VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií. Podnikatelský plán na založení restaurace

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií Podnikatelský plán na založení restaurace bakalářská práce Autor: Ladislava Kuchtová Vedoucí práce: Ing. Petra Létalová, Ph.D. Jihlava 2012

2

3 Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též AZ ). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne... Podpis

4 Anotace Kuchtová, Ladislava: Podnikatelský záměr na založení restaurace. Vysoká škola polytechnická Jihlava. Katedra ekonomických studií. Vedoucí práce Ing. Petra Létalová, Ph.D. Stupeň odborné kvalifikace: bakalář, Jihlava Tématem bakalářské práce je sestavení podnikatelského plánu na založení restaurace. Cílem práce je vypracovat záměr na základě skutečných informací. Podnikatelský plán bude zaměřen na analýzu konkurence, dodavatelů a odběratelů, finanční plán a hodnocení rizik. Klíčová slova Podnikání, podnikatelský plán, analýza konkurence, analýza dodavatelů. analýza odběratelů, finanční plán, hodnocení rizik. Abstract Kuchtova, Ladislava: A business plan for the establishment of a restaurant. College of Polytechnics Jihlava. Department of Economic Studies. Supervisor Ing. Petra Létalová, Ph.D. Level of professional qualification: Bachelor's degree, Jihlava the 2012 The topic of this thesis is to create a business plan to establish a restaurant. The aim is to develop a plan based on real information. The business plan will focus on analyzing the competitors, suppliers and customers, the financial plan and risk assessment. Keywords Entrepreneurship, business plan, competition analysis, analysis of suppliers, customer analysis, financial plan, risk assessment.

5 Tímto bych chtěla poděkovat Ing. Petře Létalové, Ph.D. za odborné vedení, cenné rady a připomínky.

6 Obsah 1 Úvod Cíl práce Podnik a podnikání Podnikatelský plán Postup při sestavování podnikatelského plánu Titulní list Obsah Úvod, účel a pozice dokumentu Shrnutí Popis podnikatelské příležitosti Cíle firmy a vlastníků Potenciální trhy Analýza konkurence Marketingová a obchodní strategie Realizační projektový plán Finanční plán Hlavní předpoklady úspěšnosti projektu, rizika projektu Přílohy Metodika práce Podnikatelský plán na založení restaurace U Dobromily Titulní strana Podnikatelský záměr Vedení společnosti Základní informace Základní údaje o podnikání Místo podnikání Nabízené produkty Konkrétní požadavky k zajištění chodu restaurace Analýza trhu Konkurenční prostředí Dodavatelé Zákazníci Marketing Marketingové strategie a cíle Finanční plán... 51

7 6.8.1 Rozbor nákladů Rozbor výnosů Hlavní předpoklady úspěšnosti a rizika projektu Závěr Použité zdroje Seznam příloh... 73

8 1 Úvod Podnikatelský plán. Slovní spojení dnes velmi často používané. Zpracování takového záměru je velice široké a obsáhlé téma, na které můžeme pohlížet z mnoha hledisek. Je proto velice těžké odhadnout, které informace použijeme. Žijeme v době, kdy není jednoduché uspět. Najít díru na trhu. Vymyslet něco nového, co ohromí a nám přinese uznání a zisk. Dnes a denně vzniká spousta projektů, ať už úspěšných či méně. Prioritou je vymyslet věci tak, aby byly snadno uskutečnitelné a zároveň pro nás výhodné. K tomu nám pomůže podnikatelský plán, který je dopředu dobře promyšlen. Správně sestavený plán nám ukáže, zda je projekt životaschopný a odhalí možná rizika ještě před začátkem podnikání. Vždy se doporučuje vypracovat plán písemně, byť jen pro své vlastní účely. Nezbytně nutné sestavení záměru je v případě, požadujeme-li peníze od banky či jiného investora. V této práci se budu věnovat sestavení vlastního podnikatelského plánu, jež bude obsahovat všechny požadované části. Především se zaměřím na analýzu konkurence, dodavatelů a odběratelů a v neposlední řadě na finanční plán, který bude zpracován podrobně, protože je stěžejní částí podnikatelského plánu. Informace a poznatky zde použité pocházejí z dostupné literatury, internetu a zkušeností z praxe. 8

9 2 Cíl práce Cílem je vypracovat podnikatelský plán na založení restaurace U Dobromily ve městě Moravské Budějovice s využitím dostupné literatury a na základě získaných skutečných podkladů a informací. Plán má za úkol potvrdit nebo vyvrátit, zda je projekt životaschopný či nikoli. Jeho součástí budou analýza konkurence, dodavatelů a odběratelů, finanční plán a hodnocení rizik. 9

10 3 Podnik a podnikání Podnikáním se rozumí soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku. 1 Základním motivem podnikání je snaha o dosažení zisku jakožto přebytku výnosů nad náklady. Zisk se dociluje uspokojováním potřeb zákazníků. V centru pozornosti podnikatele by měl tedy být zákazník se svými zájmy, požadavky, potřebami, preferencemi atd. Podnikatelé jsou hnací silou tržní ekonomiky. Poskytují potřebné produkty zákazníkům, pracovní příležitosti, podílejí se na rozvoji obcí a regionů a jejich úspěchy přinášejí blahobyt společnosti [2]. Potřeby zákazníků uspokojuje podnikatel svými výrobky a službami prostřednictvím trhu, což vede k tomu, že musí čelit riziku. Snahou podnikatele je sledovat takovou strategii a politiku, která by riziko snížila na přijatelnou úroveň. To, co se v daném případě považuje za ještě přijatelné riziko, závisí na konkrétních okolnostech, předmětu podnikání, dynamice okolního světa a v neposlední řadě i na osobním založení podnikatele. Jako obecná tendence se prosazuje snaha většiny podnikatelských subjektů o minimalizaci rizika. Pro jakékoli podnikání je charakteristické, že na jeho počátku vkládá podnikatel do svého podniku kapitál, a to vlastní nebo vypůjčený. Velikost tohoto kapitálu je značně diferencovaná a závisí jak na předmětu podnikání, tak i na jeho rozsahu. Majitel kiosku s občerstvením potřebuje menší kapitál než klenotník a ten zase menší než výrobce automobilů. Pokud by se kapitál vložený do podnikání neznehodnocoval (tj. jeho hodnota by nerostla), popřel by se tím vlastní smysl podnikání. Zhodnocování se týká vlastního kapitálu. S jistou nadsázkou lze říci, že opatřování cizího kapitálu je jen prostředkem ke zhodnocování vlastního kapitálu. Výrazem zhodnocování kapitálu je zvyšování hodnoty firmy. Hodnota firmy však může růst i jinak, například zlepšujícím se postavením firmy na trhu. Zisková orientace podniku by však neměla snižovat společenské poslání podniku, jímž je služba zákazníkovi a všem ostatním, kteří jsou s vývojem podniku spjati. Pro tyto 1 Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník; ve znění pozdějších předpisů. 10

11 osoby je používán název,,stakeholders (v češtině snad nejlépe interesenti, zainteresovaní nebo zájmové skupiny). Vedle osobností spojených s okolím sem patří i vnitřní struktura podniku, tj. zaměstnanci, odbory atd. Pojetí podniku jako prostředku pro zhodnocování kapitálu a současně respektování jeho společenských funkcí ve vztahu k interesentům (zájmovým skupinám) může nakonec vyústit do dvou zdánlivě protikladných tezí: - Dominantním cílem podniku je dosahovat zisku na základě uspokojování koupěschopné poptávky. - Dominantním cílem podniku je uspokojovat koupěschopnou poptávku a oprávněné požadavky okolí, tedy sloužit, a tím dosahovat zisku. Nejde jen o hru se slovy, ale spíše o filozofii, kterou podnikatel uplatňuje. Jednostranná zisková orientace, odpovídající prvé z uvedených tezí, je spíše krátkodobější a (bohužel) typická pro mnohé z našich začínajících podnikatelů. V krajním případě může jít o snahu co nejrychleji zbohatnout, která potom proniká celou firmou, determinuje její chování navenek i uvnitř, ovlivňuje vztah k zákazníkovi i mezilidské vztahy v rámci firemního kolektivu. Firma se pak chápe výhradně jako stroj na dělání peněz, což konec konců může vést až k sociální disfunkčnosti firmy a ke ztrátě její identity. Druhý z přístupů staví na první místo princip služby a předpokládá, že jeho naplnění generuje zisk. Nejspolehlivější cestou ke tvorbě zisku je spokojený zákazník. Je to cesta spíše dlouhodobá, ale jistější, protože naplňuje společenské poslání podniku. Ovšem i zde platí, že dosažení jistého minimálního zisku (resp. rentability) je podmínkou trvalé existence firmy. Doposud uvedené aktivity popisují podnikatelskou činnost zvnějšku tak, jak se projevuje v určitém způsobu chování podnikatele. Na podnikatele můžeme ovšem nahlížet i z hlediska jeho osobnostních rysů, tedy z hlediska jeho lidských charakteristik, které ho odlišují od ostatních a které z něj dělají podnikatele. Podnikatel, viděný pod tímto zorným úhlem, je člověk, který je nositelem a tvůrcem inovací, změn, velmi silně motivovaný k využívání podnikového, lidského i technického potenciálu. Podstatným rysem jeho osobnosti je tvořivost, schopnost přicházet s novými myšlenkami, využívat příležitosti nebo je dokonce vytvářet. Vyústěním podnikatelského myšlení je nejen nový výrobek, nová technologie, ale i způsob oslovení zákazníka, segmentu trhu apod. Příkladem propojení všech těchto oblastí může být McDonald s 11

12 ( nikdo nedělá obchod s hamburgery tak dobře jako my ). Podnikatel umí dokonce ve svůj prospěch využít některých stránek své firmy, které se obecně považují za slabiny tak například neúměrně vysoký podíl ruční práce může vytvářet základ pro individualizovanou, zakázkovou výrobu. Přijmeme-li výše uvedené charakteristiky podnikání, můžeme dospět k závěru, že podnik je instituce vzniklá k výkonům podnikatelské činnosti, tedy institucionalizované podnikání. Pojetí podnikání a tím i podniku se v průběhu doby měnilo. Před listopadem 1989 jsme měli instituce, které se sice jmenovaly podniky, jež však měly s podnikáním jen velmi málo společného. Systém centrálního řízení ekonomiky nepreferoval podnikavost, ale disciplinované plnění úkolů stanovených shora. Kritériem úspěšnosti podniku nebylo to, zda obstojí v konkurenci, ale stupeň plnění plánu. Vznikla tak kuriózní situace všichni byli dobří, protože plnili plán, ale ekonomika i podniky zaostávaly za světem. To nevzniklo náhodou, ale bylo způsobeno politickoekonomickou orientací Československa [10]. 12

13 4 Podnikatelský plán Abychom mohli komplexně posoudit reálnost a životaschopnost našeho podnikatelského nápadu, musíme si sestavit podnikatelský plán. Je to písemný dokument zpracovaný podnikatelem, popisující všechny podstatné vnitřní i vnější faktory související s podnikatelskou činností. Můžeme jej přirovnat k autoatlasu, který by nám měl usnadnit odpovědi na otázky typu: kde jsme, kam se chceme dostat a jak se tam dostaneme. Podnikatelský plán by měl sloužit především podnikateli k interním účelům. Často však bývá sestavován takto komplexně teprve ve chvíli, kdy ho od podnikatele požaduje banka, budoucí společník či investor. Uvnitř firmy slouží podnikatelský plán jako plánovací nástroj, podklad pro rozhodovací proces, nástroj kontroly atd., zejména v případech, kdy podnikatel firmu zakládá a kdy firma stojí před výraznými změnami, které mohou mít dlouhodobé důsledky na její chod. Někteří podnikatelé dávají stručný výtah z podnikatelského plánu k dispozici i zaměstnancům, aby se seznámili se základními cíli firmy a posílila se identita pracovníků s firmou. Externí subjekty analyzují na základě podnikatelského plánu schopnost firmy realizovat podnikatelský projekt, ucházet se o některý druh podnikatelské podpory apod. V tomto případě je potřeba přesvědčit banku či jiného investora o výhodnosti projektu, na jehož financování kapitál požadujeme. Kvalitně zpracovaný podnikatelský plán může významně přispět k získání potřebného kapitálu [7]. 4.1 Postup při sestavování podnikatelského plánu Hned v úvodu se nabízí otázka, proč bychom měli podnikatelský plán sestavovat. Své podnikatelské nápady nosíme většinou v hlavě a nemáme potřebu je prezentovat v písemné podobě a někoho s nimi seznamovat. Toto přesvědčení však přestane platit v okamžiku, kdy se je rozhodneme realizovat. Než začneme svůj podnikatelský nápad uvádět do života, je důležité, abychom si ověřili jeho reálnost a životaschopnost. Důvodů, proč bychom měli sestavit podnikatelský plán, je samozřejmě více. Patří mezi ně například potřeba získat chybějící finanční prostředky, najít společníka, informovat své obchodní partnery, zaměstnance atd. 13

14 Zejména začínající podnikatel, který má zajímavý podnikatelský nápad, pomocí zpracovaného podnikatelského plánu zjistí celkovou potřebu finančních prostředků, potřebu cizích zdrojů a možnosti jejich zhodnocení. Následně pak může oslovit investora, který bude od podnikatele očekávat odpovědi na následující otázky: Co podnikatel dělá? Co podnikatel nabízí? Co podnikatel potřebuje? Proces zpracování podnikatelského plánu je velmi přínosný i pro podnikatele samotného. Při sestavování podnikatelského plánu si ujasní, jaké kroky musí učinit v jednotlivých oblastech, jak osloví zákazníky, na kterých trzích bude nabízet svůj produkt, jak silná je konkurence, jak se odliší od konkurence, kolik bude potřebovat zaměstnanců, zda bude mít dostatečné výrobní kapacity i v případě rostoucí poptávky aj. Pomocí podnikatelského plánu si postupně podnikatel odpoví na následující otázky: Kde se nyní nachází? Kam se chce dostat? Jak toho chce dosáhnout? Obsah podnikatelského plánu není závazně stanoven. Každý investor či banka mají jiné požadavky na jeho strukturu a rozsah. Mnozí investoři dnes z důvodu nedostatku času požadují, aby byl podnikatelský plán zpracován pouze ve formě prezentace, například v programu MS PowerPoint. Naopak u banky se můžeme setkat s tím, že bude vyžadovat jednu z mnoha možností, se kterou se můžeme setkat. Postupně si objasníme základní body podnikatelského plánu, k nimž patří: 1. titulní list; 2. obsah; 3. úvod, účel a pozice dokumentu; 4. shrnutí; 5. popis podnikatelské příležitosti; 6. cíle firmy a vlastníků; 7. potenciální trhy; 8. analýza konkurence 9. marketingová a obchodní strategie; 10. realizační projektový plán; 11. finanční plán; 12. hlavní předpoklady úspěšného projektu, rizika projektu; 13. přílohy [8]. 14

15 4.1.1 Titulní list Na titulní list uvedeme obchodní název a logo firmy (pokud již existuje), název podnikatelského plánu, jméno autora, klíčových osob, zakladatelů, datum založení apod. Doporučuje se zde také uvést prohlášení typu: Informace obsažení v tomto dokumentu jsou důvěrné a jsou předmětem obchodního tajemství. Žádná část tohoto dokumentu nesmí být reprodukována, kopírována nebo jakýmkoli způsobem rozmnožována nebo ukládána v tištěné či elektronické podobě bez písemného souhlasu autora. [8] Obsah I když se zdá samozřejmé zařadit před rozsáhlý písemný dokument jeho obsah, často se na to zapomíná. Tím se nejen ztíží vyhledávání, ale může to čtenáře podnikatelského plánu zbytečně rozladit. Obsah by měl být omezen pouze na první tři úrovně nadpisů. Větší podrobnost obsahu není nutná [11] Úvod, účel a pozice dokumentu Úvod zařadíme na začátek podnikatelského plánu z toho důvodu, aby nedošlo k nedorozumění mezi autorem a čtenářem podnikatelského plánu ohledně účelu předloženého podnikatelského plánu, jeho rozsahu, podrobnosti, úplnosti apod. Doporučuje se např. v úvodu uvést, že tento podnikatelský plán je napsán pro potenciálního investora. Pokud jde o pozici dokumentu, můžeme např. uvést, že se jedná o verzi 1.1, ve které konkrétní tři kapitoly nejsou rozpracovány do detailů, neboť se na nich stále pracuje, a do týdne budou detaily doplněny. Tím předejdeme tomu, že si čtenář bude dohledávat chybějící informace související s rozpracovanými kapitolami a za týden se mu nečekaně objeví na stole verze 1.2, v níž budou detailní informace doplněny. Proto hned v úvodu seznámíme čtenáře s tím, zda se jedná o zkrácenou verzi plánu, plnou verzi plánu, ve které některé kapitoly budou ještě doplněny nebo upřesněny, či zda se jedná o finální verzi podnikatelského plánu [8] Shrnutí Na začátku shrnutí by mělo být uvedeno, pro koho je podnikatelský plán určen. Shrnutí nesmí být chápáno jako úvod, ale jako zhuštěná informace o tom, co je na následujících 15

16 stránkách popsáno podrobněji. Po přečtení shrnutí se má v čtenáři vzbudit zvědavost a zájem přečíst si i zbytek plánu zabývat se podrobnostmi. Rozsah shrnutí závisí na charakteru záměrů obsažených v plánu a na výši potřebného kapitálu. Nemělo by být kratší než dvě a delší než sedm stránek. Hlavní problém spočívá v tom, jak zhustit množství důležitých informací na malý počet stran [7] Popis podnikatelské příležitosti Zde objasníme, v čem spatřujeme naši podnikatelskou příležitost. Může jít například o nalezení mezery na trhu, o objevení nějakého nového technického principu aj. Potřebujeme čtenáře přesvědčit, že právě nyní je ten nejvhodnější okamžik pro realizaci našeho nápadu a že právě my máme pro jeho realizaci ty nejlepší předpoklady. Musíme uvést, kdo náš výrobek či službu potřebuje a jak bude naše myšlenka převedena do podoby tržeb a zisku. Při přečtení této kapitoly se čtenář musí dozvědět, jako jsou současné možnosti zákazníka řešit určitý problém a jaké nové možnosti řešení problému přinese náš výrobek nebo naše služba. V rámci popisu podnikatelské příležitosti se zaměříme zejména na: - popis produktu (výrobku nebo služby); - konkurenční výhodu produktu; - užitek produktu pro zákazníka. Popis produktu určuje jak fyzický vzhled v případě výrobku, tak vlastnosti v případě služby. Pokud nabízíme výrobek, popíšeme ho, objasníme, jaké bude mít vlastnosti a k čemu bude sloužit. Rovněž je dobré uvést, zda se jedná o výrobek zcela nový nebo o výrobek, který je na trhu již nabízen. Důležité je zmínit se také o službách doplňujících nabídku výrobku. Příkladem takových služeb mohou být opravářské a údržbářské práce, servisní podpora zákazníků, zaškolení pro správné používání výrobku, instalace a montáž nebo poradenské služby. Čtenáře přitom rovněž zajímá, zda budeme tyto služby zajišťovat samostatně nebo ve spolupráci s partnerem a jaká bude výsledná cena pro zákazníka. Při uvádění technických charakteristik musíme brát v úvahu, že čtenáři a případní investoři nejsou techničtí odborníci. Je tedy nezbytné vyhnout se odborným výrazům a vyjadřovat se tak, aby výkladu porozuměl i laik. 16

17 Stejně tak by měly být pokud možno co nejkratší i technické popisy. Podrobnější technické informace uvádíme v příloze. Pokud nabízíme službu, uvedeme, v čem spočívá a jak funguje. Je nutno objasnit, jak bude tato služba poskytována a která zařízení nebo jaké vybavení vyžaduje. Náš výrobek nebo služba musí mít konkurenční výhodu, musí být lepší než konkurenční nabídky. Zejména dnes, kdy vládne tvrdá konkurence, nováčkovi na trhu nestačí být stejně dobrý jako ostatní firmy. Je nutné být každopádně lepší než konkurenti. Musíme tedy prokázat, že přicházíme s lepší nabídkou pro zákazníka, zajímavější koncepcí, profesionálním servisem, že lépe řešíme problémy zákazníka. Podnikatelský plán může být úspěšný pouze tehdy, jestliže náš produkt přinese užitek pro zákazníka. Proto je třeba zdůraznit, jaký prospěch plyne z naší nabídky pro zákazníky a proč by zákazníci měli nakupovat právě od nás a ne od konkurence. To přirozeně předpokládá, že budeme vědět, kdo jsou naši zákazníci, resp. na které trhy se chceme orientovat a jaký je jejich růstový potenciál. Mnozí zakladatelé firem se neprávem domnívají, že jejich nápad nemá konkurenci. To se stává jen výjimečně. Je sice možné, že neexistují konkurenční výrobky se stejným technickým řešením anebo se stejným funkčním principem, zpravidla však existují konkurenční nabídky, které řeší stejné problémy nebo uspokojují stejné potřeby zákazníka, ale jiným způsobem [8] Cíle firmy a vlastníků V této kapitole se snažíme přesvědčit čtenáře, že právě naše firma a právě nyní je schopna úspěšně realizovat předložený podnikatelský projekt. Investoři a další společnosti poskytující kapitál se domnívají, že o úspěchu či neúspěchu firmy rozhoduje především její vedení. Jednotlivé produkty, technologie nebo trhy mají též obrovský význam, avšak o úspěšné realizaci podnikatelského záměru rozhodují především podnikatelské a odborné schopnosti managementu. Investoři budou proto velmi důkladně prověřovat vedení a zaměstnance naší firmy. Snaha získat potřebné finanční zdroje bude úspěšná pouze tehdy, pokud budou v naší firmě lidé, kteří jsou schopni realizovat podnikatelský záměr. Pokud investor dojde k závěru, že je třeba doplnit management, je v našem vlastním zájmu najít příslušné odborníky a angažovat je do vedení firmy [8]. 17

18 Cíle firmy Při formulaci cílů se porovnávají skutečné možnosti podniku s jeho možnostmi, protože v cílech podnik prokazuje schopnost rozpoznat příležitost, tu proměnit ve výhodu a výhodu změnit v úspěch, přičemž cíle by vždy měly znamenat, že podnik má procesy pod kontrolou, má a vyznává nějaký systém hodnot a soustřeďuje se na zákazníka (je třeba být v něčem první v mysli zákazníka), protože ten je indikátorem výsledků podniku. Stručně řečeno, cíle usměrňují podnik žádaným směrem. Z procesního hlediska práce na cílech musí vycházet z určitých východisek, do kterých patří především výsledky situační analýzy. Dále cíle pak navržené musí splňovat určité vlastnosti a nakonec by se každý cíl, ještě před formulováním strategie, měl analyzovat, zda je či není proveditelný. Obrázek 1 Vazby pro formulaci cíle Zdroj: [4] Obecně vzato mohou být cíle kvantitativní povahy, popisující čeho chce podnik dosáhnout a kvalitativní, popisující způsob jak toho dosáhnout. Kvalitativní cíle v podstatě jsou aspiracemi, zatímco kvantitativní cíle označují konečné hodnoty nebo překážky, jež je nutné zdolat. Cíl však nemůže být jakoukoliv slovní formulací, protože musí být ovladatelný a kontrolovatelný prostřednictvím určitých vlastností jako je: - měřitelnost (možnost srovnání), - jednoznačnost (zabraňuje se komunikačním konfliktům), - srozumitelnost (vazba na motivaci), - splnitelnost a realizovatelnost (vazba na motivaci a hodnocení), - nekonfliktnost v rámci soustavy cílů. 18

19 Někdy se lze setkat se zkratkami SMART a KARAT, jež se využívají pro vyjádření kontrolních charakteristik cíle: SMART Specifický/Měřitelný/Akceptovatelný/Realizovatelný/Termínovaný, KARAT Konkrétní/Ambiciózní/Reálný/Akceptovatelný/Termínovaný. Formulace cílů Kvalitní a kvalifikovaná formulace cílů vychází především z odpovědi na otázky míry ambicí co chceme a co nemáme. Odpovědi se systematicky zkoumají podle velmi jednoduché šablony kombinací obou základních otázek: CO CHCEME a CO NEMÁME čeho je třeba dosáhnout. CO CHCEME a CO JIŽ NEMÁME zachovat současný stav. CO MÁME a CO NECHCEME co je třeba odstranit. CO NEMÁME a CO NECHCEME čemu je třeba zabránit [4]. Cíle vlastníků a manažerů firmy Kapitole, která představuje vlastníky a klíčové osobnosti firmy, věnují velkou pozornost zejména investoři. Klíčovým osobnostem přikládají pro úspěch firmy mimořádný význam a časté je tvrzení, že dobré vedení s průměrným produktem je lepší než průměrné vedení s prvotřídním produktem. Při představování klíčových osobností začínáme vzděláním a dosavadními praktickými zkušenostmi, zejména v řídících funkcích. Úplné životopisy nejsou nutné, ty patří spíše do přílohy. Rozsah každé osobní charakteristiky závisí na tom, jaký vliv na úspěch podnikatelského záměru by příslušná osoba měla mít. U vlastníků a klíčových osobností uvedeme, jakou roli budou hrát ve firmě při jejich založení a růstu a jak se jejich role bude měnit v období, až firma dosáhne velikosti střední, případně velké firmy. Investoři mají zkušenosti, že velké množství projektů končí neúspěchem právě proto, že nejsou důsledně prodiskutovány cíle firmy, cíle vlastníků a klíčových manažerů. Projevuje se to následně v celé řadě rozhodnutí od toho, jaká má být organizační 19

20 struktura firmy, až do rozhodnutí, zda realizovat či nikoliv určitou strategickou zakázku. To je důvodem, proč investoři čtou pečlivě i tento text [8] Potenciální trhy Po náročném hledání a volbě produktu naší firmy je nutno obrátit pozornost k podrobnější analýze trhu a jeho tržnímu potenciálu. Malé firmy si zpravidla vybírají jeden určitý segment populace jako své zákazníky, protože nemají obvykle dostatečné zdroje pro pokrytí celého trhu. Tržní segmentace jednoduše znamená rozparcelování trhu do menších, více homogenních částí a jejich oslovení s pomocí specifické marketingové strategie, která apeluje na členy této části. To vyžaduje informaci o tom, kdo jsou firemní zákazníci, jejich charakteristiky, spotřební zvyklosti a preference. Pak je nutno ověřit, zda segment je dostatečně velký a disponuje dostatečnou kupní sílou pro vytvoření zisku. Jestliže není cílová skupina dostatečně velká nebo nedisponuje dostatečným příjmem, pak by bylo nerozumné firmu zakládat. Typické tržní segmenty představují např.: důchodci, studenti, svobodní, lidé s nadprůměrnými příjmy, diabetici atd. K dobré identifikaci segmentu je nutné pracovat s více informačními zdroji. Nejdůležitějším pramenem je výzkum trhu. Výzkum trhu je definován jako systematický sběr, uchování, analýza a interpretace informací vztahujících se k prodeji zboží a služeb (někdy též nazýván primární výzkum). Primární výzkum může mít podobu jednoduchého dotazování zákazníků (co si myslí o vaší firmě) přes komplexnější direkt mail výzkum až po testování zamýšleného (prodávaného) produktu. Primární výzkum provádějí zpravidla specializované agentury. V případě vlastního provádění je nutno diskutovat odborně alespoň správnou formulaci položených otázek, aby nevedly k mylné interpretaci. Jiným způsobem je analýza již existujících publikací, statistik nebo informačních databází poskytovatelů internetových služeb, odborně nazývaná též sekundární výzkum. Internetových databází existují přinejmenším stovky a schopnost dát do relace data z těchto různých zdrojů se stává velkou manažerskou dovedností. Je nutno racionálně porovnat náklady na získání informací s jejich užitkem. Náklady na sběr informací by se měly porovnávat s náklady na sběr dodatečných informací a jejich přispěním k přijetí správného rozhodnutí. Sebrané informace mají sloužit k určení pozice firmy, tzv. positioning. Positioning napomáhá k umístění firemního produktu a jeho odlišení od konkurenčních produktů, 20

21 např.: cenou, kvalitou, dostupností, a tím k vytvoření konkurenční výhody. Než tedy zahájíme podnikání, je nutné znát odpovědi na následující otázky: - Jak velký je trh zamýšleného oboru, ve kterém chceme podnikat? - Jaké jsou technické aspekty oboru, např.: ekologické požadavky? - Kde se nachází naše cílová skupina a jak je velká? - Jaký disponuje cílová skupina příjem? - Je objem prodeje ve zvoleném oboru rostoucí, stálý nebo na poklesu? - Kolik je konkurentů a jaká je jejich velikost? - Jak velká je úspěšnost nově vstupujících konkurentů na trh? [9] Analýza konkurence Mnozí tvůrci podnikatelského záměru se domnívají, že pro ně v daném segmentu neexistuje konkurence. Týká se to především těch, kteří přicházejí s novými převratnými produkty. Téměř vždy se velice mýlí. A to z mnoha důvodů. Zakladatelé firem často nepřemýšlejí o skutečnosti, že určitý problém se dá vyřešit mnoha způsoby. Z Prahy do Brna může obchodní zástupce cestovat např.: vlakem, autobusem, autem nebo letadlem. Často se ale o konkurenci vůbec nebaví. Proto je nutné při zpracování podnikatelského plánu provést důkladnou analýzu konkurence. V prvním kroku určíme firmy, které představují konkurenci. Patří k nim ty firmy, které působí na stejných cílových trzích a prodávají ty samé nebo podobné produkty (skuteční konkurenti). Vedle těchto firem mohou existovat i další, které nepředstavují konkurenci dnes, ale mohou jí být v budoucnosti (potenciální konkurenti). Pokud na trhu působí velké množství konkurentů, je většinou časově i finančně velice náročné všechny je prozkoumat. Za určitých okolností ani nemá velký smysl podrobně studovat každého sebemenšího konkurenta. Proto konkurenty rozdělíme na hlavní a vedlejší. Hlavními konkurenty jsou firmy, které hrají na daném trhu velmi významnou roli a budou ji hrát i nadále. Patří k nim však také ty firmy, které se velmi podobají naší firmě. Jestliže jsme určili své konkurenty, přistoupíme v dalším kroku k prozkoumání jejich předností a nedostatků. Je třeba vyhodnotit všechny hlavní (současně i potenciální) 21

22 konkurenty, např.: podle kritérií jako obrat, růst, podíl na trhu, výrobky, služby zákazníkům, zákazníci, ceny, prodejní cesty, sídlo, dostupnost apod. Na základě provedeného srovnání konkurenčních firem podle těchto kritérií můžeme určit konkurenční výhodu jednotlivých firem. Z důvodu přehlednosti není třeba zabíhat do zbytečných detailů, až bude tato analýza začleňována do podnikatelského plánu. Nesmíme přitom zapomenout, že při posuzování předností a nedostatků konkurenčních firem nezáleží na našem subjektivním hodnocení, ale na tom, co si myslí zákazníci. Není na škodu se tedy vžít do situace zákazníků nebo se jich přímo zeptat v rámci vlastního průzkumu trhu [8]. Analýza konkurenční výhody Znamená nabídnout zákazníkům hodnotu, kterou existující konkurenti nemají. To znamená ve skutečnosti nabídnout jim: a) Nový produkt nebo novou službu. Nový produkt nebo služba musí buď uspokojit novou potřebu, nebo řešit nějaký jejich problém způsobem, který je jak odlišný, tak i lepší než produkt existující. Nový produkt může být výsledkem nové technologie nebo může využívat nových technologických možností. Může to být i již existující produkt, ale prodávaný jiným způsobem. b) Vyšší hodnotu. Nabídnout zákazníkovi produkt nebo službu, který je srovnatelný s již existujícími, ale za nižší cenu, tudíž nabídneme jim vyšší hodnotu za peníze. c) Vytvoření nového vztahu. Podnikáme v síti různých vztahů založených na důvěře. Nové vztahy se snadno mohou stát konkurenční výhodou. Do sítí budovaných na důvěře totiž velmi těžko proniká konkurence. d) Vyšší flexibilitu. Zákaznické potřeby jsou neměnné. Přesto, že se nacházejí ve stejně definované cílové skupině, jako individuality se vždy nějak liší, např. v pořadí uspokojování svých potřeb nebo v důrazu na módnost. To představuje vytvoření určitých nabídkových modifikací. e) Rychlejší reakční schopnost. Při změně poptávky musíme dodat rychleji nové produkty než všichni konkurenti [9]. 22

23 4.1.9 Marketingová a obchodní strategie V této části marketingového plánu nastíní manažer obecnou marketingovou strategii, neboli plán hry směřující k dosažení cílů. Marketingová strategie je vlastně marketingová logika, s jejíž pomocí chce podnikatelská jednotka dosáhnout svých marketingových cílů. Ukazuje, jak strategie pro cílové trhy a positioning staví na rozdílových výhodách společnosti. Měla by se také věnovat tržním segmentům, na které se společnost zaměří. Ty se liší svými potřebami a požadavky, reakcemi na marketing a rentabilitu. Společnost by měla své úsilí zaměřit na ty tržní segmenty, ve kterých se může z konkurenčního hlediska nejlépe uplatnit. Pro každý z nich by měla vypracovat samostatnou marketingovou strategii [3]. Marketingová strategie v zásadě řeší tři okruhy problémů (tři typy rozhodnutí): - výběr cílového trhu; - určení tržní pozice produktu; - rozhodnutí o marketingovém mixu. Po výběru cílového trhu stojíme před rozhodnutím, jakou pozici chceme zaujmout ve vybraných segmentech. Určení tržní pozice produktu je vyjádřením postavení konkrétního produktu mezi ostatními konkurenčními produkty na trhu. Naším cílem je dosáhnout specifické vnímání produktu v povědomí zákazníků a odlišit se od konkurence na daném trhu. Při určování tržní pozice produktu postupujeme ve třech krocích: - Identifikujeme možné konkurenční výhody našeho produktu, na jejichž základě můžeme pozici budovat. - Vybereme optimální konkurenční výhodu, přičemž by mělo jít o výhodu, která je důležitá pro spotřebitele, je v souladu s marketingovým posláním firmy a jejími možnostmi a je předností vůči konkurenci. - Zvolíme efektivní způsob komunikace a propagace této výhody [8]. 23

24 Marketingový mix Marketingový mix je charakterizován souborem nástrojů, jejichž prostřednictvím může marketing ovlivňovat tržby. Tradiční nástroje marketingového mixu se označují jako 4P: - product výrobek, služba, ve smyslu konfigurace výrobku, včetně jeho charakteristické podoby, doprovodných služeb apod., - price cena, ocenění výrobku, - place místo, ve smyslu umístění, - promotion propagace, zahrnující reklamu, podporu prodeje, public relations, přímý prodej, resp. úsilí o symbolizaci výrobku či výrobce [11]. Cíle marketingové komunikace Stanovení cílů je vždy jedním z nejdůležitějších manažerských rozhodnutí. Musí vycházet ze strategických marketingových cílů a jasně směřovat k upevňování dobré firemní pověsti. Dalšími faktory ovlivňujícími stanovení cílů je charakter cílové skupiny, na niž je marketingová komunikace zaměřena, a též stádium životního cyklu produktu či značky. Mezi tradičně uváděné cíle patří: - poskytnout informace; - vytvořit a stimulovat poptávku; - odlišit produkt (diferenciace produktu); - zdůraznit užitek a hodnotu produktu; - stabilizovat obrat; - vybudovat a pěstovat značku; - posílit firemní image. [5] Komunikační mix Marketingový mix tvoří výrobková politika, tvorba cen, distribuční cesty a komunikace. Marketingový komunikační mix je tedy podsystémem mixu marketingového. Komunikačním mixem se marketingový manažer snaží pomocí optimální kombinace 24

25 různých nástrojů dosáhnout marketingových a tím i firemních cílů. Součástmi komunikačního mixu jsou osobní i neosobní formy komunikace, přičemž osobní formu prezentuje osobní prodej a neosobní formy zahrnují reklamu, podporu prodeje, přímý marketing, public relations a sponzoring. Kombinací osobní a neosobní formy jsou veletrhy a výstavy. Každý z těchto nástrojů marketingové komunikace plní určitou funkci a vzájemně se doplňují. V této souvislosti je nutno zdůraznit, že v teorii i praxi se vyskytují různá třídění a řazení nástrojů. 1. Osobní prodej lze definovat jako prezentaci výrobku nebo služby při osobní komunikaci mezi prodávajícím a kupujícím. Jedná se tedy o přímou formu, oboustrannou komunikaci, která má za cíl nejen prodat produkt, ale též vytvářet dlouhodobé pozitivní vztahy a posilovat image firmy i produktu. Nespornou výhodou tohoto nástroje je možnost okamžité zpětné vazby. 2. Neosobní formy komunikace zahrnují reklamu, podporu prodeje, přímý marketing, public relations a sponzoring. Reklamu definujeme jako placenou, neosobní komunikaci prostřednictvím různých médií zadávanou či realizovanou podnikatelskými subjekty, neziskovými organizacemi či osobami, které jsou identifikovatelné v reklamním sdělení a jejichž cílem je přesvědčit členy zvláštní skupiny příjemců sdělení, cílovou skupinu. Reklama je chápána jako obecný stimul ke koupi určitého produktu či propagace určité filozofie organizace. Reklamními nosiči pak jsou prostředky jako tiskoviny, prodejní literatura, výroční zprávy, inzeráty v novinách, spoty v televizi, rozhlasu, časopisech či billboardy. Pokud jde o zboží masové spotřeby a geograficky rozptýlené trhy, pak právě tyto jsou příhodné pro masovou reklamu výrobků a služeb, kde je příznačné stejné sdělení určené velkému množství příjemců a typickými médii jsou masové sdělovací prostředky. Podpory prodeje jsou chápány jako krátkodobé stimuly, zaměřené na zvýšení prodeje určitého produktu prostřednictvím poskytnutých krátkodobých výhod zákazníkům. Zahrnují cenová zvýhodnění, kupony opravňující ke slevě, ceny v soutěžích, ochutnávky, vzorky zdarma, účasti na výstavách a veletrzích, předvádění výrobků a další nepravidelné prodejní činnosti. Podpora prodeje je krátkodobý podnět a většinou se kombinuje s určitými formami reklamy, s prvotním 25

26 cílem zdůraznit, doplnit či jinak podpořit cíle komunikačního programu. Obchodníci často používají reklamu ke sdělení o konání výstavy či předvádění výrobků. Přímý marketing byl původně chápán jako zasílání zboží od výrobce přímo ke spotřebiteli. Díky rozvoji dalších forem komunikace se spotřebitelem lze nyní za přímý marketing označit všechny tržní aktivity, které slouží k přímému, adresnému či neadresnému kontaktu s cílovou skupinou. Základní předností tohoto nástroje je možnost efektivnějšího zacílení na požadovaný segment trhu. To se děje zejména prostřednictvím databázového marketingu. Public relations (dále PR) je komunikace a vytváření vztahů směřujících dovnitř firmy i navenek. Tzn., veřejnost zahrnuje zákazníky, dodavatele, akcionáře, vlastní zaměstnance současné i bývalé, média, vládní a správní orgány, obecnou veřejnost a celou společnost, ve které firma operuje. Programy PR mohou být formalizované i neformalizované. Velmi důležitou částí PR činností je publicita. Lze ji definovat jako neosobní stimulaci poptávky po výrobku, službě, osobě, případu nebo organizaci tím, že se ve sdělovacích prostředcích umístí významná zpráva nebo se jim dostane příznivé prezentace v rozhlase, televizi a podobně. Vždy je jasné, že toto sdělení nefinancoval subjekt. Ve srovnání s ostatními prvky komunikačního mixu jsou náklady na publicitu a často i na PR jako celek v mnoha firmách podstatně nižší. Vzhledem k tomu, že uvádění dobrých či špatných informací ve sdělovacích prostředcích nemají společnosti pod kontrolou a nemohou je přímo ovlivňovat, je nezávislá publicita ve vyspělém světě považována za důvěryhodnou a spolehlivější než ostatní formy firmou placeného rozsevu informací. Samozřejmě svou roli hraje také celkové společenské klima v zemi a vnímání pozice nezávislosti masových médií. Do nástrojů PR je některými autory zařazován též sponzoring. Veletrhy a výstavy. Účast na veletrzích a výstavách včetně mezinárodních je komplexní akce, která spojuje osobní i neosobní formy komunikace. V rámci přípravy a realizace účasti na veletrhu či výstavě se prakticky kombinují reklamní prostředky, podpora prodeje, osobní prodej a celá účast je ve své podstatě PR aktivita [5]. 26

27 Obrázek 2 Výhody a nevýhody nástrojů marketingové komunikace Zdroj: [5] Realizační projektový plán Důležitým krokem při sestavování podnikatelského plánu je časový harmonogram všech činností a jejich dodavatelské zajištění. Jde o realizační projektový plán. Nejprve si určíme všechny důležité kroky a aktivity, které musíme v souvislosti s realizací podnikatelského plánu podniknout, milníky, jichž chceme dosáhnout, a termíny jejich dosažení. K tomu můžeme použít úsečkový diagram, který znázorňuje plánované aktivity jako úsečky v diagramu. Na základě úseček je ihned jasné, kdy a jaké práce musí začít, jak dlouho mají trvat a kdy mají být ukončeny. Začátky a konce úseček se označují jako mezníky. Z úsečkového diagramu se dá později při finančním plánování odvodit výše a termín investičních osobních výdajů [8]. 27

28 Finanční plán Finanční plánování zaujímá v systému plánování podniku zcela specifické postavení. Je to vyvoláno jeho výrazně integrujícím a průřezovým charakterem. Finanční plánování zahrnuje rozhodování o způsobu financování (investic, běžné činnosti), o investování kapitálu s cílem jeho zhodnocení a o peněžním hospodaření. Cílem finančního plánování je splnění obecného finančního cíle podniku, tj. maximalizace jeho tržní hodnoty, resp. (u akciové společnosti) maximalizace tržní hodnoty akcie. Plánování probíhá jako dlouhodobé plánování a plánování krátkodobé. Dlouhodobý finanční plán podniku obsahuje: - analýzu finanční situace, - plán tržeb, - plán cash flow (plán peněžních toků), - plánovou rozvahu, - investiční rozpočet, - rozpočet externího financování. Krátkodobý finanční plán, který zajišťuje splnění dlouhodobého finančního plánu, zahrnuje plánovou výsledovku (obvykle roční), roční plán cash flow, roční plánovou rozvahu (obvykle v členění na čtvrtletí) a rozpočty peněžních příjmů a výdajů, které jsou rozpracovány až do denních rozpočtů. Na finanční plánování navazuje finanční kontrola; ta bývá součástí controllingu. Finanční plánování a finanční kontrola představují nejsložitější oblast plánování v podniku [10] Hlavní předpoklady úspěšnosti projektu, rizika projektu Tato kapitola se bude zabývat SWOT analýzou, v níž bychom měli prokázat, že známe silné i slabé stránky, ale také příležitosti a hrozby podnikatelského plánu. Dále se zaměří na rizika, jež v souvislosti s podnikatelským plánem chápeme jako negativní odchylku od cíle. 28

29 SWOT analýza Název SWOT analýzy je odvozen od prvních písmen anglických názvů, a sice: - S = strengths = silné stránky; - W = weaknesses = slabé stránky; - O = opportunities = příležitosti; - T = threats = hrozby. SWOT analýza může být prováděna jako součást komplexní analýzy projektu, kdy podklady získáme z provedené komplexní analýzy nebo jako samostatný krok. Zjišťujeme silné a slabé stránky, příležitosti a ohrožení. Následující obrázek znázorňuje využití výsledků komplexní analýzy pro SWOT analýzu [1]. Obrázek 3 Využití výsledků komplexní analýzy pro SWOT analýzu Zdroj: [1] Analýza rizik Neexistuje jedna obecně uznávaná definice, pojem riziko je definováno různě: - Pravděpodobnost či možnost vzniku ztráty, obecně nezdaru. - Variabilita možných výsledků nebo nejistota jejich dosažení. - Odchýlení skutečných a očekávaných výsledků. - Pravděpodobnost jakéhokoliv výsledku, odlišného od výsledku očekávaného. - Situace, kdy kvantitativní rozsah určitého jevu podléhá jistému rozdělení pravděpodobnosti. - Nebezpečí negativní odchylky od cíle (tzv. čisté riziko). - Nebezpečí chybného rozhodnutí. - Možnost vzniku ztráty nebo zisku (tzv. spekulativní riziko). 29

30 - Neurčitost spojená s vývojem hodnoty aktiva (tzv. investiční riziko). - Střední hodnota ztrátové funkce. - Možnost, že specifická hrozba využije specifickou zranitelnost systému. Prvním krokem procesu snižování rizik je přirozeně jejich analýza. Analýza rizik je obvykle chápána jako proces definování hrozeb, pravděpodobnosti jejich uskutečnění a dopadu na aktiva, tedy stanovení rizik a jejich závažnosti. Navazující činností je řízení rizik (management rizik). Analýza rizik zpravidla zahrnuje: - identifikaci aktiv vymezení posuzovaného subjektu a popis aktiv, které vlastní, - stanovení hodnoty aktiv určení hodnoty aktiv a jejich význam pro subjekt, ohodnocení možného dopadu jejich ztráty, změny či poškození na existenci či chování subjektu, - identifikaci hrozeb a slabin určení druhů událostí a akcí, které mohou ovlivnit negativně hodnotu aktiv, určení slabých míst subjektu, které mohou umožnit působení hrozeb, - stanovení závažnosti hrozeb a míry zranitelnosti určení pravděpodobnosti výskytu hrozby a míry zranitelnosti subjektu vůči dané hrozbě. Kvalitní řešení jakéhokoliv problému v jakékoliv oblasti je vždy postaveno na kvalitní analýze rizik, která je základním vstupem pro řízení rizik. Hodnocení rizik představuje neustálé zvažování: a) poškození aktivit, která mohou být způsobena naplněním hrozeb, přičemž je nutno vzít v úvahu veškeré potenciální důsledky, b) reálné pravděpodobnosti výskytu takových rizik z pohledu převažujících hrozeb, zranitelnosti a aktuálně implementovaných opatření. Výsledky hodnocení rizik pomohou určit odpovídající kroky vedení organizace i priority pro zvládání rizik a pro realizaci opatření určených k zamezení jejich výskytu. Je možné, že proces hodnocení rizik a stanovení opatření bude třeba opakovat několikrát, aby byly pokryty různé části subjektu (organizace) nebo jednotlivé činnosti. 30

31 V každém případě je nutné si již na počátku stanovit úroveň, na jakou chceme analyzovaná rizika eliminovat. Snaha o odstranění všech rizik by samozřejmě vedla k neúměrným nákladům při realizaci příslušných opatření a v každém případě by se zákonitě podepsala i na funkčnosti daného subjektu. (Klasickým příkladem je v minulosti několikrát úspěšně uskutečněný způsob stávky zaměstnanců v železniční či letecké dopravě, který spočíval pouze v tom, že byly do poslední čárky dodržovány všechny existující předpisy. Jiným příkladem může být oblíbené tvrzení správců sítě, že nefungující počítač nemůže nikdo ohrozit virem.) Z tohoto důvodu v rámci analýzy rizik posoudíme otázky zbytkových rizik, které se snažíme vymezit na základě jejich posouzení ve vztahu k hrozbám, úrovni zranitelností a navrhovaných protiopatření. Na základě toho pak vybíráme konkrétní přístup a metodu analýzy rizik [6] Přílohy Rozsah příloh závisí na konkrétním případě. V některých případech může mít padesát i více stran. Aby se omezil počet stran, mohou se některé podklady uvést v seznamu a tento seznam lze připojit k příloze s poznámkou, že uvedené podklady jsou k dispozici. Do přílohy bychom měli zařadit: - životopisy klíčových osobností; - výpis z obchodního rejstříku; - analýzu trhu; - zprávy, články a pojednání z novin a časopisů o trhu a produktu; - podklady z finanční oblasti rozvahy a výkazy zisků a ztrát za posledních tři až pět let (pokud má firma historii); - obrázky výrobků a prospekty; - technické výkresy; - důležité smlouvy, např.: odbytové smlouvy. Ne vždy jsou potřebné všechny vyjmenované dokumenty, někdy je naopak nutné zařadit ještě další [8]. 31

32 5 Metodika práce Pro svou bakalářskou práci jsem si vybrala sestavení podnikatelského plánu na založení restaurace. Při hledání vhodného objektu, který by splňoval požadavky pro založení nového restauračního zařízení, jsem narazila na budovu ležící v Moravských Budějovicích. Budova byla původně zamýšlena právě pro restauraci, je v ní tudíž základní vybavení připravené k podnikání v této oblasti. Restaurace zde byla, provoz ukončen z titulu odchodu původního provozovatele do invalidního důchodu. V teoretické části mé bakalářské práce jsem se zabývala podstatou podniku, podnikání a podnikatelským plánem, jehož části jsem popsala podrobně. Teoretická část podnikatelského plánu bude poté přenesena i do praktické části v tom smyslu, že tyto poznatky budou převedeny na konkrétní podnikatelský plán. V praktické části práce vypracuji konkrétní podnikatelský záměr, který bude založen na pravdivých informacích. Budou zde popsány základní informace o podnikání, nabízené produkty, analýza trhu včetně analýzy konkurence, dodavatelů a odběratelů, tedy zákazníků. Dále bude práce zaměřena na marketing a podrobný finanční plán, který je v případě podnikatelského plánu stěžejní. Nezbytnou součástí budou i hlavní předpoklady úspěšnosti a rizika projektu. 32

33 6 Podnikatelský plán na založení restaurace U Dobromily 6.1 Titulní strana Restaurace U Dobromily Obrázek 4 Logo restaurace Zdroj: vlastní tvorba Zpracovala: Ladislava Kuchtová 33

34 Informace obsažené v tomto dokumentu jsou důvěrné a jsou předmětem obchodního tajemství. Žádná část tohoto dokumentu nesmí být reprodukována, kopírována nebo jakýmkoli způsobem rozmnožována nebo ukládána v tištěné či elektronické podobě bez písemného souhlasu autora. 34

35 6.2 Podnikatelský záměr Mým podnikatelským plánem je otevření restaurace se zaměřením na staročeskou kuchyni. Mou ambicí je nabídnout nejen možnost ochutnat typická staročeská jídla, ale i zažít něco ve stylu dávných dob, kdy byla tato jídla podávána. Klíčovým krokem tedy bude vytvoření příjemného prostředí, které návštěvníky přenese do minulosti. Cílem je zaujmout vybavením a výzdobou. Tímto bych chtěla vytvořit skupinu stálých zákazníků, kteří budou mít důvod se vracet a budou vědět, že se jim dostane velmi kvalitních služeb. Jako hlavní faktor, jenž by měl zajistit úspěch, vidím nový koncept restaurace, který je v okolí poměrně neznámý a konkurence bude nízká. Dalším faktorem je kvalita služeb a kvalitních produktů, která bude pro moji restauraci naprosto zásadní. Zajištění kvalitních a chutných jídel bude prostřednictvím zkušeného kuchaře. Jako nejdůležitější faktor bych označila atmosféru restaurace, v níž nepůjde jen o jídlo, ale především o prostředí a gastronomický zážitek. Cílem podnikatelského záměru je přesvědčit investora, tedy banku, o poskytnutí úvěru, ze kterého bude projekt financován. Záměrem je vybudovat takovou restauraci, která bude jedna z nejlepších v širokém okolí. Porovnávacími kritérii jsou (hodnoty, které jsem si já sestavila dle mnou požadovaného stavu): - velmi kvalitní poskytované služby příjemný a ochotný personál, umět upravit pracovní dobu dle přání zákazníků, rychlost reakcí na jednotlivá přání zákazníků (samozřejmostí je, že ne každému se dá vyjít vstříc; všechny podněty se musí zvážit velmi vážně, zaujmout k nim postoj a rozhodnout v dané věci), pořádání akcí např.: zabíjačkové hody každý jeden pátek v měsíci, degustace vín (možnost různých výběrů, příkladem dle krajů pěstování), akce na jednotlivé měsíce, dárkové poukázky platební terminály, - vynikající jídlo vybrat kuchyni jednu a v ní se zdokonalovat, přiměřené porce (nestavět to na velkých porcích, ale na kvalitě), 35

36 - příjemné prostředí přitažlivé prostředí pro co nejširší škálu zákazníků, útulné prostředí, základem je čistota na všech místech restaurace. Vše musí být kontrolováno majitelem restaurace tak, aby každé dílčí úkoly směřovaly ke splnění vytyčených cílů. Zatím nevysloveným, ale tajným cílem je na základě úspěšně vybudované restaurace vybudovat síť restaurací, které budou nabízet velmi kvalitní (nevšední) zážitky v oblasti stravování. Restaurace bude sloužit k: - poskytování obědů s plánovaným množstvím přibližně 150 obědů za den (Po-Pá) zde vidím možnost dalších odběrů, zvolit strategii zabezpečení stravování pro zaměstnavatele ze začátku místní (do budoucna i širší okolí moravskobudějovicka) nutnost vstoupit do jednání se zaměstnavateli (záležet bude na ceně a službě, kterou jsem schopna jim nabídnout zda jen dodat, či dodání spojit i s výdejnou atd.; zde budou závěry rozhodování a jednání ovlivňovat další vyvolané náklady), - celodennímu stravování (mimo snídaní), - oslavám, firemním večírkům, svatbám a dalším společenským událostem. 6.3 Vedení společnosti Restaurace U Dobromily je zakládána na základě živnostenského zákona. Jediným vlastníkem bude Ladislava Kuchtová. Název restaurace je spojen se jménem Magdaleny Dobromily Rettigové, jíž je celý koncept restaurace inspirován. 36