ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola B A K A L Á Ř S K Á P R Á C E Miroslav Šlechta

Transkript

1 ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola B A K A L Á Ř S K Á P R Á C E 2011 Miroslav Šlechta

2 ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu OPTIMALIZACE NÁKLADŮ PROSTŘEDNICTVÍM KONKURENČNÍCH VÝHOD TZV. 3C ZEMÍ Miroslav ŠLECHTA Vedoucí práce: doc. Ing. Tomáš Krabec, MBA, Ph.D.

3 Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenu je úplná a v práci jsem neporušil autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Mladé Boleslavi, dne

4 Děkuji panu doc. Ing. Tomáši Krabcovi, MBA, Ph.D. za odborné vedení bakalářské práce a poskytování rad ohledně jejího zpracování. Dále děkuji firmě Škoda Auto a.s. a oddělení NX za poskytnutí možnosti zpracovávat tuto práci a poskytnutí potřebných materiálů a odborných rad. 4

5 Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů 1 Úvod Nákup jako pojem Organizace oddělení nákupu v podniku Dělba práce nákupu Hledisko sortimentu materiálu Hledisko funkční orientace Geografické hledisko Dodavatelské hledisko Cíle nákupu Snižování nákupních nákladů Zvyšování kvality nákupu Zvyšování flexibility nákupu Cíle orientované ná veřejné zájmy Nákupní proces Nákupní marketing Nákupní marketingový mix Informační a komunikační marketingový mix Výrobkový a nákupní mix Cenový a kontraktační mix Logistický a dodávkový mix Model nákupního marketingu Situační analýza Výběr nákupních cílů a nákupní strategie Poznání potřeb Analýza nákupního trhu Analýza dodavatele Poptávka a hodnocení nabídky Jednání s dodavatelem Kontrola objednávky a hodnocení dodavatele

6 7 Charakteristika dílů vhodných pro import obecně Škoda Auto a.s Nákup ve Škoda Auto Charakteristika C3 zemí Současný stav nakupovaných dílů Výhody a rizika sourcingu z cenově výhodných zemí Výhody Rizika Díly vhodné pro import z C3 zemí Benchmarking Současné dovozové aktivity Země východní Evropy Turecko Asie Čína Dovozová doporučení Závěr Seznam literatury Seznam obrázků a tabulek

7 Seznam použitých zkratek a symbolů C3 EU EUR JIT Cost competitive countries Evropská unie Euro Just-in-time 7

8 1. Úvod V dnešním, stále více propojeném světě, kdy se díky moderním komunikačním technologiím vzdálenosti mezi kontinenty zkracují, se obchodní a kulturní odlišnosti jednotlivých zemí stávají stále menší překážkou pro uzavírání mezinárodních obchodů. Díky rozvoji technologií jsou dříve nemyslitelné věci dnes již běžnou součástí života a obchodu. To platí i v případě automobilového průmyslu. Při snaze o minimalizaci nákladů a s tím související maximalizaci zisků, se firmy snaží o přesun výroby a poptávky do oblastí s nižšími výrobními náklady. Toto se týká i automobilky Škoda Auto a.s. (dále jen Škoda Auto), které se bude tento text hlavně věnovat, a jejím dodavatelům. V první části se budeme věnovat teoretickým východiskům nákupu. Od určení nákupu jako samotného pojmu se přesuneme k organizaci oddělení nákupu v podniku a jeho umístění v podniku. Definujeme základní a dílčí cíle nákupu podniku a dozvíme se o nákupním procesu v organizaci. Jelikož se i v nákupu podniku uplatňují marketingové postupy, zatím známější spíše u prodejních aktivit organizace, nebude chybět ani kapitola věnovaná této problematice. Na závěr teoretické části jsou uvedena teoretická logistická východiska, která upotřebíme při pozdějším vytipování dílů vhodných pro dovoz z cenově výhodných zemí. Nosnou částí práce je aplikování těchto teoretických východisek v nákupní praxi firmy Škoda Auto a částečně i celého koncernu Volkswagen. Charakterizujeme pojem C3 země a zjistíme, dle jakých kritérií jsou jednotlivé státy zařazeny do této skupiny zemí. Analyzujeme současnou situaci nakupovaných dílů a další důvody přesunu poptávek do cenově výhodných zemí. Následují výhody a rizika, s kterými musí firma při přesunu poptávky k dodavatelům v těchto zemích počítat a přizpůsobovat podle nich své nákupní aktivity. Na základě teoretických východisek vytipujeme díly, u kterých je předpokládaná vhodnost dovozu a zjistíme, že ne vždy se teorie shoduje s praxí. Nastíníme mechanismus, podle kterého se srovnávají nabídky u různých dodavatelů. Následně analyzujeme stav dovážených dílů, země, ze kterých se nejvíce importuje a o jaké díly se nejvíce jedná. Závěrem se budeme snažit doporučit některé další možné dovozové aktivity. 8

9 TEORETICKÁ ČÁST 2. Nákup jako pojem Otázky související s managementem nákupu a zásob se týkají každého podniku, bez ohledu na obor působnosti odvětví, výroby, obchodu či služeb, ale i bez ohledu, zda jde organizaci hospodářskou, či neziskovou (Tomek, 2007, str. 273). Na pojem nákup ve firmě můžeme nahlížet ze tří perspektiv. Za prvé na nákup jako na funkci, zastávající významné místo v rámci podnikových aktivit. Základní funkcí nákupu podniku je obstarání surovin, materiálu a služeb pro všechny procesy podniku. Ke splnění této základní funkce je třeba, aby útvar nákupu vyvíjel předem stanovené aktivity, mezi které může patřit například co nejpřesnější zjištění potřeby materiálu v budoucnu a volba optimálních zdrojů pro pokrytí těchto materiálových potřeb. Další funkcí je včasné uzavírání smluv o dodávkách a projednávání jejich změn s dodavateli. Jelikož podnik může nabízet jen tak kvalitní zboží, jaké jsou schopni dodat jeho dodavatelé, patří mezi další funkce nákupu zajišťování výrobků s odpovídající jakostí. V neposlední řadě musí organizace pružně reagovat na všechny změny ohrožující optimální uspokojování potřeb podniku (Tomek, 1999; Bazala, 2003). Dále můžeme na nákup podniku nahlížet jako na proces, zahrnující úkoly, jejichž cílem je zajistit materiál, služby a další potřeby nezbytné pro provoz podniku. A třetí perspektivou je nahlížení na nákup, jako na samostatnou organizační jednotku podniku. Zaměstnanci nákupu musí ovládat široké spektrum dovedností v nejrůznějších oblastech od logistiky až po technické znalosti nakupovaných produktů a pro vyjednávání s dodavateli musí také disponovat některými specifickými osobními vlastnostmi, jako je například komunikativnost, či znalost cizích jazyků, pro vyjednávání se zahraničními dodavateli (Bazala, 2003; Synek, 2007). V širším slova smyslu, lze nákup podniku charakterizovat jako soubor činností podniku, souvisejících se stanovením potřeb materiálových zdrojů na zabezpečení předmětu činnosti podniku a spojených s jejich obstaráním, dopravou, příjmem, distribucí vstupů, řízením zásob a připadnou jejich úpravou před předáním do výroby, kontrolou a reklamací nekvalitních vstupů (Tomek, Hofman, 1999, 9

10 str. 17). Těmito činnostmi je tedy zabezpečeno pokrytí materiálovými zdroji potřebných k činnosti podniku v požadovaném množství, jakosti a v potřebný čas s ohledem na minimální náklady (Tomek, Hofman, 1999). 3. Organizace oddělení nákupu v podniku Při volbě optimální struktury oddělení musíme přijmout správná rozhodnutí o míře centralizace a decentralizace nákupu, jeho umístění ve struktuře organizace a řešení vztahu k ostatním podnikovým složkám. Útvar nákupu bývá nejčastěji zařazován do obchodního úseku. Ve velkých podnicích může mít ovšem i podobu samostatného úseku, s vlastním hospodařením a vlastním hospodářským plánem a výsledkem. V některých specifických oborech, kde nedochází k opakované výrobě, může být zařazen do oddělení výroby (Tomek, Hofman, 1999) Dělba práce nákupu Při řešení vnitřní dělby práce v podniku se uplatňují tři základní modely, a to centralizovaný, decentralizovaný a kombinovaný, které se liší především ve způsobu, jakým seskupují soubor svých základních aktivit uskutečňovaných v oblasti plánování, nákupu a nákupní logistice. Centralizovaný typ je založen na uspořádání podle činností nákupu, decentralizovaný je organizován podle příbuznosti materiálových skupin a kombinovaný typ, jak už název napovídá, kombinací předchozích dvou za účelem odstranění jejich nedostatků respektive zvýrazněním jejich pozitivních stránek. Výhodou decentralizovaného modelu je jeho větší provázanost s výrobou, nevýhodou obvyklé snižování pozornosti k ekonomické stránce nákupu. Obecnými zásadami je aplikovat centralizované pojetí tam, kde je třeba strategického rozhodování a dlouhodobějších předpovědí. Jinak převažují snahy nákup spíše decentralizovat. Dále můžeme ještě nákup členit podle dalších hledisek Hledisko sortimentu materiálu Při tvorbě organizační struktury z hlediska sortimentu materiálu je třeba vytvořit co nejhomogennější nákupní skupiny. Strukturu oddělení lze tvořit na základě technické příbuznosti materiálu, nebo podle útvarů pro, které jednotlivá oddělení nakupují, dále podle příslušnosti ke konečným montážním dílnám, které oddělení zásobuje, či podle hodnoty spotřeby nakupovaného materiálu. Výhodou 10

11 je možnost nákupčích seznámit se detailně s nakupovaným materiálem a s potřebami trhu a výroby, což hraje výraznou roli při dalším plánování Hledisko funkční orientace V tomto typu organizační struktury patří jednotlivé nákupní úkoly jednotlivým útvarům, které přejímají veškerou zodpovědnost o všechny nakupované materiálové skupiny. Výhodou je možnost umístění pracovníků podle jejich znalostí a specializace, což vede k vysoké strategické flexibilitě. Naopak nevýhodou je složitější rozhodování mezi skupinami a tím pádem složitější koordinace jednotlivých oddělení. Dále je nákupčí omezen v možnostech poznání detailních vlastností jednotlivých výrobků, z tohoto se tento způsob organizace hodí pro nákup nepříliš rozmanitého sortimentu materiálu Geografické hledisko Při geografické organizaci nákupu jsou jednotlivá oddělení uspořádána podle regionů, kde dochází k nákupu. Toto rozdělení se uplatňuje hlavně ve chvílích, kdy podnik nakupuje na mnoha trzích, které se od sebe značně geograficky liší. Hlavním předpokladem je znalost specifik místních trhů a kultur. Tento způsob organizace je poměrně neobvyklý. Bývá spíše používán jako sekundární doplněk jiných nákupních struktur Dodavatelské hledisko Členění nákupu podle dodavatelů, také označované jako key-account management, se uplatňuje zejména jako doplněk ostatních organizačních typů. Předpokladem pro toto organizační uspořádání je velký počet dodavatelů a uplatňuje se většinou při spolupráci s dodavateli, kteří mají monopolní, nebo oligopolní postavení na trhu. Z toho důvodu je třeba klást zvýšený důraz na dobré dodavatelsko-odběratelské vztahy (Tomek, Hofman, 1999). 4. Cíle nákupu Základními cíli nákupu je především snižování nákupních nákladů, zvyšování kvality nakupovaného materiálu či služeb, dále snižování nákupního rizika, zvyšování flexibility nákupu a cíle orientované na veřejné zájmy (Tomek, Hofman, 1999). 11

12 4.1. Snižování nákupních nákladů Snižování nákupních nákladů může být hlavním cílem podniku, ovšem musí být zvažovány jeho dopady na další cíle nákupu. Pokud se toto neděje, je možné, že se bude například zároveň se snižováním nákladů zvyšovat nákupní riziko nebo bude klesat požadovaná jakost výrobku. Tyto skutečnosti by byly v přímém rozporu s dalšími základními cíli podniku. Snižování celkových nákladů na nákup je možno realizovat především tlakem na snižování ceny samotného výrobku a dále snižováním dalších nákladu spojených s nákupem výrobku. Tím jsou myšleny především přepravní a skladovací náklady, celní poplatky, balení při přepravě a další položky. Možný výpočet nákupních nákladů je znázorněn v Tab.1. Tab.1 Nákupní náklady Nákupní náklady Nákupní cena krát množství minus sleva plus přirážka za malý objem zakázky plus veřejné poplatky minus subvence plus odměna za zprostředkování plus náklady na obal plus dopravní náklady plus náklady na pojištění plus ostatní náklady Celkové nákupní náklady Druhové členění nákladů Náklady v oblasti nákupu: zjištění potřeb, zpracování nabídky, vyřízení objednávky, kontrola dodávky, účty věřitele Náklady na výzkum trhu Náklady na dopravu a skladování: Mezipodniková a vnitropodniková doprava, příjem materiálu a jeho zkouška, udržování zásob, skladování Náklady na likvidaci odpadu Náklady na kontrolu Zdroj: vlastní zpracování podle Tomek, Hofman, Zvyšování kvality nákupu Zvyšováním kvality nákupu myslíme kromě zvyšování jakosti materiálu, také optimalizaci nákupních podmínek pro naši organizaci, kterými mohou být například určené dodací lhůty a dodávané množství. Dále tímto rozumíme ještě dodržování smluvených cen, dodacího servisu, místa dodání a dalších smluvených podmínek. 12

13 S postupujícím časem se může kvalita nakupovaných potřeb měnit. Snižující se kvalita produktu představuje zvýšené riziko nákupu. Zvýšené riziko nákupu ovšem nepředstavuje pouze měnící se jakost produktu, ale také podmínky spojené s nákupem. Mezi rizika týkající se dodací lhůty a místa dodání mohou patřit dvě skutečnosti. Nemožnost vyvážet produkt ze země výrobce, nebo nemožnost zboží dovážet k nákupci, to může být například spojeno se změnou zahraniční politiky, Dále problémy v dopravě, pod nimiž si můžeme představit například stávku přepravců, poškození dopravní infrastruktury a tak dále. Předtucha rizika ceny, může vést ke spekulativním nákupům, z čehož může vyplynout nedostatek produktu nebo i jeho substitutu na trhu. Rizika spojená s dodržováním dodacího servisu závisí na spolehlivosti dodavatelské firmy, nebo firmy provádějící servis. Pokud budou všechna tato rizika působit zároveň, může dojít až k úplnému zastavení dodávek materiálu, či služeb do firmy Zvyšování flexibility nákupu Čím nejistější je budoucnost, tím flexibilnější musí být plánování (Tomek, Hofman, 1999, str. 21). Mezi flexibilitou nákupu a snižováním nákupního rizika je velmi úzká souvislost. Čím flexibilnější máme nákup, tím snadněji můžeme eliminovat nastalé problémy, které mohou být způsobeny zanedbáním některých z výše zmíněných rizik, nebo nastáním rizikové situace. Nákupní flexibilitou tedy rozumíme činnosti, které nám poskytují do budoucnosti jednodušší využívání nově vzniklých nákupních příležitostí. Na nákupní flexibilitu můžeme nahlížet ze dvou hledisek: hlediska týkající se podniku a hlediska týkající se nákupního trhu. Mezi aspekty, které se týkají podniku, můžeme zařadit finanční potenciál firmy, věcný potenciál, čímž je myšlena vybavenost podniku skladovacími, přepravními, výrobními zařízeními a tak dále. Dále můžeme mezi hlediska týkající se podniku ještě zařadit know-how a image firmy. Firma s dobrou image bude snázeji hledat nové potřebné partnery a vysoké know-how nám může pomoci při hledání nových možností řešení krizové situace. Mezi hlediska týkající se trhu patří struktura nabídky a poptávky na trhu a charakteristika výrobků firmy. Vhodná struktura nabídky nám může kupříkladu nabídnout větší množství vhodných dodavatelů uspokojujících podnikové potřeby na požadované úrovni. 13

14 4.4. Cíle orientované na veřejné zájmy Cíle orientované na veřejné zájmy, neboli veřejně prospěšné nákupní cíle nepatří v podnicích mezi nejsledovanější, ale protože podnik není od okolí izolovaná jednotka, nýbrž je propojen se svým vnějším prostředím je třeba dbát i těchto cílů. Na veřejně prospěšné nákupní cíle může, opět jako u cíle flexibility nákupu, nahlížet ze dvou úhlů. Cíle orientované na veřejné zájmy dělíme na národohospodářské nákupní cíle a sociálně-etické nákupní cíle. Mezi nákupní cíle národohospodářské zahrnujeme dílčí cíle konjukturální, strukturální a tuzemské. Konjukturálními národohospodářskými cíli myslíme styl nakupování podněcující hospodářský růst neboli konjunkturu. Což může být například zvýšení nákupu, nebo obnova strojů a zařízení v době hospodářského recese. Strukturální cíl má za úkol podporovat hůře prosperující dodavatele nebo dodavatele ve strukturálně slabých oblastech, za úkolem zvýšení ekonomického růstu v těchto regionech. Tuzemské nákupní cíle představují preferenci domácích dodavatelů opět za úkolem dalšího hospodářského růstu. Sociálně etické nákupní cíle můžeme dále rozdělit na: politické, světověnázorové, interakční a charitativní cíle. Mezi politické nákupní cíle řadíme aktivity směřující k podpoře některého politického hnutí, či režimu a to například podporou, nebo naopak odmítnutím spolupráce s některými zeměmi, nebo podniky. Světověnázorovým cílem může být například ekologické nákupní chování i s vědomím méně ekonomicky vhodných postupů. Interakčními nákupními cíli myslíme především dodržování etických principů, příznivé chování udržující dobré vztahy s dodavatelem a spolehlivé nákupní aktivity dobře působící na zaměstnanost u dodavatele. Nakonec máme charitativní nákupní cíle, mezi než může patřit například nákup u dodavatele zaměstnávajícího více tělesně postižených než je nutné a podobně. Při rozhodování o výběru dodavatele tedy nestačí, pokud se organizace soustředí na jediný cíl a to minimalizaci nákladů na pořízení materiálu, ale měla by se také řídit dalšími cíli. Ať už zvyšováním kvality nakupovaného materiálu, snižováním nákupního rizika, nebo angažovaností na poli veřejného zájmu, které může v očích veřejnosti zvýšit zájem o naši organizaci a naše výrobky (Tomek, Hofman, 1999). 14

15 5. Nákupní proces Nákupní rozhodnutí ovlivňuje celá řada faktorů, které mají vliv na konečný výsledek. Faktory ovlivňující nákupní rozhodnutí jsou znázorněny na Obr.1. Zdroj: vlastní zpracování podle Zamazalová, 2009 Obr.1 Faktory ovlivňující nákupní rozhodnutí Podmínky dodávek Prvním faktorem jsou podmínky dodávek, které musí být jasně formulovány v kupní smlouvě. Každá dodávka se totiž realizuje za specifických dodacích podmínek. Jakost Druhým faktorem je jakost. Ta souvisí s vhodností materiálu pro náš účel. Cílem nákupu je nakoupit materiál s co nejlepší kvalitou za co nejlepší cenu. Mohou zde být stanovena další specifika, jako je například barva, velikost, vzhled a tak dále. Množství Dalším prvkem v nákupním procesu je nákup materiálu v množství potřebném pro náš podnik. Při nákupu velkého množství materiálu dostává podnik obyčejně množstevní slevu. Bylo by tedy logické nakupovat v co největších objemech. Tím by se ovšem tvořily zbytečně velké zásoby na skladě, které s sebou nesou další ztráty v podobě zbytečně vysokých skladovacích nákladů a ztrát způsobených vázaností kapitálu v zásobách. S přebytečnými zásobami je také spojeno riziko zkažení zásob, jejich zastarání nebo jiného znehodnocení. Proto je tedy žádoucí 15

16 spočítat ideální velikost objednávky vzhledem k ceně materiálu a skladovacích nákladů. Cena Nejlepší cena neznamená vždy nejnižší nákupní cenu (Tomek, Hofman, 1999, str.25). Může se stát, že firma nabídne nejnižší cenu, avšak nemusí nabízet požadovanou kvalitu. Cílem je tedy zajistit co nejhodnotnější zboží, které splňuje naše požadavky za co nejnižší nákupní cenu. Čas Materiál musí být dostupný v určitý čas. Objednávky musí být tedy vhodně načasovány. Je nutné stanovit dodací lhůtu tak, abychom mohli pružně reagovat na příležitostnou poptávku po našich výrobcích. Pokud budeme objednávat příliš brzy, budeme mít stejně jako u faktoru Množství vázané kapitálové zdroje v přebytečných zásobách a budou zbytečně vysoké skladovací náklady. Opoždění objednávek naopak povede k nedostatku zásob pro finální produkci. Dodavatel Pro uspokojivé nákupní výsledky je jedním z nejdůležitějších faktorů výběr vhodného dodavatele. Při výběru dodavatele si musíme být naprosto jisti, že vyhovuje všem našim požadavkům. Výběr nevhodného dodavatele může zhatit celou naši nákupní strategii (Tomek, Hofman, 1999). 6. Nákupní marketing Kromě marketingu prodejního, který je orientován hlavně na trh spotřebitelů, a kterým se zde nebudeme hlouběji zabývat, existuje ještě takzvaný nákupní marketing, jehož úlohou je řízení vstupů do podniku. Jedná se o tržní způsob myšlení realizovaný v rámci nákupu organizace. Nákupní marketing se začal vyvíjet později než marketing prodejní (Zamazalová, 2009) Nákupní marketingový mix Činnosti nákupního marketingu jsou zabezpečeny pomocí následujících marketingových nástrojů, které jsou analogií notoricky známých 4P marketingového mixu prodejního marketingu: - Informační a komunikační marketingový mix 16

17 - Výrobkový a nákupní mix - Cenový a kontraktační mix - Logistický a dodávkový nákupní mix Informační a komunikační marketingový mix Pro správné nákupní rozhodnutí je důležité mít včasné a věrohodné informace o nakupovaných výrobcích a službách a o vyráběných výrobcích a poskytovaných službách. Dále je třeba mít informace o dodavatelích a jejich platebních, dodacích a logistických podmínkách. O cenách výrobků a jejich proměnlivých složkách jako jsou například cla a daně. A nakonec jsou také třeba informace týkající se již proběhlých skutečností. Zdrojem těchto informací, jsou především vnitropodnikové zdroje, jako například účetní evidence, vnitropodniková statistika, nebo evidence nákupu. Dalším vnitropodnikovým zdrojem jsou informace z jednání nákupčích s dodavateli. Z externích zdrojů můžeme uvést například nákup informací od specializovaných agentur, získávání informací z dodavatelských prezentací, z výstav a veletrhů, nebo katalogů. V rámci komunikačního mixu předpokládáme především dokonalou znalost dodavatele. Obsahuje tedy výzkum a volbu dodavatelů a komunikaci v průběhu a po uskutečnění dodávek Výrobkový a nákupní mix V rámci tohoto mixu sledujeme především nakupovaný výrobek a zahrnujeme do něho rozhodovací aktivity o kvalitě výrobku, o šířce sortimentu nakupovaného výrobku a o službách, které bude nákupčí získávat Cenový a kontraktační mix Výhodná cenová a kontraktační politika je jedním z důležitých kritérií pro finální ekonomický efekt firmy, ovlivňuje tedy efektivnost výroby a prodeje výrobku či služby. Při opakovaném nákupu je žádoucí vědět, jaké metody používá dodavatel při tvorbě ceny, jelikož nám poté tyto informací umožňují efektivnější jednání. Také je třeba vědět, jaké slevy lze u dodavatele získat, ať už slevy množstevní, sezónní, či slevy za okamžitou platbu. V případě, že budeme chtít využít množstevní slevy, musíme mít, ale na vědomí rizika a dodatečné náklady 17

18 s nimi spojené. Tyto náklady by v žádném případě neměly převyšovat náklady spojené s udržováním nadměrných zásob, neboť by byl v tomto případě náš nákup značně nerentabilní. Dále je zde nutnost zjišťování platebních podmínek a způsoby objednávání dodávek materiálu u dodavatele Logistický dodávkový mix Poslední částí nákupního marketingového mixu je Logistický dodávkový mix, o kterém se zmíníme jen ve zkratce. V rámci tohoto mixu sledujeme operace, které rozhodují o základních složkách logistiky, tedy dopravě, překládce, manipulaci, skladování a tak dále (Tomek, Hofmann, 1999) Model nákupního marketingu Abychom mohli činnost nákupu považovat za nákupní marketing, musíme uplatňovat marketingové postupy ve všech částech nákupního procesu. Model nákupního marketingu je graficky znázorněn pomocí Obr.2. Zdroj: zpracováno podle Tomek, 2007 Obr.2 Model nákupního marketingu Teorie nákupního marketingu vychází ze dvou principů nákupního chování. Prvním z nich je, že nákupčí plní požadavky zákazníků, v tomto případě firmy, které je povinen zajistit a naproti tomu nabízí dodavateli využití jeho výkonu. Druhým principem je chování dodavatele, který plní přání zákazníka (nákupčího) tím, že nabízí své výkony a požaduje za ně přiměřenou odměnu. U obou principů proti sobě tedy stojí požadavky a výkony. V prvním bodě požadavky nákupce 18

19 na výkony dodavatele a v druhém bodě výkony dodavatele a jeho požadavky ve formě odměny (Synek, 2007) Situační analýza Pomocí situační analýzy zjišťujeme a vyhodnocujeme podmínky, které budou zdrojem k volbě strategie nákupního marketingu a na jejichž základě budou prováděna jednotlivá nákupní rozhodnutí. Jde tedy o analýzu okolností, kterým je třeba se přizpůsobit, abychom minimalizovali případná rizika, jako může být kupříkladu případný propad poptávky po našich produktech, snížení kvalitu u dodavatelů a využili všechny možné příležitosti. Při analýze se využívá trvalého marketingového výzkumu a externích i interních analýz (Tomek, 2007). Další součástí analýzy je sledování potenciálu podniku ve všech oblastech jeho působnosti. Jedná se o potenciál odbytu, výroby, nákupu a tvůrčí a finanční potenciál. Prvním krokem analýzy nákupního potenciálu by měl být popis výchozí situace, tedy popis situace, ve které se podnik právě nachází. Následuje určení vlastního potenciálu firmy a to například potenciálu personálního, organizačního či věcného. Dalším krokem je určení požadavků na nákupní potenciál, tedy představa budoucího stavu, na základě podnikových a nákupních cílů organizace. Výsledkem by měl být návrh kvantitativních a kvalitativních změn nákupu. Následuje analýza předpokládaných změn a finálním krokem je vypracování konkrétních opatření (Tomek, 2007) Výběr nákupních cílů a nákupní strategie Strategický nákupní management je výsledkem jednak situační analýzy, jednak průnikem nákupního managementu a podnikového strategického managementu (Synek, 2007, str. 202). Strategický nákupní management nám určuje strategii, pomocí které se poté rozhoduje v důležitých krocích nákupního marketingu. Strategii může podnik realizovat dvěma přístupy k nákupu. Prvním z nich je aktivní chování, které vede k dosahování změn, druhým je pasivní chování, které představuje pouhou snahu o využití rámcových podmínek při rozhodování. Liší se také účinky strategií, které jsou externí a interní. Externí účinky jsou zaměřené na vyvolání změn na trhu, kdežto interní účinky jsou zaměřeny na hlediska ovlivnitelná podnikem. 19

20 Jednou ze součástí nákupní strategie jsou i sourcingové strategie, které můžeme rozčlenit podle několika aspektů, mezi něž patří: - Geografická poloha - Počet dodavatelů - Rozsah požadovaných výkonů Sourcingové strategie dle geografické polohy můžeme dále rozlišovat na takzvaný Global a Local sourcing. Global sourcingem se myslí využívání potenciálu mezinárodních podniků, tím že na ně delegujeme část své nákupní politiky. Cílem global sourcingu je najít nejlepší světové dodavatele, kteří nám nejlépe splní naše podnikové potřeby. Naopak podstatou local sourcingu se zaměření se na domácí dodavatele. Jejich výhodou je rychlejší zajištění potřeb organizace, nižší logistický tok a tím nižší rizika spojená s dálkovou dopravou. Využívání domácích výrobců je jedním z předpokladů využívání logistické metody Just-In-Time. Další aspekt, kterým je počet dodavatelů závisí na mnoha faktorech, mezi něž patří kupříkladu struktura trhu, velikost dodavatelů, nebo spolehlivost dodávek. Tuto sourcingovou strategii můžeme dále rozdělit na Single sourcing, jehož cílem je snižování počtu dodavatelů a Multiple sourcing, který naopak využívá více dodavatelů. Výhodou je rozložení dodávek mezi více dodavatelů a tím snížení rizika nedostatku zboží z důvodu neobdržených dodávek. Poslední je rozlišení podle rozsahu požadovaných výkonů. Rozlišujeme zde takzvaný Component sourcing, který se zaměřuje na dodávání materiálu pro výrobní činnost a Modular sourcing jehož smyslem je nákup již hotových meziproduktů a jejich montáž na sebe. Základem obou těchto strategií je blízká spolupráce s dodavateli a přesná znalost plánu výroby. Výhodou je, že se může výrobce soustředit na aktivity, které přímo potřebuje a některé snažší montážní aktivity svěřit dodavatelům (Synek, 2007) Poznání potřeb Proces poznání potřeb z pohledu nákupního marketingu, neznamená pouhý propočet spotřeby materiálu, ale měl by zahrnovat spoluúčast nákupu již při realizaci nového produktu. Celý proces poznání potřeb by měl tedy probíhat již 20

21 od analýzy odbytového trhu až po použití nakupovaného materiálu. Proces poznání potřeb je graficky znázorněn na Obr. 3. Zdroj: zpracováno podle Tomek, 2007 Obr.3 Proces poznání potřeb Analýza potřeb na odbytovém trhu zkoumá podněty k uvedení nového výrobku na trh, nebo jeho inovaci, hodnotí úroveň konkurence, a určuje tržní cíle. Jejím smyslem je snaha o pochopení všech přání zákazníka. Vývoj produktu se snaží o vývoj dle přání zákazníků, určení koncepce výrobku, určuje technické principy řešení a dále rozpracovává jednotlivé fáze přípravy výroby. Dalším krokem je rozdělení sestav a podsestav na základní produkty, strategické produkty, nekritické produkty a úzkoprofilové zboží a následné přiřazení těchto sestav dodavatelům. Nakonec můžeme konečně definovat naše potřeby. V tomto kroku bychom se měli zaměřit na zjištění skutečně nových potřeb a vyhnout se zahrnutí některých již stávajících materiálových standardů Analýza nákupního trhu Analýza nákupního trhu představuje systematický průzkum trhů z důvodu vytvoření přehledu o tržních vztazích. Výsledkem analýzy nákupního trhu je portfolio dodavatelů, kteří budou podrobněji analyzování v následujícím kroku. Výzkum samotný je založen na získávání informací o nakupovaném zboží, jeho specifikaci. Dále je založen na získávání informací o tržní struktuře sledovaných trhu, konkurenčním prostředí a analýze vlastní vyjednávací pozice. Dále 21

22 se shromažďují informace o vývoji trhů, jejich kolísání a trendy. Předmětem analýzy je i rozbor cenových strategií a cenové struktury na trhu a sledování vývoje cen. Posledním předmětem zkoumání jsou dodavatelé. Analyzují se u nich základní podniková data, údaje o dodávaném materiálu a například jejich vztahy s odběrateli. Více v kapitole Analýza dodavatele Analýza dodavatele Dalším krokem v modelu nákupního marketingu je analýza možných dodavatelů. Volba dodavatele je jedním z nejdůležitějších nákupních rozhodnutí, jelikož zvolení nevyhovujícího dodavatele může vést ke ztrátám. Výsledkem této analýzy jsou informace o možných dodavatelích, schopných zajistit dodávky na základě požadovaných kritérií. Sledujeme zde především všeobecné podnikové informace, specifické informace, které mají vztah s nakupovaným materiálem, nástroje kondiční a servisní politiky dodavatele a stávající vztahy s odběrateli. U všeobecných podnikových informací se jedná zejména o formu podnikání, vlastnickou strukturu, velikost podniku, obrat, finanční situaci a úroveň managementu a kvalifikaci pracovníků. Ke specifickým informacím, které mají vztah k nakupovanému materiálu, řadíme kvalitativní parametry výrobku, velikost výrobních kapacit, řízení kvality a spolehlivost dodavatele. Do kondiční a servisní politiky patří zejména cena, poskytované slevy, platební a dodací podmínky a poskytování dalších služeb. Nakonec u analýzy vztahů s dodavateli se hodnotí informace o vzájemné dodavatelsko-odběratelské závislosti, možnosti odběru materiálu od konkurenčních dodavatelů a vzájemné spolupráci (Tomek, 2007) Poptávka a hodnocení nabídky Obsahem poptávky by měly být především tyto informace: - Označení materiálu - Množství - Požadované vlastnosti - Způsob zpracování - Záruky, služby - Specifikace obalů 22

23 - Dodací a platební podmínky Incoterms - Slevy - Dodací lhůty (Synek, 2007, str. 210) Pokud je odpovědí dodavatele jistá nabídka, dochází k jejímu porovnávání s nabídkami dalších dodavatelů. Prvotně se nabídka prověřuje z formálního a materiálového hlediska, zda odpovídá našim požadavkům. Následující porovnávání dodavatelů, graficky znázorněné v Tab.2, se děje na základě vícefaktorového rozhodování, při kterém se sleduje cena materiálu, spolehlivost dodávky, úroveň kvality materiálu případný servis (Tomek, 2007). Tab.2 Hodnocení nabídek dodavatelů Zdroj: zpracováno podle Tomek, Jednání s dodavatelem Předposledním krokem modelu nákupního marketingu je jednání s dodavatelem a následovné vystavením objednávky. Samotnému jednání předchází jeho příprava. Na přípravu k jednání můžeme nahlížet z hlediska psychického, věcného a organizační přípravy. Psychická příprava záleží na vlastnostech nákupčího. Je dána jeho znalostmi, sebevědomím, vnímavostí a trpělivostí. Při věcné přípravě jednání by měl nákupčí vycházet z podnikových cílů a nákupní strategie. Znalost těchto cílů mu poté umožňuje vytvořit si pro jednání s dodavatelem meze 23

24 vyjednávání. V rámci organizační přípravy je třeba stanovit harmonogram jednání a zajistit potřebné vybavení. Vyjednávání samotné by mělo začínat definováním tématu jednání, definováním našich cílů a priorit. Následná diskuse by měla být ve znamení vzájemného získávání informací a následována by měla být předložením návrhů. Jednání by se mělo uzavírat dojednáváním podrobnějších podmínek uzavření kontraktu a výsledkem je konečné ujištění o dohodě přijatelné pro obě strany (Tomek, 2007) Kontrola objednávky a hodnocení dodavatele Finálním krokem modelu nákupního marketingu je kontrola objednávky a na jejím základě následné hodnocení dodavatele, protože dodávkou materiálu aktivity nákupu z hlediska nákupního marketingu nekončí. Hodnocení dodavatele by se kromě nákupců měli účastnit i pracovníci dalších oddělení firmy jako je například výroba, logistika, technický vývoj a další. Jen tak můžeme získat komplexní hodnocení dodavatele (Synek, 2007, str. 210). 7. Charakteristika dílů vhodných pro import obecně Faktory, rozhodující o vhodnosti či nevhodnosti dovozu dílů nejen z C3 zemí, lze rozdělit do dvou hlavních kategorií: Faktory související s charakterem výrobku a faktory související s charakterem trhu. Prvním faktorem souvisejícím s povahou výrobku je hustota výrobku. Pokud přepravujeme výrobek s vyšším poměrem hmotnosti ku objemu, bude přeprava takového zboží, při přepočtu na kilogram, levnější, než přeprava zboží s menší hustotou. Tudíž nejsou k dovozu nejvhodnější typy zboží vyráběné z lehké pěny a vyfukované díly, mezi něž patří například nádrže automobilů, nebo další různé nádobky na kapaliny. Dalším faktorem souvisejícím s výrobkem je skladovatelnost. Skladovatelnost je míra, do jaké je daný produkt schopen vyplnit dostupný prostor v přepravním prostředku (Lambert, Stock, Ellram, 2000, str. 218). Skladovatelnost výrobku závisí na mnoha faktorech, mezi které patří například jeho velikost, tvar a křehkost. Sypké materiály, nebo výrobky pravidelného tvaru, mají skladovatelnost větší, neboli vyplní přepravující lepším způsobem než rozměrné zboží nepravidelného tvaru o velké křehkosti. Následujícím faktorem je obtížnost manipulace s materiálem. Obecně platí, že zboží se složitější manipulativností 24

25 bude dražší na přepravu než zboží, se kterým se manipuluje snadno. Výrobky o stejnorodé struktuře, nebo zboží, se kterým lze manipulovat standardními přístroji nebude vyžadovat další dodatečné náklady na manipulaci a jeho přeprava bude tudíž levnější. Mezi další faktory přepravy patří rizikovost přepravy zboží, jelikož zajištění zvláštních podmínek a potřebné ochrany opět zvyšuje náklady na přepravu (Lambert, Stock, Ellram, 2000; Interní materiály České námořní plavby). Druhou skupinou faktorů, se kterými musíme během rozhodování o dovozu zboží uvažovat, jsou faktory související s charakterem trhu, neboť i tyto ovlivňují výslednou cenu přepravy. Mezi tyto faktory zahrnujeme: - Míru konkurence v rámci dopravního odvětví - Rozmístění trhů, respektive jejich vzdálenost, na kterou zboží přepravujeme - Povaha regulačních opatření týkajících se dopravy - Sezónnost přesunu výrobků - A další Všechny tyto faktory, ať už související s povahou trhu, či výrobku musíme zahrnout do našich kalkulací, až budeme rozhodovat, zda je výhodné výrobek za nižší nákupní cenu dovézt ze vzdálené destinace, nebo dáme radši přednost, sice na první pohled dražšímu výrobku, ovšem s nižšími dodatečnými náklady na přepravu. Při tomto rozhodování hrají samozřejmě roli i jiné faktory, jako je například plnění některých veřejně prospěšných cílů firmy, ať už národohospodářských, nebo cílů sociálně etických (Lambert, Stock, Ellram, 2000). 25

26 PRAKTICKÁ ČÁST 8. Škoda Auto a.s. Škoda auto a.s. je největším výrobcem osobních automobilů v České republice, se sídlem v Mladé Boleslavi. Firma byla založena v roce 1895 Václavem Laurinem a Václavem Klementem jako výrobna jízdních kol. Od roku 1899 začala firma Laurin & Klement s výrobou motocyklů. První automobil Voiturette A byl vyroben v roce 1905 již v současných prostorách továrny. Po dalších úspěších byla firma v roce 1907 přeměněna na akciovou společnost. Potřeba dalšího rozvoje a modernizace výroby později nutí firmu Laurin & Klement vyhledat silného partnera, kterého nakonec získá při sloučení s podnikem Škoda Plzeň v roce V období 2. světové války je podnik součástí hospodářského systému Německa a je orientován především na válečnou výrobu. Po válce je firma přejmenována na AZNP Škoda a oddělena od plzeňské Škody. Kvůli omezenému styku se zahraničím, způsobeným vládnoucím komunistickým režimem, dochází ke stagnaci firmy a zaostávání technologií. Po převratu v roce 1989 je firma nucena hledat v nových podmínkách tržního hospodářství nového zahraničního partnera, který by zajistil konkurenceschopnost podniku v zahraničí. V roce 1990 je rozhodnuto pro spolupráci s koncernem Volkswagen. Dne 16. dubna 1991, dochází k podpisu smlouvy a firma Škoda, automobilová a.s. se stává čtvrtou značkou koncernu VW. Po spojení dochází k rozkvětu značky. V červenci roku 2006 byl vyroben desetimiliontý vůz v historii firmy a v současné době je značka největším exportérem v republice. V současnosti je ve všech závodech celosvětově zaměstnáno kolem pracovníků, a zároveň patří Škoda Auto mezi z největší zaměstnavatele v České republice. V roce 2010 prodala firma vozů a dosáhla zisku 8,8 miliardy korun (přibližně 349 mil. EUR) což je oproti předešlému roku při vzrůst o 155,3 %. To vše při obratu 8,7 miliard Eur. Největší podíl prodejů byl zaznamenán v západní Evropě a to 43,7%. Následovala Asie s podílem 30,8 %, zbytek prodejů byl realizován ve střední a východní Evropě. Do skupiny Škoda Auto a.s. patří dále její plně konsolidované dceřiné společnosti ŠkodaAuto Deutschland GmbH, Škoda Auto Slovensko s.r.o., Skoda Auto Polska S.A., Skoda Auto Private Ltd. a 26

27 OOO Volkswagen Group Rus. Mapa prodejů je graficky znázorněna na Obr. 4. (skoda-auto.cz, ; Interní zdroje firmy Škoda Auto a.s.). Zdroj: Výroční zpráva firmy z roku 2011 Obr. 4 Mapa prodejů firmy Škoda Auto a.s Nákup ve Škoda Auto Nákup ve Škoda Auto je realizován samostatným útvarem Nákupu, spadajícím přímo pod představenstvo firmy. Hlavním vedoucím nákupu je tedy člen představenstva. Nákup je členěn podle nakupovaných komodit na Všeobecný nákup, Nákup elektro, Nákup kovy a agregát, Nákup chemie exteriér, Nákup chemie interiér, Forward a Global sourcing, a Řízení projektů nákupu. Všeobecný nákup má v kompetenci nákup investičních celků, náhradních dílů pro stroje a zařízení, nákup služeb a dalších aktivit nevýrobního charakteru. Jak název napovídá hlavním oborem Nákupu elektro je nákup kabelových svazků a elektroinstalace, dále nákup svítidel. Nákup kovů, obstarává plochou ocel a výrobky z ní, díly podvozku a agregáty. Nákup chemie exteriér nakupuje vnější komponenty automobilu, zrcátka, nárazníky, pneumatiky, skla, ale i palivové 27

28 nádrže, barvy a laky. Polem působnosti Nákupu chemie interiér je nákup veškerého vnitřního vybavení automobilu, od sedaček a přístrojové desky, přes výplně dveří, sloupků a stropu, po čalounění zavazadlového prostoru. Činnost těchto oddělení by se dala odvodit již z názvu. Co je však předmětem činností Forward a global sourcingu a oddělení Řízení projektů? Oddělení Forward a global sourcingu má na starosti výběr dodavatelů, zajišťuje aktivity související s poptávkovým procesem a podporuje lokalizaci dodavatelů. Lokalizací dodavatelů je myšlen výběr lokálních dodavatelů pro výrobu v zahraničních závodech. Při zavádění nového modelu na trh a s tím související poptávku po nových dílech zprostředkovává forward sourcing, naproti tomu poptávku související s nákupem dílů pro již stávající modelovou řadu obstarává global sourcing. Jehož cílem je vyhledávání a následný výběr vhodných dodavatelů. Poslední oddělení, kterým je Řízení projektů nákupu, zajišťuje plánování a koordinaci nákupních činností. Jeho hlavními činnostmi je řízení procesu technických změn, řízení zahraničních projektů a plánování rozpočtu a sledování nákladů a investic (interní zdroje firmy Škoda Auto a.s.). 9. Charakteristika C3 zemí C3 zeměmi, neboli cost competitive countries rozumíme takové země, které disponují výrazně nižšími výrobními náklady oproti zemím západní Evropy a USA. Názvosloví C3 země je používáno výhradně v koncernu Volkswagen, tyto země bývají častěji nazývané jako low-cost countries. Ovšem ne všechny státy s nižšími výrobními náklady mohou být považovány jako vhodné pro přesun výroby komponentů na jejich území. Potenciální země by měly disponovat stabilní politickou a ekonomickou situací a moderní infrastrukturou. Nižších výrobních nákladů bývá dosaženo především nižší cenou práce, subvenční státní politikou, nebo legislativou daných zemí. Cenou práce se rozumí hodnota mzdy placená zaměstnancům za zúčtovací období, plus s tím spojené daně a další benefity. Vývozními subvencemi vláda podpoří vývoz domácích výrobců buďto tím, že přímo poskytne subvenci na vyvážené zboží, nebo podpoří vývozce nepřímo, v podobě exportních úvěrů, pojištění a podobně. Legislativními podmínkami jsou myšleny hlavně ekologické normy provozu, celní problematika a legislativní úprava místních pracovních 28

29 podmínek. Vysoké nároky na ekologičnost provozu zejména v Evropské unii, USA a dalších západních státech značně zvyšují náklady výroby a tím i částečně snižují konkurenceschopnost výrobců z těchto států. Legislativní úpravy pracovního práva se odráží v ceně práce a celkové potřeby pracovníků. Z evropských zemí se do skupiny C3 zemí řadí země východní Evropy a to zejména Ukrajina, Rumunsko, Polsko a Slovensko. Dále některé země severní Afriky, například Maroko, Alžírsko a Tunisko. A především země jihovýchodní a východní Asie, mezi něž patří Čína, Jižní Korea a Vietnam. Dále Indie a ze zemí Blízkého východu Turecko. V koncernu VW, kterému se bude následující text hlavně věnovat, se cenová konkurenceschopnost zjišťuje dle takzvaného LBI indexu (Lokaler Beschaffungsindex), který ukazuje cenovou výhodnost sledovaných států oproti průměrné cenové hladině výrobních faktorů západní Evropy. Na Obr. 5 a 6 je grafické znázornění zemí patřících do C3 sourcingu. Oranžově je vyznačena výchozí cenová hladina Německa, respektive Západní Evropy, zeleně cenově výhodné země a červeně země nevýhodné pro přesun poptávek (interní zdroje firmy Škoda Auto a.s.). Zdroj: Zpracováno podle interních materiálů firmy Obr.5 Grafické znázornění LBI v Evropě 29

30 Zdroj: Zpracováno podle interních materiálů firmy Obr.6 Grafické znázornění LBI ve Světě 10. Současný stav nakupovaných dílů Vzhledem k hospodářské krizi v letech došlo k insolvenci mnohých evropských dodavatelů a jejich následné konsolidaci velkými subjekty jako jsou například firmy Magna, Ruia, Continental, s podobně silnou vyjednávací pozicí jako má koncern Volkswagen a jejich následnou neochotou dále snižovat ceny jimi vyráběných dílů (penize.cz, ). Vzhledem k výše zmíněné situaci na Evropském trhu, vyšší ceně práce a vzrůstající ceně vstupních surovin jako je například ropa, a z ní vyráběné materiály, a dlouhodobě rostoucí cena kaučuku používaného pro výrobu gumových dílů, těsnění a pneumatik není možné cenovým jednáním s dodavateli, kteří mají výrobní závody v západní a střední Evropě, dále výrazně snížit celkové náklady na nakupované díly. Z tohoto důvodu byla v roce 2008 v koncernu Volkswagen stanovena strategie rozvoje low-cost dodavatelů v C3 zemích s cílem využít nižších výrobních nákladů v těchto zemích a buďto se snažit dovážet vhodné díly z daných států, nebo použít tuto alternativu pro jednání s evropskými dodavateli a argumentací o cenové výhodnosti dodavatelů v C3 zemích se pokusit donutit evropské dodavatele snížit cenu dodávaných dílů. Tato taktika se nezřídka setká s úspěchem, neboť z důvodu odpisů investic výrobních linek, přípravků a dalšího zařízení, které jsou amortizovány v jednotkové ceně dílů, se v určitých případech vyplatí vyrábět i s mírnou ztrátou, než omezit, nebo úplně zastavit výrobu. Nicméně tato politika není dlouhodobě udržitelná, jelikož neumožňuje 30

31 výrobcům investovat do modernějších výrobních zařízení (kurzy.cz, ; indexmundi.com, ). Strategií C3 sourcingu je nadále zvyšování podílu dodavatelů v cenově výhodných zemích. Do roku 2013 je cílem zvýšit objem dodávaných dílů o čtyři procenta, při plánovaném zvýšení objemu nákupu o více než 250 milionů EUR. Grafické znázornění je patrné na Obr. 7 Zdroj: Zpracováno podle interních zdrojů firmy Obr.7 Rozšiřování C3 sourcingu 11. Výhody a rizika sourcingu z cenově výhodných zemí Při dovozu výrobků z cenově výhodných zemí však neexistují pouze klady, ale využívání této strategie s sebou nese i značná rizika, kterých si musíme být vědomi, jinak se nemusí zdání snadné úspory vždy vyplatit. Měli bychom mít totiž, kromě úspory nákladů, na zřeteli i další cíle nákupu organizace. Snadno by se mohlo stát, že budeme mít cenově výhodný díl, který vyhovuje požadovaným kvalitativním parametrům, ale s nedostatečnou flexibilitou dodávek, což by mohlo vést k prodlevám výroby. Nebo budeme mít naopak levný díl s vysoce flexibilní možností dodávek, ale s nedostatečnou jakostí, což opět znemožní optimální plnění potřeb organizace Výhody Jak již bylo řečeno výše a jak ze samotného názvu cost competitive countries vyplývá, nejvýznamnějším výhodou sourcingu z C3 zemí je faktor nízkých výrobních nákladů. Další z výhod je možné využití synergií při poptávání dílu 31

32 pro jednu vozovou řadu na více trzích. Tím je myšleno například využití společné poptávky po dílech například pro vůz Škoda Fabia, který bude vyráběn zároveň na čtyřech výrobních místech (Mladá Boleslav, VGR Kaluga v Ruské federaci, VW Pune v Indii a SVW Shanghai Čína). Lokální nabídka čínského nebo indického dodavatele se v rámci poptávkového řízení použije jako benchmark pro projekt realizovaný i v Mladé Boleslavi nebo Rusku, čímž se zvýší tlak na západní dodavatele, kteří pod hrozbou převedení části zadávaného objemu dílů do těchto zemí raději souhlasí s nižší cenou i za cenu nižší profitability. Toto se děje především proto, že v evropských zemích mají dodavatelé zainvestován určitý počet výrobních kapacit, které při neefektivním využívání vedou ke ztrátové produkci. Dále je možno pro evropské objemy nominovat evropského dodavatele jen na určitý podíl a na zbylou kvótu nominovat dodavatele z C3, samozřejmě za předpokladu, že to bude nákladově výhodné. Tím se dosáhne požadované flexibility dodávek, kterou zajistí evropský dodavatel a zároveň se sníží celkové náklady nutné na pořízení dílu Rizika Jedním z nejdiskutovanějších rizik patří jistě nižší důraz na kvalitu výrobku a na udržení konstantní úrovně kvality výrobku v rámci sériové výroby. Toto riziko jasně koliduje s jedním z cílů nákupu a to se zvyšováním kvality nakupovaného materiálu. S nekvalitním materiálem nevyrobí sebelepší firma kvalitní výrobek, a jelikož se koncern VW profiluje jako výrobce kvalitních automobilů, věnuje tomuto tématu zvýšenou pozornost. V této souvislosti byl proto zaveden takzvaný Kaufteilmanagement, neboli řízení nakupovaných dílů, v jehož rámci se sleduje kromě termínové stránky projektu i jakost výrobků. Další rizikovou oblastí, zvláště při dovozu dílů z Dálného východu, je výrazně delší logistický tok materiálu. Při dovozu materiálu z Číny lodní dopravou, což je z hlediska nákladů jediné možné řešení, můžeme počítat s průměrnou rychlostí dodávky v horizontu nejdříve tří či čtyř týdnů. Při takto dlouhé cestě je také více možností k poškození zboží, buďto při překládání, nebo může dojít i ke znehodnocení materiálu při dopravě samotné, buď v důsledku povětrnostních podmínek, špatného zajištění materiálu, nebo z důsledku nedbalosti (interní materiály České námořní plavby; interní zdroje firmy Škoda Auto a.s.). 32

33 Dalším rizikem, kterého bychom si měli být vědomi při plánování dovozu materiálu mimo země Evropské unie, jsou možné změny v celní politice jednotlivých zemí. Toto se dotklo automobilového průmysl především při zavedení vývozních omezení na hliník z čínského trhu, jelikož je velká část moderního automobilu právě z hliníku vyráběna. Omezení se týkalo především možnosti vývozu hliníkové rudy a polotovarů z hliníku vyrobených, protože byly potřebné při vlastní čínské výrobě (businessinfo.cz, ). Ke zmírnění těchto dvou rizik je zavedeno opatření vícedodavatelské strategie. Běžnou strategií je v tomto případě nominování evropských dodavatelů na 80 % objemu dodávek a na zbylých 20 % jsou nominováni dodavatelé z cenově výhodných zemí. Tím je zajištěn přísun materiálu do výroby i při absenci dodávek materiálu z C3 zemí. Mezi další problémy související s přesunem poptávky k dodavatelům v C3 zemích je obecně nižší úroveň vlastního vývoje výrobku, menší zkušenost s výrobou a absence technického know-how. Dochází tedy k situacím, kdy je firma, zvláště při zavádění nové modelové řady, nucena i za cenu vyšších nákladů nejprve poptat díly u západních dodavatelů, právě z důvodu vyšší zkušenosti s výrobou a až po optimalizaci výrobku z technického hlediska, začít s přesunem výroby do cenově výhodných zemí. Posledním rizikem mohou být výkyvy měnových kurzů vzhledem k Euru (interní zdroje firmy Škoda Auto a.s.). 12. Díly vhodné pro import z C3 zemí Materiál vhodný pro import jsme už obecně popsali v kapitole 6. Nyní se na tuto problematiku podívejme z hlediska strategie koncernu VW. V souladu s obecnou teorií by měly být výrobky snadno skladné, neboli by měly mít velkou skladovatelnost. Tudíž jsou pro import nevhodné vyfukované díly, jako jsou například palivové nádrže a vodní nádobky. Z hlediska hustoty materiálu dílů jsou pro dovoz nevhodné pěnové díly, jelikož při přepočtu ceny na kilogram vycházejí dráž. K těmto faktorům můžeme ještě přidat náchylnost materiálu k poškození při přepravě. Použití speciálních přepravních režimů, či přístrojů nutně prodražuje dopravu a tím zvyšuje cenu celého výrobku. Jelikož se dnes většina zboží přepravuje ze vzdálených destinací lodní cestou v kontejnerech, je také žádoucí 33

34 aby byl dovážený materiál odolný vůči proti korozi a dalším ztíženým povětrnostním podmínkám. Dále jsou z hlediska ceny výroby vhodné díly s vysokým podílem ruční práce. Jelikož je v C3 zemích všeobecně nižší cena práce než v zemích západní Evropy vyplatí se zde vyrábět díly, při kterých je třeba vyšší nasazení lidské práce. Příkladem automobilového dílu s velkým podílem ruční práce jsou například svazky elektrické instalace, jejichž výroba a kompletace nevyžaduje složité technické vybavení, a jelikož je zde většina práce vykonávána lidskou silou, jeví se tento díl jako ideální pro dovoz od dodavatelů z cenově výhodných zemí. Existují ovšem i výjimky a to v případě, že cena importovaného výrobku je natolik výhodná, že se vyplatí jeho dovoz i přes jeho teoretickou nevhodnost. Příkladem mohou být skla. Jsou sice dobře skladná, ale jejich fyzická odolnost pro dalekou přepravu není ideální, mohou se snadno poškodit ani podíl ruční práce na nich není výrazný, ale jejich celková cena je natolik výhodná, že se je vyplatí importovat i přes tyto překážky (interní zdroje firmy Škoda Auto a.s.). 13. Benchmarking Při Benchmarkingu, neboli porovnávání cen dílů od jednotlivých dodavatelů, se ve firmě Škoda Auto používá především takzvaný schodový diagram (Treppen diagram). Při porovnávání dvou nabídek nelze totiž vycházet jen z udávané ceny, ale kvůli možným technickým, kvalitativním a dalším odlišnostem, je třeba důkladnější analýzy. Systém schodového diagramu je vysvětlen pomocí Obr.8. 34

35 Zdroj: Zpracováno podle interních zdrojů firmy Obr. 8 Příklad schodového diagramu V levém sloupci vidíme cenu, v tomto případě 200 EUR, za kterou dodává evropský výrobce. V bílém sloupci je cena 80 EUR, za kterou je ochoten dodávat výrobce z cenově výhodné země, ovšem bez započítání logistických nákladů, které činí v tomto případě 15 EUR. Celková cena dílu od dodavatele v C3 zemí je po započtení logistiky 95 EUR. Důvod tohoto cenového rozdílu, nám ozřejmí detailnější rozpad cen. V druhém sloupci vidíme, že rozdíl 30 EUR je způsoben technickými rozdíly. Pokud vezmeme za příklad opět skla, je možné, že evropský dodavatel dostal nabídku vyrábět čelní skla s úpravou prodražující výrobu, například s vytápěním, jinou barvou a tak dále. Další rozdíl, v našem příkladu 15 EUR, je způsoben odlišnými technickými normami, které jsou předepsány v obou zemích. Dalším možným nákladovým faktorem může být akceptace jiného tolerančního pole ve výrobě. V závodech, které dodávají do zemí s nižšími požadavky na kvalitu, nejsou kladeny tak vysoké nároky na přesnost jako na automobily vyráběné pro západní trhy, proto může být toleranční rozhraní při výrobě větší. Pokud rozšíříme toleranční pole pro vlastnosti výrobku (např. pro rozměrové odchylky), klesne počet neshodných dílů ve výrobě a tím uspoříme náklady, jelikož výrobní náklady i na tyto neshodné díly musí být amortizovány v jednotkové ceně. Další faktor, který určuje rozdílnou cenu, je rozdíl ve výrobních 35