Vysoká škola ekonomie a managementu. Základy managementu 1 Ing. Miroslav Vágner, PhD, MBA

Transkript

1 Vysoká škola ekonomie a managementu Základy managementu 1 Ing. Miroslav Vágner, PhD, MBA

2 Cíle : 1. Úvod do managementu 2. Historický vývoj managementu 3. Manažerské funkce

3 Management Významově chápeme jako: 1. Označení profese 2. Označení skupiny pracovníků 3. Oblast studia

4 Základy managementu Management ( -angl. -to manage řídit, původem z franc. ménagement, které má zase svůj kořen v slovu manus ruka. to manage vs. T o control Management jako disciplína neposkytuje vyčerpávající a jasné návody, jak řídit jakoukoliv organizaci. Manažeři zvládají a uplatňuji základní manažerské praktiky, dovednosti a metody.

5 Základy managementu Management jako věda a jako umění Praktická činnost - definice Systematický proces efektivního využívání organizačních zdrojů, včetně lidských, směrem k vytyčenému cíli. Proces koordinování skupiny osob, realizovaný jednotlivcem nebo více lidmi, který zaměřen na dosažení výsledků organizace. Proces systematického plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování, který směřuje k dosažení cílů organizace. Umění - je možné zahrnout pod praktickou činnost Umění dosáhnout toho, aby lidé udělali to, co je třeba. Umění rozdělit práci jiným.

6 Společné prvky definic : zmínka o lidech zmínka o činnostech zmínka o funkcích zmínka o cílech Základy managementu Management je procesem plánování, organizování, vedení a kontroly lidí a dalších zdrojů za účelem efektivního dosažení cílů organizace. Schopnosti manažera: koordinovat zdroje a to především lidské schopnost rozdělit a delegovat práci schopnost sledovat a usilovat o cíle organizace dělat správné věci a dělat je správně

7 Účinnost a účelnost ( P. Drucker) Účinnost VYSOKÁ Účelnost = dělání správných věcí nízká nízká Manažer volí správně cíle, ale nevyužívá vhodně zdroje k jejich dosažení Manažer nevolí správné cíle a ještě k jejich dosažení používá nevhodné zdroje = dělání věcí správně VYSOKÁ Manažer volí správně cíle i prostředky k jejich dosažení Manažer nevolí správné cíle, ale dobře využívá dostupných zdrojů

8 Základy managementu Koncepce řídící práce v rámci organizace Představuje soubor praktických kroků a opatření směřujících ke zvládnutí základních problémů, které musí řešit management každé organizace. Jde především o: integraci individuálních a podnikových potřeb a cílů volbu a uplatňování určitého modelu mocenských vztahů a kontroly v organizaci koordinaci činností jednotlivých útvarů a skupin problém flexibility a adaptace

9 Základy managementu Koncepce řídící práce v rámci organizace rovina subjektivní skutečnost, že každý manažer, ať už si to uvědomuje či nikoliv, vychází z určitého individuálního modelu řízení, ktetrý vychází z jeho osobnostních kvalit, individuálních zkušeností, kultury atd. rovina objektivní jedná se o soubor oficiálních principů a metod managementu uplatňovaných v konkrétní organizaci

10 Základy managementu vedoucí a vůdce Vedoucí (manager) dosahuje organizačních cílů prostřednictvím účelného a účinného využívání zdrojů klíčová slova: cíle a zdroje Vůdce (leader) ovlivňuje vztahy mezi lidmi, inspiruje své následníky a vytváří prostředí sdílených cílů klíčová slova: vliv a vztahy

11 Základy managementu VEDOUCÍ Je profesionálem Zachovává status quo Spravuje a administruje Přejímá myšlenky Soustředí se na systém, funkci a strukturu Kontroluje a řeší problémy Plánuje a rozpočtuje Hledá přijatelná řešení Orientuje se krátkodobě Dělá věci správně (účinnost) Ptá se jak a kdy VŮDCE Je sám sebou Rozvíjí Inovuje a vymýšlí Generuje myšlenky Soustředí se na lidi Motivuje lidi Stanovuje vize a cíle Hledá nejlepší řešení Orientuje se dlouhodobě Dělá správné věci (účelnost) Ptá se co a proč

12 Základy managementu Manažerské role sada specifických činností, které manažer vykonává v závislosti na zastávané pozici činnosti vztahující se k výkonu povolání manažera v organizaci

13 Základy managementu Koncepty manažerských rolí (H. Mintzberg) interpersonální role interpersonal roles informační role informational roles rozhodovací role decision roles

14 Základy managementu Interpersonální role Představitel organizace - figuredead role Vůdce organizace leader role Spojovací článek liason role

15 Základy managementu Informační role Monitorující příjemce informací monitor role Šiřitel informací disseminator role Mluvčí organizace spokenperson role

16 Základy managementu Rozhodovací role Podnikatel interprenerurial role Řešitel problémů disturbance-handler role Alokator zdrojů resource-allocator role Vyjednavač negotiatorrole

17 Základy managementu Administrativní role (K.H. Chung) Administrátor processor of paperwork role Kontrolor úkolů monitor of policies role Správce rozpočtů administrator of budgets role

18 Základy managementu Koncepty kritických faktorů úspěchu - CSF Faktory vztahující se k prosperitě Model 7S Model komponentů organizace

19 Základy managementu Model 7S Strategie strategy Struktura structure Spolupracovníci staff Systémy řízení systems Sdílené hodnoty shared values Styl managerské práce style Schopnosti - skills

20 Základy managementu Model komponentů organizace Komponenty Strategie Kultura Technologie ICT Struktury Procesy Lidé

21 Základy managementu Postavení manažera v organizaci Plánování Organizování Vedení Kontrola top management střední management management první linie

22 Manažerská pyramida Základy managementu Top mgmt. Střední (middle) management První linie (lower management) Nejvyšší představitelé firmy: typicky ředitel, generální ředitel, představenstvo, jednatel Zodpovídají za podnik jako celek Manažeři závodů, vedoucí útvarů, středisek, podřízení top managementu Zodpovídají za přidělené úseky Předáci, mistři, vedoucí týmů, dílovedoucí, podřízení středního managementu Zodpovídají za týmy

23 Základy managementu Autorita manažera typy dle Maxe Webera: 1. Racionální autorita závisí na formálních pravidlech, psaných dokumentech, kariéře, zaměstnání, svobodě rozhodování apod. podřízení si uvědomují, že je racionální očekávat uplatňování moci manažerem 2. Tradiční autorita vyplývá z tradiční pozice, z historického pojetí a ze sociálního postavení nevztahuje se přímo k výkonu práce 3. Charismatická autorita opírá se o charisma manažera, vyjadřuje tedy míru, do jaké jsou osobní kvality manažera dobře přijímány podřízenými

24 Základy managementu Douglas McGregor Manažer dle pohledu na lidskou stránku pracovníků teorie X a teorie Y Teorie X: Lidé pracují neradi a práci se vyhýbají Lidé musí být nuceni, aby pod hrozbou plnili cíle organizace Průměrný pracovník se vyhýbá zodpovědnosti, chce být řízen, není ambiciózní a žádá hlavně jistoty Lidé se změnám brání, zájem je jen o osobní prospěch Teorie Y: Práce je pro lidi něco přirozeného, co přináší potěšení Lidé se raději řídí a kontrolují sami, nemají rádi práci pod tlakem Průměrný pracovník rád přijímá a vyhledává odpovědnost, je v práci důvtipný a kreativní Potenciál průměrného člověka je organizací využíván optimálně

25 Vývoj managementu Důsledek dělby práce První zmínky v pracích řeckých filozofů Aristoteles, Plato, Xenofon Adam Smith ( , VB) O podstatě a původu bohatství národů (1776) příklad se špendlíky pojem manažer a management pro řídící pracovníky firem obchodovaných na burze Eli Whitney ( , USA) 1793 vynálezce stroje na vyzrňování bavlny 1798 vládní objednávka na mušket, předtím jeden puškař 6 mušket ročně, nyní zaměnitelné díly a sériová výroba

26 Vývoj managementu Marc Isambard Brunel ( , VB, USA) 1808 první výrobní linka, 43 strojů přetváří kusy dřeva na lodní kladky 1818 vynálezce stroje na ražení tunelů (tunel pod Temží)

27 Vývoj managementu Frederick Winslow Taylor( ) považován za zakladatele vědeckého managementu autor několik desítek patentů a vynálezů The Principles of Scientific Management (1911) nástroj: stopky Myšlenky : Normování (úkolová mzda) Rozdělení práce a zodpovědnosti mezi vedení a dělníky úloha předáků ve výrobě Důraz na zručnost, výkonnost, kvalitu a proškolování

28 Henry Laurence Gantt( ) pracoval po boku F.W. Taylora v Betlehem Steel zaměření na produktivitu, přínosy managementu: Ganttův diagram princip úkol-prémie Vývoj managementu

29 Henry Ford ( ) Vývoj managementu zakládá Ford Motor Company 1913 Ford Model T -pásová výroba pásová výroba navržena dělníky důraz na efektivnost zkrácení pracovní doby (z 9 na 8 hodin) podíl na zisku jen pro dělníky s morálním způsobem života (Sociological Department až 150 inspektorů) potlačování odborového hnutí

30 Vývoj managementu Administrativní management Henri Fayol( , Francie) Administration industrielle et générale(1917) 6 skupin podnikových činností technické, obchodní, finanční, správní, účetní a ochranné 14 principů managementu specializace práce, autorita, disciplína, jednota příkazů, jednota řízení, podřízenost individuálních zájmů, odměňování, centralizace, linie autority (hierarchie), pořádek, spravedlnost, stabilita personálu, iniciativa, esprit de corps(duch organizace, harmonie, soulad) 5 funkcí managementu: plánování, organizování, přikazování, koordinování a kontrola

31 Vývoj managementu Byrokratický management Max Weber ( , Německo) otec sociologie Wirtschaft und Gesellschaft(1925) 7 principů byrokratické organizace: 1. Specifikace pracovních míst, popis práv, povinností, odpovědnosti a rozsahu autority 2. Systém nadřízenosti a podřízenosti 3. Jednota příkazů 4. Nutnost používání psaných dokumentů 5. Vzdělávání v dovednostech nutných k výkonu práce 6. Aplikování konzistentních a úplných pravidel (psaný manuál) 7. Přidělování práce a najímání personálu na základě kompetence a zkušenosti

32 Škola lidských vztahů Představitelé Vývoj managementu zaměření spíše na lidské vztahy Lillian M. Gilbreth (i vědecký management, viz přednášku 1) Marry Parker Follet Elton Mayo Chester Barnard Abraham H. Maslow zaměření spíše Frederick Herzberg na chování lidí v práci Douglas McGregor Opírá se o psychologii, sociologii a antropologii, o studium lidského chování a jednání

33 Frank Bunker Gilbreth ( ) Motion Study (1911) fotoaparát odhalování zbytečných pohybů, rozložení všech pohybů na 17 základních prvků Lillian Moller Gilbreth( ) Psychology of Management (1914) za vším nutno vidět člověka Vývoj managementu psychologické atributy privýběru, rozmisťování, zaškolování a tvorbě sociálního klimatu

34 Marry Parker Follet( , USA) Creative Experience (1924) Klíčové myšlenky: sdílení a rozdělení moci power over vs. power with princip samořízení Vývoj managementu naplnění jednotlivce pomocí rozvoje skupiny managementu nejde jen o efektivnost, ale o sociální spravedlnost

35 Vývoj managementu Elton Mayo( , Aus, USA) The human problems of an industrial civilization (1933) Hawthornské studie Western Electric, Chicago ( ) Pokusy s pracovním osvětlením ke zlepšení výkonu došlo v obou požadovaných skupinách tzv. Hawthornskýnebo placebo efekt když se jev začne sledovat, zlepší se Pokusy s dalšími faktory mzda, délka pracovní doby, poskytování zpětné vazby výkon pracovníků nezávisí jen na obsahu práce a pracovních podmínkách

36 Vývoj managementu Chester Irving Barnard( , USA) prezident New Jersey Bell Telephone Company The Functions of the Executive(1938) organizace je soubor jedinců s individuálními zájmy, úkolem vedoucího je motivovat a vytvářet takové systémy, kdy mají zaměstnanci sami zájem plnit cíle organizace role vedoucího je spíše ve vytváření vhodného prostředí než v uplatňování autority Princip y efektivní komunikace: 1. Každý by měl vědět, jaké komunikační kanály existují 2. Každý by měl mít přístup k formálním komunikačním kanálům 3. Komunikační dráhy by měly být co nejkratší a co nejpřímější

37 Vývoj managementu Abraham Harold Maslow( , USA) Směr uspokojování potřeb Seberealizac e Uznání Společenské Bezpečí Fyziologické potřeby A Theory of Human Motivation (1943), Psychological Review, 50, pp Maslowovahierarchie potřeb Člověk je entitou uspokojující své potřeby Potřeby jsou uspořádány od základny směrem k vrcholu Motivační teorie

38 Douglas McGregor( , USA) The Human Side of Enterprise(1957), The Management Review 46 (11), pp Teorie X: Teorie Y: Lidé pracují neradi a práci se vyhýbají Lidé musí být nuceni, aby pod hrozbou plnili cíle organizace Průměrný pracovník se vyhýbá zodpovědnosti, chce být řízen, není ambiciózní a žádá hlavně jistoty Vývoj managementu Práce je pro lidi něco přirozeného, co přináší potěšení Lidé se raději řídí a kontrolují sami, nemají rádi práci pod tlakem Průměrný pracovník rád přijímá a vyhledává odpovědnost, je v práci důvtipný a kreativní Potenciál průměrného člověka je organizací využit jen částečně

39 Systémový přístup Vývoj managementu Ostatní (pragmatické, současné) přístupy Ludwig von Bertalanffy ( , Rakousko, USA) General System Theory(1968) elementy, procesy, systémová hierarchie (systém-subsystém) uzavřený vs. otevřený systém Russell Lincoln Ackoff(1919, USA) Towards a System of Systems Concepts(1971). Management science 17(11), pp popularizátor systémového myšlení v managementu organizace fungují v širším kontextu

40 Vývoj managementu Systémový přístup organizaci Proces transformace VSTUPY ORGANIZACE VÝSTUPY ZPĚTNÁ VAZBA

41 Vývoj managementu Ostatní (pragmatické, současné) přístupy POSDCoRB Luther Gulick& Lyndall Urwick(UK) zakladatelé Administrative Science Quarterly každá aktivita by měla být řízena z následujících hledisek (funkcí): (P)lánování (O)rganizování (S)taffing (D)irecting (Co)ordinating (R)eporting (B)udgeting

42 Vývoj managementu Tzv. japonský management Kaizen nepřetržité zlepšování, kroužky kvality, systém zaměstnaneckých návrhů Kanban znamená nápis nebo ceduli (štítky na boxes) dodávky právě včas Tři svaté poklady japonského managementu princip seniority celoživotní zaměstnání jednota firmy a odborů

43 Shrnutí historických proudů managementu Vědecký management manažer má působit na efektivnost organizace Administrativní management manažer má spravovat organizaci Byrokratický management manažer má vymezovat jasné odpovědnostní vztahy Škola lidských vztahů Vývoj managementu manažer má vytvářet vhodné sociální prostředí

44 Manažerské funkce Základní manažerské funkce: Plánování Organizování Vedení Kontrolování Tyto funkce lze vnímat jako sekvenční myšlenkový proces, v rámci něhož manažer vykonává veškeré činnosti.

45 Manažerské funkce Rozvoj odborných manažerských způsobilostí 1. úroveň (základní) Podnikatelské myšlení strategické myšlení systémový přístup řízení financí

46 Manažerské funkce Rozvoj odborných manažerských způsobilostí 2. úroveň (pokročilý) Manažerské dovednosti lidské zdroje informační systémy finance marketing a prodej logistika

47 Manažerské funkce Rozvoj odborných manažerských způsobilostí 3. úroveň (zkušený) Management změny inovační aktivity reengineering procesů management znalostí

48 Manažerské funkce Rozvoj odborných manažerských způsobilostí Uvedení tvůrčího nápadu do života: Transformace inovačních projektů do rutinních podnikatelských operací. Zdrojem způsobilostí nutných k provádění změn v podniku je intelektuální kapitál organizace.

49 Manažerské funkce Manažerské dovednosti Manažerské kompetence (způsobilost manažera) schopnosti manažera dané jak jeho odborností, tak jeho jednáním a chováním. Základní členění: technické - znalosti a dovednosti v aplikaci metod a postupů moderního managementu; usnadňují, zefektivňují a zpříjemňují práci managera; vymoženosti techniky humanitní (mezilidské, komunikační) - schopnosti motivovat a iniciovat své podřízené k vysoké pracovní výkonnosti i k žádoucímu chování a jednání; vedení obchodního jednání; management jako umění koncepční - schopnost odhadnout dopady přijatých podnikatelských rozhodnutí; vidět podnik v kontextu s globálním okolím; schopnost sladit individuální a kolektivní

50 Jak si historii utřídit Intenzifikace dělby práce Eli Whitney Marc I. Brunel Vědecký management Frederick W. Taylor Henry L. Gantt Henry Ford Frank B. Gilbreth Lillian M. Gilbreth Tomáš Baťa Stanislav Špaček Administrativní přístup Henry Fayol Ostatní (pragmatické) přístupy Alfred P. Sloan Peter F. Drucker Michael E. Porter ad. Škola lidských vztahů Elton Mayo Abraham H. Maslow Douglas McGregor Frederick Herzberg Byrokratický přístup Max Weber

51 Vysoká škola ekonomie a managementu Základy managementu 2 Ing. Miroslav Vágner, PhD, MBA

52 Cíle : 1. Rozhodování 2. Plánování

53 Manažerské rozhodování Rozhodovací proces - proces řešení rozhodovacího problému tj. problému s alespoň dvěma variantami řešení Volba - posouzení a výběr varianty Problém odchylka mezi žádoucím stavem ( standard, norma, plán) a skutečným stavem, jde o diferenci nežádoucí Problém reálný potenciální ohrožení příležitost

54 Manažerské rozhodování Sekvenční manažerské funkce ( plánování, organizování, vedení, kontrola) Průběžné manažerské funkce ( analýza činností, rozhodování, komunikace) Rozhodování : kvalita rozhodovacích procesů ovlivňuje budoucnost meritorní ( věcná, obsahová) a formálně-logická (procedurální) stránka Normativní teorie - návody, normy řešení, modely Deskriptivní teorie již proběhlé procesy popis jak rozhodování probíhá

55 Manažerské rozhodování Důvody intuitivního rozhodování neznalost podstaty problému neznalost cílů a kritérii nedostatek potřebných informací nedostatek času opomíjení systematických metod

56 Manažerské rozhodování Rozhodovací proces - proces řešení rozhodovacího problému tj. problému s alespoň dvěma variantami řešení Volba - posouzení a výběr varianty Problém odchylka mezi žádoucím stavem ( standard, norma, plán) a skutečným stavem, jde o diferenci nežádoucí Problém reálný potenciální ohrožení příležitost

57 Struktura rozhodovacího procesu 1. Identifikace problému ( získání, analýza informací, inicializace řešení) 2. Analýza a formulace problému ( hlubší poznání, podstata, příčiny) 3. Stanovení kriterií hodnocení variant 4. Tvorba variant řešení (variant rozhodování) 5. Stanovení důsledků variant 6. Hodnocení důsledků a výběr varianty optimální varianta preferenční uspořádání ( zdroje) 7. Realizace zvolené varianty 8. Kontrola výsledků

58 Prvky rozhodovacího procesu Cíl rozhodování ( určitý stav ) komplementární cíle ( kvalita + zkrácené lhůty = prodeje) konfliktní cíle (kvalita - úspora nákladů) číselně vyjádřené vyjádřené slovník popisem aspirační úrovně = hodnoty cílů, kterých se má dosáhnout

59 Prvky rozhodovacího procesu Kritéria hodnocení - hlediska zvolená rozhodovatelem. která slouží k posouzení výhodnosti variant rozhodování Cíle maximalizace minimalizace dosažení určených hodnot Kriteria Kriteria kvantitativní (zisk, rentabilita, NPV ) jasná náplň, jednoznačný smysl, měřtelnost výnosového typu nákladového typu kvalitativní ( slovně)

60 Stavy světa Subjekt rozhodování - kdo rozhoduje individuální subjekt kolektivní subjekt statutární rozhodovatel skutečný rozhodovatel Objekt rozhodování Varianta řešení problému ( varianta rozhodování) Důsledky ( dopady variant) Stavy světa ( budoucí situace, které mohou nastat, vylučují se) Procesy závislé (věcně, časově) a nezávislé Faktory rizika ( ovlivňují důsledky variant)

61 Stavy světa jako kombinace dvou rizikových faktorů Rizikový faktor nízká poptávka P 1 Stavy světa P 1 C 1 P 1 C 2 Rizikový faktor pokles ceny C 1 středná poptávka P 2 vysoká poptávka P 3 P 2 C 1 P 2 C 2 P 3 C 1 P3 C 2 nárůst ceny C 2

62 Klasifikace rozhodovacích problémů Dobře strukturované Špatně strukturované (jednoduché, algoritmizovatelné, rutinní) Rozhodování za jistoty ( známé budoucí stavy tj. důsledky variant s jistotou) rizika ( známé budoucí stavy a jejich pravděbodobnosti) nejistoty Složité, nestrukturované problémy za rizika a nejistoty Strukturované i nestrukturované problémy Strukturované problémy

63 Modely rozhodování Racionálně-ekonomický model -- normativní -- doporučuje ekonomicky racionální člověk zná všechny varianty a jejich důsledky umí stanovit užitek každé varianty volí variantu s největším ziskem uplatňuje princip optimalizace Administrativní model -- reálné rozhodování reálný rozhodovatel omezený rozsah informací zjednodušený obraz reality není schopen stanovit a nestanovuje všechny varianty volí první dostatečně dobrou variantu princip satisfakce omezený výběr a volba

64 Kvalita rozhodovacího procesu stanovené cíle řešení rozhodovacího problému a soulad s celkovými cíli množství a kvalita informací uplatnění nástrojů a poznatků teorie rozhodování kvalita projektu rozhodovacího problému počet variant a jejich odlišnosti kvalita řízení rozhodovacího procesu

65 Informace pro rozhodování Efektivnost získávání informací získat relevantní informace získat správné a přesné údaje získat jednoznačné a nekonfliktní informace Stanovení rozsahu informací užitek / náklady rozsah informací

66 Metody rozhodování za jistoty Kauzální analýza Popis problému Identifikace objektu - co? Lokalizace objektu - kde? Časové určení Kdy? Stanovení rozsahu Kolik? Vydělení specifických rysů Specifikace změn Testování a verifikace příčin

67 Metody rozhodování za jistoty 1.Stanovení porovnatelných hodnot jednotlivých kriterií pro každouhodnocenou variantu stanovení dílčí utility Srovnáním výhod a nevýhod Bodové hodnocení (různé škály stupnice s různou rozlišovací schopností) Relativní hodnoty (metoda bazické varianty) Metoda lineární dílčí funkce utility, metoda Pattern 2. Stanovení vah jednotlivých kriterií Bodová stupnice Alokace 100 bodů Párové srovnávání (metoda trojúhelníku párů) Saatyho metoda 3. Určení váženého skóre (kombinace informace o hodnotě kritéria a jeho váhy) 4. Celková užitnost varianty (utilita) a výpočet relativní užitnosti 5. Zjištění nepříznivých důsledků jednotlivých variant (ohrožení, negativa) 6. Výpočet výsledného efektu (rozhodnutí)

68 Metody rozhodování za jistoty Ishikavův diagram

69 Pravidla rozhodování za nejistoty Pravidlo minimaxu Pravidlo maximaxu Laplaceovo pravidlo, Hurwitzovo pravidlo, Savageovo pravidlo

70 Rozhodovací stromy Podpora víceetapových rozhodovacích problémů

71 Nástroje podpory rozhodování Informační systémy: MIS, DSS Matematické modely Rozhodovací tabulky Rozhodovací stromy Ekonometrické modely Expertní systémy Prognózování Trendy

72 Struktura rozhodovacího procesu 1. Identifikace problému ( získání, analýza informací, inicializace řešení) 2. Analýza a formulace problému ( hlubší poznání, podstata, příčiny) 3. Stanovení kriterií hodnocení variant 4. Tvorba variant řešení (variant rozhodování) 5. Stanovení důsledků variant 6. Hodnocení důsledků a výběr varianty optimální varianta preferenční uspořádání ( zdroje) 7. Realizace zvolené varianty 8. Kontrola výsledků

73 R/3 základní moduly P P -P I P rocesní M M N ákup a sklady P P P lánování a řízen í výroby výro ba Q M Ř ízen í kvality P M Ú d ržba a o pravy S D P ro dej a distribu ce H R P ersonalistika E C P o dnikový co ntrolling (M IS ) R /3 B C báze systém u klient / server A B A P /4 FI Finančn í účetnictví C O V nitřní účetnictví A M Investiční účetn ictví P S Ř ízen í p rojektů W F Tok podnik. dokum entů IS O dvětvo vá řešení

74 FI: Finanční Účetnictví Finanční Moduly Hlavní kniha, odběratelé, dodavatelé, elektronické bankovnictví, konsolidace, finanční plánování CO-PA: Controlling Nákladové účetnictví, analýza hospodářského výsledku, nástroje pro vnitropodnikové řízení, analýza ziskovosti AM: Investiční Majetek Správa a řízení HIM a NIM, investiční controlling PS: Řízení Projektů Plánování, realizace a řízení projektů (od výstavby budov, organizace výstavy, apod.) FI Finanční účetnictví CO Controlling WF Workflow IS Odvětvová řešení AM Investiční účetnictví PS Systém projektů

75 Logistické Moduly SD: Odbyt a Prodej Prodej, distribuce, expedice, fakturace, cenotvorba MM: Materiálové Hospodářství Nákup, skladové hospodářství, oceňování, kmenová data, plánování dle spotřeby PP: Plánování a Řízení Výroby Pro všechny druhy výrob, optimalizace kapacit, kusovníky, disponibilita QM: Řízení a Kontrola Jakosti Sledování, analýza a zajištění jakosti v rámci celého logistického řetězce PM: Údržba a Opravy Administrace provádění údržby a oprav technických systémů, odvětvové řešení MM Materiál. hospod. PP Plán.a řízení výroby QM Řízení jakosti PM Údržba & opravy SD Odbyt & distribuce HR Personalistika

76 Ostatní Moduly HR: Personalistika Řízení lidských zdrojů (cestovní výdaje, nábor pracovníků časový management, mzdy a platy), plánování lidských zdrojů (školení, plánování personálních nákladů, rozvoj zaměstnanců) WF: Workflow Nástroj pro organizaci podnikových procesů, průřezová funkcionalita IS: Odvětvová Řešení Připravená procesní řešení pro různá odvětví (viz předchozí obrázek) QM Řízení kvality PM Údržba a opravy HR Personalistika PS Řízení projektů WF Tok podnik. dokumentů IS Odvětvová řešení

77 Přídavné Systémy Archivační systémy, optická archivace, document management CAD, CAP, CIM Geografické informační systémy PDM systém EDI konvertory Technologické řízení procesů Optimalizace dopravy Mobilní sběr dat Sběr dílenských dat Systémy řízení skladů Měřící systémy, systémy technické kontroly Laboratorní informační systémy Dílenské dispečerské systémy

78 Manažerské funkce - plánování Plánování : předchází všem ostatním manažerským funkcím úzce souvisí s kontrolováním a tvoří standardy pro kontrolování úvaha o následných krocích, které je třeba učinit pro dosažení stanovených cílů

79 Manažerské funkce -plánování Plánování : strategické dlouhodobý charakter roky, většinou pro celý podnik obecný směr taktické střednědobý charakter měsíce, většinou funkční charakter plán výroby, finanční plán operativní krátkodobý charakter hodiny, dny, týdny, většinou charakter dílčí plán denní produkce, plán úklidu, plán rozvozu

80 Plánovací cyklus Plánování zahrnuje tyto fáze: 1. Analýza zdrojů podniku a jeho okolí 2. Stanovení cílů podniku 3. Stanovení postupů k dosažení cílů 4. Přiřazení zdrojů k dosažení cílů prostřednictvím postupu

81 Proces plánování 1) východiska (příležitosti, potřeby) zákazníci a jejich potřeby, výzvy konkurence, naše S&W 2) stanovení cílů stanovit parametry, hierarchie cílů 3) plánovací předpoklady prostředí realizace plánů, prognózy vývoje, největší vliv

82 Proces plánování 4) produkce alternativních postupů formulovat více různých scénářů jednoho plánu 5) hodnocení alternativ z hlediska plánovacích předpokladů a stanovených cílů; přednosti a nedostatky 6) výběr postupu musí být přijato rozhodnutí, i když nevíme, která varianta je nejoptimálnější

83 Proces plánování 7) formulování návazných plánů nákup, ŘLZ, vývoj nových výrobků, apod. 8) realizace a sledování průběžně vyhodnocovat i přehodnocovat 9) přijímání nápravných opatření důsledek nepředpokládaných odchylek od plán. postupů, zpětné dosažení cíle 10) vyhodnocení dosažených výsledků

84 Druhy plánů Podle délky plánovacího období: 1) Dlouhodobé / strategické podnikatelské záměry několik let 2) Střednědobé / operační výrobní a obchodní činnosti do 1 roku (měsíc, Q.) 3) Krátkodobé / operativní první linie řízení většinou 1 týden

85 Druhy plánů Dle originality: Jedinečné minimální zkušenosti s realizací; odborníci pro určení zdrojů; počítat s rezervami Rutinní taktické a operativní plány

86 Význam cílů pro organizaci 1) pomáhají definovat místo organizace v jejím prostředí (zdůvodnit v očích veřejnosti, vlády a zákazníků) 2) pomáhají koordinovat rozhodnutí obracejí pozornost zaměstnanců k žádoucím standardům chování a jednání; chápou lépe dílčí rozhodnutí

87 Význam cílů pro organizaci 3) stanovují standardy / kritéria hodnocení výkonu organizace základna hodnocení úspěšnosti 4) jsou hmatatelnější / konkrétnější než vize Sledování obecné vize může být obtížné, málo motivující.

88 SMART vlastnosti dobře stanoveného cíle SMART cíle - charakteristické znaky: Konkrétní (Specific) specifikovaný (množství, kvalita, čas) Měřitelné (Measurable) (má jednotku) Dosažitelné (Attainable) akceptovaný podřízenými Realistické (Realistic) reálný (náročný, ale dosažitelný) Časově ohraničené (Timed) sledovatelný jeho postupné naplňování + Integrovaný (Integrated) celistvý

89 Cíle Strategické jsou to formálně stanovené cíle, za které odpovídá vrcholové vedení organizace jsou abstraktní a těžko měřitelné mají formu hesel, určených členům organizace i veřejnosti objevují se v oficiálních materiálech, výročních zprávách, reklamních brožurkách apod. jsou z hlediska času dlouhodobé

90 Cíle Operativní Jsou odvozeny ze strategických cílů. Jsou v kompetenci střední úrovně vedení organizace. Jsou více konkrétní než strategické cíle. Platí zhruba pro období 1 roku, pak bývají často měněny a přizpůsobovány novým změněným podmínkám.

91 Cíle Peter Drucker osm typů operativních cílů : marketing - čeho chce organizace dosáhnout na trhu inovace - rozvoj nových výrobků, služeb, postupů zisk - návratnost investic fyzické zdroje - zařízení, technologie, kapacita výroby, jakost finanční zdroje - pohledávky, platby za dodávky a materiál lidské zdroje - nábor, fluktuace, potenciál, dovednosti pracovníků produktivita - výkonnost pracovníků a organizačních jednotek sociální odpovědnost - vztahy organizace ke společnosti, státu, regionu

92 Cíle Operační jsou to vlastně jisté normy chování, kriteria výkonu a termíny dokončení prací, které vycházejí jednak ze strategických a jednak z operativních cílů. odpovídají za ně nižší vedoucí pracovníci jsou konkrétní a měřitelné jsou obvykle krátkodobé, stanovují se na dobu kratší než jeden rok

93 Cíle podniku Obecné (společné většině firem) typické - zisk, obrat, podíl na trhu, hodnota firmy alternativní - maximalizace manažerského příjmu, zaměstnanost, přežití Specifické (rozdílné pro každou firmu) zavést nový výrobek, získat zakázku, rozšířit podnik

94 Vize Komplexní strategie rozvoje podniku Funkční strategie Realizační plány Význam plánování Plánování je zaměřeno na budoucnost Předchází všem ostatním činnostem Formuluje cíle a určuje cesty, jak k cílům dospět Plánování a jeho výsledky jsou základním nástrojem řízení podniku Plánování je proces Systematický, trvale probíhající Sběru a vyhodnocování informací, předvídání budoucího vývoje, formulace cílů Plánování je činnost Vede k formulaci plánů (plány = psané dokumenty, které stanovují kdo, kdy a co má udělat, aby bylo dosaženo stanovených cílů)

95 Plánování hlavníaktivity Prognózování shromažďování informací pro predikci budoucího vývoje, se započítáním rizika, příležitostí, možných problémů a podmínek úspěšnosti a uplatnění v daném časovém horizontu Stanovení cílů stanovení požadovaných výsledků z důvodu nastavení a řízení aktivit k jejich dosažení Programování stanovení postupu a priorit v aktivitách nutných k dosažení cíle Časový harmonogram rozhodování o časové posloupnosti jednotlivých aktivit programu k dosažení cíle Rozpočtování alokace zdrojů, výpočet nákladů a výnosů projektu, snaha minimalizovat výdaje Sestavení procedur tvorba a aplikace vytvořených standardizovaných metod k dosažení cíle (konkrétní pracovní postupy) Tvorba norem a standardů sestavení norem postupu pro interpretaci a jasné rozhodování v případě problémů, nedorozumění

96 1. CO mábýtdosaženo Plánovací proces Cíl = konečný bod (budoucí stav) Bez jasných cílů se řízení stává nahodilým procesem Při určování cílů plánů je nutné určovat cíle, které mají rozhodující význam Požadavky na stanovené cíle: přiměřenost a splnitelnost, konzistentnost kontrolovatelnost, specifičnost, srozumitelnost, stabilita

97 Proces stanovení cílů

98 Plánovací proces 2. JAK toho dosáhneme Akce = postup, kterým dosáhneme stanovený cíl Jedná se o strategii Strategie: Dlouhodobá cesta a prostředky ukazující, jak dosáhnout cílů Stanovují se strategické plány Příklad udržení tržního podílu na současných trzích

99 Plánovací proces 3. Prostřednictvím ČEHO toho dosáhneme taktika = nástroj, kterým dosáhneme stanoveného cíle Rozdíl mezi strategiemi a taktikami spočívá v rozsahu,důležitosti a časovém horizontu Taktika: Střednědobé určení cest a prostředků umožňujících dosažení stanovených cílů Rozpracovaná strategie(taktické prováděcí plány) Příklad udržení tržního podílu na současných trzích zkvalitněním nabídkyvýrobků dané řady

100 4. Náklady Plánovací proces Zvážení omezení, která musí manažer při plánování respektovat Prověření disponibilních zdrojů: Finančních: Výše nákladů, nutné investice atd. (nejčastěji se řeší finanční zdroje sleduje se rozpočet) Personálních, technických a dalších: Otázka disponibility, ale i kvalifikační odbornosti v případě lidských zdrojů Otázkaodpovídajícíchkapacita strukturyvýrobníchzařízení,příp. technologických omezení

101 5. Výnosnost Plánovací proces Jedná se o posouzení očekávaných cílůprostřednictvím transparentních ukazatelů Převáženě prostřednictvím ukazatelů finanční analýzy: ROA ROE

102 Časové rozdělení plánů

103 Postup plánování

104 Postup plánování

105 Typy plánů a vazby

106 Formulace podnikové strategie Analýza prostředí Orientace a ambice Top managementu Identifikace příležitostí a ohrožení Stanovení cílů Návrh variant a hodnocení a výběr podnikové strategie Realizace zvolené strategie 56

107 Proces strategického plánování Proces strategického plánování Vstupy Orientace vrcholového managementu Současné vnější prostředí Vnější hrozby a příležitosti Lidé Kapitál Manažerské dovednosti Technické dovednosti Profil podniku Účel a hlavní cíle podniku Prognóza budoucího prostředí Revize zdrojů Určení alternativních strategií Vnitřní silné a slabé stránky 57

108 Proces strategického plánování Proces strategického plánování 2. Vnější hrozby a příležitosti Hodnocení a výběr strategie Určení alternativních strategií Střednědobé plánování Krátkodobé plánování Realizace Kontrola Vnitřní silné a slabé stránky Testování konzistence Důsledky náhodných vlivů Zpětná vazba 58

109 Analýzy vnějšího prostředí STEP 5F Scénáře Zájmové skupiny Strategické mapy Analýza konkurentů

110 STEP STEP/PEST analýzazohledňuje Politické, Economické, Sociální, a Technologické aspekty okolního prostředí podniku P jak a do jaké míry politické faktory (vláda, zákony ) ovlivňují chod firmy E zahrnuje ekonomické faktory jako je ekonomický růst, inflace, kurzy měn, nabídka, poptávka apod. S zahrnuje socio-kulturní faktory, jako zdraví populace, demografie, dožití, vzdělání, růst populace, věková struktura apod. T-zahrnuje technologickéaspekty jako rozvoj, výzkum, podpora nových technologií, rychlost změn apod. Další možné rozbory: Environmentální-zahrnuje ecologickéa environmentálníaspektyjako podnebí, počasí, změny klimatu, omezení vypouštění skleníkových plynů apod. Legální-zahrnuje antidiskriminačnízákon,zákon na ochranu spotřebitele, pracovní právo, ochranu při práci, dodržování bezpečnostních předpisů apod.

111 5F 5 faktorovýmodel -analyzuje5 sil které působí v každém odvětví: Konkurence v odvětví Potenciální nové vstupy do odvětví Dodavatelé Odběratelé Substituty Pomáhá stanovit příležitosti a ohrožení v odvětví

112 5F Model

113 Scénáře Popis pravděpodobného budoucího vývoje Na základě znalosti: současné situace vývoje v minulosti podmínek vnějšího prostředí podmínek vnitřního prostředí připravovaných změn cílů Pomáhají přemýšlet nad budoucností a tím ji pomáhají vytvářet

114 Typy scénářů V praxi se nejčastěji využívají: 3 verze: scénář nejpravděpodobnějšího vývoje optimistický scénář pesimistický scénář Metody: Prepozice Systémového diagramu Kritického bodu Novinových titulků Logických možností

115 Analýza zájmových skupin Výběr zájmových skupin, které musejí být brány v potaz z hlediska aktivit organizace Vliv na organizaci Strategie chování ke skupinám Jak se projeví vzájemná interakce

116 Strategické mapy Mapování konkurence v odvětví pomocí dvoudimenzionálních map Libovolné osy Zobrazení velikosti a pozice konkurenta

117 Analýza konkurentů Cílem zjistit postavení organizace v porovnání s konkurencí Benchmarking Převzetí nejlepších praktik v oboru Vyvarování se chyb Stanovení, plánování a upevnění pozice Monitorování změn Priority a strategie konkurentů Odhad budoucích tahů konkurence

118 Analýzy vnitřního prostředí Finanční a ekonomické analýzy Analýza zdrojů a kompetencí Analýza hodnotového řetězce Analýza klíčových procesů

119 Finanční a ekonomické analýzy ROI ROE ROA EBIT Likvidita Zisk Dluhy Aktiva/pasiva Riziko bankrotu Spider analýza

120 Analýza zdrojů a kompetencí Význam pro další existenci a rozvoj Zdroje (hmotné i nehmotné) a kompetence musejí být: Hodnotné Vzácné Těžko napodobitelné Nenahraditelné

121 Analýza hodnotového řetězce Dělení činností organizace vzhledem k jejich důležitosti, výnosnosti a vztahu k produktům a zákazníkům Primární činnosti spojené přímo s vývojem, výrobou, prodejem a distribucí hodnot podniku Řízení vstupních operací, výroba a provoz, řízení výstupních operací, marketing a odbyt, servisní služby Podpůrné činnosti Zajištění realizace primárních činností Infrastruktura podniku, HRM, technologický rozvoj, režie

122 Analýza hodnotového řetězce

123 Analýza klíčových procesů Sdružuje jednotlivé činnosti do procesů významných pro zákazníka Primární procesy Vývoj a výroba produktu Řízení poptávky Vyřizování objednávek Podpůrné systémy Získávání a alokace kapitálu Získávání, zpracování a distribuce informací Získávání, alokace a rozvoj lidských zdrojů Kontrolní systémy

124 Analýza klíčových procesů