Optimalizace podnikových procesů pomocí metodiky Lean Six Sigma

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra informatiky a kvantitativních metod Optimalizace podnikových procesů pomocí metodiky Lean Six Sigma Diplomová práce Autor: Bc. Martin Kutálek Informační technologie a management Vedoucí práce: Ing. Lubomír Jankových, CSc. Praha Červen 2014

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Praze, dne 10. 6. 2014 Martin Kutálek

Poděkování Chtěl bych poděkovat Ing. Lubomíru Jankových za vedení práce, trpělivost a cenné rady, které mi velmi pomohly k úspěšnému dokončení diplomové práce.

Anotace Práce popisuje jednotlivé projektové fáze metodiky Lean Six Sigma a projekt její aplikace z reálného prostředí (optimalizace) správy bankovních karet. Klíčová slova: Lean, Six Sigma, DMAIC projekt, Procesní optimalizace Annotation This work describes the different phases of the project metodology Lean Six Sigma and project of real application (optimization) management of payment cards. Key words: Lean, Six Sigma, DMAIC project, Process optimization

Obsah Úvod... 5 Zvolené metody zpracování... 6 1 Fáze a nástroje metodiky Lean Six Sigma... 7 1.1 Stručná charakteristika Lean Six Sigma... 7 1.1.1 Historie Six Sigma... 9 1.1.2 Historie Lean řízení produkce... 9 1.1.3 Certifikace... 10 1.1.4 Jednotlivé fáze projektu... 10 1.2 Fáze Pre-Define... 12 1.3 Fáze Define... 15 1.3.1 Definice projektu... 15 1.3.2 Vytváření projektového týmu... 16 1.3.3 Získávání informací o projektu... 17 1.3.4 Definice výstupů CTQ (Critical to Quality)... 18 1.4 Fáze Measure... 20 1.4.1 Mapování procesu... 20 1.4.2 Hledání potenciálních kořenových příčin problému procesu... 26 1.5 Fáze Analyze... 31 1.5.1 Nástroje grafické analýzy... 31 1.5.2 Nástroje statistické analýzy... 36 1.5.3 Nástroje procesní analýzy... 37 1.5.4 Časová a hodnotová analýza procesu... 40 1.5.5 Analýza procesního toku... 41 1.6 Fáze Improve... 42 1.6.1 Balancování procesu... 43 1.6.2 Prevence defektů... 44 3

1.6.3 Standardizace... 45 1.6.4 Kaizen... 46 1.6.5 Hledání a výběr finálního řešení... 47 1.6.6 Komunikace změn... 48 1.7 Fáze Control... 49 2 Popis projektu reklamace platebních karet... 51 2.1 Fáze Pre-Define... 51 2.2 Fáze Define... 53 2.3 Fáze Measure... 58 2.4 Fáze Analyze... 61 2.5 Fáze Improve... 67 2.6 Fáze Control... 70 3 Zhodnocení pouţití metodiky Lean Six Sigma v daném projektu... 73 Závěr... 75 Seznam pouţité literatury... 76 Seznam zkratek... 77 Seznam obrázků... 78 Seznam tabulek... 79 4

Úvod S příchodem celosvětové ekonomické krize se začínají stále více uplatňovat techniky a metodiky, které umoţňují zvyšovat efektivitu firemních procesů. Metodika Lean Six Sigma nabízí techniky, které pomáhají zvyšovat efektivitu procesů a eliminovat nadbytečné a duplicitní aktivity. Práce seznámí s metodikou Lean Six Sigma, jejími nástroji a představí projekt z reálného prostředí, který se zabývá zefektivněním procesu reklamací platebních karet. V první části práce jsou představeny projektové fáze, nástroje a postupy k řešení problémů a optimalizaci procesů, ve druhé jsou aplikovány v projektu z reálného prostředí velké společnosti. Cílem práce je představení metodiky Lean Six Sigma a jejích nástrojů pro mapování a optimalizaci podnikových procesů. Dalším cílem je představení vyuţití metodiky Lean Six Sigma v konkrétním projektu z bankovního sektoru. 5

Zvolené metody zpracování Z pohledu zpracování bylo mým záměrem zvolit co moţná nejjednodušší formu podání popisované problematiky. Snahou bylo psát tuto práci populárně a čtivě, coţ v některých pasáţích nebylo vzhledem ke sloţitosti problematiky dost dobře moţné. V práci jsem se snaţil o realizační přístup, který vychází ze znalosti tématu. V první části práce je představena teoretická rovinu metodiky Lean Six Sigma. V této části byla zvolena popisná forma. Důvodem byl záměr informovat čtenáře o základních principech dané metodiky, jejíţ znalost je potřebná pro porozumění druhé části, která popisuje reálný projekt z praxe. V této kapitole byla také pouţita metoda analýzy, kdy se rozkládá teoretický metodický rámec na jeho jednotlivé fáze a jednotlivě popisuje postupy pouţívané k řešení daných problémů. Průběţně jsou v této části pouţity modelové situace, které umoţní čtenáři pochopit záměr dané metody nebo nástroje. V druhé kapitole je představen projekt, jehoţ cílem je zvýšení efektivity procesu reklamace platebních karet. Pro tuto kapitolu byl zvolen realizační přístup při vyuţití analytické metody zpracování. Analytická metoda umoţnila rozloţit celek na jednotlivé části tak, aby bylo moţno uchopit jednotlivé oblasti a následně pochopit proces jako celek. Při zpracování řešení dané problematiky v dalších částech práce jsou pouţity metody analýzy, abstrakce a dedukce. Analýza, která byla pouţita nejčastěji, předpokládá, ţe v kaţdé řešené oblasti je určitý systém a platí tam dané zákonitosti. Cílem analýzy je pak pochopení systému, jeho jednotlivých prvků a poznání jejich vzájemných vazeb a odhalení principů fungování systému. Abstrakce, jako myšlenkové oddělení podstatných oblastí od nepodstatných, umoţňuje soustředění se pouze na stěţejní oblasti dané problematiky. Dedukce slouţí k vyvození závěrů z informací, které jsou k dispozici. 6

1 Fáze a nástroje metodiky Lean Six Sigma 1.1 Stručná charakteristika Lean Six Sigma Lean Six Sigma je metodika, která slouţí ke zvýšení hodnoty společnosti prostřednictvím zdokonalení firemních procesů. Jedná se o spojení dvou různých přístupů metodiky Lean a metodiky Six Sigma. Lean znamená štíhlost, jednoduchost a přehlednost. Vyuţívá aplikace jednoduchých přístupů k řízení procesů a činností dle poţadavků zákazníka procesu. Cílem aplikace metodiky Lean je odstranění procesních aktivit, které nepřidávají procesu ţádnou hodnotu, zpomalují jeho dodání, zvyšují náklady nebo sniţují kvalitu (jedná se o plýtvání). Také se zaměřuje na učinění procesu rychlejším a schopným dodávat přesně to, co zákazník procesu poţaduje. Lean rozlišuje následující typy plýtvání: Nadprodukce přílišná produkce nebo brzká produkce. Duplikace činností ohodnocení nemovitost se dělá víckrát, neţ je potřeba. Opravy/chyby časté opravy chyb, které vzniknou v průběhu procesu. Nadbytečný pohyb zbytečné přenášení materiálu, zbytečný pohyb po pracovišti. Nevyuţitý potenciál pracovníků například telefonní centrum přepojuje velké mnoţství hovorů místo toho, aby byly vyřízeny při prvním kontaktu s klientem. Doprava například zasílání dokumentů z poboček na centrálu. Čekání jakékoliv čekání v průběhu procesu na předchozí krok. Zásoby/rozpracovanost jakákoliv tvorba zásob je plýtváním. Six Sigma je metodika, která odstraňuje z procesu defekty a variabilitu z procesů. Variabilitou se myslí jakákoliv proměnlivost v procesech, například v případě, ţe se jednotlivé procesní kroky vykonávají různými pracovníky různě (mohou se lišit náklady i čas). Snaţí se také o stabilizaci procesu. Defekt je jakýkoliv druh neţádoucího výsledku procesu. Výsledkem defektů je neschopnost naplnit některý ze zákaznických poţadavků. Defekty vznikají z variability procesu. Je potřeba nalézt kořenové příčiny defektů a ty následně odstranit. 7

Hlavním cílem Six Sigma je identifikace, ověření a eliminace kořenových příčin defektů. Pokud se eliminuje kořenová příčina defektu, defekt by měl zmizet a tím se sníţí variabilita celého procesu. Výkonnost procesu (procesní způsobilost) je vyjádřena hodnotou Sigma. Hodnota 6 Sigma je standardem kvality. Proces, který funguje na úrovni 6 Sigma má z milionu svých výstupů pouze 3,4 výstupů defektních (DPMO Defects Per Million Opportunities). Tabulka 1 - Sigma hodnoty (zdroj: vlastní úprava) Výkonnost procesu Počet defektů na milion Sigma hodnota 30 % 697 672 1,0 50 % 501 349 1,5 69 % 308 770 2,0 84 % 158 686 2,5 93 % 66 807 3,0 98 % 22 750 3,5 99 % 6 210 4,0 99,87 % 1 350 4,5 99,977 % 233 5,0 99,9997 % 3,4 6,0 Příklady ohodnocení procesů pomocí hodnoty Sigma Správnost účtu v restauraci Sigma 2 Bankovní převody Sigma 3 Letecká přeprava zavazadel Sigma 4 Přistávání letadel Sigma 7,2 8

1.1.1 Historie Six Sigma V průběhu osmdesátých let dvacátého století se ve společnosti Motorola inţenýři shodli, ţe tradiční úrovně měření kvality (měření defektů vůči celkovému počtu příleţitostí k vytvoření defektu) nedosahují poţadované úrovně podrobnosti. Místo toho poţadovali měření defektů vůči milionu příleţitostí. Motorola tedy zavedla nový standard a vytvořila metodiku, která toto mohla zajistit. Six Sigma umoţnila Motorole realizovat obrovské úspory díky eliminaci defektů. Bylo zdokumentováno více neţ 16 miliard dolarů úspor ze Six Sigma úprav provedených ve společnosti. Od té doby mnoho světových společností (například Honeywell, General electric) adoptovalo metodiku Six Sigma jako způsob na úsporu nákladů a eliminaci defektů. Od té doby se Six Sigma dále vyvíjela. 1.1.2 Historie Lean řízení produkce Jedním z prvních, kdo zavedl Lean řízení (štíhlé řízení), byl Henry Ford, který zavedl pásovou výrobu. Nastavil výrobní postupy ve společnosti do sekvence a kaţdý krok trval několik minut a stále se opakoval. Jednalo se o revoluční přístup, který umoţnil společnosti Ford ve své době naprosto ovládnout trh s automobily. Současně byl Ford schopen zavádět zlepšení do procesů v řádu dnů. Nevýhodou byla nemoţnost změny celého výrobního procesu, takţe model T měl po devatenácti letech stále stejné šasi. Po druhé světové válce Kiichiro Toyoda a další pracovníci z Toyoty zjistili, ţe pomocí série drobných inovací je moţno celý výrobní proces upravit tak, aby zajistil kontinuální tok procesů a současně mohl nabízet vetší variabilitu a vymysleli nový produkční systém Toyoty. Tento systém posunul pozornost z jednotlivých strojů a jejich vyuţití na průběh celého procesu. Ve společnosti zajistili správné nastavení strojů pro potřeby výroby, představili stroje, které samy monitorovaly kvalitu výroby, a nastavili za sebe jednotlivé procesní kroky tak, aby omezili plýtvání časem a omezili rozpracovanost. 9

1.1.3 Certifikace General Electric a Motorola vytvořily certifikační programy Six Sigma jako součást jejich implementace. V rámci Six Sigma certifikace se certifikují jednotlivci. Certifikace je rozdělena na stupně obtíţnosti dle schopností řešit komplexní procesní problémy. Jednotlivé stupně certifikace jsou rozlišeny, podobně jako v bojových sportech, podle barev pásku (belt): Yellow belt člen projektového týmu obecně seznámený s metodikou. Green belt vedoucí projektového týmu se znalostí kompletní metodiky, připravený k řízení malých aţ středních Lean Six Sigma projektů. Black belt vedoucí projektového týmu s dokonalou znalostí metodiky s vyuţitím pokročilých statistických metod, schopen řídit velké projekty a současně poskytovat podporu dalším vedoucím týmů. V devadesátých letech mnoho společností začalo nabízet vlastní formy certifikací Six Sigma svým zaměstnancům. Kritéria certifikací pro Green a Black Belty se liší mezi organizacemi. Některé společnosti vyţadují účast na konkrétním Six Sigma projektu. Neexistuje jeden standard pro certifikaci Six Sigma, existují jen různé úrovně náročnosti certifikace. 1.1.4 Jednotlivé fáze projektu Metodika Lean Six Sigma se skládá z jedné úvodní a pěti základních fází. Zde jsou fáze pojmenovány česky a anglicky, dále jsou v textu pouţívány převáţně anglické názvy z důvodu ustáleného názvosloví v L6S projektech. Jednotlivé fáze obsahují následující dílčí aktivity: Předem-Definovat (Pre-Define) nalezení nejlepší příleţitosti pro procesně zlepšovací projekt popsání příleţitost (definice problému) schválení spuštění projektu Definovat (Define) stanovení rozsahu projektu sestavení projektového týmu získání informací o projektu určení měřitelných nároků na výstup procesu (CTQ Critical To Quality) vyčíslení nákladů na nekvalitu 10

Měřit (Measure) zmapování a pochopení procesu zobrazení procesních toků výrobků, materiálu a informací identifikace potenciálních kořenových příčin, které ovlivňují efektivitu procesu Analyzovat (Analyze) potvrzení kořenových příčin definovaných ve fázi Measure analýzy dat za pouţití nástrojů grafické analýzy analýzy dat za pouţití nástrojů statistické analýzy analýza procesu pouţitím nástrojů LEAN Vylepšit (Improve) definice mnoţiny moţných zlepšení pro kořenové příčiny vybrání nejlepšího řešení vytvoření budoucí mapy toku hodnot (VSM Value Stream Map) připravení implementace řešení řízení rizik implementace komunikace změn Kontrolovat (Control) příprava předání procesu vlastníkovi nastavení pravidelných měření kvality procesu nastavení pravidelné revize implementačního plánu spočítání přínosů zlepšení procesu (Obchodní případ - Business Case) 11

1.2 Fáze Pre-Define Ve fázi Pre-Define je potřeba vybrat správný projekt pro zlepšovací aktivitu Lean Six Sigma (dále bude pouţívána pouze zkratka L6S). Vhodný projekt pro zlepšovací proces by měl mít několik základních atributů: L6S projekt by měl zlepšovat existující proces, není vhodný pro pouţití při vytváření nových optimalizovaných procesů; měl by být známý problém, ale není známo řešení; proces jde napříč organizací, různými odděleními; proces je měřitelný (například čas, počet výstupů apod.); proces lze vylepšit bez zásadního dopadu do chodu organizace; Lean Six Sigma projekt by měl být uskutečnitelný v maximální době trvání 6 měsíců. Ze zkušeností s L6S projektem ve velké korporaci jsem zjistil, ţe především u druhého bodu není vţdy, i při znalosti řešení daného problému, toto řešení snadno aplikovatelné. To samo o sobě můţe být důvodem pro start L6S projektu, protoţe se v tomto případě dá pouţít L6S metodika také jako nástroj na prosazení změn daného procesu. V korporaci často není snadné prosazení jakékoliv změny, takţe L6S se v tomto případě dá pouţít jako nástroj na provedení změn, i kdyţ je známo řešení, protoţe úpravu procesu, takzvaně od stolu, není snadné aplikovat. V okamţiku, kdy někdo přijde s řešením nějakého problému je moţné, ţe bude toto řešení odmítnuto, protoţe nebude dostatečně obhájeno a nebude mít podporu z nejvyšších manaţerských míst. Naopak v případě L6S projektu existuje podpora z nejvyšších míst organizace a případné změny procesů si nikdo nedovolí blokovat. Pokud není znám ţádný proces, který je moţno zlepšovat, je potřeba nejdříve najít defektní proces. Toto je moţno udělat pomocí: brainstormingu; sběrem hlasu zákazníka procesu uvnitř organizace; sledováním firemní strategie; výstupu z reportingu; z procesního modelu a jeho auditu, zde je moţno pouţít radarový graf procesu, kde můţeme sledovat více stejných procesů pomocí stejných parametrů. 12

Pokud je vybrán proces ke zlepšení, je potřeba přejít k popisu problému. Při popisu procesního problému je potřeba dodrţet základní zásady. Především je potřeba, aby popis procesu byl stručný. Stručnost je důleţitá z důvodu předkládání daného problému dalším osobám. Pokud popíšeme problém dvaceti slovy, je moţné toto komunikovat velmi snadno a problém je také snáze pochopitelný pro publikum. V případě, ţe bude popis příliš dlouhý, je moţné, ţe se druhá strana v popisu ztratí a problém nepochopí. Je nutné si uvědomit, ţe druhá strana o problému nikdy neslyšela a na rozdíl od vedoucího projektu si nedokáţe problém tak snadno představit. Další důleţitou vlastností popisu je konkrétnost v číslech nebo údajích, protoţe musí být předkládána jasná data. To znamená, ţe by se v popisu problému neměly vyskytovat nepřesně vyčíslitelné údaje jako např.: většina faktur byla zpracována pozdě. Správně by mělo být napsáno: 65 % procent faktur bylo zpracováno pozdě. Současně by také neměl být popis v technickém stylu, kterému rozumí omezená část pracovníků společnosti, protoţe s projektem budou seznamováni také manaţeři, případně pracovníci, kteří by technickému popisu nemuseli rozumět, takţe by bylo náročné získávat pro zlepšovací projekt jejich podporu. Při popisu by se také nemělo zapomenout na odhad dopadů změny a také nákladů na změnu. Projekty L6S by neměly mít jako jediný výstup návrh na pořízení nového systému nebo rozsáhlé úpravy do současných systémů společnosti, ale měl by se pokusit zlepšit daný proces bez nákladných změn, protoţe často je v procesech prostor pro úpravu a narovnání některých činností bez potřeby rozsáhlých investic. Toto se týká především procesů, které ve společnostech existují po delší dobu (např. 10 let) bez úprav. Při popisu by se neměly uvádět příčiny problému a také by se neměla popisovat řešení daných problémů. Pokud známe příčiny a známe řešení, můţeme je rovnou aplikovat a není potřeba začínat L6S projekt. V tomto bodě bych se rád vrátil na předchozí stránku, kde je popsána potřeba L6S projektu jako nástroje na provádění změn. Teorie toto vylučuje, ale v reálném provozu je potřeba pamatovat i na variantu, ţe je L6S projekt pouţit jako nástroj na prosazení změn, takţe i při znalosti řešení daných problémů, které není moţno rovnou nasadit z důvodu nízké podpory, je moţné toto řešení dělat pomocí L6S projektu. 13

Samozřejmě, ţe se v průběhu projektu objeví další problémy a řešení, která nebyla na začátku známa, takţe nelze říci, ţe je L6S projekt pouze nástrojem na prosazení změn. K popisu L6S projektu je vhodné pouţít šablonu - Zakládací listinu L6S projektu (Project Charter). 14

1.3 Fáze Define Cílem fáze Define (definice) je především definice rozsahu a časového rozvrhu projektu a současně je nutné sestavit projektový tým. Dále je potřeba získat základní informace o projektu od zákazníka projektu (sběrem hlasu zákazníka VOC Voice of Customer) a stanovit náklady nekvality (kolik stojí nevyhovující výkonnost procesu). Výstupem by měly být cíle projektu a měřitelné výstupy procesu (CTQ - Critical to Quality), po jejichţ dosaţení bude zákazník spokojen. 1.3.1 Definice projektu Při definici rozsahu projektu je potřeba: stanovit, co spadá do rámce projektu - nastavit hranice projektu; přesně definovat, co bude tým během projektu řešit; nastavit reálná očekávání projektu. K přesnější definici projektu nám mohou dopomoci nástroje metodiky v podobě tabulky SIPOC (viz. tab. 2) nebo analýzy IS/IS NOT. Popis SIPOC S - Supplier (dodavatel) I - Input (vstup) P - Process (proces) O - Output (výstup) C - Customer (zákazník) Tabulka SIPOC poskytuje první (obecný) náhled na proces. Jedná se o metodu, která zajistí, ţe se v průběhu mapování projektu na nic nezapomene. SIPOC slouţí k popsání procesu ve 4 aţ 6 základních krocích. Především je potřeba přesně určit začátek a konec procesu, definovat výstup celého procesu, a určit kdo je konzumentem daného procesu. SIPOC přehledně, stručně a srozumitelně popisuje daný proces. 15

Tabulka 2 - Náhled na SIPOC (zdroj: vlastní úprava) SUPPLIER INPUT PROCESS OUTPUT CUSTOMER (DODAVATEL) (VSTUP) (VÝSTUP) (ZÁKAZNÍK) Lidé Materiály Krok procesu 1 Produkty Lidé Oddělení Procedury Krok procesu 2 Sluţby Funkce Systémy Informace Krok procesu 3 Konečný uţivatel Popis analýzy IS/IS NOT Analýza IS/IS NOT slouţí k vymezení hranic projektu. Přesně popisuje, co patří a co nepatří do projektu. Tabulka 3 - Analýza IS/IS NOT (zdroj: vlastní úprava) IS (JE) IS NOT (NENÍ) CO Co je v rámci projektu. Co není v rámci projektu. KDE Kde projekt působí. Kde projekt nepůsobí. KDO Kdo je zahrnut do procesu. Kdo není zahrnut do procesu. 1.3.2 Vytváření projektového týmu Důvody pro vytvoření projektového týmu: vyšší efektivita v porovnání s jednotlivci, především kvůli znalostem a schopnostem analýz, které je tým schopen provádět; změnu je moţno lépe prosadit, pokud ji prosazuje větší mnoţství lidí; práce je rovnoměrně rozdělena mezi členy projektového týmu (projekt je dokončen rychleji); Green Belt nebo Black Belt je expertem na metodiku, ale nezná kaţdý proces 16

členy týmu by měli být lidé se znalostí daného procesu, případně jeho konzumenti. Složení projektového týmu: Green Belt/Black Belt řídí projekt; jednotliví členové projektového týmu, kteří určují směřování projektu a vykonávání většiny projektové práce; Stakeholder - osoba, která je projektem silně ovlivněna, často vysoce postavená osoba ve firemní hiearchii. Tým by měl mít ideálně mezi 5 aţ 8 členy, aby byla zajištěna dostatečná znalost daného procesu a současně by měl být flexibilní v rozhodování. Mezi jednotlivými členy týmu by měly být přesně stanoveny odpovědnosti. Projektový tým by se měl pravidelně scházet, alespoň jednou týdně na 2 aţ 3 hodiny, v závislosti na rozsáhlosti a komplikovanosti projektu. 1.3.3 Získávání informací o projektu Sběr hlasu zákazníka (VOC - Voice of Customer) Sběr hlasu zákazníka je postup pouţívaný k získání informací o pocitech a potřebách zákazníků daného procesu. Důvodem sběru hlasu zákazníka procesu je jeho znalost daného procesu a současně jeho schopnost definice toho, co je správným výstupem procesu a co není (defekt). Zákazníci procesu mohou být externí nebo interní. Interními zákazníky daného procesu jsou zaměstnanci společnosti, externí zákazníci procesu jsou lidé nebo firmy vně organizace. Informace o procesu je nutné získat od obou skupin zákazníků. Mohou existovat procesy, které nemají ţádné externí zákazníky, protoţe se jedná o interní procesy společnosti. Jak nejlépe naslouchat hlasu zákazníka Workshopy se zaměstnanci Dotazníky pro externí zákazníky Kontakty v oblasti prodeje nebo péče o zákazníka Průzkumy trhu Stíţnosti zákazníků 17

Pozorování zkoumaného procesu Reporty Nejčastějším zdrojem informací o procesu jsou stížnosti zákazníků, protoţe ze stíţností zákazníků lze snadno odvodit slabá místa procesu, případně okamţitě stanovit defekty daného procesu. Stíţnosti mohou pocházet od interních i externích zákazníků procesu. Z hlasu zákazníka je možno definovat jeho potřeby. 1.3.4 Definice výstupů CTQ (Critical to Quality) CTQ jsou měřitelné výstupy procesu, po jejichţ dosaţení se zákazník cítí být spokojen. CTQ přestavují poţadavky na proces z pohledu ceny (C), času (T) a kvality (Q). Kaţdý projekt by měl mít definovány 2 aţ 4 CTQ. Příkladem CTQ může být například: kaţdá stíţnost je zpracována do 8 dnů; kaţdá vyrobená traverza má přesnou délku 10 metrů. Definice cílů projektu Cílem projektu je výsledný stav po zlepšení procesu. Projekt by měl především řešit, jak se dostat do cíle, který se na začátku definuje. Cíl projektu by měl být obvykle ve formátu: Zlepšení <stávající hodnota>z <cílová hodnota> na <termín>do kdy. Příklad cílů projektu: Zrychlit zpracování stíţností ze 13 dnů na 8 do 1.1.2014 Sníţit míru defektů v délce traverz z 10 % na 0,1 % do 1.1.2014 Cíle projektu by měly být SMART, tj. vykazovat následující vlastnosti: Specific (specifický) Measurable (měřitelný) Achievable (dosaţitelný) Relevant (relevantní) Time-bound (časově ohraničený) 18

Kalkulace přínosů projektu Při kalkulaci přínosů projektu by se mělo odpovědět na základní otázky: Potřebujeme tento projekt realizovat? Jaký je přínos projektu? Jaké budou náklady na projekt? Přínosy projektu je moţno nejlépe spočítat přes náklady na nekvalitu COPQ (Cost of Poor Quality). Jedná se o první odhad finančních přínosů projektu. Jde o hrubý odhad a pomáhá vytvořit prvotní verzi Obchodního případu (Business Case), pokud je po projektu vyţadován. Obchodní případ dokumentuje opodstatněnost realizace projektu a je zaloţen na odhadovaných nákladech srovnávaných s odhadovanými přínosy. Obchodní případ vytváří vedoucí týmu. Existují 4 typy nákladů nekvality: Náklady na prevenci - náklady spojené s prevencí vzniku vad a defektů (náklady na školení, plánování apod.). Náklady na defekty - náklady na opravy a předělávání výrobků a sluţeb. Náklady na kontrolu - náklady na kontrolu výrobního procesu (testy, audity). Externí náklady na defekty - náklady spojené s reklamacemi nebo vracením zboţí. 19

1.4 Fáze Measure Cílem fáze Measure (měření) je zmapování a pochopení procesu, zobrazení procesních toků informací a především identifikace potenciálních kořenových příčin, které ovlivňují efektivitu procesu. Výstupem by měla být detailní vizualizace procesu v podobě procesní mapy a "Value stream" mapy. Nejdříve je potřeba celý proces zmapovat a následně nalézt potencionální příčiny problému. 1.4.1 Mapování procesu Mapování procesu je metoda, která poskytuje grafický náhled na jednotlivé aktivity procesu a jejím účelem je pochopení procesu všemi členy projektového týmu. Dále by měla vysvětlovat a popisovat daný proces, díky čemuţ umoţní identifikovat kritická místa procesu a problematické oblasti. Hlavním nástrojem je procesní mapa, která vzniká podrobnějším rozkladem SIPOC diagramu vytvořeného ve fázi Define. Kaţdý krok ze SIPOC diagramu by měl být rozdělen do dalších 4 aţ 6 procesních kroků. Při vytváření procesní mapy je vhodné pouţívat standardní symboly procesního mapování, které jsou k dispozici v MS Office nebo Visio. Obrázek 1 Symboly procesních map (zdroj: vlastní úprava) 20

Tipy pro vytváření procesních map Proces se zobrazuje shora dolů nebo zleva doprava. Kaţdý procesní krok by měl mít vlastní vstup i výstup. Návrh mapy je vhodné vytvářet nejdříve na tabuli nebo flipchart a teprve poté je zaznamenat pomocí software. Aktivity popisovat pomocí sloves. Obrázek 2 Procesní mapa (zdroj: vlastní úprava) Dalším nástrojem, který je moţno pouţít ve fázi measure jsou Paretovy diagramy (viz. obr. 3), které slouţí k tomu, abychom se při definici problému nezabývali příliš obecnými problémy, ale snaţili se řešit konkrétní chyby v procesu, které způsobují nejvíce nákladů na nekvalitu nebo vysokou chybovost. Nejčastěji pouţívaným nástrojem je sloupcový graf nazývaný Paretův (po italském ekonomovi Vilfredu Paretovi). V paretově grafu kaţdý sloupec představuje nějakou část problému. Výška kaţdého sloupce znázorňuje, nakolik je daný problém závislý na dané příčině. Ve většině případů bude několik prvních sloupců vysokých a zbytek mnohem niţších. Z toho vyplývá, ţe se vyplatí soustředit na první sloupce 21

a tím se podaří vyřešit většina problémů. Znamená to tedy, ţe se pozornost soustředí na několik nejzávaţnějších příčin. Obrázek 3 Paretův diagram (zdroj: vlastní úprava) Podle Paretova principu pramení 80 % důsledků (např. zisk nebo počet zmetků) z 20 % příčin (např. produkty nebo celková výroba), takţe se vyplatí soustředit na činnosti, které v součtu způsobují 80 % problémů (v případě obrázku se jedná o průsečík modré linie kumulovaných problémů s úrovní 80 %). 22

K mapování fyzického pohybu práce nebo materiálu je moţno pouţít Špagetový diagram (viz. obr. 4). Tento typ diagramu je především vyuţíván u výrobních procesů, kvůli potřebě mapovat toky materiálu nebo lidí na pracovišti. Slouţí k porozumění a lepšímu navrţení pracoviště jako například kanceláře, výrobny nebo areálu továrny. Obrázek 4 Špagetový diagram 23

Nástrojem, který poskytne podrobný a ucelený pohled na celý proces je Mapa toku hodnot (Value Stream Map - viz. obr. 5), která zobrazuje tok hodnoty, tedy přetváření vstupů procesu na jeho konečný produkt, doručovaný zákazníkovi procesu. Poskytuje pohled na proces včetně časového hlediska. Hlavní rozdíly od standardní procesní mapy: zobrazení informací o časech v procesu (jak dlouho co trvá); zobrazení procesu v konkrétním čase (je moţno ihned po vytvoření mapy navrhovat úpravy); informuje o hodnotě kaţdé aktivity; zobrazuje samostatné toky materiálu a informací; zobrazuje informace o plýtvání. Obrázek 5 Mapa toku hodnot (zdroj: vlastní úprava) 24

Celkový čas procesu zobrazuje celý čas procesu včetně zobrazení čekání na další krok. Vrchní část zobrazuje dobu čekání. Spodní část zobrazuje dobu vyuţitou v procesu. Materiálové toky zobrazuje tok materiálu mezi jednotlivými procesními kroky. Ţlutý trojúhelník podává informaci o aktuálním stavu rozpracovanosti. Pod jednotlivými procesy je zobrazen čas cyklu (Cycle Time-C/T), čas na změnu procesu při změně výrobku (Change over Time-C/O), dobu provozuschopnosti (Uptime), počet směn (Shifts) a čas po který je moţno proces vyuţívat Informační toky zobrazuje tok informací od zákazníka k dodavateli. Při spojení všech tří zobrazení do jednoho obrázku získáme ucelený pohled na celý proces výroby. 25

1.4.2 Hledání potenciálních kořenových příčin problému procesu Při hledání kořenových příčin (viz. obr. 6) je vhodné postupovat ve dvou krocích. V prvním kroku se nejprve odhalí co největší mnoţství potenciálních kořenových příčin a ve druhém kroku jejich počet zredukujeme dle Paretova pravidla, abychom pracovali s co nejmenším počtem kořenových příčin, které proces ovlivňují nejvíce. Hlavním zdrojem informací je procesní mapa, která byla vytvořena v předchozích krocích. Obrázek 6 Potenciální kořenové příčiny (zdroj: vlastní úprava) 26

Dalším ze zdrojů kořenových příčin je diagram příčin a následků (Rybí kost/ishikawa diagram - viz. obr. 7). Jedná se o nástroj pro generování co největšího počtu potenciálních kořenových příčin problému se strukturovaným postupem, který umoţní rozloţení příčin a následků. Výhodou tohoto diagramu je snadná vizualizace, kdy je k dispozici okamţitě příčina i následek daného problému a jejich vztah. Pokud nejsou dány kategorie, které by měl diagram popisovat, lze pouţít standardní kategorie: Výroba Měření, Lidé, Postupy, Materiály, Vybavení, Prostředí Sluţby Lidé, Směrnice, Procedury, Místo, Měření, Prostředí Plýtvání Nadprodukce, Opravy chyb, Nadbytečný pohyb, Nevyuţitý potenciál, Doprava, Čekání, Zásoby Obrázek 7 Diagram rybí kosti (zdroj: vlastní úprava) Jednou z metod, které se také dají pouţít k identifikaci kořenových příčin je pravidlo pětkrát proč. Pravidlo pětkrát proč je vhodné pouţít na jednotlivé části diagramu příčin a následků, pokud nejsou kořenové příčiny vidět na první pohled. Jedná se o metodu, která 27

nutí lidi přemýšlet o příčinách a souvislostech. Zajišťuje, aby lidé nebyli spokojeni s danou úrovní detailu a moderátor workshopu by měl být striktní a pouţívat pravidlo pětkrát proč, pro lepší identifikaci kořenových příčin. Příklad použití pravidla pětkrát proč: 1. Proč je provedení opoţděno? Trvalo dlouho, neţ byla objednávka potvrzena manaţerem. 2. Proč byla objednávka tak dlouho u manaţera? Manaţer nevěděl, ţe má objednávku k potvrzení. 3. Proč manaţer nevěděl, ţe má objednávku k potvrzení? Protoţe mu systém nesdělil informace o objednávce. 4. Proč systém neposílal informace o objednávce manaţerovi? Protoţe systém má sloţité rozhraní, jak na straně odesílatele i přijímatele. 5. Proč je rozhraní sloţité? Protoţe rozhraní obsahuje mnoho, často nepotřebných, informací k danému případu. Tipy pro vyhodnocení diagramu příčin a následků: Nástroj by neměl slouţit k hledání řešení, ale pouze příčin. Pravidlo pětkrát proč často přivede řešitele aţ k potenciální kořenové příčině. V této části je cílem získat co největší počet potenciálních příčin. Prioritizace kořenových příčin Cílem této části je nalézt kořenové příčiny, které mají největší vliv na výstup. Z původního počtu potenciálních kořenových příčin by mělo být nalezeno několik kořenových příčin, které jsou klíčové pro daný proces. Nejdříve je potřeba identifikovat všechny kořenové příčiny od všech členů týmu a v prvním kroku sloučit podobné kořenové příčiny, které mají stejný defekt. Následně se vyberou kořenové příčiny, které mají největší dopad na proces. Nástrojem pro redukci kořenových příčin můţe být afinitní diagram, který třídí a logicky strukturuje myšlenky. Afinitní diagram slouţí k setřídění jednotlivých myšlenek do ucelených skupin. Je logicky navazujícím prvkem na Brainstorming, takţe je moţné jej pouţít ve všech fázích projektu, ve kterých se pouţívá Brainstorming. Účelem afinity je 28

shrnout výstupy z Brainstormingu do logických skupin a pomáhat efektivně pracovat s myšlenkami týmu. Jednotlivé kroky k vytvoření afinitního diagramu: Posbírat všechny myšlenky z Brainstormingu. Všechny myšlenky poskládat na jednom místě. Přečíst všechny myšlenky a postupně je setřídit do skupin dle společného tématu. Pojmenovat kaţdou ze skupin. Dalším nástrojem na redukci kořenových příčin je multihlasování neboli N/3. Jedná se o uţitečný nástroj na redukci návrhů, problémů nebo potenciálních příčin na poţadovanou úroveň, při kterém se hledají klíčové kořenové příčiny. Postupuje se tak, ţe se sečtou všechny moţnosti a kaţdý účastník dostane N/3 hlasů, poté se přidělí hlasy k preferovaným variantám za kaţdého účastníka. Následně se seřadí jednotlivé varianty podle počtu hlasů. Z multihlasování by mělo vystoupit 10-15 potenciálních příčin. Finálním nástrojem na redukci potenciálních kořenových příčin na kořenové příčiny s největším dopadem na proces je Y2X Matice (viz. tab. 4). Jedná se o nástroj pouţívaný k prioritizaci potenciálních kořenových příčin (X), pomocí hodnocení jejich dopadu na jednotlivé měřitelné výstupy procesu (Y). Matice je vytvářena ve spolupráci s členy týmu. V matici se pracuje s předem vybranými příčinami X (pomocí N/3), takţe by do zpracování nemělo vstupovat více neţ 10-15 potenciálních kořenových příčin. Na levou stranu matice se vypíší všechna Y s váhami dle priorit výstupů. Do horní části se vypíší všechna X a poté se ohodnotí dopad jednotlivých kořenových příčin na měřitelné výstupy procesu. Poté se vynásobí váhy jednotlivých výstupů (skóre pro dané potenciální kořenové příčiny) a sečtou se výsledky pro jednotlivá Y. Hodnocení se zobrazuje na škále 1 (slabý vztah); 5; 9 (silný vztah). 29

Tabulka 4 - Y2X Matice (zdroj: vlastní úprava) Váha X1 X2 X3 Y1 9 9 5 5 Y2 5 5 9 1 Y3 1 5 1 5 Y4 5 9 5 9 Celkem 156 116 100 Z výše uvedené tabulky vychází, ţe potenciální kořenová příčina X1 má největší dopad do měřitelných výstupů daného procesu, protoţe má nejvyšší skóre ze všech tří uvedených potenciálních kořenových příčin. 30

1.5 Fáze Analyze Cílem fáze Analyze je potvrdit kořenové příčiny definované ve fázi Measure za pouţití několika druhů nástrojů. Rozdělit je můţeme do třech kategorií: Nástroje grafické analýzy Nástroje statistické analýzy Nástroje procesní analýzy LEAN nástroje - Časová a hodnotová analýza procesu a analýza procesního toku 1.5.1 Nástroje grafické analýzy Nástroje grafické analýzy se zvolí v případě, ţe hlavním problémem jsou defekty a čas. Lze pouţít následující nástroje grafické analýzy: Sloupcový graf Paretův diagram Histogram (Bodový graf) Graf stonku a listu Krabicový graf (Box-Plot diagram) Korelační diagram (Scatter diagram) 31

Sloupcový graf Sloupcové diagramy jsou patrně nejjednodušším a velmi vyuţívaným nástrojem pro zobrazení dat. Jednotlivé sloupce vyjadřují četnosti výskytu hodnoty v daném intervalu. Sloţený sloupcový graf představuje sloţitější variantu sloupcového grafu, který umoţňuje zachytit například jednotlivé přírůstky v čase a seskupit je do jediného sloupce. Příkladem můţe být například počet trestných činů spáchaných v jednotlivých krajských městech s tím, ţe počet trestných činů pro kaţdé město je rozdělen na dílčí úseky reprezentující jednotlivá čtvrtletí. Tímto způsobem získáme rychle přehled o distribuci dané hodnoty v čase a můţeme porovnat sezónní vlivy v jednotlivých městech. Obrázek 8 Sloupcový graf (zdroj: vlastní úprava) Paretův diagram Také ve fázi analyze je moţno pouţít paretův diagram, který je popsán v předchozích částech práce. 32

Histogram, bodový graf Grafy četností nám umoţňují vidět trendy a prvky variability vzhledem k průměrné hodnotě v intervalu a jeho standardní odchylce. Zobrazuje tvar rozdělení. Mnoho standardních statistických testů vyţaduje právě normální rozdělení. Obrázek 9 Histogram (zdroj: vlastní úprava) Graf listu a stonku Graf listu a stonku (viz. obr. 11) je neobvyklým druhem grafu četnosti. Hodnoty jsou v tomto grafu seskupeny a rozděleny na dvě skupiny stonek a list. Například cifra 123 by byla zobrazena jako stonek 12 a list 3. Výhoda tohoto grafu je, ţe zachovává koncová čísla a dobře se počítá medián. Na první pohled vypadá graf sloţitě a vyţaduje zkušenosti, aby mělo jeho pouţití praktický přínos. Pozorované hodnoty seskupíme vzestupně a oddělíme jejich stonek. Například čísla 81, 82, 83, 84, 85 a 86 rozdělíme na stonek 8 a list 123456. Všechny hodnoty se stejným stonkem pak seskupíme a vytvoříme charakteristický listový graf. 33

Obrázek 10 Graf listu a stonku (zdroj: vlastní úprava) Krabicový graf Krabicový graf je velmi uţitečný nástroj pro rychlé srovnání dvou a více vzorků a určení strukturálních rozdílů mezi nimi. Do tohoto grafu se zanáší obvykle průměr, rozptyl a rozloţení spojitého vzorku dat. Příkladem mohou být doby zpracování objednávek v jednotlivých logistických centrech. Střední "krabicová" část grafu je ohraničena shora 3. kvartilem a zespodu 1. kvartilem, mezi nimi je linie, která označuje medián. Přerušované vertikální linie označují variabilitu dat pod 1. a nad 3.kvartily. Obrázek 11 Krabicový diagram (zdroj: vlastní úprava) 34

Korelační diagram (Scatter) Pomocí korelačního diagramu je moţno nalézt závislost mezi dvěma proměnnými. Poslouţí k potvrzení nebo zamítnutí hypotézy o vzájemném vztahu mezi veličinami a předpovídá i vývoj hodnot v čase. Jednoduchým příkladem je vztah mezi počtem hovorů uskutečněných operátorem za jedinou hodinu a mnoţstvím chyb, které operátor udělá. Tento graf nezaručuje odhalení skutečných příčin neefektivnosti procesu, ale ukazuje směr. Příklady interpretace korelačního diagramu: Pozitivní závislost (korelace) Negativní závislost Bez závislosti Speciální závislost Obrázek 12 Korelační diagram (zdroj: vlastní úprava) 35

1.5.2 Nástroje statistické analýzy Nástroje statistické analýzy je vhodné zvolit v případě, ţe je hlavním problémem variabilita a výskyty defektů (kvalita výstupu), takţe máme nasbíraná data a nestačí jednoduchá grafická analýza. Hlavním nástrojem statistické analýzy je testování hypotéz. Cílem statistické analýzy je nalezení vazby mezi hodnotami X a Y a jejich popsání nejlépe matematickou rovnicí. Základem statistické analýzy je tzv. testování hypotéz, pomocí kterého zjišťujeme, zda jsou skupiny dat stejné či nikoliv (porovnáváme průměr, rozptyl). Před formulováním závěru statistické analýzy je třeba potvrdit, zda není výsledek ovlivněn počtem nahromaděných dat a definovat statistickou významnost tvrzení. Příklad hypotézy Zjistěte, zda průměrný příjem vedoucích pracovníků v Brně je vyšší neţ v Ostravě? Máme nashromáţděná data z obou skupin (n=50). Brno: 25 000 Kč Ostrava: 17 000 Kč Průměr v Brně je na první pohled vyšší, ale ptali jsme se správných lidí? Je rozdíl mezi oběma vzorky statistický významný? Pouhým stanovením průměru se můţeme velmi snadno dopustit chyby při formulování závěru. Proto stanovíme dvě hypotézy, které budeme v tomto příkladu porovnávat proti sobě. Cílem testování hypotéz je zamítnutí nebo potvrzení nulové hypotézy. H0 nulová hypotéza Nulová hypotéza tvrdí, ţe neexistuje rozdíl mezi dvěma sledovanými vzorky H0 = průměr (směrodatná odchylka) obou sledovaných vzorků dat jsou stejné HA alternativní hypotéza Nastává v případě, kdy odmítáme nulovou hypotézu Oba vzorky dat nejsou podle této hypotézy stejné Chyba prvního druhu neboli alfa chyba (riziko). 36

Jako alfa chybu označujeme špatné posouzení obou hypotéz, kdy například zamítneme H0, ačkoliv jsme neměli. Hladina významnosti (v %) = (1-Alfa)*námi zvolené riziko, ţe uděláme chybu. Nejčastěji se volí Alfa = 5 %, coţ odpovídá 95% jistotě závěru nad hypotézou. Regrese Regrese je proces, při kterém vytváříme matematický model popisující chování sledovaných dat. Výsledkem je rovnice vyjadřující vztah mezi veličinami X a Y a vyuţijeme jej pro předpověď budoucího chování veličiny Y na základě znalostí současného stavu faktorů X. Jednoduchým příkladem regrese je známá lineární extrapolace. Na základě pozorovaných hodnot stanovíme model závislosti ve tvaru Y = b0 + b1*x, coţ nám umoţní předpovídat hodnoty veličiny Y v budoucnosti v závislosti na měřených a projektovaných hodnotách veličiny X. 1.5.3 Nástroje procesní analýzy Nástroje procesní analýzy se pouţívají v situacích, kdy je hlavním problémem čas nebo plýtvání a proces samotný je navíc komplexní se vzájemným prolínáním jednotlivých příčin. Snaha o zlepšení vede k nahlíţení na proces jako na celek od dveří ke dveřím. Pouţívají se především v případě plýtvání. Jako plýtvání označujeme jakoukoliv aktivitu, která způsobuje zpomalení finálního výstupu a nepřináší hodnotu koncovému zákazníkovi. Dlouholetou praxí bylo stanoveno celkem 8 kategorií plýtvání: nadprodukce, čekání, doprava, duplicity, zásoby/rozpracovanost, defekty/opravy, nadbytečný pohyb, nevyuţitý potenciál. Čekání Plýtvání následkem čekání se dopouštíme kdykoliv musí zákazník čekat na sluţbu, doručení zboţí, kdy stojí ve frontě nebo na odpověď, příp. sluţba nebo zboţí není doručené tak, jak zákazník poţadoval. Kořenovými příčinami tohoto druhu plýtvání jsou nejčastěji: Neefektivita procesu Nejasné postupy práce Nízká procesní nebo lidská produktivita 37

Nedostatečné proškolení zaměstnanců Chybějící procesní ukazatele Špatná motivace zaměstnanců nebo partnerů v hodnotovém řetězci Opravy K plýtvání vlivem oprav dochází nejčastěji při výskytu chyb v procesované sluţbě, defekty nebo doručení nekvalitního produktu či sluţby. Příklady: Například vrácené produkty z důvodu poškození Výroba nekvalitních produktů a jejich následná oprava Chybný pracovní postup a následné opravy vzniklých defektů Opakované hovory na call centra z důvodů nejasné odpovědi Vrácené smlouvy z důvodů špatného vyplnění Nedoručená vyúčtování kvůli špatným adresám Kořenovými příčinami plýtvání bývají nejčastěji neefektivní procesy, chyby v komunikaci, zbytečná komplexita, chybějící investice nebo neadekvátní nástroje pro práci. Zásoby/Rozpracovanost Plýtvání vlivem zásoby vznikají za situací, kdy v hodnotovém řetězci dochází k nadbytečnému hromadění materiálu nebo se na určitou dobu pozastaví proces ve stádiu rozpracovanosti. Opačným extrémem je situaci, kdy firma nemaximalizuje uţitek z důvodu chybějícího materiálu nebo zbytečné, naddimenzování jednotlivých elementů objektu. Příklady: Nadbytečná zásoba komponent z důvodu špatného plánování Mezisklady výrobků Rozpracované objednávky ve frontě Neuzavřené ţádosti o úvěr na konci měsíce Příprava nabídek měsíc před poţadovaným datem dodání Kořenovými příčinami plýtvání vlivem špatné zásoby/rozpracování bývají nejčastěji procesy optimalizované v jednotlivých úsecích, ale nikoliv od dveří ke dveřím jako celek, neodpovídající rezervy, špatné plánování, zpracovávání příliš velkých dávek. 38

Nevyužitý potenciál zaměstnance Jakákoliv odstranitelná překáţka, která neumoţní firmě vyuţít naplno čas a talent zaměstnance je rovněţ v rámci procesní analýzy označena jako plýtvání. Příklad: Příliš stereotypní práce přidělená zaměstnanci s kreativním potenciálem Zaměstnanci s odborností, kterou nemohou vyuţít v aktuální pozici Procesní nedostatky, které zabraňují zaměstnanci ihned vyřídit ţádost Nadměrné předávání činností na další oddělení Experti, kteří tráví příliš mnoho času neodbornou činností Kořenových příčin tohoto druhu plýtvání je celá řada. Nejčastěji se jedná o zaměření na individuální chyby pracovníků a nikoliv procesu, špatné nebo zcela chybějící nastavení rolí, skryté problémy v procesu, špatná motivace zaměstnanců, nedostatek zodpovědnosti (pracovní i morální). Nadbytečný pohyb Kdykoliv dojde k několikanásobnému čekání v hodnotovém řetězci, firma plýtvá z důvodů zbytečné sloţitosti, neţ je potřebné. Plýtvání tohoto typu se rovněţ označuje jako tzv. špatná ergonomie procesu. Příklad: Materiál se skladuje příliš daleko od výrobní linky Špatná ergonomie pracoviště např. uspořádání nástrojů Neoptimální ergonomie výrobní linky Operátor přepíná mezi mnoha aplikacemi Pro schválení a podpis musí osobně najít manaţera Zákazník musí opakovaně kontaktovat zástupce firmy z různých oddělení Kořenové příčiny plýtvání nadbytečným pohybem se nejčastěji skrývají v nesprávném rozvrţení pracoviště, špatnou organizací práce, chyby v plánování činností, sloţité nebo špatné pracovní postupy nebo špatně rozvrţené zodpovědnosti zaměstnanců. Duplicity Neopodstatněné opakování částí nebo celých procesů jsou rovněţ plýtváním, které sniţuje efektivitu procesu. Příklad: Opakované kontroly stejných funkcí 39

Opakované opracovávání stejného dílu Opakované přeceňování Udrţování papírové i elektronické verze dokumentů Několik aplikací vykonávající podobné nebo dokonce identické funkce Kořenové příčiny duplicit se vyskytují při nesprávném vyuţití dostupné technologie, špatném rozvrţení pravomocí, neaktualizované nebo jinak chybné pracovní postupy a rozhodnutí. 1.5.4 Časová a hodnotová analýza procesu Cílem časové a hodnotové analýzy procesu je provést verifikaci a najít oblasti ke zlepšení procesu. V časové analýze je nutné nalézt čas cyklu (cycle time), identifikovat dobu čekání (waiting time) a stanovit celkový čas procesu (lead time). Čas cyklu je průměrný čas potřebný k dokončení jednoho procesního kroku, je vhodné ho měřit osobně v procesu a nevycházet z reportů, protoţe ty nemusí být vţdy přesné a nemusí se v nich odhalit některé nepřesnosti. Kaţdý procesní krok má vlastní čas cyklu. Doba čekání je definována jako čas mezi procesními kroky, kdy jeden procesní krok čeká, neţ bude moci začít pracovat. Doba čekání je určena dobou času cyklu, rozpracovaností a zákaznickými poţadavky. Skutečná doba čekání je součin času cyklu a rozpracovanosti. Celkový čas procesu je součet všech časů čekání a všech časů cyklu v daném procesu. Hodnotová analýza slouţí jako nástroj na ohodnocení aktivit z pohledu z pohledu přínosu pro zákazníka procesu. Hodnota je to, za co zákazník platí, také je moţné ji vyjádřit jako poměr kvality (vnímané zákazníkem) a ceny, kterou je ochoten zákazník zaplatit. 40

Jednotlivé aktivity lze ohodnotit dle přínosu pro zákazníka: Aktivity s přidanou hodnotou - Value Added (VA) Potřebné k uspokojení potřeb zákazníka Vytváří hodnotu, za kterou je ochoten zákazník zaplatit Aktivity bez přidané hodnoty - Non Value Added (NVA) Nepřináší hodnotu zákazníkovi ani procesu Do této kategorie spadají všechna čekání, kontroly, přeprava atd. Aktivity bez přidané hodnoty, ale nezbytné pro proces - Value Enabling (VE) Nejsou potřeba pro uspokojení zákaznické spokojenosti Umoţňují provedení aktivit s přidanou hodnotou 1.5.5 Analýza procesního toku Slouţí k zjištění nastavení procesu na zákaznickou poptávku, pomáhá zjišťovat, kde jsou v procesu překáţky a úzká hrdla. Současně pomáhá zjišťovat nevyuţité kapacity. Zhodnocuje celý proces od začátku do konce se všemi aktivitami případně pracovišti. Příčiny neefektivity procesu Akumulace zásob, rozpracované výroby nebo čas čekání mezi jednotlivými aktivitami Pracovníci čekají, zatímco jiní jsou přetíţeni, protoţe pracovní zátěţ mezi pracovišti není vybalancována Proces pracuje v dávkách Nevhodné rozloţení pracoviště Doba taktu je přesně definovaný časový úsek a určuje frekvenci výstupu z procesních kroků. Frekvence výstupu z procesních kroků by měla být synchronizována s potřebami zákazníka. Dobu taktu lze snadno spočítat, jedná se o podíl dostupného času například za den a poţadované mnoţství za stejné časové období. Měly by být započítány všechny přestávky, schůze nebo směny. Naopak nepočítá s poruchami, odstávkami případně defekty nebo opravami. 41

1.6 Fáze Improve Ve fázi Improve (zlepšovat, inovovat) by měla být implementována zlepšení a optimalizace připravené v předchozích fázích. Nedílnou součástí je také komunikace všech změn zákazníkům, ať uţ interním nebo externím. Je vhodné připravit mapu toku hodnot budoucí podoby procesu, kde by se jiţ nemělo vyskytovat plýtvání jako například časové ztráty z čekání. Výběr řešení problémů by měl být vybrán z celého souboru navrţených řešení tak, aby se nedělaly zbytečné úpravy, které nebudou mít v konečném důsledku pozitivní vliv na proces nebo jsou zbytečně náročné a implementace přinese méně uţitku, neţ kdyby se tyto úpravy nezaváděly. L6S neříká, co se má implementovat, ale jedná se pouze o rámec, ve kterém by se mělo pracovat tak, ţe konečný výběr řešení je vţdy na řešitelském týmu. Je vhodné například formou brainstormingu vybrat co největší mnoţství řešení a implementovat pouze část neţ na začátku některé varianty řešení rovnou odmítnout. Pokud se v předchozích fázích projektu vyskytla nějaká okamţitá řešení problémů, která bylo moţno okamţitě implementovat, nebylo třeba čekat do fáze Improve, ale bylo moţné je zavést kdykoliv v průběhu předchozích fází. V této fázi je možno použít nástroje a přístupy ke zlepšení: Balancování procesu Prevence defektů Standardizace Kaizen 42

1.6.1 Balancování procesu Cílem balancování procesu je eliminovat rozpracovanost a sjednotit dobu jednotlivých procesních kroků. Porovnáním doby taktu a času cyklu je moţno získat informaci o efektivním rozloţení zdrojů v procesu a zjistí se, zda-li je moţno uspokojit zákaznické poţadavky. Na obrázku 13 je zobrazen proces před a po balancování procesu, kde je grafické znázornění zlepšení daného procesu. Balancování procesu je vhodné provádět v krocích: Eliminovat aktivity, které nepřinášejí hodnotu - non-value Added (NVA) Přerozdělit úkoly a odpovědnost Vyškolit pracovníky Sjednotit dobu taktu dle poţadavků zákazníka Přesunout pracovníky podle zákaznických poţadavků Obrázek 13 Balancování procesu (zdroj: vlastní úprava) 43

1.6.2 Prevence defektů Dalším krokem, který je vhodné v Improve fázi provést je zamyšlení nad prevenci, či eliminaci defektů a plýtvání v daném procesu. Defekty a plýtvání stojí čas, peníze a zákaznickou přízeň. Výstupní kontroly procesů často neodhalí všechny chyby, takţe je vhodné chybám a defektům předcházet neţ je eliminovat při výstupních kontrolách. Poka Yoke Jedná se o nástroj na prevenci chyb. Jedná se o nástroj, který vyvinul inţenýr ze společnosti Toyota Shingeo Shingo. Poka Yoke se dá přeloţit jako prevence před chybami. Znamená zavedení vizuální nebo signální kontroly chyb. Je tím myšleno, ţe se nastaví kontrola, která je schopna chybám předcházet, případně na ně upozornit okamţitě při vzniku chyby nebo defektu. Výstup procesu by poté neměl obsahovat ţádné chyby. Poka Yoke má dva přístupy, preventivní a reaktivní. Preventivní přístup zamezuje chybám a defektům před jejich vznikem. Výhodou je, ţe se neobjevují chyby, které sniţují kvalitu a nevznikají náklady na opravy těchto chyb. Zásadní nevýhodou jsou vysoké náklady, které je nutno investovat do kontrolních a preventivních procesů. Reaktivní přístup nahlásí vzniklou chybu co nejdříve po jejím vzniku. Výhodou je jednoduchý a efektivní kontrolní proces odhalující chyby. Nevýhodou je zjištění chyby aţ při jejím vzniku, takţe je potřeba provést redesign procesu tak, aby se chyba znovu nemohla vyskytnout. Díky oběma přístupům je moţno zajistit, aby byl proces bez defektů, chyb a ztrát. Zavedení systému tahu (pull) Zavedení systému tahu je vhodné tam, kde je moţno koordinovat dodávky s potřebami jednotlivých procesních kroků. Na rozdíl od standardního systému tlaku (push) se v kaţdém kroku procesu pracuje pouze na výstupu, který další procesní krok vyţaduje. Metoda tahu, jeli správně koordinována, je velmi efektivní, protoţe nikde nevzniká rozpracovanost ani čekání. Často metodu tahu pouţívají automobilky při vztahu se svými dodavateli, takţe dostávají do výroby pouze díly, které aktuálně potřebují. Systém tahu je vhodný především pro výrobní průmysl a v administrativní sféře se dá vyuţít v menším počtu případů. 44

1.6.3 Standardizace Cílem standardizace je nastavení procesu tak, aby se maximálně sníţila variabilita. Měl by se vytvořit popis procesu, který popisuje jak má proces vypadat, ideálně ve formě manuálu, školení nebo videa. Při zahájení standardizace je potřeba se zeptat, zda jsou výstupy a čas potřebný na dokončení procesu vţdy stejné, i kdyţ ho vykonává jiný pracovník. Proces standardizace je vhodné aplikovat na: Runners (běţci) - činnosti, které jsou vykonávány den co den. Repeaters (opakovači) - činnosti, které jsou vykonávány například obden, případně několikrát za měsíc. Rarities (rarity) - činnosti, které jsou vykonávány občas, případně nepravidelně. Při zavádění standardizace je potřeba nejdříve pochopit proces (např. pomocí procesní mapy), poté zaznamenat jednotlivé postupy a vybrat z nich nejlepší a nejefektivnější postup. Třetím krokem by mělo být nalezení shody mezi členy týmu, vytvoření manuálu a školení pracovníků. Proces by měl mít nastavenu kontrolu, aby se zajistilo, zda se dohodnuté postupy dodrţují. Jedním z postupů slouţícím ke standardizaci procesů je metoda 5S. Jedná se o pětikrokový postup pro standardizaci pracovního prostředí a postupů. Metoda 5S by měla zajistit vyšší flexibilitu, efektivitu, produktivitu a kvalitu práce kaţdého zaměstnance na pracovišti. Zkratka 5S znamená: Sort (třídit) o v kroku třídit je potřeba odstranit všechny nepotřebné předměty na pracovišti; o pokud si nejsme jisti, které předměty odstranit, je vhodné označit si předměty na pracovišti datem posledního pouţití a provádět pravidelnou kontrolu označených předmětů a odstraňovat ty, které se dlouho nevyuţívaly. Straighten (srovnat) o cílem by mělo být natavení pořádku v pracovních pomůckách a dokumentech; o návrh rozloţení pracoviště tak, aby vše mělo své místo; o při pouţívání pracovních pomůcek mít vţdy vše na dosah nebo hledat vţdy na první pokus. 45

Sweep (sklidit) o jedná se o prevenci proti problémům, ztrátám dokumentace, defektům případně i úrazům na pracovišti o odstranění špíny a nečistot o příkladem můţe být clean desk policy (pravidlo čistých stolů) Standardize (standardizovat) o dělat práci dle dohodnutých postupů a předpisů o provádět dokumentaci všech kroků potřebných k zajištění výstupu procesu o dělat činnosti "správně" - efektivně a rychle Sustain (udržovat zlepšení - spravovat) o tato fáze by měla zajistit dlouhodobou udrţitelnost programu 5S o jedná se o soubor nařízení a kroků, které kontrolují a udrţují dříve nastavený systém o součástí by měl být pravidelný audit 5S Metodu 5S lze také aplikovat na uţivatelská PC, případně i na dokumenty a předměty, které nejsou přímo potřeba pro zajištění procesu. Srovnáním všech předmětů, zajistíme lepší prostředí pro výkon hlavního procesu. 1.6.4 Kaizen Metoda Kaizen slouţí k nastavení způsobu neustálého zlepšování procesů. Jedná se o trvalé zlepšování prováděné v delším časovém horizontu. Slovo Kaizen vychází z japonského Kai - změna a Zen - k lepšímu. Výsledkem je Kaizen - trvalé zlepšování. Během Kaizen se analyzuje proces a eliminuje se plýtvání. Cílem nemusí vţdy být velké změny, ale stačí i dosaţení drobných zlepšení. Cílem by mělo být maximální vyuţití dostupných prostředků, takţe se preferuje kreativita před kapitálem. Do zlepšování se zapojují všechny úrovně organizace. Kaizen se řídí cyklem - plánovat, udělat, zkontrolovat a jednat. Měly by být stanoveny cíle, kterých má být dosaţeno v minimálním moţném čase. Příkladem můţe být jedna velká česká banka, kde všichni zaměstnanci mají moţnost zasílat návrhy na zlepšení. Také se měsíčně očekává minimálně jeden návrh na zlepšení od kaţdého zaměstnance společnosti. 46

1.6.5 Hledání a výběr finálního řešení Jednou z posledních činností ve fázi Improve je hledání, výběr a implementace finálního řešení. Při hledání konkrétních řešení se pouţívají stejné metody jako v případě předchozích fází L6S projektu: hledání potenciálních řešení (stejné jako hledání potenciálních kořenových příčin); brainstorming (ať uţ negativní, či pozitivní); diagramy afinity; metoda N/3. Také se dají pouţít metody, které se v minulých fázích projektu nepouţily jako například matice priorit (viz. obr. 15): v matici jsou zaznamenána jednotlivá řešení k implementaci; matice je rozdělena do kvadrantů dle dopadu řešení a náročnosti řešení; je potřeba se soustředit na kvandrant, který je označen jako výborné řešení (vpravo nahoře), naopak kvadrant špatné řešení je vhodné úplně vypustit z úvah. Obrázek 14 Matice priorit (zdroj: vlastní úprava) 47

Škála proveditelnosti o slouţí k nastavení priorit při zavádění zlepšení dle jejich moţnosti realizace; o je rozdělena na řešení, která je snadné a rychlé implementovat aţ po řešení, která jsou sloţitá a nákladná. Matice RACI o slouţí k jasnému rozdělení pravomocí při zavádění změn; o Responsible (rozhodovací odpovědnost) - můţe se jednat o manaţera, který má ve své gesci daný proces jako celek (vstupy a výstupy), případně pracovníka, který danou oblast vykonává a je odpovědný za fungování procesu jako celku; o Accountable (výkonná odpovědnost) - pracovník, který je odpovědný za aktivitu v rámci procesu; o Consulted (konzultovaný) - pracovník, který poskytuje doporučení, případně vstupy do procesní aktivity; o Informed (informovaný) - dostává informace o průběhu dané procesní aktivity. Implementační plán o základní nástroj metodiky projektového řízení; o obsahuje kroky k zajištění potřebných změn procesu; o zobrazuje časovou osu; o slouţí jako kontrolní mechanismus; o měl by být pravidelně aktualizován; o poskytuje informaci o aktuálním stavu implementace. 1.6.6 Komunikace změn Před samotným provedením kroků k nápravě procesu je vhodné komunikovat změny všem, kdo jsou zainteresováni na projektu, uţivatelům a managementu. Je potřeba počítat s tím, ţe potřebná granularita informací se pro jednotlivé úrovně organizační struktury liší. Zatímco nejvýše postavení členové projektového týmu potřebují hlavně znát čas a úspory upraveného procesu, výkonní pracovníci potřebují znát detaily změn procesních aktivit, které se jich přímo týkají. 48

1.7 Fáze Control Během kontrolní fáze projektu dochází k předání procesu samotným vlastníkům a je nutné zajistit, aby nedošlo k degradaci řešení vlivem nejasného nastavení odpovědností nebo nedostatečně implementovaných kontrolních mechanismů. Fáze kontroly má za cíl samotné předání procesu vlastníkovi, nastavit pravidelná měření procesu včetně definice klíčových ukazatelů KPI (klíčové ukazatele výkonnosti) a spočítat přínosy zlepšení procesu (označováno také jako bilance procesu nebo business case). Pravidelné kontroly pak stanovují odchylku od kritických ukazatelů, které se vyhodnocují. Výstupy kontrolní fáze: Kontrolní plán Finanční přínos Kompletní projektová dokumentace Dashboard klíčových ukazatelů Revize výkonnosti procesu Ve fázi návrhu procesu se ve většině případů nepodaří nastavit preventivní opatření, která by zajistila zcela bezchybný provoz. Během fáze kontroly se proto implementují ještě dodatečné kontrolní mechanismy, které mají za úkol zajistit hladký chod procesu a identifikaci dalších skrytých problémů. Ideální je nastavit proces tak, aby neumoţňoval vznik chyb, ale to není v reálném prostředí vţdy moţné, takţe je potřeba nastavit kontrolní mechanismy. Automatické kontrolní mechanismy zajistí, ţe v případě defektu se proces zastaví a čeká na nápravu. Analýza dat procesu obsahující sběr a grafickou analýzu dat nebo statistickou procesní kontrolu. Pozorování (audit), je nejčastější a současně nejméně efektivní kontrolní opatření. 49

Plánování kontroly Při plánování kontroly procesu je potřeba si stanovit základní parametry: Co má být sledováno. Jak to sledovat. Jaká měření jsou potřebná k zjištění potřebných informací. Jak často budou měření prováděna a kdo je bude provádět. Výstupem by měl být kontrolní plán. Při kontrole je vhodné sestavit dashboard, který je schopný přehledně zobrazit vývoj daných metrik v čase. Dále je moţné provést analýzy jako v měřicí fázi projektu se zobrazením dat před provedením změn a po provedení změn. Také je moţno přepočítat znovu hodnoty sigma. Předání procesu vlastníkovi Vlastník procesu by měl být zahrnut do L6S projektu uţ od začátku, aby přesně znal provedené změny, mohl se k nim vyjádřit a revidovat je. V kontrolní fázi projektu uţ pouze přebírá odpovědnost za provedené změny a činnost vedoucího týmu (odborníka na L6S) je utlumena na minimum. Předání je vhodné provést formálně, aby byl jasný milník, kdy je za upravený proces odpovědný jeho vlastník. U předání procesu by měli být všichni členové týmu, stejně jako sponzor projektu. 50

2 Popis projektu reklamace platebních karet Projekt byl realizován na reklamačním oddělení platebních karet velké banky. V oddělení reklamace pracovalo v době projektu 15 pracovníků, byli rozdělení do dvou týmů na část Acquiringu (přijímání platebních karet) a část Issuingu (vydávání platebních karet). Celé oddělení ročně zpracovalo 10 aţ 15 tisíc reklamačních případů. Metodika byla vybrána na základě návrhu vedení společnosti, aby byl na platebních kartách realizován projekt L6S, který by zajistil zlepšení současných procesů. 2.1 Fáze Pre-Define Ve fázi Pre-Define bylo potřeba vybrat vhodný projekt pro zlepšování, udělat prvotní definici projektu a zajistit podporu managementu. Výběr projektu vycházel z poţadavků společnosti, kdy bylo cílem ušetřit po realizaci projektu alespoň 500 tisíc korun nebo ušetřit 1 FTE (Full-Time Equivalent-pracovní místo). Dále bylo moţností zlepšení spokojenosti externích klientů společnosti. V rámci oddělení platebních karet byl vybrán proces reklamace transakcí drţitelů platebních karet, z důvodu většího mnoţství pracovníků pracujících na jednom procesu. Výhodou takového procesu je to, ţe po úpravě daného procesu, čerpá tyto benefity větší mnoţství pracovníků. V případě ušetření jedné hodiny v procesu, na kterém pracuje deset pracovníků, je ve výsledku úspora deset hodin v celém oddělení. Projekt byl vybrán sběrem hlasu zákazníka uvnitř organizace. Dalším důvodem byl dlouhodobý nárůst administrativy, která se navíc za dobu patnácti let v podstatě nezměnila, protoţe nebyla vhodná příleţitost k úpravě procesů a neexistoval tlak na zvyšování efektivity. Celé oddělení nemělo k dispozici informační systém, který by pomáhal řešit reklamace, takţe vedení platebních karet očekávalo, ţe by projekt mohl pomoci se zavedením nového informačního systému. 51

Cílem projektu bylo stanoveno sníţení počtu dní k vyřízení reklamace. K popisu projektu byl pouţit formulář zakládací listiny L6S projektu. V zakládací listině projektu (project charter viz. obr. 16) jsou uvedeni jednotliví členové týmu, sponzor, vlastník procesu a kouč, který funguje jako mentor pro vedoucího týmu. Obrázek 15 Zakládací listinaprojektu (zdroj: vlastní úprava) 52

2.2 Fáze Define Cílem fáze define bylo stanovení rámce projektu, získání hrubého náhledu na daný proces jako celek. Ve fázi define proběhla úvodní schůzka s členy týmu, kteří byli seznámeni s daným problémem a poţadovaným cílem projektu. Na první schůzce byla připravena zjednodušená mapa procesu SIPOC. Mapa popisuje celý proces od začátku do konce a v prostřední části mapy jsou samotné procesní kroky, k řešení reklamace. Mapa začíná i končí externím klientem a většinu kroků procesu reklamace provádí řešitel z oddělení reklamací platebních karet. Na této obecné úrovni nejsou řešeny jednotlivé typy reklamací, ale reklamační proces jako celek. Výstup SIPOC mapy obsahuje dvě různá zakončení vzhledem k tomu, ţe zákazníci procesu jsou dva a to interní zákazník (pravidla společnosti na uzavření dané reklamace) a externí klient (drţitel platební karty vydané společností). Obrázek 16 Sipoc diagram (zdroj: vlastní úprava) 53

Count Percent Byly provedeny Pareto analýzy, aby se vybrala vhodná skupina reklamací podle způsobu přijetí reklamace a rozdělení podle důvodu reklamace: Způsob přijetí V obrázku 18 P označuje přijetí pobočkou a other označuje další způsoby přijetí reklamace (např. zaslání na centrálu). Z grafu vyplývá, ţe má smysl se zaměřit pouze na přijetí reklamace pobočkou. Ostatní způsoby přijetí spadající pod other nemá smysl řešit vzhledem k jejich počtu. 1600 1400 1200 1000 800 Pareto Chart of způsob přijetí 100 80 60 600 400 200 0 způsob přijetí P Other Count 1493 57 Percent 96,3 3,7 Cum % 96,3 100,0 40 20 0 Obrázek 17 Paretův diagram Způsob přijetí reklamace (zdroj: vlastní úprava) Rozdělení dle typu reklamace - Na obrázku 19 je zobrazeno, v paretovu grafu, rozdělení reklamací dle typu. Z grafu vyplývá, ţe má smysl se zaměřit na první 4 typy reklamací - Internet, duplicita/vícenásobné účtování/placeno jiným způsobem, GoodFaith a špatné vydání hotovosti bankomatem. První čtyři typy reklamací je v součtu více neţ 60 % všech reklamací. Další reklamace jsou jiţ v malých mnoţstvích, takţe by se zaměřením na tento typ reklamací ztrácel čas. Navíc se úpravy provedené u prvních 4 typů reklamací projeví také u dalších typů, pokud se bude jednat o společné kroky prováděné v rámci reklamace. 54

Count Percent důvod reklamace 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 Pareto Chart of důvod reklamace Internet duplicita, vícenásobné účtování, placeno jiným způsobem GF ( ON-US + GF ostatních zpracovatelských bank) ATM-nevydaná hotovost(částečně nevydaná hotovost) ostatní ATM-ostatní SKIMM - ATM T E (hotely, autopůjčovny, letenky a všechny jejich doúčtování B + transakce mimo odpovědnost klienta + trn. debeťáků(opua) zboží/neuskutečněný kredit/zrušená objednávka/spropitné a jiné Obrázek 18 - Paretův diagram Důvod reklamace (zdroj: vlastní úprava) Other 100 80 60 40 20 0 Dále bylo provedeno zobrazení reklamací v box diagramu (viz. obr. 20), aby byly graficky znázorněny časy potřebné k řešení jednotlivých reklamací. V případě internetových transakcí je vidět vysoká variabilita (hvězdičky nad boxy), která zabírá čas řešitelů, kteří se nemohou věnovat ostatním reklamacím. Většina kroků v řešení reklamací platebních karet je společná pro všechny typy reklamací, z čehoţ vyplývá, ţe úprava procesu reklamace internetových transakcí zvýší efektivitu řešení dalších typů reklamací. Byla provedena analýza internetových transakcí, kvůli vysoké variabilitě tohoto typu transakce, oproti ostatním typům transakcí. Vysoká variabilita těchto transakcí je způsobena rozlišnými typy reklamací a v některých případech tyto reklamace obsahují velké mnoţství transakcí (například v případě provádění podvodných transakcí). Řešitel reklamace musí provádět analýzy většího mnoţství transakcí, takţe je moţné, ţe tyto reklamace trvají déle. 55

Obrázek 19 Box diagram Čas vyřízení reklamace (zdroj: vlastní úprava) Po vytvoření grafů byl zorganizován workshop na kterém byla provedena analýza IS/IS NOT (viz. obr. 21), ve které se rozhodlo, co bude zahrnuto do projektu a co ne. Analýza čerpá poznatky z předchozích činností, prováděných v define fázi a z workshopu, kde se také vyjasnilo, které typy reklamací jsou časově nejnáročnější. V analýze IS/IS NOT jsou použity pojmy: Acquiring - Přijímání platebních karet (například Bankomaty, Platební terminály, Internetová akceptace). Issuing - Vydávání platebních karet (Issuingové reklamace jsou spojené s nefunkčností platební karty nebo reklamace transakcí provedené platebními kartami). 56

Obrázek 20 Is/Is not analýza (zdroj: vlastní úprava) Cíl projektu Na základě workshopu a analýz prováděných ve fázi define byl stanoven cíl projektu, který reflektoval poţadavek sponzora projektu z fáze pre-define: dní. Snížení průměrného počtu dní potřebných k vyřízení reklamace z 12 dní na 6 až 8 Současně byly předpokládány úspory v pracnosti a úspora papírové dokumentace, ale tato část nebyla stanovena v oficiálních cílech projektu vzhledem k nejasným úsporám v této oblasti. Náklady na projekt nebyly vyčíslovány vzhledem k čerpání interních kapacit, které nejsou ve společnosti sledovány. 57

2.3 Fáze Measure Na začátku fáze measure proběhl workshop, kde se zmapoval celý proces reklamace internetové transakce. Workshop proběhl se všemi členy týmu a trval zhruba dvě hodiny. Předmětem workshopu bylo zmapování procesu. Mapovaly se oblasti, které byly vybrány ve fázi define, takţe se jednalo pouze o reklamace podané na pobočce na straně vydávání platebních karet. Výsledkem byla procesní mapa, která byla vytvořena rozpadem SIPOC mapy, vytvořené v předchozí projektové fázi. Mapa procesu (viz. obr. 22) byla vytvořena pomocí lepících štítků na papírovém podkladu. Důvodem pouţití štítků je snadná manipulace, případné přesouvání kroků nebo jejich mazání se dá vyřešit pouhým přesunutím štítku. Obrázek 21 Procesní mapa Reklamace (zdroj: vlastní úprava) 58

V průběhu mapování procesu byla zjištěna Quick win řešení (opatření, která je moţno realizovat okamţitě a s malými náklady), která se následně zanesla do afinity diagramů. Na workshopu mapování vznikly diagramy afinity z brainstormingu, kde se identifikovala Quick win řešení pro oblasti komunikace uvnitř společnosti a komunikace směrem ke klientovi. Obrázek 22 Diagram afinity 1 (zdroj: vlastní úprava) Obrázek 23 Diagram afinity 2 (zdroj: vlastní úprava) V oblasti komunikace byl vznesen poţadavek na lepší dodávání materiálů týkajících se reklamace klientem. Klienti často nedokládali kompletní materiály, takţe se dohodlo 59

předělání formuláře reklamace, který vyplňuje klient při podání reklamace. V interní komunikaci byl identifikován problém s nedostatkem informací pobočkových pracovníků a se způsobem dodání reklamace na reklamační oddělení. Všechny reklamační protokoly se posílaly z poboček standardní poštou na reklamační oddělení. Vzhledem k vybavenosti poboček scannery, bylo dohodnuto s pobočkovou sítí, ţe se reklamační formuláře budou zasílat emailem. 60

2.4 Fáze Analyze Cílem fáze analyze byla identifikace problémových oblastí a provedení potřebných analýz pro vylepšení procesu. Byla provedena procesní analýza procesu internetové reklamace a rozdělení jednotlivých aktivit na VA/NVA aktivity (hodnocení aktivit dle přínosu zákazníkovi). K jednotlivým krokům byl doplněn čas k vyřešení dané aktivity. V tabulce je pouţit pojem chargeback, coţ je název karetních asociací označující první krok reklamace. Dalším pojmem je retrieval request, coţ je poţadavek na doplnění dokumentace karetní asociací. Opět byly identifikovány oblasti pro okamţité zlepšení v oblasti evidence reklamací. Evidenční dokument byl sice na síťovém disku, ale nebyl sdílený, takţe nemohlo více uţivatelů zapisovat do dokumentu současně. Bylo nastaveno sdílení dokumentu, aby jednotliví zapisovatelé nemuseli čekat na uvolnění dokumentu. Reklamaci také velmi prodluţovaly poţadavky na doplnění dokumentace. Tato oblast by měla být eliminována přesnějším popisem poţadavku ve formuláři při podání reklamace. Z analýzy také vyplynulo, ţe efektivita procesu je 44,2 %. Při kalkukaci efektivity procesu jsou pouţity minuty jednotlivých procesních kroků. Obrázek 24 Efektivita procesu reklamace (zdroj: vlastní úprava) 61

Tabulka 5 Analýza VA/NVA procesu reklamace zobrazuje přesný náhled na proces po jednotlivých krocích a současně je přidáno časové hledisko. Při analýze vyšlo najevo, ţe reklamace jsou prodluţovány lhůtami karetních asociací, se kterými není moţno hýbat. Tabulka 5 - VA/NVA Analýza procesu reklamace (zdroj: vlastní úprava) 62

Reklamace transakcí provedených platební kartou Informace k výstupům VA/NVA analýzy reklamací internetových transakcí Dokumentace je skladována v papírové podobě o Část dokumentace by bylo moţno přesunout do elektronického archivu, řešeného na úrovni adresářů na sdíleném disku. Bohuţel v současné době není moţno převést všechnu dokumentaci do elektronické podoby. o Odstraněním části papírové dokumentace se nevyřeší problém s udrţováním této dokumentace, protoţe při potřebě nalezení některých informací by se musela dokumentace dohledávat na různých místech a ve výsledku by se zvýšila administrativní náročnost tohoto procesu. o Byl realizován obchodní návrh informačního systému pro řešení reklamací na platebních kartách (obchodní návrh byl pouţit mimo samotný projekt a není uveden v diplomové práci). Komunikace s oddělením podvodů o Bude provedena analýza, která se bude zabývat komunikací s oddělením podvodů. o Důvodem pro provedení analýzy bylo zpoţďování odpovědi z oddělení podvodů, při dotazech, zda se v daném reklamačním případě jednalo o podvod. Reklamační formulář o Bude upraven formulář na podání reklamace tak, aby obsahoval všechny informace o poţadované dokumentaci. Důvodem pro doplnění informací o dokumentaci byla častá komunikace s klienty o poţadavku na doplnění potřebných dokumentů (především účtenek k nákupu). Na formuláři není moţno vyjmenovat všechnu dokumentaci, protoţe je formulář společný pro všechny typy reklamací, takţe se uvedlo, ţe klient musí doloţit veškerou dokumentaci spojenou s případem. o Bude upraven tak, aby obsahoval pouze jeden podpis za kaţdou stranu. 63

Proces schvalování škodních případů - analýza VA/NVA Při mapování procesu reklamace internetových transakcí vyšlo najevo, ţe celý proces zdrţuje proces schvalování škodních případu. Z tohoto důvodu proběhl workshop na zmapování této oblasti. Workshop proběhl pouze s členy týmu, kteří jsou odpovědni za škodní případy a jejich řešení. Výstupem workshopu byla procesní mapa škodních případů (viz. obr. 27), která byla následně převedena do tabulky (viz. tab. 6). Obrázek 25 - Procesní mapa Škodní případy (zdroj: vlastní úprava) 64

Tabulka 6 - VA/NVA Analýza škodních případů (zdroj: vlastní úprava) Informace k výstupům VA/NVA analýzy škodních případů Na základě mapování procesu byly identifikovány problémové oblasti a navrţena řešení. Proces obsahuje mnoho duálních činností o Především podpisy jsou realizovány na mnoha místech a mnoha lidmi. o Při procesování škodních případů se dělá zbytečně mnoho kontrol. Pro dokumentaci škodních případů se vytváří vlastní složka o Pro kaţdý škodní případ je vytvořena samostatná sloţka, do které se zakládají informace ke škodnímu případu. Návrh řešení o Sníţení počtu podpisů na škodním případu (bude provedena další analýza procesu schvalování škodních případů). o Pro škodní případy se nebudou zakládat speciální sloţky vytvoří se protokol o škodě, který se zaloţí do sloţky dané reklamace. o Sníţení počtu kontrol. o Přenesení odpovědnosti na řešitele. 65