz. tab. 14), který se skládá ze čtyř hlavních částí. Předpříprava projektu, v jejímž rámci jsou stanoveny organizační předpoklady, trvá pět týdnů. Nejvíce času, přibližně 16 týdnů, zabere tvorba Balanced Scorecard. Během projektu je pořádáno několik pracovních seminářů základního týmu. Pilotní projekt zahrnuje prezentaci všem zaměstnancům, vysvětlení, jakou budou mít úlohu a jakých cílů by měl jejich útvar v příštích obdobích dosáhnout, a dolaďování všech detailů. Implementace začne 1. října 2012 - na počátku obchodního roku 2012/2013 a bude trvat cca dva roky. Na konci každého obchodního roku bude uskutečněno vyhodnocení projektu a v nutných případech budou upravena měřítka a plánované hodnoty. Tab. 14: Návrh časového harmonogramu [vlastní práce]

4 VLASTNÍ PRÁCE 61 Náklady na realizaci Finanční výdaje související s tvorbou a zavedením Balanced Scorecard do strategického řízení podniku se dají rozdělit na dvě období. V prvním jsou vytvářeny předpoklady a vlastní rámec BSC. Druhé období zahrnuje implementační náklady. První fáze vyžaduje hlavně výlohy na externího poradce, který bude přítomen při pracovních seminářích (objasňování strategie, výběr strategických cílů u jednotlivých perspektiv, přiřazení měřítek ke strategickým cílům, návrh strategických akcí), a výdaje na školení osmi liniových pracovníků. Školení provede konzultační společnost LBMS, s.r.o. přímo v sídle společnosti. Tato společnost nabízí každému čtvrtému zaměstnanci účast na školení zdarma. Platit bude tedy jen šest zaměstnanců. Podnik také musí odměnit členy týmu, kteří se budou podílet na tvorbě a realizaci BSC. Za dobu tvorby projektu BSC (cca pět měsíců) by měl dostat každý z osmičlenného týmu příspěvek 4 000 Kč k platu. Tyto náklady jsou vyčísleny v tab. 15. Náklady na druhou fázi projektu jsou spojeny s realizací strategických akcí vedoucích k dosažení strategických cílů. Náklady na jednotku akce jsou vyčísleny v podkapitole strategické akce. Tab. 15: Předběžné náklady [vlastní práce] Činnost Náklady Celkem Úvodní školení 1 6*(7 500 Kč + 20% DPH) 54 000 Kč Externí poradce 2 9*(14 200 Kč + 20% DPH) 153 360 Kč Software 2 8*(38 400 Kč + 20% DPH) 368 640 Kč Odměna pro členy týmu 5*8*(4 000 Kč) 160 000 Kč Celkem 736 000 Kč 4.5.2 Objasnění strategie Jedním z prvních kroků a úkolů, které musí vedení společnosti provést ještě před samotnou fází tvorby Balanced Scorecard, je ujasnění strategie, podle které bude celý model Balanced Scorecard vytvořen. Společnost ABC, a.s. má v České republice osm výrobních závodů, velké účetní centrum, vývojová centra a řadu obchodních divizí. Každá z těchto organizačních jednotek má své vize a strategie, 1 Cena školení u společnosti LBMS, s.r.o., Zdroj: [62] 2 Ceník společnosti Proverbs, a.s. Podpora na další roky (upgrade) činí 20%. Zdroj: [35]

4 VLASTNÍ PRÁCE 62 které vycházejí ze základních vizí koncernu ABC, a.s. Zároveň zohledňují působení jednotky v daném obchodním segmentu. Společnost ABC, a.s. má jasně vytyčené hodnoty, vize a strategie, kterými by se měly řídit všechny z více než sta dceřiných společností. Hodnoty Mezi hodnoty společnosti, na které je brán zvlášť velký důraz, patří zodpovědnost, dokonalost a inovativnost. Zodpovědnost znamená řízení a vedení společnosti podle nejvyšších profesionálních a etických standardů a praktických využití. Dokonalost má symbolizovat stanovování si ambiciózních cílů, které vyplývají z vize společnosti. Firma ABC, a.s. stojí za svými zákazníky při hledání perfektní kvality. Dokonalost také znamená vyhledávat nejlepší talenty na pracovním trhu a poskytnout jim příležitosti, které potřebují k tomu, aby se co nejvíce podíleli na plnění vize společnosti. Inovace jsou základním kamenem úspěchu společnosti, která se snaží úzce propojit aktivity výzkumu a vývoje se strategií společnosti, klíčovými patenty a se silnou pozicí již fungujících a právě vznikajících technologií. Cílem je být tím, kdo udává trendy v oblastech jejího podnikání a využívá k tomu schopností a kreativity svých zaměstnanců. Úspěch svých inovací měří úspěšností svých zákazníků. [22] Vize Vizí společnosti je být průkopníkem ve všech oblastech jejího podnikání. V rámci této vize chce přicházet na trh s novými a průlomovými produkty, které mohou být integrovány do konečného řešení nejrůznějších druhů požadavků zákazníků. Její zaměstnanci by měli tento cíl následovat. Způsob týmové práce má umožnit všem pracovníkům vydat ze sebe to nejlepší, převzít odpovědnost a využívat svých silných stránek. To jsou elementy, které umožňují vzniknout průkopnickému přístupu. [22] Strategie Nezbytnou podmínkou pro tvorbu a implementaci BSC je vyjasnění strategie podniku XY. Vize mateřské společnosti ABC, a.s. je zakomponována do její strategie, která je sestavena z několika částí. Zaprvé se snaží být lídrem na trhu a v technologiích v těch oblastech, ve kterých podniká. Tato pozice by ji měla dopomoci k dlouhodobě udržitelnému ziskovému růstu a k předstižení konkurentů. Strategie podniku XY, stejně jako sesterských společností, je ovlivněna vizí a strategií mateřské společnosti. Mezi základní kameny jeho

4 VLASTNÍ PRÁCE 63 strategie patří pokračování v trendu růstu hospodářského výsledku podniku. Toho chce dosáhnout meziročním zvyšováním růstu obratu na všech hlavních trzích a zaměřením se zejména na trhy s velkým potenciálem růstu. Do výroby průběžně zavádí nová zařízení a technologie vyvíjené vysoce kvalifikovanými zaměstnanci oddělení Výzkumu a vývoje. Díky nim jsou produkovány vysoce kvalitní výrobky a poskytovány hodnotné služby. K dalším cílům patří dosahování dlouhodobé finanční stability podniku a práce na optimalizaci a zefektivnění všech procesů ve společnosti s cílem maximálním způsobem uspokojit veškeré požadavky svých zákazníků. [22] 4.5.3 Tvorba základního rámce BSC 4.5.3.1 Odvození strategických cílů Strategické cíle jednotlivých perspektiv jsou vytvořeny na základě strategické a finanční analýzy podniku XY, podnikové strategie, rozhovorů se zaměstnanci výrobního závodu XY a konzultace s odborníkem, který má zkušenosti s řízením strojírenské firmy. Finanční perspektiva Strategický cíl: Finanční výkonnost podniku Popis: Cílem managementu každého perspektivního podniku je zajištění růstu jeho finanční výkonnosti. Pro mateřskou společnost ABC, a.s. je prioritní, aby finanční výkonnost dceřiných společností byla na dobré úrovni a vracela tak vlastníkům jejich investovaný kapitál. Výkonnost podniku je sledována i dalšími zájmovými skupinami, tzv. stakeholdery. Strategický cíl: Růst tržeb Popis: Růst tržeb a zvyšování tržního podílu na jednotlivých trzích patří mezi důležité priority. Podnik XY rozeznává tři hlavní trhy. Největším trhem je trh Evropské unie, který se podílí cca 88 % na celkovém obratu. Druhým největším trhem je Evropa - mimo zemí EU. Tento trh se podílí na celkovém obratu cca 7 %. A posledním hlavním trhem (s podílem cca 5 %) je Svět-mimo Evropu. [22] Strategický cíl: Zlepšení finanční stability Popis: Finanční analýza ukázala kritické hodnoty u ukazatelů čistého pracovního kapitálů, likvidity a zadluženosti. Pokud bude chtít podnik XY zvyšovat počty zákazníků a navazovat vztahy s novými dodavateli, musí jim dát prostřednictvím

4 VLASTNÍ PRÁCE 64 zlepšení těchto ukazatelů najevo, že je schopen dodržovat své závazky ve sjednané lhůtě a že se v budoucnu nedostane do finančních problémů. Strategický cíl: Udržení minimální úrovně rentability Popis: V letech 2008 až 2010 dosahovaly ukazatele rentability podniku velmi nízkých hodnot. Během minulých pěti hospodářských let hodnota rentability vlastního kapitálu kolísala a v roce 2008 měla hodnotu -24,28 %. V posledním vykázaném roce 2011 již 24,77 %. Udržování kladné rentability celkového i vlastního kapitálu je důležité pro dosahování hlavního stanoveného strategického cíle podniku. Zákaznická perspektiva Strategický cíl: Růst úrovně spokojenosti zákazníků Popis: Podnik XY chce poskytovat všem svým zákazníkům vždy kvalitní výrobky a služby, které odpovídají jejich představám a očekáváním a které vedou k jejich spokojenosti. Spokojený zákazník se rád vrací, aniž by jeho další koupě výrobků a služeb musela být podpořena speciálními marketingovými akcemi, a je ochoten zaplatit za své nákupy více. Strategický cíl: Udržení stávajících zákazníků Popis: Udržet si stávající zákazníky je pro každý podnik velmi důležité. Podle zaměstnanců podniku XY je v současnosti z důvodu velké konkurence velmi těžké a finančně náročné získat nové odběratele v tomto odvětví. Zvláštní pozornost musí být věnována stávajícím zákazníkům, kteří se velkým dílem podílejí na obratu firmy, a u kterých je velká pravděpodobnost, že se nákup výrobků a služeb bude opakovat. Strategický cíl: Zvyšování počtu nových zákazníků Popis: K odběratelům generátorů a elektrických motorů patří firmy, které spadají pod mateřskou společnost XY. Ostatních odběratelů je podle celkového obratu 2,54 %. Management podniku by chtěl v rámci akvizice nových firem zvýšit počet odběratelů elektrických zařízení, zejména na trzích s velkým potenciálem růstu, kteří nepatří pod mateřskou společnost ABC, a.s.. Strategický cíl: Budování značky Popis: Silná značka je jedním z důležitých pilířů v rámci budování vztahu mezi společností a zákazníkem a důležitým faktorem v konkurenčním boji. Z rozhovorů se zaměstnanci společnosti XY bylo zjištěno, že se podnik nedostatečně věnuje propagaci svoji vlastní značky a výrobků v tuzemsku

4 VLASTNÍ PRÁCE 65 i v zahraničí. Spoléhá se pouze na propagační aktivity mateřské společnosti ABC. Silná značka reprezentuje kvalitu výrobku, splnění dodacích lhůt, rovnoměrné rozložení vyjednávacích sil obou smluvních stran a v neposlední řadě jistotu dlouhodobé funkčnosti výrobků. Perspektiva interních procesů Strategický cíl: Udržování kvality výrobků Popis: Faktor kvality výrobků, který patří k základním stavebním kamenům podnikové strategie, je dle průzkumu mezi odběrateli strojírenského podniku jeho největší konkurenční výhodou. Dobrou kvalitu výrobků by chtěl podnik udržet i v dalších letech. Strategický cíl: Dodržování termínů dodání výrobků Popis: Z dotazníku bylo zjištěno, že 50 % dotázaných firem nebylo spokojeno s rychlostí dodání výrobků. Podle zaměstnanců je problém v procesu plánování, kdy některé z potřebných komponent, které jsou nezbytné pro výrobu zařízení, jsou podniku dodávány s časovým zpožděním. Management podniku by chtěl dosáhnout zkrácení výrobní doby (za předpokladu stávajícího udržení kvality nakupovaných i prodávaných výrobků). Strategický cíl: Zvýšit efektivitu výrobního procesu Popis: Podnik XY se dlouhodobě snaží dosáhnout co nejefektivnějšího a nejoptimálnějšího využití dostupných technologií a zařízení tak, aby účinnost výrobního procesu byla co největší. Ve strojírenském průmyslu je tendence nahrazovat lidský faktor stroji, které jsou schopny daný produkt vyrobit rychleji a přesněji. Nevýhodou je skutečnost, že v rámci dosahování co nejvyšší kvality musí být podrobovány důkladným kontrolám a údržbám, kdy jsou odstaveny mimo provoz. Perspektiva učení se a růstu Strategický cíl: Zvýšení kvalifikace zaměstnanců Popis: Kvalifikovaní pracovníci jsou základem každé firmy, která chce poskytovat svým zákazníkům kvalitní výrobky a služby a uspět tak mezi dalšími konkurenty na trzích s elektrickými zařízeními. Kvalifikovaní zaměstnanci jsou lépe placení, tedy více motivovaní a produktivnější. Schopnosti a dovednosti zaměstnanců se odrážejí nejen na kvalitě vyráběných generátorů a elektrických motorů, ale i v dalších činnostech podniku. Např. při vyjednávání o ceně s dodavateli a odběrateli, při vyhledávání nových zákazníků, při řízení podniku

4 VLASTNÍ PRÁCE 66 i zaměstnanců, při servisních kontrolách atd. Tento cíl zahrnuje i prohlubování jazykové vybavenosti pracovníků z důvodu spolupráce s velkým množstvím mezinárodních firem a větší konkurenční výhody. Strategický cíl: Zvýšení spokojenosti zaměstnanců Popis: Spokojení zaměstnanci jsou pro zaměstnavatele velmi důležití z důvodu lepších pracovních výkonů, kvalitněji a rychleji odvedené práci. Podnik XY by měl systematicky sledovat a zjišťovat potřeby a názory svých zaměstnanců a patřičně na ně reagovat. Spokojenost může být ovlivněna pomocí vhodně zvolených motivačních nástrojů. Strategický cíl: Zavádění nových technologií Popis: Tento cíl, zahrnující vývoj nových či zdokonalených výrobků, používání nových technologicky účinnějších zařízení, patří k základním pilířům strategie podniku. Je velmi důležitým a podstatným cílem vycházejícím ze strategie, která ovlivňuje cíle ve všech dalších perspektivách. Samotná mateřská společnost ABC investuje každý rok velké finanční částky do výzkumu nových zařízení a technologií a vývoje a inovací těch stávajících. Společnost XY se díky podpoře mateřské organizace a státu sama podílí na vývoji vlastních inovačních projektů. Prostřednictvím investic do zařízení, výzkumu a vývoje si může společnost udržet nebo zvýšit svoji konkurenční výhodu a zaujmout nové zákazníky, kteří by dříve s podnikem XY nespolupracovali. Strategický cíl: Lepší využití IS podniku Popis: Informační systém je základem každé dobře fungující společnosti. Měl by poskytovat potřebné a kvalitní informace včas dodané kompetentním lidem vždy, když to budou potřebovat a vyžadovat. Správný a plynulý chod informačního systému SAP má v podniku XY na starosti oddělení informačních technologií, které ho může upravovat podle různých požadavků. IS podniku má širokou škálu funkcí, které je možné dle požadavků a potřeb přikupovat a rozšiřovat. Kvalitně nastavený a vybavený systém může vést ke zvyšování produktivity práce, zlepšení výrobních procesů, provádění a vyhodnocování zpětné vazby mezi podnikem a zákazníky či zaměstnanci a k zajištění dalších každodenních činností podniku XY. Z vyhodnocených dotazníků vyplynulo, že by zaměstnanci a zákazníci chtěli více využívat informační systém podniku, což by se projevilo na jejich spokojenosti.

4 VLASTNÍ PRÁCE 67 4.5.3.2 Vybudování vztahů příčin a následků Celkem bylo identifikováno 15 strategických cílů a odvozeno 36 strategických vazeb. Provázanost a plnění jednotlivých cílů bude vést k dosažení hlavního strategického cíle, tedy ke zvyšování finanční výkonnosti podniku XY. Strategická mapa se skládá ze čtyř hlavních perspektiv. Každá z nich obsahuje strategické cíle, které mají vliv na ostatní cíle. Pro dosažení hlavního strategického cíle, který je umístěn na vrcholu strategické mapy, je nutno splnit cíle předchozích perspektiv. Vztah příčin a následků mezi dvojicemi strategických cílů nejde zcela přesně vyčíslit, ale dá se graficky znázornit ve strategické mapě (obr. 9). Obr. 9: Strategická mapa podniku XY [vlastní práce] 4.5.3.3 Výběr měřítek V této části jsou stanovena měřítka k jednotlivým strategickým cílům. Každé měřítko má odpovědného garanta, který kontroluje plnění cíle. Motivací

4 VLASTNÍ PRÁCE 68 k plnění plánovaných budoucích hodnot bude pro něj zvýšení osobního ohodnocení (nejen u garantů, ale i jednotlivých pracovníků). U všech měřítek je v tabulce určena i frekvence jejich sledování. Současná hodnota (SH) je za poslední hospodářské období 2010/2011. Budoucí hodnota (BH) je plánovaná hodnota pro hospodářský rok 2011/2012, sestavená podle podnikových plánů a rozhovorů se zaměstnanci podniku. Zahrnuty jsou zde i výsledky dotazníkového šetření. Hodnoty pro obchodní rok 2012/2013 vychází z podnikových plánů a očekávaného vývoje, který souvisí s prováděním strategických akcí. Tab. 16: Měřítka finanční perspektivy [vlastní práce] Strategický cíl Měřítko Jed. (garant) SH BH BH Kontrola 2010/ 2011 2011/ 2012 2012/ 2013 stavu VH podniku za účetní Finanční výkonnost tis. Kč 35 415 34 168 48 589 půlročně období podniku (Ředitel podniku XY) Ekonomická přidaná h. tis. Kč 15 683 22 000 35 000 půlročně Růst tržeb na všech trzích (Vedoucí oddělení - Prodej) Tržby za prodej vl. výrobků a sl. (EU) Tržby za prodej vl. výrobků a služeb (Evropa-mimo EU) Tržby za prodej vl. výrobků a služeb (Svět-mimo Evropu) tis. Kč 1 012 771 1 062 150 1 151 250 čtvrtletně tis. Kč 75 605 116 754 189 654 čtvrtletně tis. Kč 63 277 137 346 245 346 čtvrtletně Zlepšování finanční stability (Finanční ředitel) Výkonová spotřeba/výkony % 72,8 72,4 72,2 půlročně Hotovostní likvidita (opt. hod. 0,2-0,5 ) hodnota 0,0053 0,05 0,2 půlročně Celková zadluženost % 81,58 80 75 půlročně Udržení minimální ROA % 6,76 min. 8 min. 9 čtvrtletně úrovně rentability (Finanční ředitel) ROE % 24,77 min. 12 min. 12 čtvrtletně Měřítka ve finanční perspektivě byla zvolena po konzultaci se zaměstnanci společnosti XY a vývoj hodnot koresponduje s plánovaným vývojem tržeb na evropských a mimoevropských trzích (viz. tab. 3, příloha 6). Výrobní podnik XY usiluje na základě vlastních analýz a dlouhodobých plánů o meziroční zvyšování výsledku hospodaření. Pro lepší vypovídací schopnost bude v rámci finanční výkonnosti zaveden i ukazatel ekonomické přidané hodnoty, který dosud v podniku XY měřen nebyl (zahrnuje i náklady obětované příležitosti). Dílčím cílem podniku je dodržovat stanovený obchodní plán, který je zacílený na hospodářský rok 2014/2015. Tento plán počítá s navýšením celkových tržeb v porovnání s OR 2009/2010 2,4 krát na 2,7 miliardy Kč (v OR 2014/2015) a s rozšířením výrobních kapacit z důvodů navýšení výroby generátorů

4 VLASTNÍ PRÁCE 69 a elektromotorů. V obchodním roce 2014/2015 se plánuje prodat o 309 ks generátorů a o 77 ks elektromotorů více než v OR 2009/2010. Na plnění plánu prodejů a tržeb je závislý hlavní strategický cíl podniku. V rámci finanční analýzy byly identifikovány kritické hodnoty u ukazatelů likvidity a zadluženosti. Pro zlepšení finanční stability by měl podnik snižovat svoji zadluženost a zvyšovat finanční majetek. Hodnoty ukazatelů rentabilit byly v letech 2008-2010 na velmi nízkých úrovních. Cílem podniku XY je udržovat hodnoty těchto ukazatelů minimálně na optimální úrovni. Pro tento účel by měl management podniku provést analýzu zákazníků a zhodnotit jejich ziskovost pro podnik. Garantem zodpovědným za plnění tohoto cíle bude finanční ředitel. Tab. 17: Měřítka zákaznické perspektivy [vlastní práce] Strategický cíl Měřítko Jed. (garant) Růst úrovně spokojenosti zákazníků (Trade Marketing Manager) Udržení si stávajících zákazníků (Key Account Manager) Zvýšit počet nových zákazníků (Product Manager) Budování značky (Brand Manager) SH BH BH Kontrola 2010/ 2011 2011/ 2012 2012/ 2013 stavu D.-Spokojenost zákazníků s produktovým body neměřeno 3,7 3,8 ročně portfoliem D.-Spokojenost s kvalitou produktů a služeb body neměřeno 3,9 4,0 ročně Počet stávajících zákazníků ks 44 46 49 ročně D.-Budoucí kooperace body neměřeno 3,8 3,9 ročně Počet nových zákazníků v daném roce ks 2 3 6 pololetně Výdaje na propagaci tis. Kč 626 1 500 2 600 ročně Počet účastí na veletrzích a výstavách ks 0 0 4 pololetně D.-Vnímání podniku XY stálými a potenciálními body neměřeno 3,9 4,1 ročně zákazníky Spokojenost zákazníků je pro firmu velmi důležitá, ale zatím nebyla systematicky měřena. Z vyhodnoceného dotazníku umístěného v příloze 9 vyplynulo, že většina zákazníků je nadprůměrně spokojena s nabídkou produktů a služeb i s jejich kvalitou. Vedení podniku by si mělo tento pozitivní trend udržet a průběžně sledovat jejich potřeby. Garantem, který bude zodpovědný za růst spokojenosti zákazníků, bude Trade Marketing Manager. Mezi stávající zákazníky patří jednotlivé podniky nebo OEM firmy (ty jsou prostředníkem mezi výrobcem a odběrateli, poskytují jim plný servis), které během posledních pěti let zakoupily od výrobního závodu generátor či elektrický motor, jednotlivé komponenty nebo využily jeho služeb (např. servisních oprav). U těchto zákazníků by měla

4 VLASTNÍ PRÁCE 70 společnost zjišťovat jejich aktuální potřeby a pružně na ně reagovat. To by mělo vést k tomu, aby tyto firmy nepřešly ke konkurenci. Za plnění tohoto cíle bude zodpovídat tzv. Key Account Manager. Do Počtu nových zákazníků se počítají odběratelé, kteří v předchozích pěti hospodářských letech s podnikem nespolupracovali a v daném hospodářském roce začali s výrobním závodem XY spolupracovat. Mezi nové zákazníky v OR 2010/2011 patřily společnosti z Ruska a Pákistánu. Podnik XY s nimi uzavřel smlouvy v hodnotě 1 678 tis. Kč. Za plnění posledního strategického cíle Budování značky bude zodpovědný tzv. Brand Manager. Vhodně zvolenou propagační politikou lze posílit vlastní značku, udržet si stávající klientelu a zvýšit počet nových zákazníků, kteří si na silně konkurenčním trhu zvolí společnost s nejsilnější značkou. Společnost se dosud neúčastnila veletrhů a výstav v Česku a zahraničí a spoléhala se pouze na marketingové kampaně mateřské společnosti, které jsou zaměřeny pouze na značku koncernu jako celku. Jedinou aktivitou je pořádání Dne otevřených dveří pro veřejnost. Tab. 18: Měřítka perspektivy interních procesů [vlastní práce] Strategický cíl Měřítko Jed. (garant) SH BH BH Kontrola 2010/ 2011 2011/ 2012 2012/ 2013 stavu Udržování kvality výrobků Reklamace výrobků % 8,1 8,0 7,9 měsíčně Ved. odd. - Řízení kvality Dodržování termínů dodání Opožděné dodávky % 29 26 24 měsíčně Ved. odd. - Řízení D.-Spokojenost s termíny projektů dodání výrobků body neměřeno 2,6 2,8 půlročně D. Hodnocení tým. spolupráce body neměřeno 3,56 3,7 půlročně Počet výrobků na Zvyšování efektivity jednicového dělníka (rok) ks 0,98 1,01 1,04 půlročně výrobního procesu Tržby na korunu (Ved. odd. Zlepšovací mzdových nákladů tis. Kč 5,81 6,09 6,77 ročně návrhy) Celková doba výroby nejfrekventovanějšího generátoru řady D (kumulovaně) dny 283 281 278 čtvrtletně Garantem zodpovědným za plnění strategického cíle Reklamace výrobků bude vedoucí oddělení Řízení kvality. Současná hodnota v rámci měřítka Reklamace výrobků byla zjištěna z interních zdrojů podniku XY. Je spočítána jako poměr uznaných reklamací a počtu prodaných výrobků (během záruční doby). Podle zaměstnanců podniku jde o poměrně malé procento reklamací, které

4 VLASTNÍ PRÁCE 71 tvoří zejména drobnější opravy (problémy s těsněním, ventily atd.). Téměř všechny opravy jsou řešeny u pořizovatele zařízení. Za dodržování termínů dodání výrobků bude zodpovědný vedoucí oddělení Řízení projektů. Měřítko Opožděné dodávky je dáno podílem dodávek s překročenou nasmlouvanou dobou dodání na celkovém počtu dodávek. Poměrně vysokou hodnotu u tohoto měřítka (29 %) by chtěla společnost XY postupně snižovat. Kontrolovat dodržování strategického cíle Zvyšování efektivity výrobního procesu bude vedoucí oddělení Zlepšovací návrhy. Snahou podniku XY je vyrábět elektromotory a generátory rychleji, při udržení vysoké úrovně kvality, a to za použití technologicky výkonnějších výrobních zařízení. Tab. 19: Měřítka perspektivy učení se a růstu [vlastní práce] Strategický cíl (garant) Zvýšení kvalifikace zaměstnanců (Training Manager) Zvýšení spokojenosti zaměstnanců (Vedoucí oddělení - HR) Zavádění nových technologií (Vedoucí oddělení Výroba + Technika) Lepší využívání IS podniku (Vedoucí oddělení Informační technologie) Měřítko Jed. SH BH BH Kontrola 2010/ 2011 2011/ 2012 2012/ 2013 stavu Efektivita školení (náhodné testování) % neměřeno neměřeno min. 85% měsíčně Investice do vzdělávání zaměstnanců (na 1 zam.) tis. Kč 3,98 4,50 5,00 půlročně D. Celková spokojenost zaměstnanců % neměřeno 3,8 3,9 pololetně Počet podaných výpovědí (ze strany zaměstnanců) na celkovém počtu % 2,18 2,1 2,0 čtvrtletně zaměstnanců D. Úroveň motivace k práci % neměřeno 52,24 65 pololetně Investice do výzkumu pololetně tis. Kč 9 368 11 200 13 500 a vývoje Počet inovativních návrhů ks 4 5 6 ročně Investice do výrobních zařízení generátory tis. Kč 44 040 75 000 80 000 čtvrtletně Investice do výrobních zařízení elektromotory tis. Kč 18 846 35 000 45 000 čtvrtletně Zaměstnanci s přístupem k IS % 25,6 30 100 ročně Možnost využití speciálních funkcí IS ANO/NE NE ANO ANO ročně Perspektiva učení se a růstu se skládá ze čtyř strategických cílů. Garantem, který se bude starat o vzdělávání a dosahování požadované úrovně kvalifikace zaměstnanců bude Training Manager. Společnost XY v OR 2010/2011 investovala do vzdělávání zaměstnanců celkem 2 316 929 Kč. Podnik XY chce z důvodu udržení vysoké kvality výrobků a plánovaného rozšiřování výroby v následujících

4 VLASTNÍ PRÁCE 72 letech zvyšovat investice do vzdělávání svých zaměstnanců. Za provádění dotazníkových šetření a sledování spokojenosti zaměstnanců bude zodpovědný vedoucí oddělení HR. V minulém obchodním roce podalo žádost o ukončení pracovního poměru celkem 13 zaměstnanců, tedy cca 2,18 % z celkového počtu zaměstnanců. Podnik se snaží z důvodu nákladů na zapracování nových pracovníků, ochrany interních informací atd. o udržení stávajících zaměstnanců (zejména klíčových). Aby mohl podnik XY zvyšovat množství vyrobených výrobků podle výrobního plánu, zrychlovat a zkvalitňovat výrobní proces, musí průběžně investovat do rozšíření a modernizace výrobních zařízení. Kontrolu nad investicemi do výrobních zařízení a vývoje nových produktů bude mít vedoucí oddělení Technika a Výroba. Těžiště vývoje bylo v obchodním roce 2010/2011 v synchronních a asynchronních strojích. V tomto roce podnik XY investoval cca 4 005 tis. Kč na vývoj generátorů pro plynové motory, redesign řady vysokonapěťových synchronních generátorů velkých výkonů, vývoj asynchronních motorů ve vertikálním provedení a dokončení vývoje nízko a vysokonapěťových synchronních generátorů o výkonu do 5 MVA. Dotace od Ministerstva průmyslu a obchodu na tuto činnost činila celkem 5 363 tis. Kč. Plánované hodnoty vycházejí z podnikových plánů. Dosahování plánovaných hodnot u strategického cíle Lepší využívání IS podniku bude sledovat vedoucí oddělení IT. Úkolem oddělení IT je rozšířit informační systém o požadované funkce, které budou sloužit k lepšímu zjišťování informací o zaměstnancích a zákaznících výrobního podniku XY. 4.5.3.4 Určení strategických akcí a nákladů Posledním krokem k dokončení základního rámce Balanced Scorecard je návrh strategických akcí, které by měly vést k dosažení plánovaných hodnot jednotlivých měřítek. Pro dosažení hlavních cílů ve finanční perspektivě musí být dosaženo strategických cílů v nižších perspektivách. Strategické akce vedoucí k dosažení strategických cílů v perspektivě učení se a růstu zobrazuje tabulka 20. Plnění těchto cílů vytváří základ pro dosažení vytyčených hodnot ve výše položených perspektivách.

4 VLASTNÍ PRÁCE 73 Tab. 20: Strategické akce - perspektiva učení se a růstu [vlastní práce] Strategický Náklady za Strategická akce cíl jednotku s. a. Zvyšování kvalifikace zaměstnanců Zvýšení spokojenosti zaměstnanců Zavádění nových technologií Lepší využívání IS podnik Prohloubit spolupráci s vysokými školami (tech. i ekonom. směrů) * Účast na pracovních veletrzích (veletrhy) 20 000 Kč Prezentace firmy na vysokých školách (technického zaměření) 21 600 Kč Zveřejňování nabídek práce cíleně (v časopisech a na webech o strojírenství) 6 000 Kč Plán zvyšování kvalifikace zaměstnanců (povinná školení) * Flexibilní vzdělávací program (možnost výběru školení) 549-5 650 Kč Využití IS ke školení (e-learningu), Ověřování efektivity školení 75 Kč/osoba Rozšíření oddělení HR 33 893 Kč/měsíc Motivační program (bodový systém) 15 000 Kč Navržení systému odměňování na základě výkonů skupiny * Veletrhy a výstavy (sledování trendů ve strojírenství) * Využívání fondů a dotací, spolupráce na projektech se sesterskými strojírenskými společnostmi * Pracovní stáže v sesterských společnostech (strojírenského zaměření) * Rozšíření počtu uživatelů IS (zaměstnanci a zákazníci) * Tvorba nových funkcí v IS: e-learning, průzkumy, školení, e-maily, konzultace (pro zaměstnance). Možnost sledování zakázky, vkládání projektové dokumentace, snadnější komunikace a konzultace s firmou (pro zákazníky). Přidání funkce důkladnějších analýz procesů, 150 000 300 000 Kč zaměstnanců, prodejů, informace o konkurentech z odvětví a podle trhů (pro vedoucí pracovníky) Nákup informačních kiosků 64 867 Kč * Tyto náklady již jsou zahrnuty v běžné činnosti podniku, popřípadě v pracovní náplni zaměstnanců daného oddělení. Jedna z nutných podmínek produkování vysoce kvalitních výrobků je zaměstnávání kvalifikovaných zaměstnanců, což je nezbytné i pro udržení konkurenční výhody. Při vyhledávání zaměstnanců s odpovídajícími schopnostmi by se měl podnik pravidelně účastnit veletrhů pracovních příležitostí (např. Amper Career Day nebo JobFair MSV). Cena účasti na pracovním veletrhu je 25 000 Kč 3. Dále by měl rozšířit spolupráci se studenty a zaměstnanci vysokých škol technických a ekonomických směrů, dát jim možnost zapojit se do projektů a těm nejúspěšnějším nabídnout zaměstnání. Nábor zaměstnanců má na starosti oddělení lidských zdrojů, které vyhledává pracovníky prostřednictvím 3 Veletrh pracovních příležitostí v rámci Mezinárodního strojírenského veletrhu v Brně, oficiální ceník BVV. Zdroj: [40]

4 VLASTNÍ PRÁCE 74 zveřejňování pracovních nabídek na webových stránkách podniku a na vybraných pracovních portálech. Nabídky práce by mohla firma umísťovat i na webové stránky zaměřené na strojírenství (měsíční náklady jsou 6 000 Kč 4 ). Firma by se měla také pravidelně účastnit pracovních veletrhů, které pořádají vysoké školy technického zaměření (např. náklady za stánek na Vysoké škole báňské v Ostravě jsou 26 400 Kč 5 a na VUT v Brně 21 600 Kč 6 ). Dalším krokem, jak zaujmout potenciální zaměstnance, je zveřejňování nabídek práce v časopisech o strojírenství (např. MM Průmyslové spektrum, Strojírenská technologie nebo Technika a trh). Cena inzerce v časopise Technika a trh je 13 500 Kč 7. Méně náročná školení, která nemusí být nutně vedena lektorem, budou z časových a finančních důvodů prováděna prostřednictvím zaměstnaneckých profilů na intranetu. Budou ho využívat noví zaměstnanci k získání základních informací o firmě, i současní zaměstnanci, u kterých se bude ověřovat znalost např. jednotlivých produktů, norem atd. Tato školení budou probíhat formou e-learningu a na konci modulu bude prováděn test získaných znalostí. Výsledky testů budou k dispozici vedoucím příslušných oddělení. K těmto školením patří např. pravidelná školení o právních předpisech k zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a požární ochrany, která mohou být prováděna formou e-learningu (cena provedení u externí firmy je cca 75 Kč/osobu 8 ). V rámci flexibilního vzdělávacího programu si budou moci zaměstnanci libovolně vybírat z široké nabídky kurzů, které se budou pořádat v podniku nebo mimo něj. Mezi tyto kurzy patří např. jazykové kurzy (němčina a angličtina). Cena za 60 minut výuky pro skupinu tří osob je 549 Kč 9 (při větším počtu osob ve skupině se cena mírně navyšuje o cca 10-30 %). Pracovníci strategického nákupu a prodeje se mohou zúčastnit intenzivního kurzu zaměřeného na manažerské dovednosti Prezentační dovednosti (cena za dvoudenní kurz je 5 650 Kč 10 ) a vedoucí pracovníci např. semináře Vedení 4 MM Průmyslové spektrum, ceník internetové inzerce. Zdroj: [28]. 5 Vysoká škola báňská Technická univerzita Ostrava, ceník za účast na veletrhu Kariéra plus. Zdroj: [63] 6 VUT v Brně, FSI cena za účast na akci Den firem. Zdroj: [34] 7 Časopisu Technika a trh, oficiální ceník, cena za inzerci. (rozměry ¼ A4). Zdroj: [29] 8 BEPO Ostrava, ceník. Zdroj: [27] 9 Agentura Hermés, oficiální ceník. Zdroj: [30] 10 Společnost ALTUS Training Center, oficiální ceník. Zdroj: [46]

4 VLASTNÍ PRÁCE 75 pracovního týmu (za 5 650 Kč 11 ). Zaměstnanci z oddělení HR mohou využít školení Efektivní výběr zaměstnanců (6 lekcí za 3 499 Kč 12 ). Garantem cíle Zvyšování kvalifikace zaměstnanců bude Training Manager. Tuto pozici bude nutné obsadit zkušeným odborníkem (průměrná měsíční hrubá mzda takového zaměstnance je cca 33 893 Kč 13 ). 47,76 % zaměstnanců, kteří odeslali vyplněný dotazník (viz. příloha č. 10) uvedlo, že nejsou dostatečně motivováni k práci. Každému respondentovi také vyhovuje jiný motivační bonus. Z tohoto důvodu bude vytvořen motivační program, který ročně přidělí každému zaměstnanci určitý počet bodů (např. 15 000) a tyto body si budou moci zaměstnanci libovolně během roku měnit za nabízené benefity v poměru 1:1 (u daňově uznatelných benefitů) nebo 1:1,2 (u daňově neuznatelných benefitů). Garant tohoto cíle vedoucí oddělení HR společně s vedoucími jednotlivých oddělení navrhne způsob odměňování zaměstnanců podle výkonů skupiny (na základě srovnání plánu se skutečností). Za zavádění nových technologií jsou zodpovědní vedoucí oddělení Technika a Výroba, kteří by měli pravidelně sledovat novinky ve strojírenském průmyslu (např. při výstavách podniku v zahraničí). Podnik by měl nadále spolupracovat na výzkumných projektech se sesterskými společnostmi, využívat finanční podpory mateřské organizace a Ministerstva průmyslu a obchodu. Při zavádění nových technologií a strojních zařízení může vyslat své zaměstnance na pracovní stáž do sesterských společností, kde s danou problematikou již mají zkušenosti. Náklady spojené s pracovní stáží hradí mateřská společnost ABC, a.s. Z vyhodnocených dotazníků vyplynulo, že by 72,93 % zaměstnanců a 91,67 % zákazníků využilo přístup do informačního systému podniku XY. Každému zákazníkovi a zaměstnanci bude vytvořen unikátní profil a dána přístupová práva k informacím, která budou určena a vymezena vedoucími jednotlivých oddělení podle jejich uvážení. IS bude poskytovat možnost tvorby, sběru a vyhodnocování dotazníků mezi zákazníky a zaměstnanci. Díky rozšíření IS budou odběratelé moci sledovat průběh zakázky, vkládat projektovou 11 Společnost ALTUS Training Center, oficiální ceník. Zdroj: [47] 12 Společnost Tutor, oficiální ceník. Zdroj: [36] 13 Český statistický úřad, klasifikace KZAM pro rok 2010. KZAM 2412, medián mezd v Kč. Zdroj: [53]

4 VLASTNÍ PRÁCE 76 dokumentaci, dodatečně upravovat zakázky a efektivněji komunikovat s odpovědnými pracovníky. Tvorba a rozšíření funkcí informačního systému budou mít na starosti pracovníci oddělení informačních technologií. Informační systém podniku by měl nově zahrnovat možnost využití e-learningu ke školení a obsahovat databázi informací o konkurentech prodávajících elektrické motory a generátory. Podnik zakoupí čtyři informační kiosky (jeden za 64 867 Kč vč. DPH 14 ), které budou moci zaměstnanci využívat k vyplňování dotazníků, k získávání potřebných informací s možností jejich následného tisku. K informačnímu systému se budou moci pracovníci připojit i z dalších počítačů, které jsou připojeny na internet. Systém by měl obsahovat pro podnik nejpoužívanější jazyky, tj. angličtinu, němčinu a češtinu. Náklady na rozšíření IS dle požadovaných funkcí odhadují zaměstnanci z oddělení Informačních technologií na 150 000 300 000 Kč. [22] Tab. 21: Strategické akce - perspektiva interních procesů [vlastní práce] Strategický cíl Udržování kvality výrobků Dodržování termínů dodání Náklady za Strategická akce jednotku s. a. Pravidelná kontrola výrobků, Plnění standardů a norem * Splnění cílů v ostatních perspektivách - Zlepšit plánovací proces, objednávání s dostatečným předstihem * Zvážit možnost zparalelnění výrobních procesů * Splnění cílů v ostatních perspektivách - Zvyšování efektivity výrobního procesu Odměňování zaměstnanců za zlepšovací návrhy 10-100% měsíčního platu daného zaměstnance Splnění cílů v ostatních perspektivách - * Tyto náklady již jsou zahrnuty v běžné činnosti podniku, popřípadě v pracovní náplni zaměstnanců daného oddělení. Používáním kvalitních materiálů, dobrým zpracováním, dodržováním předepsaných norem, ale také pravidelnou kontrolou a testováním každého vyrobeného elektrického motoru a generátoru bude zaručena jejich vysoká kvalita. Garantem tohoto cíle je vedoucí oddělení Kontrola kvality, který dohlíží na kvalitu dodaných materiálů a komponent, na dodržování stanovených předpisů a norem a na kontrolu zařízení nejen před expedicí zákazníkovi. Analyzuje také závady na 14 INFOS Art, s.r.o., cena informačního kiosku FatBoy 7, Zdroj: [41]

4 VLASTNÍ PRÁCE 77 reklamovaných strojích a přijímá nápravná opatření. Celková doba výroby a dodání výrobků závodem XY odběratelům je mimo jiné závislá na rychlosti dodání materiálů. Podniku XY se stává, že časové zpoždění dodávek důležitých materiálů a komponent k výrobě vede k překročení sjednané doby dodání elektrických zařízení zákazníkům. Výběr spolehlivějších dodavatelů a vyjednání si lepších podmínek doby dodání výrobků povede k plnění sjednaných termínů dodání výrobků. Garant tohoto cíle - Vedoucí oddělení Řízení projektů musí zvážit, zda by bylo možné v určitých fázích výroby zparalelnit vybrané výrobní procesy a objednat komponenty s delší dodací lhůtou ještě před schválením projektové dokumentace. Tyto akce by měly vést ke zkrácení dodacích lhůt a spadají pod pracovní činnost zaměstnanců oddělení Řízení projektů. [24] Vedoucí úseku Zlepšovací návrhy by měl pravidelně komunikovat se zaměstnanci oddělení Výroba a Technika a zjišťovat možnosti zlepšení jejich každodenních činností. Přínos jejich nápadu, vedoucího ke zlepšení výrobních procesů, by měl být ohodnocen finanční odměnou (dle přínosu bonusem 10 100 % měsíčního platu). Tab. 22: Strategické akce - zákaznická perspektiva [vlastní práce] Strategický cíl Strategická akce Náklady za jednotku s. a. Růst úrovně spokojenosti zákazníků Udržení si stávajících zákazníků Zvyšování počtu nových zákazníků Pružně a včasně reagovat na měnící se požadavky zákazníků * Zkvalitnění poskytovaných služeb * Splnění cílů v ostatních perspektivách - Pružně reagovat na měnící se požadavky zákazníků * Tvorba věrnostního programu 240 000 Kč/měsíc Rozvíjet vztahy se zákazníky, pořádání tzv. eventů pro ziskové zákazníky 15 000 Kč/event Splnění cílů v ostatních perspektivách - Zjišťovat potřeby firem, které s podnikem XY zatím neobchodují (průzkum trhů) 10 000 Kč 100 000 Kč Rozšíření oddělení Prodej 33 525 Kč/měsíc/zam. Splnění cílů v ostatních perspektivách - Budování značky Používat marketingové nástroje (vydávání tiskových zpráv, pořádání dnů otevřených dveří). Kurzy věnované této problematice Propagace podniku XY (účast na veletrzích v ČR i zahraničí) spolupráce s CzechTrade Rozšíření oddělení Marketing 7 188 Kč 5 200 Kč/m 2 + 30 000Kč 41 384 Kč/měsíc

4 VLASTNÍ PRÁCE 78 * Tyto náklady již jsou zahrnuty v běžné činnosti podniku, popřípadě v pracovní náplni zaměstnanců daného oddělení. Pro zjišťování názorů zákazníků, bude pravidelně prováděn marketingový výzkum, který by měl společnosti XY zajistit dostatečné množství informací o spokojenosti odběratelů s dodanými výrobky, jejich aktuální potřeby, návrhy na zlepšení a další potřebné údaje. Za účelem zjištění problémů a pro sjednání nápravy u méně spokojených zákazníků (dle dotazníku) budou prováděny osobní rozhovory. Za komunikaci se zákazníky, tvorbu a vyhodnocování dotazníků je zodpovědný Trade marketing manager, který poskytuje tyto informace pomocí reportů ostatním liniovým pracovníkům. Náklady na dotazníková šetření prováděná prostřednictvím IS budou minimální. [22] Za plnění cíle, který má za úkol udržet si stávající zákazníky, je zodpovědný Key Account Manager, jenž komunikuje hlavně s klíčovými zákazníky podniku. Tento zaměstnanec vytvoří společně s obchodním a finančním ředitelem individuální věrnostní program za účelem udržení si dlouhodobých zákazníků. Program spočívá v poskytnutí slevy za včasnou platbu cca 0,25 % z celkové částky. Celková měsíční sleva je odhadnuta na 240 000 Kč 15. Zástupci vybraných firem se budou moci účastnit tzv. eventů. V jejich rámci budou zváni např. na prohlídku výrobního závodu, kulturní akce a večírky s představiteli podniku. Pro získání znalostí o tom, jak pořádat tyto akce pro zákazníky podniku, se může zaměstnanec, který bude za pořádání tzv. eventů zodpovědný, zúčastnit semináře zaměřeného na tuto problematiku (cena za kurz je 8 900 Kč bez DPH 16 ). Rozpočet na účast dvou zástupců odběratele na jedné dvoudenní akci bude cca 15 000 Kč. [22] Z důvodu plánované akvizice odběratelů elektrických motorů a generátorů bude rozšířen obchodní tým společnosti (průměrný měsíční plat obchodního zástupce je 33 525 Kč 17 ). Za každý trh, na který jsou výrobky dodávány, je zodpovědný Product Manager. Ten vede tým obchodníků, kteří oslovují potenciální zákazníky a sestavují strategii pro dílčí trhy. S průzkumem 15 Skonto ca. 0,25% z měsíčních tržeb (data k OR 2010/2011) 16 Vzdělávací společnost TUTOR, cena za kurz - Event management směrem k partnerům a klientům - inspirace z praxe firem. Zdroj: [38] 17 Český statistický úřad, klasifikace KZAM pro rok 2010. KZAM 3415, medián mezd v Kč. Zdroj: [53]

4 VLASTNÍ PRÁCE 79 zahraničních trhů, analýzou konkurence a vyhledáváním potenciálních zákazníků, může podniku XY pomoci konzultační společnost pro strategický průzkum trhu (cena vypracování strategické studie trhu je v řádu desítek tisíc korun dle rozsahu studie 18 ). V rámci propagace vlastní značky by se měl podnik účastnit veletrhů v těch zemích, které jsou pro něj klíčové z hlediska dalšího vývoje. Jde zejména o Německo, Norsko, Českou republiku, Dánsko, Rusko, Brazílii, Čínu a Japonsko. Cena za účast na veletrzích v Číně je cca 5 200 Kč za m 2 výstavní plochy a zajištění stánku stojí 20 000 Kč 30 000 Kč (Mezinárodní strojírenský veletrh CCMT) 19. Další možnosti účastí na strojírenských výstavách v Evropě i ve světě jsou uvedeny v příloze č. 8. Přípravou Dnů otevřených dveří a vydáváním tiskových zpráv se zabývá tiskový mluvčí. Pro zvýšení dovedností v rámci tvorby tiskových zpráv by se měl zúčastnit kurzu Jak správně napsat tiskovou zprávu (cena kurzu je 7 188 Kč 20 ). Garantem cíle, který se zabývá budováním značky, je Brand Manager. Tuto pozici je nutno vytvořit. Průměrná měsíční hrubá mzda zaměstnance na této pozici podle Českého statistického úřadu je ca. 41 384 Kč 21. Tab. 23: Strategické akce - finanční perspektiva [vlastní práce] Náklady za Strategický cíl Strategická akce jednotku s. a. Růst tržeb na všech trzích Splnění cílů v ostatních perspektivách - Vyjednávání lepších smluv s dodavateli (kurz vyjednávání) 17 640 Kč Zlepšení finanční stability Pravidelně vypisovat výběrová řízení na dodavatele materiálů, komponent a služeb 5 000 Kč 15 000 Kč Zavádět a používat energeticky úspornější technologie * Splnění cílů v ostatních perspektivách - Spolupráce se ziskovými zákazníky/ukončení spolupráce Udržení minimální * s neziskovými zákazníky úrovně rentability Splnění cílů v ostatních perspektivách - Finanční výkonnost podniku Splnění cílů v ostatních perspektivách - 18 EasyLink Business Services. Zdroj: [58] 19 ZEPHYR, s.r.o., cena za účast na Mezinárodním strojírenském veletrhu v Číně ve městě Nanjing, 16. - 20. 4. 2012. Zdroj: [59] 20 1.VOX, a.s., cena vč. DPH. Zdroj: [42] 21 Český statistický úřad, klasifikace KZAM pro rok 2010. KZAM 2419, medián mezd v Kč. Zdroj: [53]

4 VLASTNÍ PRÁCE 80 * Tyto náklady již jsou zahrnuty v běžné činnosti podniku, popřípadě v pracovní náplni zaměstnanců daného oddělení. Většina strategických akcí z finanční perspektivy je závislá na plnění cílů z níže postavených perspektiv (v rámci strategické mapy). Z důvodu zvyšujících se cen materiálů (ocel a měď) by měl podnik XY zhodnotit možnost zavedení společných objednávek těchto surovin se sesterskými společnostmi, které jsou lokálně blízko. Účast na školení, které rozvíjí a zdokonaluje vyjednávací schopnosti zaměstnanců odd. Strategického nákupu, by měla vést k vyjednávání lepších podmínek a uzavírání výhodnějších smluv s dodavateli (cena školení je 17 640 Kč/osoba 22 ). Dalším krokem, který vede ke snižování nákladů, je pravidelné vypisování výběrových řízení na dodavatele surovin a služeb (cena je 5 000-15 000 Kč 23 dle rozsahu a složitosti zadání) a zavádění energeticky úspornějších technologií. Zavádění technologií spadá do samostatného strategického cíle. Finanční oddělení by také mělo zhodnotit rentabilitu jednotlivých zákazníků a určit, kteří z nich jsou pro výrobní závod XY klíčoví a dle uvážení ukončit spolupráci s neziskovými zákazníky. Na dodržování strategických akcí v rámci strategických cílů Zlepšení finanční stability a Udržení minimální úrovně rentability dohlíží finanční ředitel podniku. 4.6 Zajištění plynulého nasazení BSC Plánování Balanced Scorecard by měl být v podniku permanentně využíván v rámci operativního a strategického plánování k dosažení strategických cílů a podnikové strategie. Vhodně zvolená softwarová podpora umožní vedení společnosti vyhotovit a přenést podnikové plány (obsahující cíle, měřítka a hodnoty) na jednotlivé vnitropodnikové organizační útvary, zaměstnance a jejich dílčí úkoly. Vedení zaměstnanců Vedoucí jednotlivých oddělení (Technika, Výroba, Business Administration, Prodej, Řízení projektů, Řízení kvality, Speciální úkoly a HR) průběžně kontrolují dodržování stanoveného plánu jejich útvaru a delegují pravomoci na provádění strategických akcí. 22 INTERQUALITY, spol. s r.o., cena vč. 20% DPH. Zdroj: [50] 23 NEXTIN. Oficiální ceník. Zdroj: [64]

4 VLASTNÍ PRÁCE 81 Zaměstnanci budou oceňováni kromě pevně stanovené mzdy na základě výsledků jejich skupiny. Podle manažera strojírenské firmy patří motivování a odměňování zaměstnanců podle výsledků útvaru, tzv. skupinové akordní mzdy, k nejlepším nástrojům, jak dosáhnout plnění stanovených cílů. [24] Reporting Management podniku by neměl v rámci zavádění Balanced Scorecard podcenit význam reportingu. Tvorbu tzv. reportů mají na starosti zaměstnanci, kteří kontrolují dodržování plánovaných stavů jednotlivých měřítek (popřípadě jimi pověření podřízení). Frekvence zjišťování a podávání zpráv je navržena v kapitole Výběr měřítek. V rámci reportingu by se měla firma zaměřit zejména na informace, které nejsou v současnosti dostupné v IS podniku a nebyly dříve systematicky zjišťovány. Tj. např. úroveň spokojenosti zákazníků a zaměstnanců, známost značky nebo aktuální potřeby zákazníků. Reporting je úzce spojen s podporou informačního systému podniku. Podpora IT a BSC Podnik XY využívá informační systém SAP, jehož plynulý chod má na starosti oddělení Informačních technologií. Toto oddělení by mělo ještě před samotnou integrací Balanced Scorecard propojit data z informačního systému s manažerským simulátorem pro správu a podporu Balanced Scorecard. Tato data by měla být hlavním zdrojem pro správné fungování BSC. Podle zaměstnanců firmy, 24 prodávající software pro BSC, je propojení s jinými datovými zdroji možné. Nejčastěji používaným zdrojem dat je MS Excel. Ze SAP se mohou exportovat přesně definované tabulky, které slouží jako zdroj dat pro simulátor. V IS SAP se nevyskytuje dostatek dat, zejména pro perspektivu interních procesů a perspektivu učení se a růstu. Z tohoto důvodu se musí datové zdroje kombinovat. Vedoucí pracovníci jednotlivých útvarů budou mít na svých počítačích instalaci simulátoru, který bude využívat datový zdroj dostupný ve sdílené složce na síti. Umožnění přístupu k IS (intranetu) všem zaměstnancům podniku XY by mělo zvýšit jejich povědomí o strategii firmy, její pochopení, sdílení společných hodnot a zlepšení dostupnosti aktuálně potřebných informací. 24 Proverbs, a.s. Zdroj: [57]

4 VLASTNÍ PRÁCE 82 Kritické faktory implementace Podnik XY by měl dát pozor na faktory, které by mohly ohrozit zavádění BSC do strategického řízení podniku XY. K těmto faktorům patří např. delší časová náročnost implementace BSC, ztráta motivace majitelů, vedení a jednotlivých pracovníků provádět změny, nedodržování časového harmonogramu, neplnění strategických akcí, nízká angažovanost, špatná komunikace nebo nedostatečná informovanost.

5 DISKUSE 83 5 Diskuse Cílem diplomové práce bylo navrhnout postup implementace metody Balanced Scorecard do strategického řízení podniku XY, který se zabývá výrobou elektrických motorů a generátorů. Své výrobky prodává zejména do zemí Evropské unie (88 %), do ostatních evropských zemí (7 %), do asijských zemí (4 %) a na americký kontinent (1 %). Pro identifikování vnitřních a vnějších faktorů, které působí na podnik, byla vyhotovena strategická analýza složená z PESTE analýzy a Porterova modelu pěti hybných sil. Dále byly rozpoznány silné a slabé stránky společnosti a její příležitosti a hrozby. Nakonec byl vytvořen dotazník, který byl rozeslán všem zaměstnancům podniku XY a českým a slovenským odběratelům. Z provedené finanční analýzy je zřejmá 81,58% zadluženost, záporný čistý pracovní kapitál a velmi nízká likvidita podniku XY. Zlepšení finanční stability je jeden z hlavních cílů finanční perspektivy. V rámci ušetření nákladů navrhuji analyzované společnosti pravidelné vypisování výběrových řízení na dodavatele materiálů, komponent a služeb a stanovení minimální peněžní hotovosti na běžném účtu, aby nedošlo k platební neschopnosti. Vedení podniku XY by mělo také začít využívat vlastních propagačních akcí, které by vedly k oslovení nových potenciálních zákazníků na zahraničních trzích. Vzhledem k plánované akvizici nových zákazníků by se měl podnik zaměřit na budování vlastní značky formou účasti na strojírenských veletrzích v zahraničí, pořádání Dnů otevřených dveří a vydávání tiskových zpráv. S průzkumem zahraničních trhů a oslovením potenciálních odběratelů může podniku pomoci navázání spolupráce s konzultační společností pro strategický průzkum trhu. V podniku zatím chybí proces zpětné vazby, který by zajistil průběžné získávání potřebných informací o zaměstnancích a odběratelích, jejich názory a náměty. Tuto absenci by mělo napravit navrhované rozšíření informačního systému podniku. Pro udržení stávajících zákazníků navrhuji pořádání tzv. eventů (kulturní akce, večeře, prohlídky závodu) a tvorbu věrnostního programu. Z vyhodnoceného dotazníkového šetření vyplynulo, že někteří čeští a slovenští odběratelé jsou nespokojeni s termínem dodání jimi objednaného elektrického zařízení. V rámci zkrácení dodacích lhůt by měl podnik uvažovat

5 DISKUSE 84 o tzv. zparalelnění výrobních procesů. V současné době navazuje jeden proces na druhý, tzn. výroba je započata až tehdy, když má podnik všechen potřebný materiál a suroviny na skladě. Pracovníci oddělení Řízení projektu by měli zvážit a zhodnotit možnost překrývání těchto procesů. Dílčí komponenty pro daný druh by mohly být vyráběny již po schválení obchodně-technické dokumentace zadavatelem. S produkcí dalších částí a komponent by mohlo příslušné oddělení začít ihned po dodání potřebného materiálu. Výsledné zkompletování výrobku, jeho testování a expedice by tak mohla být provedena dříve (za předpokladu zachování kvality výrobku). V rámci zlepšování výrobních postupů a procesů navrhuji zavést měsíční porady vedoucích pracovníků s jejich podřízenými. Za nápady vedoucí ke zrychlení nebo zkvalitnění by byli pracovníci finančně ohodnoceni. Více než 83 % zákazníků podniku XY považuje elektrická zařízení tohoto závodu za velmi kvalitní a shledává tuto skutečnost největší konkurenční výhodou (viz. graf 1, příloha č. 9). Pro udržení tohoto postavení je nutné zaměstnávat kvalifikované zaměstnance. Proto by měla společnost více rozvíjet spolupráci s vysokými školami, zejména technického zaměření, aktivně podporovat účast studentů na vybraných projektech, účastnit se pracovních veletrhů na vysokých školách a výstavištích, oslovovat potenciální zákazníky prostřednictvím reklamy v časopisech a na webech, které jsou zaměřeny na strojírenský obor. V rámci udržování a rozvoje kvalifikace stávajících zaměstnanců navrhuji zaměstnat nového pracovníka (Training Manager), který bude zodpovědný za vzdělanost zaměstnanců. Školení, která jsou povinná pro nové zaměstnance podniku (např. BOZP, PO, ekologie) mohou být prováděna pomocí e-learningu. Další školení vyžadující praktické ukázky, které vycházejí z potřeb a cílů útvaru, např. zavádění nových technologicky vyspělejších zařízení, budou prováděna formou odborných seminářů. V rámci zvyšování motivace zaměstnanců bude přidělen každému zaměstnanci určitý počet bodů (např. 15 000), které si bude moci libovolně během roku měnit za nabízené benefity v poměru 1:1 (u daňově uznatelných benefitů penzijní připojištění, životní pojištění) nebo 1:1,2 (u daňově neuznatelných benefitů jazykové kurzy, příspěvek na dovolenou). Z dotazníku vyplynulo, že 72,9 % zaměstnanců a 91,7 % zákazníků by

5 DISKUSE 85 využilo přístup do informačního systému podniku. Poskytnutí přístupu všem pracovníkům a zákazníkům by umožňovalo získání zpětné vazby, která dosud nebyla systematicky zjišťována. Provedené dotazníky by pomohly podniku získat cenná data, která by mohla být vyžita i v rámci zavádění BSC. Mezi další funkce, které by mohl nabízet IS zejména odběratelům, patří např. možnost vkládání projektové dokumentace, snadnější komunikace s odpovědnými pracovníky, sledování zakázky atd. Zaměstnanci by využívali IS k určitým typům školení (formou e-learningu), k získání potřebných informací k zadanému projektu (dle kompetence). HR pracovníkům by IS sloužil k ověřování úspěšnosti školení. V rámci implementace BSC do strategického řízení podniku by se měl podnik XY vyvarovat faktorů, které by mohly tento proces ohrozit. Jde zejména o špatné pochopení BSC jako systému strategického řízení, ztrátu motivace z řad vedoucích pracovníků a zaměstnanců k provádění změn. Nízká angažovanost při plnění strategických akcí, nedodržování harmonogramu tvorby a zavádění a špatná komunikace v projektovém týmu může vést ke špatnému využívání nebo možnému pozastavení metody BSC. Téměř 48 % zaměstnanců, kteří se zúčastnili dotazníkového průzkumu, nezná vizi a strategii podniku XY. Pro eliminaci těchto faktorů doporučuji, aby byli vedoucí pracovníci, členové pracovního týmu, seznámeni formou školení, vedeného zkušenými odborníky, s metodou BSC a jejími přínosy. Vedoucí pracovníci by měli ještě před samotnou implementační fází důkladně seznámit své podřízené s plánovaným zaváděním metody BSC do podniku, podnikovou vizí a strategií, strategickými cíli a s plány jejich oddělení. Motivační systém povede k eliminaci ztráty zájmu o implementaci metody, k dodržování a plnění stanovených plánů, úkolů a akcí ze strany zaměstnanců i vedoucích pracovníků.

6 ZÁVĚR 86 6 Závěr Cílem diplomové práce bylo navrhnout postup implementace metody Balanced Scorecard do strategického řízení strojírenského podniku XY. Hlavní podnikatelskou činností jihomoravského podniku XY je výroba generátorů a elektrických motorů. Výrobní závod XY je součástí zahraniční konglomerátní společnosti ABC, a.s. a mezi jeho hlavní odběratele patří z velké části sesterské firmy. Dle počtu zaměstnanců se řadí do kategorie velkých podniků. Diplomová práce se skládá ze dvou hlavních částí, které se nazývají Literární rešerše a Vlastní práce. V části Literární rešerše je zpracován literární přehled, jehož součástí je popis metody BSC a jednotlivých perspektiv, postup tvorby a implementace podle společnosti Horváth&Partners. Jsou zde uvedeny i další přístupy, jež jsou nezbytné pro potřebný komplexní náhled na danou problematiku. Jsou zde popsány i možné bariéry a omezení při využívání metody BSC v praxi. Vlastní práce zahrnuje popis strojírenského podniku XY, jeho činností a odvětví, ve kterých působí. Součástí jsou i analýzy, které byly provedeny za účelem stanovení strategických cílů a vytvoření, rozeslání a vyhodnocení dotazníků. Model BSC byl vytvářen pro celý podnik XY metodou TOP-DOWN (od vrcholu organizace směrem dolů). Celková doba tvorby BSC byla navržena na 16 týdnů s dobou zahájení implementace od října 2012 (tedy od začátku obchodního roku 2012/2013). Předběžné náklady na tvorbu BSC, zahrnující školení, pořízení softwaru a odměnu pro členy týmu a externího poradce, byly spočítány na 736 000 Kč. Samotné sestavení modelu BSC obsahuje tři části, nazvané Vytvoření organizačních předpokladů, Objasnění strategie a Tvorba základního rámce BSC. Základní rámec zahrnuje návrh strategických cílů, tvorbu strategické mapy, výběr měřítek a určení strategických akcí a nákladů. Každému strategickému cíli byl přiřazen garant, který odpovídá za jeho kontrolu a plnění. Implementace Balanced Scorecard do strategického řízení přinese společnosti XY řadu výhod. Konkretizování podnikové strategie do jednotlivých strategických cílů (za předpokladu eliminace kritických faktorů) umožní managementu zaměřit se na důležité vnitropodnikové oblasti a činnosti. Metodu Balanced Scorecard využívá v České republice i Evropě stále více firem. Pokud se podnik rozhodne realizovat zavedení metody BSC do strategického systému řízení dle navrženého postupu, popsaného v diplomové

6 ZÁVĚR 87 práci, mohlo by to managementu pomoci efektivněji řídit výrobní závod dle stanovené podnikové strategie. Implementační proces by měl vést k trvalému růstu a ke zvyšování hodnoty a výkonnosti celého podniku XY. V případě pozitivních zkušeností s tímto přístupem by metodu BSC mohly začít využívat i jeho sesterské společnosti.

7 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY 88 7 Seznam použité literatury 7.1 Literární prameny 1) DOBROVOLNÝ, Bohumil. Technická fysika zajímavě pro každého: Základy mechaniky, elektrotechniky, akustiky, thermiky a optiky. Praha: ROH-Práce, 1955. D-01680-11900/75/55/SV3. 2) FIBÍROVÁ, J. ŠOLJAKOVÁ, L. Hodnotové nástroje řízení a měření výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: ASPI, 2005. 263 s. ISBN 80-7357-084-X. 3) GRASSEOVÁ, M. DUBEC, R. ŘEHÁK, D. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2010, 325 s. ISBN 978-80-251-2621-9 (VáZ.). 4) HORVÁTH & PARTNER. Balanced Scorecard v praxi. 1. vyd. Praha: Profess Consulting, 2002, 386 s. ISBN 80-725-9018-9. 5) CHARVÁT, Jaroslav. Firemní strategie pro praxi: praktický návod pro manažery a podnikatele: od firemní kultury po schopnost vydělávat peníze: příklady a studie z praxe v ČR. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 201 s. ISBN 80-247- 1389-6. 6) JÖRG VOHL, Hans. Balanced Scorecard im Mittelstand: Veränderungsprozesse in mittelständischen Unternehmen (KMU) mit der Balanced Scorecard (BSC) meistern ; [das Praxisbuch]. 1. Vyd. Hamburg: Murmann, 2004, 210 s. ISBN 978-393-8017-036. 7) KAPLAN, R. S. NORTON, D. P. Balanced scorecard : strategický systém měření výkonnosti podniku. 5. vyd. Praha: Management Press, 2007. 267 s. Knihovna světového managementu. ISBN 978-80-7261-177-5. 8) KAPLAN, R. S. NORTON, D. P. Strategy maps : converting intangible assets into tangible outcomes. Boston: Harvard Business School Press, 2004. 454 s. ISBN 1-59139-134-2. 9) KUCHARČÍKOVÁ, A. VODÁK, J. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2011, 237 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-3651-8 (BROž.).

7 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY 89 10) MARINIČ, Pavel. Plánování a tvorba hodnoty firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 232 s. ISBN 978-80-247-2432-4 (VáZ.). 11) NENADÁL, Jaroslav. Moderní management jakosti: principy, postupy, metody. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2008, 377 s. ISBN 978-8072611867. 12) NEUMAIEROVÁ, Inka. Strategické mapy: případové studie. Vyd. 1. V Praze: Oeconomica, 2006, 122 s. ISBN 80-245-1109-6. 13) PAVELKOVÁ, D. KNÁPKOVÁ, A. Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Linde, 2009, 333 s. ISBN 978-80-86131-85-6 (VáZ.). 14) PETŘÍK, Tomáš. Procesní a hodnotové řízení firem a organizací - nákladová technika a komplexní manažerská metoda: ABC/ABM (Activity-based costing/activity-based management). Praha: Linde, 2007. 911 s. ISBN 978-80-7201-648-8. 15) SEDLÁČKOVÁ, H. BUCHTA, K. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. 16) SOLAŘ, J. BARTOŠ, V. Rozbor výkonnosti firmy: studijní text pro kombinovanou formu studia. Vyd. 3., přeprac. /. Brno: Akademické nakladatelství CERM, 2006, 163 s. ISBN 80-214-3325-6. 17) SYNEK, M. DVOŘÁČEK, J. DVOŘÁK, J. KISLINGEROVÁ, E. TOMEK, G. Manažerská ekonomika. 4.vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, 464 s. ISBN 9788024719924. 18) ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 300 s. ISBN 978-80-247-1679-4 (BROž.). 19) TOMEK, Gustav VÁVROVÁ, Věra. Jak zvýšit konkurenční schopnost firmy. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2009, 240 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 978-80-7400-098-0 (BROž.). 20) VYSUŠIL, J. Metoda Balanced Scorecard v souvislostech: implementace a úspěšná realizace v řízení podniku. Praha: Profess Consulting, 2004. 120 s. Poradce controllingu. ISBN 80-7259-005-7. 21) ŽIVĚLOVÁ, Iva. Finanční řízení podniku. 1.vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 1998, 105 s. ISBN 80-7157-339-6.

7 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY 90 7.2 Ostatní zdroje 22) Vnitropodnikové materiály podniku XY 23) VYSKOČIL, R., zaměstnanec oddělení Controllingu podniku XY - Řízený rozhovor. Brno. [Listopad, 2011 Duben, 2012] 24) OPATŘIL, M., manažer strojírenského podniku CCD. Brno. [03. 04. 2012] 7.3 Elektronické zdroje 25) Balanced Scorecard. Index [online]. 2010 [cit. 2012-02-26]. Dostupné z: http://www.dominanta.sk/balanced.htm 26) BALANCED SCORECARD INSTITUTE. Balanced Scorecard Institute [online]. 1998-2011 [cit. 2012-02-26]. Dostupné z: http://www.balancedscorecard.org/ 27) BOZP&PO: školení [online]. 2012 [cit. 2012-04-20]. Dostupné z: http://www.skoleni-bozp.net/ 28) Ceník inzerce: internet. MM Průmyslové spektrum [online]. 2012 [cit. 2012-04- 20]. Dostupné z: http://www.mmspektrum.com/inzerce-na-internetu-cenik.html 29) Ceník inzerce v časopise Technika a Trh. T+T Technika a trh: průvodce světem průmyslu [online]. 2011 [cit. 2012-04-20]. Dostupné z: http://www.technikaatrh.cz/redakce/cenik-inzerce-v-casopise-technika-a-trh 30) Ceník jazykových kurzů. Agentura Hermés: Jazykové kurzy [online]. 2012 [cit. 2012-04-20]. Dostupné z: http://www.agentura-hermes.cz/cenik.php 31) Cenový index oceli 2006-2011. STAHLBROKER [online]. 30. 11. 2011 [cit. 2012-04-21]. Dostupné z: http://stahlbroker.de/wp-content/uploads/2011/12/stahlpreisentwicklung_2006 _bis_2011-12-02-e1324376487199.png 32) ČESKÁ SPOLEČNOST PRO JAKOST. Benchmarking CSQ [online]. 2002 [cit. 2012-03-03]. Dostupné z: <http://www.benchmarking.cz/default.asp> 33) Databáze zahraničního obchodu. Český statistický úřad [online]. 2012 [cit. 2012-04-21]. Dostupné z: http://apl.czso.cz/pll/stazo/stazo.stazo 34) Den firem na FSI. Vysoké učení technické v Brně [online]. 2012 [cit. 2012-04-21]. Dostupné z: http://www.vutbr.cz/utt/aktuality-f18972/den-firem-na-fsi-d51078 35) Dynamický Balanced Scorecard: na zakázku. Proverbs, a.s. [online]. 2011 [cit. 2012-04-20]. Dostupné z: http://www.proverbs.cz/products/dynamicky-balanced-

7 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY 91 scorecard-na-zakazku/ 36) Efektivní výběr zaměstnanců. TUTOR [online]. 2000-2012 [cit. 2012-04-20]. Dostupné z: http://www.tutor.cz/skoleni-seminare/05156-manazerskedovednosti/954-kdykoliv/4921-brno?page=2&per_page=15 37) Envigroup: Informační portál podnikové ekologie [online]. 2008 [cit. 2012-04-20]. Dostupné z: http://www.envigroup.cz 38) Event management směrem k partnerům a klientům: inspirace z praxe firem. TUTOR [online]. 2000-2012 [cit. 2012-04-21]. Dostupné z: http://tutor.cz/skoleniseminare/event-management-smerem-k-partnerum-a-klientum-inspirace-z-praxefirem/bk00620318 39) Fotovoltaický článek. Wikipedie: otevřená encyklopedie [online]. 12. 3. 2012 [cit. 2012-04-21]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/fotovoltaick%c3%bd_%c4%8dl%c3%a1nek 40) Informace pro vystavovatele. JOBFAIR MSV: veletrh pracovních příležitostí při MSV [online]. 2011 [cit. 2012-04-20]. Dostupné z: http://www.jobfairmsv.cz/vystavovatelee/ 41) Informační kiosky. INFOS Art, s.r.o. [online]. 23. 09. 2008 [cit. 2012-04-20]. Dostupné z: http://www.infos.cz/kiosky/zprava.php?id=207 42) Jak správně napsat tiskovou zprávu. 1.VOX a.s.: Kurzy, Vzdělávání, Školení [online]. 2009 [cit. 2012-04-20]. Dostupné z: http://www.vox.cz/jak-spravnenapsat-tiskovou-zpravu-9657/ 43) Kalendář akcí 2012: Přehled veletrhů. Zephyr, s.r.o.: reklamní agentura [online]. 2012 [cit. 2012-04-20]. Dostupné z: http://www.zephyr.cz/k.htm 44) KOŠÁBKOVÁ, Lucia. Balanced Scorecard: Ako nástroj pre efektívne strategické riadenie podniku. In: Logistický monitor [online]. 2008 [cit. 2012-03-04]. ISSN 1336-5851. Dostupné z: http://www.logistickymonitor.sk/images/prispevky/kosabkova.pdf 45) Managementmania: EFQM Excellence Model. Managementmania.com [online]. 14.12.2011 [cit. 2012-02-28]. Dostupné z: http://www.managementmania.com/efqm-excellence-model 46) Manažerské dovednosti: Prezentační dovednosti. Altus Training Center: Řízení a

7 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY 92 rozvoj lidských zdrojů [online]. 2012 [cit. 2012-04-20]. Dostupné z: http://www.manazerske-kurzy.cz/kurzy/005-prezentacni-dovednosti 47) Manažerské dovednosti: Vedoucí pracovního týmu. Altus Training Center: Řízení a rozvoj lidských zdrojů [online]. 2012 [cit. 2012-04-20]. Dostupné z: http://www.manazerske-kurzy.cz/kurzy/107-vedeni-pracovniho-tymu 48) Motor. Wikipedie: otevřená encyklopedie [online]. 10. 2. 2012 [cit. 2012-04-21]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/motor 49) Mzdy a náklady práce: Průměrná hrubá měsíční mzda na fyzické osoby v Kč. Český statistický úřad [online]. 31.1.2012 [cit. 2012-04-20]. Dostupné z: www.czso.cz/csu/csu.nsf/i/pruqcr_25/$file/prucr031512_25.xls 50) Negociace: Umění vyjednávat pro pracovníky nákupu. INTERQUALITY, spol. s r.o. [online]. 2012 [cit. 2012-04-20]. Dostupné z: http://www.interquality.cz/negociaceum%c4%9an%c3%8dvyjedn%c3%8 1VATPROPRACOVN%C3%8DKYN%C3%81KUP/tabid/73/Default.aspx 51) Operační portál podnikání a inovace. Businessinfo.cz: oficiální portál pro podnikání a export [online]. 18.10.2007 [cit. 2012-04-20]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/oppi/potencial-2007-2013/1001605/42804/ 52) Panorama zpracovatelského průmyslu ČR 2010. Ministerstvo průmyslu a obchodu [online]. 23.2.2012 [cit. 2012-04-26]. Dostupné z: http://www.mpo.cz/dokument102273.html 53) Počty zaměstnanců, placený čas a hrubé měsíční mzdy v jednotlivých zaměstnáních. Český statistický úřad [online]. 2011 [cit. 2012-04-20]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2011edicniplan.nsf/t/95002de2f4/$file/w310911c01.pdf 54) Počty žáků a studentů podle formy vzdělávání. Český statistický úřad [online]. 21.04.2012 [cit. 2012-04-21]. Dostupné z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?voa=tabulka&cislotab=vzd0030cu&&kap itola_id=17 55) Podnikání: Strojírenství. Česká republika: oficiální web ČR [online]. 2009 [cit. 2012-04-20]. Dostupné z: http://www.czech.cz/cz/podnikani/firmy-v-cr/strojirenstvi 56) Podnikání a průmysl: Strojírenství. European Commission [online]. 2. 2. 2012

7 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY 93 [cit. 2012-04-21]. Dostupné z: http://ec.europa.eu/enterprise/sectors/mechanical/index_cs.htm 57) Proverbs [online]. 2011 [cit. 2012-04-21]. Dostupné z: http://www.proverbs.cz/ 58) Strategické studie trhu: v zemích EU i dále. EasyLink Business Services [online]. 2012 [cit. 2012-04-21]. Dostupné z: http://easylink.cz/sluzby-studie-trhu.html 59) Strojírenský veletrh v Číně 2012. Zephyr, s.r.o.: reklamní agentura [online]. 2012 [cit. 2012-04-21]. Dostupné z: http://www.zephyr.cz/akt1.htm 60) Strojírenství. CQS: Sdružení pro certifikaci systémů jakosti [online]. 2010 [cit. 2012-04-20]. Dostupné z: http://www.cqs.cz/obory/strojirenstvi.html 61) Světové výstavy podle lokace. EventsEye: The Eye on the Events [online]. 2012 [cit. 2012-04-20]. Dostupné z: http://www.eventseye.com/fairs/trade-shows-bylocation.html 62) Termíny veřejných kurzů pro rok 2012. LBMS [online]. 2002-2012 [cit. 2012-04-21]. Dostupné z: http://lbms.cz/kurzy/kalendar.htm 63) Veletrh pracovních příležitostí. Vysoká škola báňská: Technická univerzita Ostrava [online]. 23.2.2012 [cit. 2012-04-10]. Dostupné z: http://www.vsb.cz/info/?organisationunit=vsb&lang=cs&&reportid=20114 64) Výběrová řízení. Nextin [online]. 2008 [cit. 2012-04-20]. Dostupné z: http://www.nextin.cz/vyberova_rizeni_cz.html 65) Vybrané devizové kurzy. Česká národní banka [online]. 2003-2012 [cit. 2012-04- 20]. Dostupné z: http://www.cnb.cz/cs/financni_trhy/devizovy_trh/ /kurzy_devizoveho_trhu/vybrane_form.jsp 66) Výroba vybraných výrobků v průmyslu 2010. Český statistický úřad [online]. 14.10.2011 [cit. 2012-04-20]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2011edicniplan.nsf/p/8004-11 67) Vývoj ceny ropy: Ropa Brent. Aktuálně.cz [online]. 7. 9. 2011 [cit. 2012-04-21]. Dostupné z: http://aktualne.centrum.cz/ekonomika/grafika/2011/09/07/vyvoj-cenyropy/ 68) Vzdělanost: Obyvatelstvo ve věku 15 a více let podle nejvyššího ukončeného vzdělání podle krajů. Český statistický úřad [online]. 2012 [cit. 2012-04-20]. Dostupné z:

7 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY 94 http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/t/9200474703/$file/pvcr042.pdf 69) Zaměstnanost dle odvětví: Průměrný evidenční počet zaměstnanců. Český statistický úřad [online]. 2012 [cit. 2012-04-26]. Dostupné z: czso.cz/csu/csu.nsf/i/pruqcr_24/$file/prucr031512_24.xls 70) Zboží a služby: dovoz a vývoz. Český statistický úřad [online]. 20. 04. 2012 [cit. 2012-04-21]. Dostupné z: http://apl.czso.cz/pll/eutab/html.h?ptabkod=tec00110

SEZNAM GRAFŮ, OBRÁZKŮ A TABULEK 95 Seznam grafů: Graf 1: Tržby za jednotlivé výrobky společnosti XY, s.r.o.... 38 Graf 2: Průměrný počet zaměstnaných osob (ve vybraných odvětvích)... 42 Seznam obrázků: Obr. 1:Vize, poslání, cíle a strategie... 14 Obr. 2: Strategická analýza... 15 Obr. 3: Úloha systému měření výkonnosti... 16 Obr. 4: BSC jako strategický rámec... 19 Obr. 5: Základní schéma metody BSC... 21 Obr. 6: Zákaznická perspektiva-základní měřítka... 24 Obr. 7: Obecný model hodnotového řetězce... 26 Obr. 8: Mapa současných odběratelů a dodavatelů podniku XY (dle zemí)... 45 Obr. 9: Strategická mapa podniku XY... 67 Seznam tabulek: Tab. 1: Měření strategických finančních témat... 23 Tab. 2: Zaměstnanci podniku XY (stav k 30. 9. 2011)... 39 Tab. 3: Vývoj jednotlivých trhů (celosvětově)... 40 Tab. 4: Dovoz a vývoz zboží a služeb (v běžných cenách, mil. )... 42 Tab. 5: Zákazníci společnosti XY (dle polohy)... 46 Tab. 6: Dodavatelé podniku (dle zemí)... 46 Tab. 7: Čistý pracovní kapitál... 52 Tab. 8: Ukazatele aktivity... 53 Tab. 9: Ukazatele likvidity... 54 Tab. 10: Ukazatele rentability... 55 Tab. 11: Ukazatele zadluženosti... 56 Tab. 12: Ekonomická přidaná hodnota... 56 Tab. 13: Organizační uspořádání projektu... 59 Tab. 14: Návrh časového harmonogramu... 60 Tab. 15: Předběžné náklady... 61

SEZNAM GRAFŮ, OBRÁZKŮ A TABULEK 96 Tab. 16: Měřítka finanční perspektivy... 68 Tab. 17: Měřítka zákaznické perspektivy... 69 Tab. 18: Měřítka perspektivy interních procesů... 70 Tab. 19: Měřítka perspektivy učení se a růstu... 71 Tab. 20: Strategické akce - perspektiva učení se a růstu... 73 Tab. 21: Strategické akce - perspektiva interních procesů... 76 Tab. 22: Strategické akce - zákaznická perspektiva... 77 Tab. 23: Strategické akce - finanční perspektiva... 79

8 SEZNAM PŘÍLOH 97 8 Seznam příloh Příloha 1: Použité vzorce ve finanční analýze... 99 Příloha 2: Účetní výkazy... 102 Příloha 3: Výpočet ekonomické přidané hodnoty... 104 Příloha 4: Statistická data... 105 Příloha 5: Organizační struktura... 109 Příloha 6: Obchodní plány... 110 Příloha 7: Časová náročnost výroby... 111 Příloha 8: Přehled vybraných výstav a veletrhů... 112 Příloha 9: Dotazník zákazníci společnosti XY... 113 Příloha 10: Dotazník zaměstnanci společnosti XY... 120

Přílohy

PŘÍLOHA Č. 1 - POUŽITÉ VZORCE VE FINANČNÍ ANALÝZE 99 Příloha č. 1: Použité vzorce ve finanční analýze Ukazatele aktivity měří, jak efektivně podnik využívá svůj majetek. Obrat CA = (tržby za prodej zboží + tržby z prodeje vlastních výrobků a služeb) / CA (Optimální hodnota > 1) Obrat DHM = tržby / DHM v ZC Obrat zásob = tržby / zásoby Obrat zásob vyjadřuje, za jak dlouho budou převedeny peněžní prostředky přes výrobní a zbožní formy znovu na peněžní prostředky. Čím menší je doba obratu zásob, tím lépe dokáže podnik řídit nákup zásob. Doba obratu zásob = 360 / obrat zásob Obrat pohledávek (závazků) = tržby / průměrný stav pohledávek (závazků) Obrat pohledávek udává, jak rychle jsou pohledávky přeměněny na finanční prostředky. Doba obratu pohledávek (závazků) = 360 / obrat pohledávek (závazků) Ukazatele likvidity měří schopnost podniku hradit včas své závazky. Tato schopnost je jednou ze základních podmínek existence podniku v tržním prostředí. Běžná likvidita = oběžná aktiva / (krátkodobé závazky + běžné bankovní úvěry) (Optimální hodnota 2) Pohotová likvidita = (oběžná aktiva - zásoby) / krátkodobé závazky (Optimální hodnota 1-1,5) Hotovostní likvidita = finanční majetek krátkodobé povahy / krátkodobé závazky (Optimální hodnota 0,2-0,5) Ukazatele rentability měří celkovou účinnost řízení podniku. ROA zdaněná verze = [hospodářský výsledek po zdanění + nákladové úroky * (1 sazba daně z příjmu)] / CA * 100 (%) ROA nezdaněná verze = EBIT / CA (Optimální hodnota 9) Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) = zisk po zdanění / vlastní jmění * 100 (%) (Optimální hodnota 10)

PŘÍLOHA Č. 1 - POUŽITÉ VZORCE VE FINANČNÍ ANALÝZE 100 Rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu (ROCE) ROCE = [hospodářský výsledek po zdanění + nákladové úroky * (1 sazba daně z příjmu)] / (dlouhodobé cizí zdroje + vlastní kapitál) * 100 (%) Ukazatele zadluženosti měří rozsah, v jakém je firma financována cizími finančními zdroji. Celková zadluženost = (krátkodobé závazky + dlouhodobé závazky + bankovní úvěry) / celková aktiva * 100 (%) Dlouhodobá zadluženost = (dlouhodobé závazky + dlouhodobé bankovní úvěry) / celková aktiva * 100 (%) Krátkodobá zadluženost = (krátkodobé závazky + krátkodobé bankovní úvěry) / celková aktiva * 100 (%) Míra samofinancování = vlastní jmění / celková aktiva * 100 (%) Dluh na vlastní jmění = (krátkodobé závazky + dlouhodobé závazky + bankovní úvěry) / vlastní jmění Pokud je hodnota dluhu na vlastní kapitál větší než jedna, tak má podnik velmi vysokou zadluženost. Úrokové krytí = zisk před zdaněním a úroky / úroky nákladové Úrokové krytí vyjadřuje, kolikrát převyšuje generovaný zisk před odpočtem úroků a daní nákladové úroky. (Optimální hodnota > 3). Podkapitalizování = (dlouhodobé závazky + vlastní jmění) / stálá aktiva (Optimální hodnota > 1) Čistý pracovní kapitál = oběžná aktiva krátkodobé závazky Je důležitý pro manažery, kteří chtějí, aby byl čistý pracovní kapitál co nejvyšší. To z toho důvodu, aby bylo zajištěno pokračování podniku i tehdy, kdyby měl ihned splatit všechny své krátkodobé závazky. Vlastníci a investoři naopak chtějí, aby byl co nejnižší. Chtějí, aby byl oběžný majetek financován z krátkodobých zdrojů a pouze stálá aktiva ze zdrojů dlouhodobých. Zdroj: [21]

PŘÍLOHA Č. 1 - POUŽITÉ VZORCE VE FINANČNÍ ANALÝZE 101 Výpočet EBITDA Čistý zisk (EAT) = Výsledek hospodaření za účetní období + daň z příjmů za běžnou činnost +daň z příjmů za mimořádnou činnost ------------------------------------------------------- =Zisk před zdaněním (EBT) +nákladové úroky ------------------------------------------------------- =Zisk před úroky a zdaněním (EBIT) +odpisy ------------------------------------------------------- Zisk před úroky, zdaněním a odpisy (EBITDA) Zdroj: [13] Ekonomická přidaná hodnota (EVA) Ekonomická přidaná hodnota vyjadřuje ekonomický (mimořádný) zisk, který podnik vytvoří po úhradě všech nákladů včetně všech nákladů na kapitál (cizího i vlastního v podobě nákladů obětované příležitosti). EVA = NOPAT - WACC*C NOPAT zisk z hlavní (operativní) činnosti po zdanění C kapitál vázaný v aktivech, která jsou využívána v hlavní (operativní) činnosti WACC průměrné vážené náklady na kapitál WACC = NCK*(CK/C) + NVK*(VK/C) VK-vlastní kapitál, sníží se o neoperativní aktiva CK-se sníží o neúročené závazky Náklady na vlastní kapitál jsou spočítány pomocí metody INFA: Nck=rf+rLA+rp+rps+rpst Rf-bezriziková úroková míra, RLA-prémie za riziko velikosti podniku, Rp - prémie za podnikatelské riziko, RPS-prémie za riziko finanční nestability, RPST - prémie za riziko finanční struktury Zdroj: [13]

PŘÍLOHA Č. 2 - ÚČETNÍ VÝKAZY 102 Příloha č. 2: Účetní výkazy Tab. 1: Rozvaha pro OR 2006/2007 2010/2011 zkrácená verze (v tis. Kč) 06/07 07/08 08/09 09/10 10/11 AKTIVA CELKEM 970 519 1 167 419 983 521 834 739 920 835 Dlouhodobý majetek 596 115 634 812 620 694 574 254 556 810 Dlouhodobý nehmotný majetek 724 746 1 372 917 871 Dlouhodobý hmotný majetek 595 391 634 066 619 322 573 337 555 939 Dlouhodobý finanční majetek 0 0 0 0 0 Oběžná aktiva 374 404 532 564 362 782 260 398 362 336 Zásoby 350 847 485 521 343 825 226 340 334 341 Dlouhodobé pohledávky 40 0 0 0 0 Krátkodobé pohledávky 20 746 46 917 18 356 30 372 24 149 Krátkodobý finanční majetek 2 771 108 601 3 686 3 846 Časové rozlišení 0 43 45 87 1 689 PASIVA CELKEM 970 519 1 167 419 983 521 834 739 920 835 Vlastní kapitál 154 979 124 704 118 611 107 564 142 980 Základní kapitál 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 Kapitálové fondy 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 Rezervní fondy, nedělitelný fond a ostatní fondy ze zisku 2 451 4 791 4 791 4 791 4 791 Hospodářský výsledek minulých let -70 869-49 812-80 088-86 181-97 226 Výsledek hospodaření běžného účetního období (+/-) 23 397-30 275-6 092-11 046 35 415 Cizí zdroje 815 273 1 042 626 864 875 727 157 777 819 Rezervy 31 618 48 189 24 338 39 445 26 615 Dlouhodobé závazky 2 024 1 747 3 555 13 197 30 537 Krátkodobé závazky 781 631 992 690 836 982 674 515 720 667 Bankovní úvěry a výpomoci 0 0 0 0 0 Časové rozlišení 267 89 35 18 36 Zdroj: Vnitropodnikové materiály Tab. 2: Výkaz zisku a ztrát pro OR 2006/2007 2010/2011 Označení Text Číslo řádku Skutečnost v účetním období (v tis. Kč) 06/07 07/08 08/09 09/10 10/11 I. Tržby za prodej zboží 01 - - - - - A. Náklady vynaložené na prodané zboží 02 - - - - - + Obchodní marže 03 - - - - - II. Výkony 04 1034 473 1 412 944 1 272 734 811 145 1 242 690 II. 1. Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb 05 866 240 1 262 618 1 372 607 907 836 1 151 653 2. Změna stavu zásob vlastní činnosti 06 151 704 127 150-114 481-107 951 68 698 3. Aktivace 07 16 529 23 176 14 608 11 260 22 339 B. Výkonová spotřeba 08 775 982 1 054 005 882 941 535 463 904 688 B. 1. Spotřeba materiálu a energie 09 657 751 857 922 673 932 416 859 734 067 B. 2. Služby 10 118 231 196 083 209 009 118 604 170 621 + Přidaná hodnota 11 258 491 358 939 389 793 275 682 338 002 C. Osobní náklady 12 203 061 273 288 295 772 217 316 270 369 C. 1. Mzdové náklady 13 147 920 199 698 219 626 160 297 198 055 C. 2. Odměny členům orgánů společnosti a družstva 14 - - - - - C. 3. Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění 15 50 810 68 108 72 036 54 071 68 190 C. 4. Sociální náklady 16 4 331 5 482 4 110 2 948 4 124 D. Daně a poplatky 17 1 006 288 1 282 1 596 840 E. Odpisy dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku 18 52 739 67 898 76 880 75 503 80 306 III. Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu 19 19 702 32 246 18 791 14 303 27 844

PŘÍLOHA Č. 2 - ÚČETNÍ VÝKAZY 103 III. 1 Tržby z prodeje dlouhodobého majetku 20 580 610 4 883 - - III. 2 Tržby z prodeje materiálu 21 19 122 31 636 13 908 14 303 27 844 F. Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku a materiálu 22 113 0 3 752 197 5 452 F. 1 Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku 23 113 0 3 752 197 0 F. 2 Prodaný materiál 24 - - - 0 5 452 G. Změna stavu rezerv a opravných položek v provozní oblasti a komplexních nákladů příštích období 25-6 524 16 563-9 369 12 871-20 465 IV. Ostatní provozní výnosy 26 29 624 24 194 16 860 23 149 35 864 H. Ostatní provozní náklady 27 16 655 13 152 13 220 10 073 6 357 V. Převod provozních výnosů 28 - - - - - I. Převod provozních nákladů 29 - - - - - * Provozní výsledek hospodaření 30 40 767 44 190 43 907-4 422 58 851 VI. Tržby z prodeje cenných papírů a podílů 31 - - - - - J. Prodané cenné papíry a podíly 32 - - - - - VII. Výnosy z dlouhodobého finančního majetku 33 - - - - - VII. 1. Výnosy z podílů ovládaných a řízených osobách a v účetních jednotkách pod podstatným vlivem 34 - - - - - VII. 2. Výnosy z ostatních dlouhodobých cenných papírů a podílů 35 - - - - - VII. 3. Výnosy z ostatního dlouhodobého finančního majetku 36 - - - - - VIII. Výnosy z krátkodobého finančního majetku 37 - - - - - K. Náklady z finančního majetku 38 - - - - - IX. Výnosy z přecenění cenných papírů a derivátů 39 0 2 963 5 757 - - L. Náklady z přecenění cenných papírů a derivátů 40 0 1 093 - - - M. Změna stavu rezerv a opravných položek ve finanční oblasti 41 - - - - - X. Výnosové úroky 42 803 3 808 1 505 407 834 N. Nákladové úroky 43 17 478 37 636 26 000 11 474 9 488 XI. Ostatní finanční výnosy 44 16 587 17 812 21 733 30 290 35 491 O. Ostatní finanční náklady 45 15 258 60 596 51 186 16 205 32 933 XII. Převod finančních výnosů 46 - - - - - P. Převod finančních nákladů 47 - - - - - * Finanční výsledek hospodaření 48-15 346-74 742-48 191 3 018-6 096 Q. Daň z příjmů za běžnou činnost 49 2 024-277 1 808 9 642 17 340 Q. 1. - splatná 50 - - - - - Q. 2. - odložená 51 2 024-277 1 808 9 642 17 340 ** Výsledek hospodaření za běžnou činnost 52 23 397-30 275-6 892-11 046 35 415 XIII. Mimořádné výnosy 53 - - - - - R. Mimořádné náklady 54 - - - - - S. Daň z příjmů z mimořádné činnosti 55 - - - - - S. 1. - splatná 56 - - - - - S. 2. - odložená 57 - - - - - * Mimořádný výsledek hospodaření 58 - - - - - W. Převod podílu na výsledku hospodaření společníkům (+/-) 59 - - - - - *** Výsledek hospodaření za účetní období (+/-) 60 23 397-30 275-6 092-11 046 35 415 **** Výsledek hospodaření před zdaněním (+/-) 61 25 421-30 552-4 284-1 404 52 755 Zdroj: Vnitropodnikové materiály

PŘÍLOHA Č. 3 - VÝPOČET EKONOMICKÉ PŘIDANÉ HODNOTY 104 Příloha č. 3: Výpočet ekonomické přidané hodnoty Tab. 1: Stanovení vážených průměrných nákladů na kapitál metodou INFA WACC 2007 2008 2009 2010 2011 Rf 4,28% 4,55% 4,67% 3,71% 3,79% Rla 4,81% 4,92% 4,94% 4,97% 4,85% Rp 3,42% 8,20% 4,43% 7,51% 0,55% Rps 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% Rpst 0,75% 10,00% 10,00% 10,00% 0,00% Re = míra nákladů na VK 23,26% 37,67% 34,04% 36,19% 19,19% Rd = míra nákladů na cizí kapitál 4,52% 6,54% 7,29% 5,19% 3,18% WACC 6,51% 9,52% 10,07% 9,21% 5,68% Zdroj: Vlastní práce Tab. 2: Stanovení kapitálu pro výpočet EVA Zdroj: Vlastní práce (v tis.kč) 2007 2008 2009 2010 2011 VK 154 979 124 704 118 611 107 564 142 980 Neoperativní aktiva 74 753 34 764 30 726 19 396 29 921 CK (úročený) 675 767 849 973 757 632 591 997 611 843 C (z pasiv) 755 993 939 913 845 517 680 165 724 902 *Neoperativní aktiva = účty v bankách + peníze + nedokončené investice

PŘÍLOHA Č. 4 - STATISTICKÁ DATA 105 Příloha č. 4: Statistická data Tab. 1: Prodej a výroba vybraných produktů (dle NACE) Zdroj: [66] Kód výrobku 2711107002 2711254002 2711256002 2711259002 2711265002 2711267002 Název Stejnosměrné motory a generátory s výkonem > 75 kw, avšak 375 kw (kromě spouštěčů pro motory s vnitřním spalováním) Vícefázové motory na střídavý proud s výkonem > 75 kw, avšak 375 kw (kromě trakčních) Vícefázové motory na střídavý proud s výkonem > 375 kw, avšak 750 kw (kromě trakčních) Vícefázové motory na střídavý proud s výkonem > 750 kw (kromě trakčních) Generátory na střídavý proud (alternátory) s výkonem > 375 kva 750 kva Generátory na střídavý proud (alternátory) s výkonem > 750 kva Jed. Výroba 2010 Výroba 2009 Index Prodej rok 2010 Prodej rok 2009 Index tis.kč 5 767 6 745 85,5 5 767 6 700 86,1 tis.kč 547 816 173 919 315,0 265 526 173 892 152,7 tis.kč 71 598 89 447 80,1 71 592 89 447 80,0 tis.kč 370 550 247 677 149,6 322 505 247 677 130,2 tis.kč 54 113 49 378 109,6 54 218 49 378 109,8 tis.kč 2 985 078 3 229 774 92,4 3 168 567 3 159 354 100,3 Prodej celkem 4 034 922 3 796 940 106,3 3 888 175 3 726 448 104,3 * Roční výstup za rok 2011 s těmito daty bude zveřejněn 15.10. 2012 Tab. 2: Zahraniční obchod České republiky (dle komb. nomenklatury) Zdroj: [33] Kód zboží Název zboží Stat. hodnota 2011 CZK(tis.) Meziroční index 11/10 (stat.hodnot a CZK) Stat. hodnota 2011 CZK(tis.) 8501 Elektrické motory a generátory Dovoz Vývoz Meziroční index 11/10 (stat.hodnot a CZK) 85012000 Univerzální motory na stříd. i stej. proud, s výk. > 37,5 W 202 609 184,6 421 475 124,8 85013300 Motory na stej. proud a generátory stej. proudu, s výk. > 75 kw, ale <= 375 kw 9 563 102,8 35 100 77,4 85013400 Motory na stej. proud a generátory stej. proudu, s výk. > 375 kw 6 698-2 116-85014080 Motory na stříd. proud, jednofázové, s výk. > 750 W 87 030 63,3 960 369 102,3 85015350 Trakční motory, vícefázové, s výkonem > 75 kw 50 217 191,5 417 304 155,8 85015381 Motory na stříd. proud, vícefázové, s výk. > 75 kw, ale <= 375 kw 340 986 120,4 1 861 597 136,5 85015394 Motory na stříd. proud, vícefázové, s výk. > 375 kw, ale <= 750 kw 102 634 125,9 17 231 55,3 85015399 85016200 85016300 Motory na stříd. proud, vícefázové, s výk. > 750 kw (kromě trakčních) Generátory stříd. proudu (alternátory), s výk. > 75 kva, ale <=375kVA Generátory stříd. proudu (alternátory), s výk. > 375 kva, ale <750 kva 96 596 91,9 421 528 203,8 33 619 95,9 969 018 118,5 15 105 24,3 1 066 927 129,6 85016400 Generátory stříd. proudu (alternátory), s výk. > 750 kva 238 115 629,0 1 314 822 113,5 Celkem 1 183 172-7 487 487 -

PŘÍLOHA Č. 4 - STATISTICKÁ DATA 106 Tab. 3: Vývoj produkce v České republice - elektromotory Zdroj: [66] Vývoj produkce (ks) 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Universální motory na stříd. i stejnosměrný proud s výkonem přes 37,5 kw 33 887 37 313 36 204 49 884 53 492 85 689 92 680 i.d. i.d. 210 491 262 717 Struktura zaměstnanců podle vzdělání 6 6 131 94 4 1 20 2 260 Bez vzdělání Základní vzdělání Nižší střední odborné vzdělání Střední odborné vzdělání s výučním listem Stř. vzdělání bez maturity., výuční list Úplné střední všeobecné vzdělání s maturitou ÚSOV s výučním listem a maturitou ÚSOV s matur. bez výučního listu Vyšší odborné vzdělání-absolutor Bakalářské vzdělání VŠ 84 9 1 VŠ vzdělání - státní zkoušky Doktorské vzdělání - st.zk. Graf. 1: Struktura zaměstnanců podniku XY (dle vzdělání) Zdroj: Vlastní práce

PŘÍLOHA Č. 4 - STATISTICKÁ DATA 107 Počet studentů v ČR podle formy vzdělání Vysokoškolské vzdělání Vyšší odborné vzdělání Nástavbové studium Obory odborného vzdělávání SŠ (bez oborů nást. st.) 2008/2009 2009/2010 2010/2011 Obory gymnázií 0 100 000 200 000 300 000 400 000 počet studentů Graf 2: Počet žáků a studentů (dle formy vzdělání) Zdroj: [54] Graf 3: Cenový index oceli (2006-2011) Zdroj: [31]

CZK/1 Kč/měsíc PŘÍLOHA Č. 4 - STATISTICKÁ DATA 108 27 000 Průměrné mzdy v odvětví 25 000 23 000 21 000 19 000 Zpracovatelský průmysl Výroba elektrických zařízení 17 000 1Q. 3Q. 1Q. 3Q. 1Q. 3Q. 1Q. 3Q. 1Q. 3Q. Graf 4: Průměrné mzdy v odvětví Zdroj: [49] Tab. 4: Průměrný počet zaměstnanců Zdroj: [69] a vnitropodniková data Průměrný počet zaměstnanců 2007 2008 2009 2010 2011 Zpracovatelský průmysl 1 364 053 1 380 216 1 226 547 1 187 928 1 212 827 Výroba el. zařízení 102 154 102 274 86 766 89 197 93 425 Počet pracovníků firmy XY 518 636 634 509 582 30 Vývoj CZK/1 28 26 24 Vývoj EUR/1CZK 22 1 6 11 4 9 2 7 12 5 10 3 8 2007 2008 2009 2010 2011 Graf 5: Vývoj kurzu CZK/EUR Zdroj: [65]

PŘÍLOHA Č. 5 - ORGANIZAČNÍ STRUKTURA 109 Příloha č. 5: Organizační struktura Obr. 1: Organizační struktura a počty zaměstnanců podniku XY Zdroj: vlastní práce

PŘÍLOHA Č. 6 - OBCHODNÍ PLÁNY 110 Příloha č. 6: Obchodní plány Tab. 1: Plán tržeb pro jednotlivé roky Zdroj: Vnitropodnikové materiály (v tis. Kč) 2009/2010 2010/2011 2011/2012 2012/2013 2013/2014 2014/2015 Generátory 272 250 562 500 686 250 821 250 956 250 1 147 500 Nová řada el. motorů AA 225 000 258 750 315 000 393 750 472 500 562 500 Starší el. motory BA 45 000 45 000 22 500 - - - Plán. řada el. motorů BB - - - 45 000 135 000 225 000 Komponenty 1 182 250 141 750 157 500 168 750 168 750 168 750 Produkty 1 724 500 1 008 000 1 181 250 1 428 750 1 732 500 2 103 750 Komponenty 2 191 250 101 250 90 000 90 000 90 000 90 000 Produkty 2 191 250 101 250 90 000 90 000 90 000 90 000 Servis 24 750 38 250 45 000 67 500 78 750 78 750 Plán celkem 940 500 1 147 500 1 316 250 1 586 250 1 901 250 2 272 500 Tab. 2: Plánovaná výroba Zdroj: Vnitropodnikové materiály (v ks) 2009/2010 2010/2011 2011/2012 2012/2013 2013/2014 2014/2015 Generátory 116 227 277 317 354 425 Nová řada el. motorů AA 31 36 44 55 66 78 Speciální motory BA+BB 33 33 17 25 50 63 Celkem 180 296 338 397 470 566 Tab. 3: Plán prodejů (dle regionů) Zdroj: Vnitropodnikové materiály (v Kč) 2010/2011 2011/2012 2012/2013 Trh Tržby za PVVaS Plán Procento z c. plánu Tržby za PVVaS Plán Procento z c. plánu Tržby za PVVaS EU 1 012 771 49 379 30% 1 062 150 89 100 33% 1 151 250 Evropa (mimo EU) 75 605 41 149 25% 116 754 72 900 27% 189 654 Svět (mimo Evropu) 63 277 74 069 45% 137 346 108 000 40% 245 346 Celkem 1 151 653 164 597 100% 1 316 250 270 000 100% 1 586 250

PŘÍLOHA Č. 7 - ČASOVÁ NÁROČNOST VÝROBY 111 Příloha č. 7: Časová náročnost výroby Tab. 1: Časová náročnost výroby generátoru řady G Činnost Doba Útvar Činnost Doba Útvar Činnost Doba Útvar I+T PLAN EXTERNI 20 D konstrukce VENTILATOR UPLNY 3 D technologie CHLADIC 3 D konstrukce I+T PLAN 15,7 D konstrukce VENTILATOR UPLNY 38 D nákup CHLADIC 4 D technologie NAVRH STROJE 4 D konstrukce VENTILATOR UPLNY 19 D výroba CHLADIC 60 D nákup MASSBILD 16,7 D konstrukce ROTOR UPLNY 10 D konstrukce CHLADIC 2 D výroba MASSBILDTEXT 9 D konstrukce ROTOR UPLNY 2 D technologie STIT BS OPRACOVAN 10 D konstrukce Elektrický výpočet 3 D konstrukce ROTOR UPLNY 40 D nákup STIT BS OPRACOVAN 2 D technologie LOZISKO AS 5 D konstrukce ROTOR UPLNY 7 D výroba STIT BS OPRACOVANY 40 D nákup LOZISKO AS 3 D technologie ROTOR NAVINUTY 5 D konstrukce STIT BS OPRACOVANY 15 D výroba LOZISKO AS 60 D nákup ROTOR NAVINUTY 7 D technologie STIT BS SVARENY 10 D konstrukce LOZISKO AS 1 D výroba ROTOR NAVINUTY 40 D nákup STIT BS SVARENY 1 D technologie ZAJ.STAT.SVAZKU 10 D konstrukce ROTOR NAVINUTY 15 D výroba STIT BS SVARENY 30 D nákup ZAJ.STAT.SVAZKU 3 D technologie SVAZEK ROTORU SLO 3 D konstrukce STIT BS SVARENY 12 D výroba ZAJ.STAT.SVAZKU 55 D nákup SVAZEK ROTORU SLO 3 D technologie STATOR BUDICE NAV 10 D konstrukce ZAJ.STAT.SVAZKU 5 D výroba ROTOR NENAVINUTY 38 D nákup STATOR BUDICE NAV 3 D technologie KOSTRA OPRACOVANA 10 D konstrukce ROTOR NENAVINUTY 20 D výroba STATOR BUDICE NAV. 28 D nákup KOSTRA OPRACOVANA 2 D technologie HRIDEL OPRACOVANA 10 D konstrukce STATOR BUDICE NAV. 30 D výroba KOSTRA OPRACOVANA 25 D nákup HRIDEL OPRACOVANA 2,7 D technologie LOZISKO BS 5 D konstrukce KOSTRA OPRACOVANA 15 D výroba HRIDEL OPRACOVANA 30 D nákup LOZISKO BS 3 D technologie KOSTRA SVARENEC 10 D konstrukce HRIDEL OPRACOVANA 10 D výroba LOZISKO BS 50 D nákup KOSTRA SVARENEC 3 D technologie HRIDEL OHRUBOVANA 3 D konstrukce LOZISKO BS 1 D výroba KOSTRA SVARENEC 27 D nákup HRIDEL OHRUBOVANA 3 D technologie OLEJOVE HOSPOD 4 D konstrukce KOSTRA SVARENEC 18 D výroba HRIDEL OHRUBOVANA 40 D nákup OLEJOVE HOSPOD 1 D technologie SVAZEK STAT.NAVIN 10 D konstrukce HRIDEL OHRUBOVANA 3 D výroba OLEJOVE HOSPOD. 36,3 D nákup SVAZEK STAT.NAVIN 2 D technologie ROTOROVA MED 3 D konstrukce OLEJOVE HOSPOD. 1 D výroba SVAZEK STAT.NAVIN. 40 D nákup ROTOROVA MED 3 D technologie TRANSFORMATORY 3 D konstrukce SVAZEK STAT.NAVIN. 15 D výroba ROTOROVA MED 40 D nákup TRANSFORMATORY 1 D technologie SVAZEK ST. SLOZEN 10 D konstrukce ROTOROVA MED 1 D výroba TRANSFORMATORY 29 D nákup SVAZEK ST. SLOZEN 5 D technologie ROTOR BUDICE NAV 10 D konstrukce TRANSFORMATORY 1 D výroba SVAZEK ST. SLOZENY 35 D nákup ROTOR BUDICE NAV 2 D technologie MONTAZ STROJE 10 D konstrukce SVAZEK ST. SLOZENY 10 D výroba ROTOR BUDICE NAV. 33 D nákup MONTAZ STROJE 1 D technologie SADA CIVEK ST. 10 D konstrukce ROTOR BUDICE NAV. 20 D výroba MONTAZ STROJE 30 D nákup SADA CIVEK ST. 3 D technologie STIT AS OPRACOVAN 10 D konstrukce MONTAZ STROJE 10 D výroba STATOROVA CIVKA 35 D nákup STIT AS OPRACOVAN 2 D technologie STROJ KOMPLETNI 10 D konstrukce FER STATOROVA CIVKA 15 D výroba STIT AS OPRACOVANY 30 D nákup STROJ KOMPLETNI 1 D technologie VYVAZOVANI 10 D konstrukce STIT AS OPRACOVANY 20 D výroba STROJ KOMPLETNI 30 D nákup VYVAZOVANI 3 D technologie SKRIN CHL.SESTAVA 10 D konstrukce STROJ KOMPLETNI 5 D výroba VYVAZOVANI 30 D nákup SKRIN CHL.SESTAVA 1 D technologie REZERVA-TESTY 25 D výroba VYVAZOVANI 10 D výroba SKRIN CHL.SESTAVA 50 D nákup TRANSPORT 5 D výroba VENTILATOR UPLNY 10 D konstrukce SKRIN CHL.SESTAVA 2 D výroba *D = Den Zdroj: Vnitropodnikové materiály

PŘÍLOHA Č. 8 - PŘEHLED VYBRANÝCH VÝSTAV A VELETRHŮ 112 Příloha č. 8: Přehled vybraných výstav a veletrhů AMPÉR 2012 Elektrotechnologický veletrh. Datum konání: 20. - 22. 3. 2012. Místo konání: Brno CCMT 2012 Strojírenský veletrh. Datum konání: 16. - 20. 4. 2012. Místo konání: Nanjing, Čína MECÁNICA 2012 Strojírenský veletrh. Datum konání: 22. - 26. 5. 2012, Místo konání: Sao Paulo, Brazílie. Podpora MPO ČR FIMAQH 2012 Strojírenský veletrh. Datum konání: 29. 5. - 2. 6. 2012. Místo konání: Buenos Aires, Argentina. Podpora OPPI CZECH RAILDAYS 2012 Železniční veletrh, Datum konání: 12. - 14. 6. 2012, Místo konání: Ostrava MSV 2012 Strojírenský veletrh. Datum konání: 10. - 14. 9. 2012, Místo konání: Brno INNOTRANS 2012 Železniční veletrh. Datum konání: 18. - 21. 9. 2012. Místo konání: Berlín, Německo Podpora MPO ČR Machine Tool 2012 Strojírenský veletrh. Datum konání: 5. -8. 12. 2012. Místo konání: Jakarta, Indonésie. Podpora MPO ČR Zdroj: [43] Motortech + Power Supply 2012 Strojírenský veletrh. Datum konání: 11. - 13.7. 2012. Místo konání: Tokyo, Japonsko INDUSTRI DAGENE Průmyslový veletrh. Datum konání: 23. - 26. 9. 2013. Místo konání: Lillestrøm, Norsko ELECTRONTECHEXPO MOSCOW Technologie a materiály pro elektronický a elektrický průmysl. Datum konání: 11. -14. 04. 2012. Místo konání: Moskva, Rusko Zdroj: [61]

PŘÍLOHA Č. 9 - DOTAZNÍK-ZÁKAZNÍCI SPOLEČNOSTI XY 113 Příloha č. 9: Dotazník zákazníci společnosti XY Dobrý den, vážení zákazníci společnosti XY, jmenuji se Roman Chalupa a rád bych Vás touto cestou požádal o vyplnění krátkého dotazníku, který se věnuje pohledu zákazníků na podnik XY. Vyplnění tohoto dotazníku Vám zabere maximálně deset minut a je zcela anonymní. Výsledky tohoto výzkumu budou využity při tvorbě mé diplomové práce, kterou zpracovávám na Mendelově univerzitě v Brně na téma Implementace Balanced Scorecard do strategického řízení společnosti XY. Tento dotazník se skládá ze 17 uzavřených otázek. U uzavřených otázek prosím vyberte vždy jen jednu odpověď (kromě otázky číslo 11). Chtěl bych Vás poprosit, abyste na všechny otázky odpovídali upřímně a pravdivě. Děkuji Vám za ochotu a věnovaný čas. Jste spokojeni s produktovým portfoliem společnosti XY? Vyberte jednu z nabízených možností. (1-absolutně NE, 5-absolutně ANO) 1 2 3 4 5 Jaké zkušenosti máte s komunikací s podnikem XY? Vyberte jednu z nabízených možností Velmi dobré Dobré Špatné Velmi špatné Jste spokojeni s kvalitou dodaných produktů a služeb? Vyberte jednu z nabízených možností. (1-absolutně NE, 5-absolutně ANO) 1 2 3 4 5 4. Je nabídka firmy XY cenově výhodnější při srovnání s konkurencí? Vyberte jednu z nabízených možností Ano Spíše ano Spíše ne Ne Uplatnili jste někdy reklamaci vůči dodanému výrobku? Vyberte jednu z nabízených možností. Pokud zvolíte možnost ne, pokračujte otázkou č. 7 Ano Ne Byla Vaše společnost spokojena s vyřízením reklamačního řízení? (záruční servis) Vyberte jednu z nabízených možností. (1-absolutně NE, 5-absolutně ANO) 1 2 3 4 5 Jak moc jste spokojeni s termíny dodání produktů? Vyberte jednu z nabízených možností. (1-absolutně NE, 5-absolutně ANO) 1 2 3 4 5

PŘÍLOHA Č. 9 - DOTAZNÍK-ZÁKAZNÍCI SPOLEČNOSTI XY 114 Je společnost XY schopna vyrobit výrobky přesně podle požadovaných kritérií? Vyberte jednu z nabízených možností Ano Spíše ano Spíše ne Ne Doporučili byste spolupráci s firmou XY i ostatním firmám? Vyberte jednu z nabízených možnosti. (1-absolutně NE, 5-absolutně ANO) 1 2 3 4 5 Využili byste možnosti přístupu do informačního systému podniku XY? (možnost sledovat zakázku, termín dodání, konfigurace výrobků, dodatečnou komunikaci, podnikové novinky) Vyberte jednu z nabízených možností. Ano Ne Které z nabízených faktorů mají největší vliv na konkurenční výhodu firmy XY? Vyberte maximálně tři z nabízených možností Cena Nabízený servis Portfolio výrobků Kvalita Zaměstnanci Propagace Portfolio služeb Pozáruční servis Poloha firmy Přístup firmy Zázemí silné Nové mezinárodní technologie Jiné společnosti Plánujete spolupracovat s firmou XY i v budoucnosti? Vyberte jednu z nabízených možností. (1-absolutně NE, 5-absolutně ANO) 1 2 3 4 5 V jakém odvětví/oblasti Vaše firma působí? Vyberte jednu z nabízených možností Lodní průmysl Letectví Elektrotechnika Strojírenství Železniční průmysl Automobilový p. Energetika Ropný průmysl Jiné Jak dlouho spolupracuje Vaše firma s podnikem XY? Vyberte jednu z nabízených možností do 5 let 6-10 let 11-15 let 16 a více let Kolik let působí Vaše firma na trhu? Vyberte jednu z nabízených možností do 5 let 6-10 let 11-15 let 16 a více let Je Vaše firma sesterským podnikem firmy XY? Vyberte jednu z nabízených možností Ano Ne

PŘÍLOHA Č. 9 - DOTAZNÍK-ZÁKAZNÍCI SPOLEČNOSTI XY 115 Kdy naposledy odebrala Vaše firma zboží či službu od podniku XY? Vyberte jednu z nabízených možností 0-24 měsíců 25-48 měsíců 49-72 měsíců 73 a více měsíců Vyhodnocení dotazníků zákazníci společnosti XY 1. otázka: Jste spokojeni s produktovým portfoliem společnosti XY? Odpověď: Procento 5 41,67 2 33,33 4 16,67 3 8,33 Průměr 3,7 2. otázka: Jaké zkušenosti máte s komunikací s podnikem XY? Odpověď: Procento Dobré 41,67 Špatné 41,67 Velmi dobré 16,67 3. otázka: Jste spokojeni s kvalitou dodaných produktů a služeb? Odpověď: Procento 4 41,67 3 33,33 5 25 Průměr 3,9 4. otázka: Je nabídka firmy XY cenově výhodnější při srovnání s konkurencí? Odpověď: Procento Spíše ano 41,67 Spíše ne 41,67 Ano 16,67

PŘÍLOHA Č. 9 - DOTAZNÍK-ZÁKAZNÍCI SPOLEČNOSTI XY 116 5. otázka: Uplatnili jste někdy reklamaci vůči dodanému výrobku? Odpověď: Procento Ano 75 Ne 25 6. otázka: Byla Vaše společnost spokojena s vyřízením reklamačního řízení? Odpověď: Procento 5 44,44 4 33,33 3 11 2 11 Průměr 4,11 7. otázka: Jste spokojení s termíny dodání produktů? Odpověď: Procento 2 50 3 33,33 4 16,67 Průměr 2,6 8. otázka: Je společnost XY schopna vyrobit výrobky přesně podle požadovaných kritérií? Odpověď: Procento Ano 66,67 Spíše ano 33,33 9. otázka: Doporučili byste spolupráci s firmou XY i ostatním firmám? Odpověď: Procento 3 33,33 5 25 4 25 2 16,67 Průměr 3,6

PŘÍLOHA Č. 9 - DOTAZNÍK-ZÁKAZNÍCI SPOLEČNOSTI XY 117 10. otázka: Využili byste možnosti přístupu do podnikového IS firmy XY? (možnost konfigurace výrobků, sledování zakázky, termínů dodání, novinek, atd.) Odpověď: Procento Ano 91,67 Ne 8,33 11. otázka: Které z nabízených faktorů mají největší vliv na konkurenční výhodu firmy XY? Odpověď: Procento Kvalita 83,33 Zázemí silné mez. společnosti 50 Poloha firmy 41,67 Nové technologie 41,67 Pozáruční servis 25 Portfolio výrobků 16,67 Cena 16,67 Propagace 8,33 Nabízený servis 8,33 Přístup firmy 8,33 Které z nabízených faktorů mají největší vliv na konkurenční výhodu firmy? Procento odpovědí zákazníků Nabízený servis Propagace Cena Portfolio výrobků Pozáruční servis Nové technologie Poloha firmy Zázemí silné mez. spol. Kvalita 8,33% 8,33% 16,67% 16,67% 25,00% 41,67% 41,67% 50,00% 83,33% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Graf 1: Konkurenční výhoda firmy XY (podle zákazníků) Zdroj: Vlastní práce

PŘÍLOHA Č. 9 - DOTAZNÍK-ZÁKAZNÍCI SPOLEČNOSTI XY 118 12. otázka: Plánujete spolupracovat s firmou XY i v budoucnosti? Odpověď: Procento 4 41,67 5 25 2 16,67 3 16,67 Průměr 3,8 13. otázka: V jakém odvětví/oblasti Vaše firma působí? Odpověď: Procento Energetika 25 Aut. průmysl 16,67 Lodní průmysl 16,67 Strojírenství 16,67 Elektrotechnika 8,33 Železniční prům. 8,33 Ropný průmysl 8,33 14. otázka: Jak dlouho spolupracuje Vaše firma s podnikem XY? Odpověď: Procento 16 a více let 33,33 6-10 let 25 11-15 let 25 Nejvýše 5 let 16,67 15. otázka: Kolik let působí Vaše firma na trhu? Odpověď: Procento 16 a více let 50 11-15 let 33,33 6-10 let 16,67

PŘÍLOHA Č. 9 - DOTAZNÍK-ZÁKAZNÍCI SPOLEČNOSTI XY 119 16. otázka: Je Vaše firma sesterským podnikem firmy XY? Odpověď: Procento Ano 75 Ne 25 17. otázka: Kdy naposledy odebrala Vaše firma zboží či službu od podniku XY? Odpověď: Procento 1-24 měsíců 75 25-48 měsíců 25

PŘÍLOHA Č. 10 - DOTAZNÍK-ZAMĚSTNANCI SPOLEČNOSTI XY 120 Příloha č. 10: Dotazník zaměstnanci společnosti XY Dobrý den, vážení zaměstnanci společnosti XY, jmenuji se Roman Chalupa a rád bych Vás touto cestou požádal o vyplnění krátkého dotazníku, který se věnuje pohledu zaměstnanců na práci v jejich podniku. Vyplnění tohoto dotazníku Vám zabere maximálně sedm minut a je zcela anonymní. Výsledky tohoto výzkumu budou využity při tvorbě mé diplomové práce, kterou zpracovávám na Mendelově univerzitě v Brně na téma Implementace Balanced Scorecard do strategického řízení Vaší společnosti. Tento dotazník se skládá z 20 uzavřených otázek. U uzavřených otázek prosím zakřížkujte vždy jen jednu odpověď (kromě otázky číslo 16). Chtěl bych Vás poprosit, abyste na všechny otázky odpovídali upřímně a pravdivě. Děkuji Vám za ochotu a věnovaný čas. Ztotožňujete se s dlouhodobou strategií a vizí společnosti? Vyberte jednu z nabízených možností Ano Spíše ano Nevím (neznám strategii) Spíše ne Ne Jste spokojeni s náplní a povinnostmi Vaší pracovní pozice? Vyberte jednu z nabízených možností. (1-absolutně NE, 5-absolutně ANO) 1 2 3 4 5 Vyhovují Vám stávající pracovní podmínky na pracovišti? (teplota, hluk, osvětlení, manipulační prostor) Vyberte jednu z nabízených možností. (1-absolutně NE, 5-absolutně ANO) 1 2 3 4 5 Jste spokojen se vztahy na pracovišti ve vztahu komunikace mezi Vámi a Vašimi nadřízenými? Vyberte jednu z nabízených možností Ano Spíše ano Spíše ne Ne Myslíte si, že jste jako zaměstnanci dostatečně zainteresováni do rozhodování managementu? (např. zda vyslechne zaměstnavatel, nadřízený Vaše návrhy, náměty či nápady?) Vyberte jednu z nabízených možností. (1-absolutně NE, 5-absolutně ANO) 1 2 3 4 5 Chtěli byste mít větší možnost, zapojit se do ovlivňování dění v podniku? Vyberte jednu z nabízených možností. Ano Ne

PŘÍLOHA Č. 10 - DOTAZNÍK-ZAMĚSTNANCI SPOLEČNOSTI XY 121 Jak byste ohodnotili vztahy mezi spolupracovníky? Vyberte jednu z nabízených možností. (1-velmi špatné, 5-velmi dobré) 1 2 3 4 5 Vyhovuje Vám režim pracovní doby (fixní, flexibilní, na směny)? Vyberte jednu z nabízených možností Ano Spíše ano Spíše ne Ne Podali jste někdy stížnost na svého nadřízeného? Vyberte jednu z nabízených možností. Ano Ne Máte možnost přístupu k podnikovému informačnímu systému? Vyberte jednu z nabízených možností. Ano Ne Používali byste IS, pokud byste měli tu možnost? (k většímu přístupu k informacím, možnosti vzdělávání, atd.) Vyberte jednu z nabízených možností. Ano Ne Máte možnost zvyšovat Vaši kvalifikaci, rozšiřovat znalosti v rámci společnosti? (školení, další rozvoj, atd.) Vyberte jednu z nabízených možností. (1-absolutně NE, 5-absolutně ANO) 1 2 3 4 5 Vyhovuje Vám nabídka zaměstnaneckých benefitů a šíře osobního ohodnocení? (např. penzijní připojištění, příplatek na dovolenou, bonusy za odvedenou práci, atd.) Vyberte jednu z nabízených možností. (1-absolutně NE, 5-absolutně ANO) 1 2 3 4 5 Doporučili byste práci ve společnosti XY svým známým, rodinným příslušníkům, přátelům? Vyberte jednu z nabízených možností. (1-absolutně NE, 5-absolutně ANO) 1 2 3 4 5 Myslíte si, že jste ze strany podniku XY dostatečně motivováni k práci? Vyberte jednu z nabízených možností. Ano Ne Jaké z níže uvedených možností by Vás nejvíce motivovali pro zvýšení pracovního výkonu? Vyberte maximálně čtyři nabízené možnosti příplatek na penzijní připojištění příplatek na životní poj. zvýhodněné jazykové kurzy vstupy na sportovní a kulturní akce zřízení podnikové školky, jeslí příplatek na dovolenou

PŘÍLOHA Č. 10 - DOTAZNÍK-ZAMĚSTNANCI SPOLEČNOSTI XY 122 13., 14. plat školení a další vzdělávání pro zvyšování firemní notebook či mobilní telefon kvalifikace automobil příspěvek na dopravné (do práce) Jaké je Vaše pohlaví? Vyberte jednu z nabízených možností. Muž Žena Kolik Vám je let? Vyberte jednu z nabízených možností. 18-30 31-50 51-63 64 a více Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? Vyberte jednu z nabízených možností Základní Střední odborné s vyučením Střední odborné s maturitou Gymnázium Vyšší odborné Bakalářské VŠ vzdělání státní zkoušky Doktorské vzdělání V jakém oddělení Vaší společnosti pracujete? Vyberte jednu z nabízených možností Technika Výroba Business Administration Prodej Řízení kvality Řízení projektů Projekty a průmyslové inženýrství Speciální úkoly HR Jiné Vyhodnocení dotazníků zaměstnanci společnosti XY 1. otázka: Ztotožňujete se s dlouhodobou strategií a vizí Vaší společnosti XY? Odpověď: Procento Neznám strategii ani vizi 47,76 Spíše ne 21,64 Spíše ano 20,9 Ano 7,46 Ne 2,24

PŘÍLOHA Č. 10 - DOTAZNÍK-ZAMĚSTNANCI SPOLEČNOSTI XY 123 20,90% Graf 1: Ztotožnění zaměstnanců se strategií a vizí společnosti XY Zdroj: Vlastní práce Ztotožňujete se s dlouhodobou strategií a vizí společnosti? 21,64% 7,46% 2,24% 47,76% 2. otázka: Jste spokojeni s náplní Vaší pracovní pozice? (pracovní náplň a povinnosti) Odpověď: Procento 3 44,03 4 38,81 2 10,45 5 5,97 1 0,75 Průměr 3,39 3. otázka: Vyhovují Vám stávající pracovní podmínky na pracovišti? (teplota, hluk, osvětlení, manipulační prostor) Odpověď: Procento 3 41,04 4 32,09 2 20,15 5 6,72 Průměr 3,23 4. otázka: Jste spokojen se vztahy na pracovišti? (komunikace mezi Vámi a Vašimi nadřízenými) Odpověď: Procento Spíše ne 43,28 Spíše ano 40,3 Ano 11,19 Neznám strategii ani vizi Spíše ne Spíše ano Ano Ne