Stručný popis simulace Global Marketplace

Transkript

1 I listen, I forget. I see, I remember. I do, I understand. Old Chinese Proverb Stručný popis simulace Global Marketplace Celkovým cílem zařazené simulace je rozvíjet profesionální dovednosti v oblasti řízení společnosti. Prostřednictvím počítačové simulace se přenesete do velmi realistického mezinárodního obchodního prostředí, kde budete provozovat virtuální společnost po dobu dvou let (osm kol rozhodování). Budete úzce spolupracovat s týmem spolužáků a řídit vysoce komplexní a integrované podnikání. K dosažení úspěchu budete potřebovat plně využít získané interpersonální dovednosti a zároveň potrénujete angličtinu. V průběhu simulace můžete využívat online nápovědu integrovanou do vlastní simulace, stejně tak jako přednášejícího, který bude poskytovat jak zpětnou vazbu, tak i podněcovat vaše podnikatelské myšlení, abyste ze hry získali co nejvíce pro své budoucí povolání. Simulace není zaměřena přímo na oblast školského managementu, ale je vhodným doplňkem pro získání základních manažerských přístupů, které v rámci svého studia v jiných předmětech nezískáváte. V průběhu jednotlivých lekcí budou možné vazby mezi simulací a školským prostředím diskutovány s přednášejícím. Základní cíle V rámci předmětu budeme využívat simulace Marketplace jako učebního prostředí. Dozvíte se, jaké to je pohybovat se na rychle se měnícím konkurenčním trhu, kde jsou zákazníci nároční a konkurence se usilovně snaží získat váš podíl na trhu. V této oblasti se prostředí velmi blíží naší školské realitě, kde díky poklesu demografické křivky a předchozí ne vždy systémovým otvíráním dalších a další oborů kapacita škol v některých oblastech výrazně převažuje poptávku a pro úspěšný rozvoj zejména technických a odborných škol je třeba vynakládat stálé úsilí.

2 V rámci simulace projdete základními fázemi rozvoje společnosti od jejího založení, přes analýzy a plánování, konkurenční boj a získávání prostředků na další rozvoj. Měli byste získat základní představu o rolích a fungování útvarů zabývajících se marketingem, provozem, účetnictvím, financemi a dalšími oblastmi. Opakovaně budete muset vyhodnocovat získaná data, plánovat zlepšení obchodní strategie a tuto pak dlouhodobě realizovat. Při tom budete čelit řadě vlivů a hrozeb jak z vnitřního, tak zejména z vnějšího prostředí. Zde se opět velmi blížíme školské realitě, kde budeme muset reagovat na měnící se legislativu a na tlaky řady vlivových stran. Postupně se naučíte upravovat svou strategii v souvislosti se zpětnou vazbou trhu na vaše rozhodnutí, budete schopni lépe posuzovat jednotlivé příležitosti a hrozby, pochopíte propojení jednotlivých součástí společnosti, naučíte se hledat kompromisy tak, abyste dokázali být v dlouhodobém horizontu úspěšní. Základní činnosti Níže je uveden stručný výčet základních činností, které v rámci simulace budete provádět: Analýza dat získaných prostřednictvím výzkumu trhu; plánování a vedení marketingové kampaně; návrh výrobků pro jednotlivé segmenty trhu; návrh reklamní kampaně, podpora a rozvoj prodejních síl, cenová politika; alokace limitovaných finančních prostředků mezi výzkum a vývoj, výrobu, řízení kvality, reklamu a distribuci; výběr projektů V&V pro uvádění nových produktů na trh; negociace s konkurenty, tvorba strategických partnerství; řešení právních otázek souvisejících s nekalou konkurencí; nábor zaměstnanců, podpora prodeje; nastavení výrobního programu, operativní řízení výbory, plánování a rozvoj kapacit; rozvoj programů na podporu kvality; řízení cash-flow; získávání kapitálů na kapitálovém a finančním trhu; nastavení strategie a taktiky v reakci na finanční výkonnost, konkurenci a potřeby a požadavky zákazníků. Specifickým cílem simulace je rozvoj manažerských schopnosti díky možnosti získat ucelený pohled na komplexní podnikatelské prostředí. Simulace vám pomůže: 2

3 Rozvíjet strategické plánování a rozhodovací dovednosti v rychle se měnícím prostředí; vyjasnit vztahy a vazby mezi jednotlivými rozhodnutími a finanční výkonností; vštípit nezbytnost konání činností, které přidávají hodnotu pro zákazníka; uvědomit si, jak je důležité používat údaje o trhu a konkurenční signály pro nastavení strategického plánu a přesnější zaměření obchodních taktik; podpořit lepší rozhodování díky zjištění, jaký vliv může mít jednotlivé rozhodnutí na výkon ostatních i organizace jako celku; usnadnit učení důležitých obchodních konceptů, principů a způsobů myšlení; umožnit prožít výzvy a ocenění ze založení a provozu vlastního podnikání; budování sedůvěry prostřednictvím znalostí a zkušeností. K dosažení výše uvedeného je třeba vytvořit silný tým, který dokáže účinně řídit řadu procesů. Schopnost vést, týmová práce a interpersonální dovednosti jsou nezbytným předpokladem k úspěchu. Simulace vám bude sloužit jako případové studie, ve které si můžete vytvořit svůj osobní styl práce s ostatními a vyzkoušet bez hrozby problémů různé varianty řešení. 3

4 Organizace simulace Každé rozhodovací kolo má dominantní aktivitu a sadu rozhodnutí, která jsou s ním spojená. Tyto jednotlivé aktivity vás provedou životním cyklem podniku od podoby start-upu, přes rozvoj a růst do období počáteční dospělosti, kdy by měl podnik začít být soběstačný bez dodatečných investic z okolí. Jednotlivé přednášky jsou svou náplní uzpůsobeny aktuální fázi vývoje firmy, abyste tak dostávali potřebné informace nikoliv utříděné podle jednotlivých disciplin, ale podle potřeby ve správný okamžik. Aktivity daného rozhodovacího kola tak nemají za následek jen představení nového materiálu, ale také provázání s obsahem známým z předchozích kol, takže dochází k fixování díky opakování a zjišťování souvislostí. Podnikatelské činnosti jako je vůdcovství, řízení týmů, analýza cash-flow, vytváření hodnot při navrhování výrobků, plánování výroby na základě poptávky, strategické plánování a řízení se nesnadno učí. Vyžadují opakované cvičení, aby se staly součástí vašeho myšlení. Virtuální týmy Virtuální podnikání se rychle stává realitou a to i ve světě vzdělávání. Když nastoupíte po skončení studia do práce, můžete pracovat z domova v Praze, komunikovat s částí managementu třeba v Londýně, koordinovat zásilky z továrny v Šanghaji a to všechno pro poskytování služeb zákazníkům, kteří jsou třeba v Brně. Budete používat mobilní telefony, , videokonference, budete stále ve spojení se členy svého dodavatelského řetězce. Pro usnadnění učení práce ve virtuální organizaci je celá simulace založena na webové aplikaci. Z logistického pohledu tak budete mít přístup ke společnému souboru údajů potřebných pro rozhodování týmu, který bude uložen na serveru dostupném prostřednictvím sítě. Každý tým tak bude moci pracovat z libovolného místa s připojením na internet. Každý člen týmu se bude moci přihlásit na server, přezkoumat aktuální situaci, činit rozhodnutí a ukládat je k použití dalšími členy týmu. Poté, co každý vykoná činnosti, za které bude v rámci týmu zodpovědný, bude informovat postup zbytku týmu. Pochopitelně se jedná o týmovou práci, takže poté, co každý splní své povinnosti, je nezbytné je diskutovat v rámci týmu, dělat společné analýzy, rozhodovat o strategii a taktice. Výhodou online aplikace je i snadnost monitoringu a zpětné vazby ze strany instruktora, který se tak může lépe připravovat na společné hodiny a efektivně využívat čas k řešení problematických okruhů. 4

5 Podnikatelský plán a jeho prezentace Každý tým bude v průběhu simulace zpracovávat a prezentovat podnikatelský záměr dalšího rozvoje společnosti představenstvu firmy. Očekává se "profesionální" prezentace s využitím vizuálních pomůcek. Stručná osnova pro vypracování Návod na vypracování podnikatelského záměru je uvedena v další části textu. Hodnocení výkonnosti firmy K měření výkonnosti vaší firmy bude využito metody Balanced Scorecard. Celková výkonnost týmu bude založena na součinu finanční výkonnosti, efektivnosti působení na trhu, marketingové výkonnosti, investice do budoucnosti firmy, produktivity výroby, správy aktiv a zvyšování majetku firmy. Celkové hodnocení se vypočítá pro každou firmu zvlášť a následně může dojít k porovnání úspěšnosti v jednotlivých oblastech i v celkové soutěži. Práce v týmu V rámci týmu budete spolupracovat se třemi nebo čtyřmi dalšími studenty a budete reprezentovat podnikatelskou firmu, která bude soutěžit na trhu s dalšími týmy. Rozdělení rolí v rámci týmu Správa vašeho podnikání bude náročný úkol. V úspěšných firmám je zodpovědnost za jednotlivé úseky delegována na různé pracovníky a dochází tak k dělbě práce. Každý tak bude zodpovídat za jednu nebo dvě z níže uvedených oblastí a to v pozici víceprezidenta/náměstka vaší společnosti: 1) VP Marketing 2) VP Řízení prodeje 3) VP Marketingový výzkum 4) VP Výroba 5) VP Finance a účetnictví. 5

6 Aby se zajistilo, že vidíte souvislost mezi svými rozhodnutími a balanced scorecard, každý účastník bude, kromě role víceprezidenta, zodpovědný za alespoň dvě výkonnostní kriteria z balanced scorecard. Vzhledem k tomu, že cílem simulace je rozvoj manažerských dovedností všech žáků, budou všichni muset přebrat odpovědnost za řízení týmu na určité období a to v pozici prezidenta/ředitele společnosti. Úkolem prezidenta je stanovovat harmonogram prací a jednání, dohlížet na zadání úkolů, sledovat celkový výkon (Balanced Scorecard), a pomáhat týmu dosahovat silné podnikatelské výkonnosti. Role prezidenta bude putovní. První osoba bude organizovat fázi založení, včetně ustanovení týmu a rolí jednotlivých členů, nastavení pravidel a norem. Druhá osoba bude zodpovědná za počáteční fázi businessu (2-4 čtvrtletí) včetně přípravy výchozí strategie a její realizaci v průběhu dvou prvních čtvrtletí v rámci testovacích trhů. Třetí osoba bude dohlížet na přípravu podnikatelského plánu a jeho prezentaci investorům (páté čtvrtletí). Čtvrtý člověk bude řídit vlastní realizaci podnikatelského záměru (čtvrtletí 6 až 8). Pátý/případně první člen týmu budu zodpověný za závěrečnou prezentaci představenstvu. Po skončení funkčního období na pozici prezidenta společnosti by měl tento dostat zpětnou vazbu od ostatních členů týmu o svém výkonu v dané roli. Ustanovování týmů Bude probíhat ve dvou variantách podle počtu účastníků semináře V případě malého počtu budou týmy vytvořeny instruktorem. V případě dostatečného počtu na začátku semestru každý účastník vytvoří životopis a motivační dopis, ve kterém se bude ucházet o jednu pozici ve firmě. Následně vystoupí před skupinou a bude se snažit požadovanou pozici získat. Náhodně budou vybráni prezidenti jednotlivých firem, kteří následně budou vybírat členy svých týmů formou draftu. Pořadí výběru v jednotlivých kolech bude dáno losem. Po výběru druhého/dalšího člena týmu bude v dalším kole výběr probíhat na základě konzultace prezidenta s dalším/dalšími členy týmu. Pracovní setkání Předseda správní rady (instructor) se bude pravidelně setkávat s každým týmem zhruba na 20 minut v rámci každého kola. Během těchto porad bude tým diskutovat: 6

7 1) výkon v průběhu předchozího čtvrtletí 2) analýzu trhu 3) strategii pro aktuální čtvrtletí a do budoucna 4) aktuální rozhodnutí, a 5) pro forma finanční výhledy pro aktuální čtvrtletí. Tato setkání budou vedena prezidentem společnosti a pro jejich efektivní průběh bude v předstihu instruktorovi předložen program jednání. Program by měl obsahovat témata, která je třeba řešit, odpovědnou osobu a předpokládanou časovou dotaci na daný bod. Cca 5 minut by mělo být věnováno otázkám a odpovědím. Každý z účastníků schůzky musí být připraven a schopen obhájit plánovaná rozhodnutí, aby tak mohl prokázat zvládnutí jednotlivých disciplin ve své gesci, stejně tak jako porozumění vzájemným vazbám mezi útvary firmy. Otázky na instruktura. Soubory nápovědy v programu obsahují odpovědi na většinu předpokládaných otázek, které jsou nezbytné k úspěšnému absolvování simulace. Studenti mají nicméně tendenci pokládat otázky i tam, kde mohou odpověď bez problémů najít sami. Vzhledem k počtu studentů je tento postup časově velmi náročný a každá otázka na instruktora, která je uvedena v souborech nápovědy tak bude zpoplatněna částkou $ 10,000 z rozpočtu tázající firmy. První část kurzu vyžaduje normální zátěž srovnatelnou s jinými předměty. Během prvního čtvrtletí hry je časová náročnost velmi malá. Nicméně s průběhem času se stejně jako v reálné firmě zvyšuje s nabíhajícími dalšími činnostmi a nejvyšší je ve 3-4 čtvrtletí a při tvorbě podnikatelského plánu, kdy může dosáhnout 3-4 hodin týdně. Po schválení podnikatelského plánu se časová náročnost ustaluje v rozmezí 2-3 hodin týdně, což je způsobeno jednak již dostatečnou znalostí software, a také připraveným plánem, který, pokud je dobře vytvořen, vyžaduje spíše drobné úpravy než stálé tvoření. Zvýšená časová náročnost je částečně způsobena i formátem hry, která je pro většinu studentů natolik zajímavá, že strategii promýšlí stále, ať už cestou do školy, v hospodě či na rande. Řízení času. Time management bude mít zásadní vliv na váš úspěch v rámci simulace. Je třeba dělat daleko vice rozhodnutí, než může jedinec zvládnout. Také to není moudré, aby se všichni podíleli na všech aspektech podnikání, protože by tak docházelo ke zbytečným časovým ztrátám. Z tohoto důvodu je nutné 7

8 rozdělit práci mezi jednotlivé členy týmu. Jak vhodně rozdělit odpovědnost je popsáno v souborech nápovědy, které jsou součástí simulace. Tyto postupy můžete použít jako základní vodítko. V případě, kdy v průběhu simulace zjistíte, že dochází ke konfliktům, nebo není zátěž rozložena rovnoměrně na členy týmu, klidně udělejte změny podle potřeb. Prezident by měl předsedat každému setkání a zajistit, že diskuse se bude věnovat řešení problematiky nikoliv věcem s činností firmy nesouvisejícím. Každé setkání by mělo mít předem připraven program jednání a časový harmonogram a nemělo by trvat déle než dvě hodiny. Zdlouhavé schůzky nejsou produktivní a pouze zvyšují úroveň frustrace, že věci nejsou hotové. Setkání by mělo mít za výstup rozdělení dalších úkolů s termíny jejich splnění mezi jednotlivé členy týmu. Splnění úkolů by mělo být vstupním bodem následujícího jednání. Pro efektivní využití času setkání je nezbytné, aby každý člen týmu měl předem připraveny body, které se ho týkají. Měl by vědět, jaké vstupy, výstupy a problémy jeho oblast v danou chvíli potřebuje řešit a na jednání by měl přijít s návrhy řešení. Tyto návrhy by měly být posouzeny a na základě společného rozhodnutí odsouhlaseny nebo patřičně upraveny. 8

9 Osnova podnikatelského plánu Podnikatelský plán by měl obsahovat následující složky: 1. Shrnutí 2. Přehled finančních výkonnosti a úspěšnosti na trhu v průběhu uplynulého roku 3. Hodnocení současné situace a trhu minimálně v členění A. Zákazníci B. Konkurence C. Silné a slabé stránky společnosti D. Hlavní problémy / příležitosti k řešení v následujícím roce 4. Strategie pro příští rok v podnikání (Co bude třeba udělat pro udržení nebo vylepšení pozice) v oblasti: A. Marketingové strategie B. Strategie řízení výroby C. Obchodní strategie D. Finanční strategie 5. Žádost o finanční prostředky s odpovídající nabídkou 6. Pro forma cash flow, rozvahu a výkaz zisků a ztrát na kola Taktický plán do konce simulace 9

10 Závěrečná zpráva pro představenstvo/správní radu Zpráva by měla obsahovat následující součásti: 1. Zhodnocení finanční, obchodní a provozní výkonnosti v průběhu druhého roku 2. Zdůraznění klíčových rysů podnikatelského plánu, který byl předložen pro získání dodatečného kapitálu se zaměřením na A. Marketingovou strategii B. Prodejní kanály C. Výrobní strategii D. Finanční strategii 3. Posoudit dodržení podnikatelského plánu v průběhu druhého roku A. Posouzení přijatých opatření, která nebyla v souladu s podnikatelským plánem B. Zdůvodnění odchylek od podnikatelského záměru C. Posouzení cílů vzhledem ke skutečnému naplnění podle klíčových ukazatelů výkonnosti 4. Zhodnocení aktuální situace a na trhu A. Analýza konkurence B. SWOT analýza 5. Shrnutí připravenosti firmy pro další účinkování na trhu (plány) 6. Shrnutí základních poznatků a ponaučení 10

11 Aktivity v jednotlivých kolech simulace První kolo: Ustanovení týmu a nastavení pravidel Posouzení týmových dovedností a pracovního stylu, přiřazení odpovědnosti Organizace práce a stanovení osobních cílů Vytvoření skupinových norem Stanovení požadované image firmy Rozhodnutí o názvu společnosti Úpis akcií realizačnímu týmu Objednávka průzkumu trhu trh. Druhé kolo: Vyhodnocení tržních příležitostí, prvotní nastavení procesů, a připrava vstupu na testovací Analýza marketingového průzkumu - posouzení segmentů, trhů, a potenciálu pro hospodářskou soutěž o Analýza tržních příležitostí Určení firemních cílů a strategického směřování o Určení a seřazení firemních cílů o Vytvoření mise firmy o Výběr cílových segmentů o Stanovení strategického směřování Vytváření hodnoty pro zákazníka propojení jednotlivých komponent s přínosy o Návrh prvních značek/výrobků pro testovací trh o Vyhodnocení dopadu různých součástí výrobku na přestavovací náklady a časové ztráty, posouzení úspor z rozsahu 11

12 Výběr testovacích trhů o Otevření prodejen Nastavení výroby srovnání regionálních rozdílů v nákladech na pracovní sílu a distribuci, posouzení hospodárnosti investice podle velikosti továrny o Založení výrobní provozovny + stanovení velikosti Úpis akcií realizačnímu týmu Třetí kolo: Ověření strategií a předpokladů na testovacím trhu Řízení prodeje Nábor prodejních sil + případný specializační trénink o Stanovení cen + akční nabídky o Stanovení priorit prodeje o Rozhodnutí o promoakcích na prodejně o Otevření nových prodejen Reklama o Návrh reklamních sdělení o Stanovení komunikačních kanálů a četnosti sdělení Stanovení výrobního plánu na příští čtvrtletí o Odhad poptávky pro jednotlivé značky o Nastavení výrobního programu (cílové a signální meze + provozní kapacita) Stanovení rozpočtu pro průzkum trhu Úpis akcií realizačnímu týmu Posouzení pro forma cash flow Čtvrté kolo: Vyhodnocení tržního testu a revize strategie 12

13 Vyhodnocení finanční výkonnosti o analýza ziskovosti hodnocení výkonnosti na trhu o hodnocení zákazníky návrh značky, cena, reklama o analýza poptávky podle společností a značek o Taktika konkurence zvolené segmenty a výběr marketingové taktiky Objednání průzkumu trhu Revize taktiky podle potřeby a pokračování působení na testovacích trzích o Návrh značky o Prodejní cena, priority prodeje a POP displeje o Otevření dalších obchodů o Nábor a trénink prodejců o Návrh reklamních sdělení a stanovení komunikačních kanálů a četnosti sdělení Výroba o stanovení fixní kapacity o cílové a signální meze o zlepšování kvality o investice do snížení nákladů spojených s přechody mezi výrobky Úpis akcií realizačnímu týmu Posouzení pro forma cash flow Páté kolo: Získávání externích zdrojů financí, příprava podnikatelského plánu Zhodnocení finanční výkonnosti 13

14 o analýza ziskovosti Hodnocení výkonnosti na trhu o hodnocení zákazníky návrh značky, cena, reklama o analýza poptávky podle společností a značek o Taktika konkurence zvolené segmenty a výběr marketingové taktiky Tvorba podnikateského záměru na následující dva roky o Cíle - marketingové, finanční, vlastnická struktura o Marketingová strategie o Výrobní strategie o Finanční strategie o Pro forma účetnictví - peněžní toky a finanční výkazy o Určení výše žádosti o investici, nabízený počet akcií a jednotková cena Prezentace podnikatelského záměru investorům a vyjednávání o investici Investice do výzkumu a vývoje nových technologií Rozšiřování působení na další trhy. Šesté kolo: Monitoring aktivit, průběžné investice a rozvoj Hodnocení výkonnosti Úprava strategie Marketing - postupné změny v taktice o Použití Activity Based Costing (ABC) pro hodnocení ziskovosti značek a prodejních míst 14

15 o Analýza poptávky po jednotlivých značkách pro odhad cenové elasticity, citlivosti na reklamu na počet prodejců a jejich výcvik o Neustálé zlepšování značek (R & D) Výroba o Úprava fixní kapacity o Harmonogram výroby o Cílové a signální meze o Zlepšování kvality Investice do snížení nákladů spojených s přechody mezi výrobky Posouzení pro forma cash flow Sedmé a osmé kolo: Pokračující monitoring a zlepšování, zavádění nových výrobků Postupné zlepšování značek o výzkum a vývoj o cenotvorba o akce na podporu prodeje o zlepšování kvality Výroba o Úpravy fixní capacity o Plánování výroby o Cílové a signální meze 15

16 o Zlepšování kvality Deváté kolo: Zpráva pro představenstvo Zpráva o činnosti od předložení podnikatelského záměru o Tržní a finanční výsledky firmy o Ocenění/hodnota firmy o Odchylky od plánu, zdůvodnění Plán činnosti pro další období 16

17 Aktivity v jednotlivých kolech simulace na co si dát pozor První kolo V prvním kole představuje největší úskalí rozhodnutí o investici do výzkumu trhu. Je třeba si uvědomit, že každý výzkum je založen na šetření vybraného vzorku populace a výsledky jsou tak zatíženy určitou chybou. Podle toho, jak velký vzorek je vybrán a jaká metoda šetření je zvolena se může hodnota chyby zvětšovat či zmenšovat. Pokud vyžadujete velmi přesné údaje, pravděpodobně budete muset investovat výrazně větší částku, než pro získání rámcového přehledu. Při prozkoumání tabulky nákladů a očekávané chybovosti je zřejmé, že závislost mezi cenou, velikostí vzorku a chybovostí není rozhodně lineární. Záleží na každém týmu, jakou strategii zvolí. Uspořené prostředky je možné uložit na termínovaný vklad a získat tím dodatečné prostředky, které lze v budoucnu investovat do rozvoje podnikání. Na druhou stranu zvažte, jaký dopad mohou mít o procento přesnější informace při prodeji 100, 1000, výrobků. Výzkum trhu bude k dispozici i v dalších kolech (jak volně dostupné informace, tak informace placené), základní údaje o struktuře zákazníků, jejich rozdělení v rámci globálního trhu i o jejich potřebách a přáních získáte pouze z výzkumu objednaného v prvním kole. Údaje získávané později budou tyto výchozí informace doplňovat a upřesňovat. V prvním kole, stejně jako v dalších třech kolech má tým k dispozici základní kapitál, který je ve výši 1 mil $. Prostředky, které v daném kole nepotřebujete k financování probíhajících aktivit (nákup výzkumu trhu, stavba továrny, otevírání obchodů ) můžete nechat na běžném účtu, nebo je můžete na přechodnou dobu uložit na termínovaný vklad, kde díky vyššímu úročení získáte výnosy. Prostředky uložené na termínovaný vklad nejsou v daném čtvrtletí k dispozici pro krytí případných nečekaných výdajů a lze je využít až po připsání úroků v dalším kole. V prvním kole nehrozí riziko nečekaných výdajů a využití tohoto instrumentu je tak velmi vhodným rozšířením aktivit. V dalších kolech je již třeba zvážit, zda rizika uložení na termínovaný vklad nepřeváží možné přínosy. Rovněž je třeba posuzovat míru nabízeného úroku a tuto porovnávat se ziskovostí ostatních podnikových aktivit (většina firem raději prostředky investuje do podnikání, kde je ziskovost větší než u banky). Při rozhodování o alokaci volných prostředků je ale také potřeba zvážit, jaká je rizikovost jednotlivých možností. Většinou platí, že kde je větší možnost zhodnocení, je také větší riziko v případě neúspěšného odhadu vývoje dané oblasti. 17

18 Druhé kolo Po úspěšném založení firmy a rozdělení odpovědností mezi jednotlivé členy týmu v rámci prvního kola začíná opravdová práce. Ve druhém kole je třeba rozhodnout o strategickém směrování firmy a zahájit budování obchodní sítě otevřením vhodného testovacího trhu. Při realizaci těchto kroků je třeba zvažovat i směřování jednotlivých obchodních značek. V minulém kole jste si objednali průzkum trhu, na jehož základě budete nyní rozhodovat o směřování svého podnikání. Bude třeba zanalyzovat získané informace a s přihlédnutím k disponibilním finančním prostředkům, které máte k dispozici, rozhodnout o založení výrobního závodu a otevření obchodů. Pro usnadnění rozhodování v dalším kole bude vhodné případně navrhnout i jeden až dva výrobky, se kterými budete následně vstupovat na testovací trh. Než se pustíte do návrhu výrobků, zkuste si uvědomit, co ovlivňuje vaše rozhodování při nakupování. Jsou to vlastnosti výrobku, nebo přínosy, které můžete jeho pořízením získat? Většina zákazníků se sice nechá ovlivnit reklamou, ale přesto výrobky nakupuje hlavně z důvodů přínosů, které poskytují. Je proto nezbytné si uvědomit, jak jednotlivé komponenty, které do výrobku implementujete, ovlivní jeho finální funkční hodnotu. Ne vždy zákazník ocení výrobek nadupaný špičkovými komponenty a dá raději přednost průměrnému produktu za daleko nižší cenu a i v případě, kdy budou dva výrobky srovnatelně drahé, upřednostní výrobek nižších parametrů, prostě proto, že ten lepší by mohl být levnější, kdyby nebyl tak dobrý, nebo proto, že stejně řadu z implementovaných funkcí nikdy nevyužijí. Z průzkumu trhu získáte informace o tom, jaké potřeby vaši zákazníci mají a na vás bude pokusit se vytvořit produkty, které tyto potřeby budou uspokojovat. K tomu, abyste stvořili vhodné produkty budete muset hledat vhodnou kombinaci jednotlivých komponent tak, aby výsledný produkt poskytoval hodnotu, za kterou bude zákazník ochoten zaplatit. Z průzkumu trhu zjistíte, že budete moci obsluhovat pět segmentů zákazníků. Těmito segmenty jsou: Cost cutters Inovators Mercedes Workhorse Traveller 18

19 Při podrobnějším prostudování požadavků a charakteristik jednotlivých segmentů brzy zjistíte, že některé benefity jsou určitým segmentům společné a v některých se výrazně liší. Na základě těchto informací se můžete pokusit tvořit produkty šité na míru určitému segmentu, případně použít univerzální produkt, který bude uspokojovat některé potřeby několika segmentů zároveň. Z vlastní zkušenosti asi víte, že pokud jste často na cestách, požadujete od svého počítače, aby nebyl těžký, aby vydržel dlouhou dobu v provozu bez připojení do sítě, abyste měli přístup na internet, aby monitor měl dobré rozlišení i při špatných světelných podmínkách atd. Pokud se tedy rozhodnete orientovat svoji nabídku na segment označený Traveller, určitě budete muset své počítače vybavit komponentami, které použití v terénu usnadní. Takovýto počítač zároveň možná ocení i manažeři, kteří ho budou mít jako druhou volbu ke standardnímu počítači v kanceláři. Naopak konstruktéři a další pracovníci, kteří potřebují velmi výkonné stroje s vysokým rozlišením a mírou detailu pravděpodobně po notebooku nesáhnou a pro jejich uspokojení budete muset konstruovat zcela odlišný produkt. Záleží pochopitelně jen na vás, jakou strategii zvolíte, které segmenty se rozhodnete na začátku obsluhovat a jaké produkty jim nabídnete. Rozhodnutí může mít zásadní vliv na vaši úspěšnost v závislosti na volbě ostatních účastníků a hlavně na vašich výkonech. Není žádná správná či špatná volba segmentu. Pokud budete postupovat správně, každý segment vám umožní rozvoj, byť zaměření na náročnější segmenty od počátku podnikání, kdy ještě nemáte dostatečné zkušenosti ani dostatečně kvalitní produkty většinou nepovede ke generování dostatečného cashflow a váš rozvoj se tak může zbytečně zbrzdit. Je zcela běžné, že firmy procházejí vývojem a postupně svoje portfolio doplňují o komplikovanější a komplexnější produkty. Při tvorbě výrobku je potřeba mít na zřeteli, že ne vždy je více lépe. Jednotlivé druhy produktů a skupiny zákazníků mohou mít rozdílný přístup, jak dokumentují následující obrázky. Zkuste se u každého z obrázků zamyslet a najít příklady ze školy, které zobrazenému průběhu odpovídají. 19

20 Nadšení Více je vždy lepší Chladné přijetí Méně Více Nadšení Chladné přijetí Více je pozitivní do určitého okamžiku poté přestává mít na spokojenost vliv Méně Více 20

21 Nadšení Více je pozitivní do určitého bodu, následně se mění na negativní Chladné přijetí Méně Více Nadšení Málo přináší uspokojení, vice vede k nespokojenosti Chladné přijetí Méně Více 21

22 Nadšení Do určitého bodu nemá výrazný vliv pak dochází k růstu Chladné přijetí Méně Více Nadšení Libovolná hodnota je špatná Chladné přijetí Méně Více 22

23 Nadšení Indiferentní přítomnost daného prvku nemá žádný vliv Chladné přijetí Méně Více Výběr komponentů, které přinášejí hodnotu pro segment Traveller Portability Use on road Connect to office Easy to use Rugged casement Microcircuity flat LCD display High resolution Wireless modem 6 hour battery Low profile built-in disc Compact keyboard Trackball mouse Wrist rest on keyboard Převzato z: The Learning Strategy and Mental Discipline of Integrated Business Management 23

24 Kromě vlastního návrhu výrobků, který v tomto kole můžete začít poprvé zvažovat, budete muset přijmout rozhodnutí, která jsou z dlouhodobého hlediska daleko klíčovější, protože případné chyby nelze snadno napravit (změnit parametry výrobku sice stojí určité prostředky a trvá nějakou dobu, ale jedná se o změnu poměrně nenáročnou). Druhé kole je okamžikem, kdy musíte zvolit místo pro svůj výrobní závod a také určit jeho prvotní výrobní kapacitu. Simulace má v tomto ohledu oproti reálnému světu jedno omezení a tím je nemožnost výrobní závod v průběhu doby stěhovat případně otevírat další filiálky (ale ani v reálném světě byste pravděpodobně v průběhu dvou let závod nestěhovali). Z toho důvodu je volba umístění závodu velmi důležitá a pro celou simulaci ovlivní vaše budoucí náklady a tím i případnou konkurenceschopnost. Kromě výrobního závodu, který bude k využití připraven na začátku třetího kola, je třeba také zvážit otevření obchodů. Vzhledem k tomu, že neznáte situaci na trhu, nemáte dostatek prostředků a nevíte, jaká bude úspěšnost vašich produktů, simulace vám umožní otevřít pouze dva obchody v tomto i v následujícím kole. Volba jejich umístění záleží na vaší strategii a nejste v tomto směru nijak omezeni (kromě disponibilních prostředků). Rozhodnutí týkající se otevírání/zavírání obchodů a zvyšování kapacity výrobního závodu jsou strategická a jejich výsledky jsou dostupné až v dalším kole. Proto je třeba konat s dostatečným předstihem, abyste byli připraveni na konkurenční prostředí. Co všechno je tedy potřeba zvážit při volbě umístění výrobního závodu? V první řadě strategii a cílovou skupinu, kterou chcete obsluhovat. Jak již bylo řečeno, volba je definitivní, takže musíte uvažovat v horizontu dvou let. Jednotlivé regiony se pochopitelně liší výrobními náklady. Pokud byste se rozhodovali pouze na základě výrobních nákladů, volby by patrně byla velmi snadná a vybrali byste nejlevnější region. Reálný svět ale s sebou přináší i řadu dalších nákladů a tak i v simulaci musíte zohlednit minimálně ještě náklady na distribuci výrobků (dále byste měli zvažovat i dobu potřebnou pro dopravu, rizika spojená s jednotlivými regiony atd.). Na počátku simulace nebudou ani výrobní ani přepravní náklady hrát výraznou roli, protože množství vyráběných kusů bude poměrně malé a jednotkové výrobní náklady tak budou vysoké. S narůstajícím množstvím vyrobených produktů však vliv obou skupin nákladů bude získávat na důležitosti a ve chvíli, kdy se 24