Vysoká škola ekonomie a managementu. Základy managementu 2 Ing. Miroslav Vágner, PhD, MBA

Transkript

1 Vysoká škola ekonomie a managementu Základy managementu 2 Ing. Miroslav Vágner, PhD, MBA

2 Cíle : 1. Rozhodování 2. Plánování

3 Manažerské rozhodování Rozhodovací proces - proces řešení rozhodovacího problému tj. problému s alespoň dvěma variantami řešení Volba - posouzení a výběr varianty Problém odchylka mezi žádoucím stavem ( standard, norma, plán) a skutečným stavem, jde o diferenci nežádoucí Problém reálný potenciální ohrožení příležitost

4 Manažerské rozhodování Sekvenční manažerské funkce ( plánování, organizování, vedení, kontrola) Průběžné manažerské funkce ( analýza činností, rozhodování, komunikace) Rozhodování : kvalita rozhodovacích procesů ovlivňuje budoucnost meritorní ( věcná, obsahová) a formálně-logická (procedurální) stránka Normativní teorie - návody, normy řešení, modely Deskriptivní teorie již proběhlé procesy popis jak rozhodování probíhá

5 Manažerské rozhodování Důvody intuitivního rozhodování neznalost podstaty problému neznalost cílů a kritérii nedostatek potřebných informací nedostatek času opomíjení systematických metod

6 Manažerské rozhodování Rozhodovací proces - proces řešení rozhodovacího problému tj. problému s alespoň dvěma variantami řešení Volba - posouzení a výběr varianty Problém odchylka mezi žádoucím stavem ( standard, norma, plán) a skutečným stavem, jde o diferenci nežádoucí Problém reálný potenciální ohrožení příležitost

7 Struktura rozhodovacího procesu 1. Identifikace problému ( získání, analýza informací, inicializace řešení) 2. Analýza a formulace problému ( hlubší poznání, podstata, příčiny) 3. Stanovení kriterií hodnocení variant 4. Tvorba variant řešení (variant rozhodování) 5. Stanovení důsledků variant 6. Hodnocení důsledků a výběr varianty optimální varianta preferenční uspořádání ( zdroje) 7. Realizace zvolené varianty 8. Kontrola výsledků

8 Prvky rozhodovacího procesu Cíl rozhodování ( určitý stav ) komplementární cíle ( kvalita + zkrácené lhůty = prodeje) konfliktní cíle (kvalita - úspora nákladů) číselně vyjádřené vyjádřené slovník popisem aspirační úrovně = hodnoty cílů, kterých se má dosáhnout

9 Prvky rozhodovacího procesu Kritéria hodnocení - hlediska zvolená rozhodovatelem. která slouží k posouzení výhodnosti variant rozhodování Cíle maximalizace minimalizace dosažení určených hodnot Kriteria Kriteria kvantitativní (zisk, rentabilita, NPV ) jasná náplň, jednoznačný smysl, měřtelnost výnosového typu nákladového typu kvalitativní ( slovně)

10 Stavy světa Subjekt rozhodování - kdo rozhoduje individuální subjekt kolektivní subjekt statutární rozhodovatel skutečný rozhodovatel Objekt rozhodování Varianta řešení problému ( varianta rozhodování) Důsledky ( dopady variant) Stavy světa ( budoucí situace, které mohou nastat, vylučují se) Procesy závislé (věcně, časově) a nezávislé Faktory rizika ( ovlivňují důsledky variant)

11 Stavy světa jako kombinace dvou rizikových faktorů Rizikový faktor nízká poptávka P 1 Stavy světa P 1 C 1 P 1 C 2 Rizikový faktor pokles ceny C 1 středná poptávka P 2 vysoká poptávka P 3 P 2 C 1 P 2 C 2 P 3 C 1 P3 C 2 nárůst ceny C 2

12 Klasifikace rozhodovacích problémů Dobře strukturované Špatně strukturované (jednoduché, algoritmizovatelné, rutinní) Rozhodování za jistoty ( známé budoucí stavy tj. důsledky variant s jistotou) rizika ( známé budoucí stavy a jejich pravděbodobnosti) nejistoty Složité, nestrukturované problémy za rizika a nejistoty Strukturované i nestrukturované problémy Strukturované problémy

13 Modely rozhodování Racionálně-ekonomický model -- normativní -- doporučuje ekonomicky racionální člověk zná všechny varianty a jejich důsledky umí stanovit užitek každé varianty volí variantu s největším ziskem uplatňuje princip optimalizace Administrativní model -- reálné rozhodování reálný rozhodovatel omezený rozsah informací zjednodušený obraz reality není schopen stanovit a nestanovuje všechny varianty volí první dostatečně dobrou variantu princip satisfakce omezený výběr a volba

14 Kvalita rozhodovacího procesu stanovené cíle řešení rozhodovacího problému a soulad s celkovými cíli množství a kvalita informací uplatnění nástrojů a poznatků teorie rozhodování kvalita projektu rozhodovacího problému počet variant a jejich odlišnosti kvalita řízení rozhodovacího procesu

15 Informace pro rozhodování Efektivnost získávání informací získat relevantní informace získat správné a přesné údaje získat jednoznačné a nekonfliktní informace Stanovení rozsahu informací užitek / náklady rozsah informací

16 Metody rozhodování za jistoty Kauzální analýza Popis problému Identifikace objektu - co? Lokalizace objektu - kde? Časové určení Kdy? Stanovení rozsahu Kolik? Vydělení specifických rysů Specifikace změn Testování a verifikace příčin

17 Metody rozhodování za jistoty 1.Stanovení porovnatelných hodnot jednotlivých kriterií pro každouhodnocenou variantu stanovení dílčí utility Srovnáním výhod a nevýhod Bodové hodnocení (různé škály stupnice s různou rozlišovací schopností) Relativní hodnoty (metoda bazické varianty) Metoda lineární dílčí funkce utility, metoda Pattern 2. Stanovení vah jednotlivých kriterií Bodová stupnice Alokace 100 bodů Párové srovnávání (metoda trojúhelníku párů) Saatyho metoda 3. Určení váženého skóre (kombinace informace o hodnotě kritéria a jeho váhy) 4. Celková užitnost varianty (utilita) a výpočet relativní užitnosti 5. Zjištění nepříznivých důsledků jednotlivých variant (ohrožení, negativa) 6. Výpočet výsledného efektu (rozhodnutí)

18 Metody rozhodování za jistoty Ishikavův diagram

19 Pravidla rozhodování za nejistoty Pravidlo minimaxu Pravidlo maximaxu Laplaceovo pravidlo, Hurwitzovo pravidlo, Savageovo pravidlo

20 Rozhodovací stromy Podpora víceetapových rozhodovacích problémů

21 Nástroje podpory rozhodování Informační systémy: MIS, DSS Matematické modely Rozhodovací tabulky Rozhodovací stromy Ekonometrické modely Expertní systémy Prognózování Trendy

22 Struktura rozhodovacího procesu 1. Identifikace problému ( získání, analýza informací, inicializace řešení) 2. Analýza a formulace problému ( hlubší poznání, podstata, příčiny) 3. Stanovení kriterií hodnocení variant 4. Tvorba variant řešení (variant rozhodování) 5. Stanovení důsledků variant 6. Hodnocení důsledků a výběr varianty optimální varianta preferenční uspořádání ( zdroje) 7. Realizace zvolené varianty 8. Kontrola výsledků

23 R/3 základní moduly P P -P I P rocesní M M N ákup a sklady P P P lánování a řízen í výroby výro ba Q M Ř ízen í kvality P M Ú d ržba a o pravy S D P ro dej a distribu ce H R P ersonalistika E C P o dnikový co ntrolling (M IS ) R /3 B C báze systém u klient / server A B A P /4 FI Finančn í účetnictví C O V nitřní účetnictví A M Investiční účetn ictví P S Ř ízen í p rojektů W F Tok podnik. dokum entů IS O dvětvo vá řešení

24 FI: Finanční Účetnictví Finanční Moduly Hlavní kniha, odběratelé, dodavatelé, elektronické bankovnictví, konsolidace, finanční plánování CO-PA: Controlling Nákladové účetnictví, analýza hospodářského výsledku, nástroje pro vnitropodnikové řízení, analýza ziskovosti AM: Investiční Majetek Správa a řízení HIM a NIM, investiční controlling PS: Řízení Projektů Plánování, realizace a řízení projektů (od výstavby budov, organizace výstavy, apod.) FI Finanční účetnictví CO Controlling WF Workflow IS Odvětvová řešení AM Investiční účetnictví PS Systém projektů

25 Logistické Moduly SD: Odbyt a Prodej Prodej, distribuce, expedice, fakturace, cenotvorba MM: Materiálové Hospodářství Nákup, skladové hospodářství, oceňování, kmenová data, plánování dle spotřeby PP: Plánování a Řízení Výroby Pro všechny druhy výrob, optimalizace kapacit, kusovníky, disponibilita QM: Řízení a Kontrola Jakosti Sledování, analýza a zajištění jakosti v rámci celého logistického řetězce PM: Údržba a Opravy Administrace provádění údržby a oprav technických systémů, odvětvové řešení MM Materiál. hospod. PP Plán.a řízení výroby QM Řízení jakosti PM Údržba & opravy SD Odbyt & distribuce HR Personalistika

26 Ostatní Moduly HR: Personalistika Řízení lidských zdrojů (cestovní výdaje, nábor pracovníků časový management, mzdy a platy), plánování lidských zdrojů (školení, plánování personálních nákladů, rozvoj zaměstnanců) WF: Workflow Nástroj pro organizaci podnikových procesů, průřezová funkcionalita IS: Odvětvová Řešení Připravená procesní řešení pro různá odvětví (viz předchozí obrázek) QM Řízení kvality PM Údržba a opravy HR Personalistika PS Řízení projektů WF Tok podnik. dokumentů IS Odvětvová řešení

27 Přídavné Systémy Archivační systémy, optická archivace, document management CAD, CAP, CIM Geografické informační systémy PDM systém EDI konvertory Technologické řízení procesů Optimalizace dopravy Mobilní sběr dat Sběr dílenských dat Systémy řízení skladů Měřící systémy, systémy technické kontroly Laboratorní informační systémy Dílenské dispečerské systémy

28 Manažerské funkce - plánování Plánování : předchází všem ostatním manažerským funkcím úzce souvisí s kontrolováním a tvoří standardy pro kontrolování úvaha o následných krocích, které je třeba učinit pro dosažení stanovených cílů

29 Manažerské funkce -plánování Plánování : strategické dlouhodobý charakter roky, většinou pro celý podnik obecný směr taktické střednědobý charakter měsíce, většinou funkční charakter plán výroby, finanční plán operativní krátkodobý charakter hodiny, dny, týdny, většinou charakter dílčí plán denní produkce, plán úklidu, plán rozvozu

30 Plánovací cyklus Plánování zahrnuje tyto fáze: 1. Analýza zdrojů podniku a jeho okolí 2. Stanovení cílů podniku 3. Stanovení postupů k dosažení cílů 4. Přiřazení zdrojů k dosažení cílů prostřednictvím postupu

31 Proces plánování 1) východiska (příležitosti, potřeby) zákazníci a jejich potřeby, výzvy konkurence, naše S&W 2) stanovení cílů stanovit parametry, hierarchie cílů 3) plánovací předpoklady prostředí realizace plánů, prognózy vývoje, největší vliv

32 Proces plánování 4) produkce alternativních postupů formulovat více různých scénářů jednoho plánu 5) hodnocení alternativ z hlediska plánovacích předpokladů a stanovených cílů; přednosti a nedostatky 6) výběr postupu musí být přijato rozhodnutí, i když nevíme, která varianta je nejoptimálnější

33 Proces plánování 7) formulování návazných plánů nákup, ŘLZ, vývoj nových výrobků, apod. 8) realizace a sledování průběžně vyhodnocovat i přehodnocovat 9) přijímání nápravných opatření důsledek nepředpokládaných odchylek od plán. postupů, zpětné dosažení cíle 10) vyhodnocení dosažených výsledků

34 Druhy plánů Podle délky plánovacího období: 1) Dlouhodobé / strategické podnikatelské záměry několik let 2) Střednědobé / operační výrobní a obchodní činnosti do 1 roku (měsíc, Q.) 3) Krátkodobé / operativní první linie řízení většinou 1 týden

35 Druhy plánů Dle originality: Jedinečné minimální zkušenosti s realizací; odborníci pro určení zdrojů; počítat s rezervami Rutinní taktické a operativní plány

36 Význam cílů pro organizaci 1) pomáhají definovat místo organizace v jejím prostředí (zdůvodnit v očích veřejnosti, vlády a zákazníků) 2) pomáhají koordinovat rozhodnutí obracejí pozornost zaměstnanců k žádoucím standardům chování a jednání; chápou lépe dílčí rozhodnutí

37 Význam cílů pro organizaci 3) stanovují standardy / kritéria hodnocení výkonu organizace základna hodnocení úspěšnosti 4) jsou hmatatelnější / konkrétnější než vize Sledování obecné vize může být obtížné, málo motivující.

38 SMART vlastnosti dobře stanoveného cíle SMART cíle - charakteristické znaky: Konkrétní (Specific) specifikovaný (množství, kvalita, čas) Měřitelné (Measurable) (má jednotku) Dosažitelné (Attainable) akceptovaný podřízenými Realistické (Realistic) reálný (náročný, ale dosažitelný) Časově ohraničené (Timed) sledovatelný jeho postupné naplňování + Integrovaný (Integrated) celistvý

39 Cíle Strategické jsou to formálně stanovené cíle, za které odpovídá vrcholové vedení organizace jsou abstraktní a těžko měřitelné mají formu hesel, určených členům organizace i veřejnosti objevují se v oficiálních materiálech, výročních zprávách, reklamních brožurkách apod. jsou z hlediska času dlouhodobé

40 Cíle Operativní Jsou odvozeny ze strategických cílů. Jsou v kompetenci střední úrovně vedení organizace. Jsou více konkrétní než strategické cíle. Platí zhruba pro období 1 roku, pak bývají často měněny a přizpůsobovány novým změněným podmínkám.

41 Cíle Peter Drucker osm typů operativních cílů : marketing - čeho chce organizace dosáhnout na trhu inovace - rozvoj nových výrobků, služeb, postupů zisk - návratnost investic fyzické zdroje - zařízení, technologie, kapacita výroby, jakost finanční zdroje - pohledávky, platby za dodávky a materiál lidské zdroje - nábor, fluktuace, potenciál, dovednosti pracovníků produktivita - výkonnost pracovníků a organizačních jednotek sociální odpovědnost - vztahy organizace ke společnosti, státu, regionu

42 Cíle Operační jsou to vlastně jisté normy chování, kriteria výkonu a termíny dokončení prací, které vycházejí jednak ze strategických a jednak z operativních cílů. odpovídají za ně nižší vedoucí pracovníci jsou konkrétní a měřitelné jsou obvykle krátkodobé, stanovují se na dobu kratší než jeden rok

43 Cíle podniku Obecné (společné většině firem) typické - zisk, obrat, podíl na trhu, hodnota firmy alternativní - maximalizace manažerského příjmu, zaměstnanost, přežití Specifické (rozdílné pro každou firmu) zavést nový výrobek, získat zakázku, rozšířit podnik

44 Vize Komplexní strategie rozvoje podniku Funkční strategie Realizační plány Význam plánování Plánování je zaměřeno na budoucnost Předchází všem ostatním činnostem Formuluje cíle a určuje cesty, jak k cílům dospět Plánování a jeho výsledky jsou základním nástrojem řízení podniku Plánování je proces Systematický, trvale probíhající Sběru a vyhodnocování informací, předvídání budoucího vývoje, formulace cílů Plánování je činnost Vede k formulaci plánů (plány = psané dokumenty, které stanovují kdo, kdy a co má udělat, aby bylo dosaženo stanovených cílů)

45 Plánování hlavníaktivity Prognózování shromažďování informací pro predikci budoucího vývoje, se započítáním rizika, příležitostí, možných problémů a podmínek úspěšnosti a uplatnění v daném časovém horizontu Stanovení cílů stanovení požadovaných výsledků z důvodu nastavení a řízení aktivit k jejich dosažení Programování stanovení postupu a priorit v aktivitách nutných k dosažení cíle Časový harmonogram rozhodování o časové posloupnosti jednotlivých aktivit programu k dosažení cíle Rozpočtování alokace zdrojů, výpočet nákladů a výnosů projektu, snaha minimalizovat výdaje Sestavení procedur tvorba a aplikace vytvořených standardizovaných metod k dosažení cíle (konkrétní pracovní postupy) Tvorba norem a standardů sestavení norem postupu pro interpretaci a jasné rozhodování v případě problémů, nedorozumění

46 1. CO mábýtdosaženo Plánovací proces Cíl = konečný bod (budoucí stav) Bez jasných cílů se řízení stává nahodilým procesem Při určování cílů plánů je nutné určovat cíle, které mají rozhodující význam Požadavky na stanovené cíle: přiměřenost a splnitelnost, konzistentnost kontrolovatelnost, specifičnost, srozumitelnost, stabilita

47 Proces stanovení cílů

48 Plánovací proces 2. JAK toho dosáhneme Akce = postup, kterým dosáhneme stanovený cíl Jedná se o strategii Strategie: Dlouhodobá cesta a prostředky ukazující, jak dosáhnout cílů Stanovují se strategické plány Příklad udržení tržního podílu na současných trzích

49 Plánovací proces 3. Prostřednictvím ČEHO toho dosáhneme taktika = nástroj, kterým dosáhneme stanoveného cíle Rozdíl mezi strategiemi a taktikami spočívá v rozsahu,důležitosti a časovém horizontu Taktika: Střednědobé určení cest a prostředků umožňujících dosažení stanovených cílů Rozpracovaná strategie(taktické prováděcí plány) Příklad udržení tržního podílu na současných trzích zkvalitněním nabídkyvýrobků dané řady

50 4. Náklady Plánovací proces Zvážení omezení, která musí manažer při plánování respektovat Prověření disponibilních zdrojů: Finančních: Výše nákladů, nutné investice atd. (nejčastěji se řeší finanční zdroje sleduje se rozpočet) Personálních, technických a dalších: Otázka disponibility, ale i kvalifikační odbornosti v případě lidských zdrojů Otázkaodpovídajícíchkapacita strukturyvýrobníchzařízení,příp. technologických omezení

51 5. Výnosnost Plánovací proces Jedná se o posouzení očekávaných cílůprostřednictvím transparentních ukazatelů Převáženě prostřednictvím ukazatelů finanční analýzy: ROA ROE

52 Časové rozdělení plánů

53 Postup plánování

54 Postup plánování

55 Typy plánů a vazby

56 Formulace podnikové strategie Analýza prostředí Orientace a ambice Top managementu Identifikace příležitostí a ohrožení Stanovení cílů Návrh variant a hodnocení a výběr podnikové strategie Realizace zvolené strategie 56

57 Proces strategického plánování Proces strategického plánování Vstupy Orientace vrcholového managementu Současné vnější prostředí Vnější hrozby a příležitosti Lidé Kapitál Manažerské dovednosti Technické dovednosti Profil podniku Účel a hlavní cíle podniku Prognóza budoucího prostředí Revize zdrojů Určení alternativních strategií Vnitřní silné a slabé stránky 57

58 Proces strategického plánování Proces strategického plánování 2. Vnější hrozby a příležitosti Hodnocení a výběr strategie Určení alternativních strategií Střednědobé plánování Krátkodobé plánování Realizace Kontrola Vnitřní silné a slabé stránky Testování konzistence Důsledky náhodných vlivů Zpětná vazba 58

59 Analýzy vnějšího prostředí STEP 5F Scénáře Zájmové skupiny Strategické mapy Analýza konkurentů

60 STEP STEP/PEST analýzazohledňuje Politické, Economické, Sociální, a Technologické aspekty okolního prostředí podniku P jak a do jaké míry politické faktory (vláda, zákony ) ovlivňují chod firmy E zahrnuje ekonomické faktory jako je ekonomický růst, inflace, kurzy měn, nabídka, poptávka apod. S zahrnuje socio-kulturní faktory, jako zdraví populace, demografie, dožití, vzdělání, růst populace, věková struktura apod. T-zahrnuje technologickéaspekty jako rozvoj, výzkum, podpora nových technologií, rychlost změn apod. Další možné rozbory: Environmentální-zahrnuje ecologickéa environmentálníaspektyjako podnebí, počasí, změny klimatu, omezení vypouštění skleníkových plynů apod. Legální-zahrnuje antidiskriminačnízákon,zákon na ochranu spotřebitele, pracovní právo, ochranu při práci, dodržování bezpečnostních předpisů apod.

61 5F 5 faktorovýmodel -analyzuje5 sil které působí v každém odvětví: Konkurence v odvětví Potenciální nové vstupy do odvětví Dodavatelé Odběratelé Substituty Pomáhá stanovit příležitosti a ohrožení v odvětví

62 5F Model

63 Scénáře Popis pravděpodobného budoucího vývoje Na základě znalosti: současné situace vývoje v minulosti podmínek vnějšího prostředí podmínek vnitřního prostředí připravovaných změn cílů Pomáhají přemýšlet nad budoucností a tím ji pomáhají vytvářet

64 Typy scénářů V praxi se nejčastěji využívají: 3 verze: scénář nejpravděpodobnějšího vývoje optimistický scénář pesimistický scénář Metody: Prepozice Systémového diagramu Kritického bodu Novinových titulků Logických možností

65 Analýza zájmových skupin Výběr zájmových skupin, které musejí být brány v potaz z hlediska aktivit organizace Vliv na organizaci Strategie chování ke skupinám Jak se projeví vzájemná interakce

66 Strategické mapy Mapování konkurence v odvětví pomocí dvoudimenzionálních map Libovolné osy Zobrazení velikosti a pozice konkurenta

67 Analýza konkurentů Cílem zjistit postavení organizace v porovnání s konkurencí Benchmarking Převzetí nejlepších praktik v oboru Vyvarování se chyb Stanovení, plánování a upevnění pozice Monitorování změn Priority a strategie konkurentů Odhad budoucích tahů konkurence

68 Analýzy vnitřního prostředí Finanční a ekonomické analýzy Analýza zdrojů a kompetencí Analýza hodnotového řetězce Analýza klíčových procesů

69 Finanční a ekonomické analýzy ROI ROE ROA EBIT Likvidita Zisk Dluhy Aktiva/pasiva Riziko bankrotu Spider analýza

70 Analýza zdrojů a kompetencí Význam pro další existenci a rozvoj Zdroje (hmotné i nehmotné) a kompetence musejí být: Hodnotné Vzácné Těžko napodobitelné Nenahraditelné

71 Analýza hodnotového řetězce Dělení činností organizace vzhledem k jejich důležitosti, výnosnosti a vztahu k produktům a zákazníkům Primární činnosti spojené přímo s vývojem, výrobou, prodejem a distribucí hodnot podniku Řízení vstupních operací, výroba a provoz, řízení výstupních operací, marketing a odbyt, servisní služby Podpůrné činnosti Zajištění realizace primárních činností Infrastruktura podniku, HRM, technologický rozvoj, režie

72 Analýza hodnotového řetězce

73 Analýza klíčových procesů Sdružuje jednotlivé činnosti do procesů významných pro zákazníka Primární procesy Vývoj a výroba produktu Řízení poptávky Vyřizování objednávek Podpůrné systémy Získávání a alokace kapitálu Získávání, zpracování a distribuce informací Získávání, alokace a rozvoj lidských zdrojů Kontrolní systémy

74 Analýza klíčových procesů

75 SWOT Závěrečná metoda - shrnuje Vychází z výstupů analýz vnějšího i vnitřního prostředí Metoda používaná pro evaluaci: Silných, slabých stránek podniku, jeho příležitostí a ohrožení V angličtině: Strengths, Weaknesses/Limitations, Opportunities, and Threats

76 SWOT

77 Strategická portfolio analýza (BCG) Index růstu podílu na trhu nízký vysoký Relativní vysoký Dojné krávy Hvězdy podíl jednotky na trhu nízký Psi Otazníky 77

78 Analýza životního cyklu A B C D 78

79 Základní scénář komplexní strategie Základní scénář podnikatelské strategie je kombinací zvolených strategií. Např. pro dosažení vedoucího postavení na trhu zvolí podnik ofenzivní strategii založenou na diferenciaci v segmentu formou vyhýbání se střetu s konkurencí. Soustředí se na další budování konkurenční výhody v podobě výzkumných a vývojových schopností. 79

80 Funkční strategie Podporují komplexní strategii Technický rozvoj Výroba Marketing Prodej Finance Personál 80

81 Roční plán navazuje na komplexní strategii podniku a dlouhodobé plány. zabývá se všemi oblastmi podniku: Marketingový a plán prodeje primární plán Kontrola plnění plánu analýza podmínek, za kterých plnění plánu probíhalo, kontrola platnosti předpokladů, kontrola dosažených výsledků 81

82 Roční plán Finanční plán Plán prodeje Plán výroby Plán nákupu Plán technického rozvoje Plán lidských zdrojů Plán výzkumu a vývoje Environmentální plán 82

83 Operativní plán Nástroj realizace podnikových úkolů a základ operativního řízení. Postup tvorby operativního plánu Vstupní informace Cíl Druh plánu Objednávky Předpovědi prodeje Stav zásob + + Normy spotřeby Pracovní postupy + Plán oprav Kapacitní normy CO, KOLIK, KDY, KAM Dodat CO, KDY, KDE Vyrobit CO, KOLIK, KDY Nakoupit Bilance kapacit Plán distribuce Plán výroby Plán zásobování Plán kapacit 83

84 R/3 základní moduly P P -P I P rocesní M M N ákup a sklady P P P lánování a řízen í výroby výro ba Q M Ř ízen í kvality P M Ú d ržba a o pravy S D P ro dej a distribu ce H R P ersonalistika E C P o dnikový co ntrolling (M IS ) R /3 B C báze systém u klient / server A B A P /4 FI Finančn í účetnictví C O V nitřní účetnictví A M Investiční účetn ictví P S Ř ízen í p rojektů W F Tok podnik. dokum entů IS O dvětvo vá řešení