Komplexní přístupy k řízení a měření výkonnosti podniku

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Komplexní přístupy k řízení a měření výkonnosti podniku"

Transkript

1 Komplexní přístupy k řízení a měření výkonnosti podniku

2 - Úkolem managementu je využívat nové metody a nástroje řízení - Sledování finančních ukazatelů nestačí, nedávají informace o: - hodnotě pro zákazníka - spokojenosti zaměstnanců - spokojenosti zákazníků - potenciálu pro technické inovace - kvalifikační růst zaměstnanců - Proto se začaly zavádět i nefinanční měřítka, aby: -podniky uspěly lépe v konkurenci, - uspokojovaly zájmy všech zúčastněných subjektů (stakeholderů)

3 - Tyto komplexní manažerské modely se zaměřují na minulost, současnost, ale zejména na budoucnost - Metody a modely mohou podniky využívat samostatně nebo je vzájemně kombinovat - Pokud chce mít podnik konkurenční výhodu, musí do hodnocení výkonnosti zahrnout jak finanční tak i nefinanční kritéria - Komplexní manažerské modely a metody jsou součástí strategického řízení (uspět v konkurenčním boji)

4 Kvalitní podniková strategie je základem úspěchu podniku a vede k dosažení dlouhodobější konkurenční výhody. Strategické řízení je zaměřeno na dlouhodobé plánování a směrování organizace tak, aby se řízení nerealizovalo náhodně, ale podle předem naplánovaných a dlouhodobých záměrů.

5 - Balanced Scorecard (BCS) - Metoda MBO (Management by Objectives) - EFQM (Model Excelence) - KPI (Key Performance Indicator) - Ishikawa diagram (diagram rybí kosti) - Six Sigma - Benchmarking - ABC analýza (Activity Based Costing) - TQM (Total Quality Management) - Risk managementa - PEST analýza - Trvale udržitelný rozvoj

6 1) ABC analýza kalkulace nákladů na činnost, založená na řízení podnikových procesů. Nutný podrobný rozbor podnikových procesů 2) TQM zaměřen na řízení kvality a eliminaci výrobních vad. Výrobní vady zvyšují náklady a snižují spokojenost zákazníka. 3) Model Excelence EFQM- aplikuje principy TQM 4) KPI sleduje výkonnost pomocí klíčových ukazatelů

7 5) Ishikawa diagram analyzuje příčinné souvislosti, vyhledává kritické faktory 6) Six Sigma - zaměřuje se na prevenci, úsporu nákladů, zkrácení výrobní doby, maximálně uspokojovat potřeby zákazníků 7) Risk management - systém řízení rizik, analýza rizika a jeho snížení 8) PEST analýza zkoumá vnější faktory, které mohou znamenat hrozby nebo příležitosti (legislativní, ekonomické, sociálně kulturní a technické prostředí)

8 9) Metoda MBO cíle se stanovují pro všechny úrovně a oblasti činnosti 10) Trvale udržitelný rozvoj - rozvoj, který zajistí naplnění potřeb současné společnosti, aniž by ohrozil plnění potřeb budoucích generací 11) Benchmarking - porovnávání s jinými organizacemi za účelem zlepšení vlastních procesů 12) BSC měří výkonnost pomocí čtyř perspektiv: finanční, zákaznické, interních podnikových procesů, učení se a růstu

9 Benchmarking je nástroj strategického managementu, se kterým poprvé přišla firma Xerox Corporation na počátku 80. let 20. století. Benchmarking je dlouhodobý nepřetržitý proces, při němž podnik srovnává své výrobky, služby a postupy se svými největšími konkurenty.

10 Benchmarking vychází z jednoduchého konceptu, a to, že se učíme z přístupů používaných v jiných organizacích, které vytvořily alternativní řešení pro společné problematické oblasti. Benchmarking znamená Poučit se od jiných je často výhodnější než hledání vlastních cest.. Je jednodušší a méně riskantní poučit se od jiných společností než nacházet pro všechno vlastní řešení.

11 Současný proces benchmarkingu lze rozdělit do pěti etap: 1. Rozhodnutí, co podrobíme průzkumu - Rozhodnout, zda bude zkoumání podrobena celá firma nebo její vybrané části. - Je velmi důležité se zaměřit na správnou volbu ukazatelů, které mají být v rámci benchmarkingu kvantifikovány. 2. Určení partnerů pro benchmarking - Zda bude řešení hledáno uvnitř firmy nebo poznatky čerpány od jiných subjektů. - Podle toho bude uplatněn buď interní nebo externí benchmarking.

12 3.Sběr informací - Pro získávání dat můžeme volit mezi řadou možných přístupů, např. dotazníky, interview se zástupci partnera, pozorování přímo na místě, analýza záznamů. - Při pozorování na místě partnera je nutné respektovat pravidlo: Nikdy se neptat na údaje a informace, které nejsme ochotni sami poskytovat.

13 4. Analýza informací formulace výsledků, srovnávání námětů na zlepšení Hlavními kroky této etapy jsou: - třídění a organizace informací, - kvalitativní kontrola informací, zahrnutí vlivu nesrovnatelných faktorů, - zjištění výkonnostního rozdílu vůči nejlepšímu konkurentovi či praxi, - zpracování závěrečné analýzy, - zpracování analýz vyrábět nebo koupit.

14 5. Realizace návrhů na zdokonalení struktury a fungování firmy - Závěrečná zpráva obsahuje doporučení, která slouží jako podklad pro vrcholové vedení společnosti při aktualizaci strategie firmy na další období. - Navrhované změny jsou efektivní, měl by být do přípravy i realizace projektů zapojen benchmarkingový tým.

15 Rozlišují se dva základní přístupy: 1)Výkonový 2) Procesní Výkonový benchmarking - Srovnává výkonnost mezi konkurenty nebo jednotlivými firemní útvary pomocí vybraného souboru měřítek - odpovídá na otázku: Jaké výkonnosti podnik dosahuje?

16 Výkonový benchmarking Výhoda: - Identifikuje rozdíly mezi podniky provádějící benchmarking - Ukazuje, kde se podnik potřebuje zlepšit Nevýhodou: - Neidentifikuje procesy, které vedly k vynikající výkonnosti

17 Procesní benchmarking - Měří individuální výkonnost procesu a jeho funkčnost. - Měření a srovnání probíhá většinou oproti podnikům, které jsou v provádění konkrétních srovnávaných procesů nejlepšími. - Procesní benchmarking hledá nejlepší praktiky v provádění jednotlivých procesů. - odpovídá na otázku: Jak podnik dosahuje vynikající výkonnosti?

18 Procesní benchmarking Výhodou: - Je zjištění, jak se zlepšit a jaká míra zlepšení je možná. - Lze také snadněji a lépe interpretovat rozdíly mezi srovnávanými podniky - proč mají podniky rozdílnou výkonnost. Nevýhodou: - Nebezpeční se může projevit, neví-li podnik, co chce srovnávat. - Pro benchmarking se vybere nevhodný partner.

19 Dva typy: - Strategický - Operativní

20 Strategický: - Měří organizační výkonnost ve srovnání s konkurenčními organizacemi. - Zaměřuje se na specifické strategie a na otázky z pohledu dlouhodobého působení firmy na trh (např. udržení konkurenční výhody, vývoje strategicky úspěšných produktů, výrobků a služeb, zavedení nových technologií apod.) - Jeho úkolem je revize poslání, vize a strategie jak dlouhodobě udržet a dále rozvíjet svou pozici na trhu.

21 Operativní - Zaměřuje se na pochopení specifických požadavků zákazníků. - Zdokonalení interních procesů a tím zvyšuje klíčové faktory výkonnosti firmy.

22 Z hlediska potenciálních partnerů se rozlišují čtyři typy benchmarkingu: - Interní - Externí - Funkční - Generický

23 1) Interní (vnitřní) benchmarking - Zahrnuje detailní studium vlastní organizace. - Používá se většinou u velkých a globálních společností - Jedná se o porovnání a analýzu určitých procesů a přístupů k práci uvnitř společnosti a v jednotlivých závodech, pobočkách, provozovnách, odděleních nebo sesterských firmách provádějících obdobné aktivity s cílem definovat nejlepší proces.

24 2) Externí (vnější) benchmarking - Čerpá poznatky od jiných subjektů - Používá se u malých a středních společností, (metody porovnávání s konkurencí) - Problémem se stává hledání legální cesty zjištění a převzetí informací od konkurence (ochrana průmyslových práv). - Za partnery se vybírají firmy, které ve zkoumaných oblastech jsou uznávané jako světové špičky, případně nejvýznamnější konkurenti.

25 Externí (vnější) benchmarking Dále dělíme podle podoby: a) odvětvový (hledáme u konkurence - především, co se týká výrobku) b) mimoodvětvový (hledáme mimo konkurenci týká se např. způsobu archivace dat, komunikace v organizaci apod.). Také se externí benchmarking může členit na: konkurenční, cooperative a collaborative.

26 Konkurenční benchmarking: - Je měření výkonnosti, produktů či služeb vůči přímým nebo nepřímým konkurentům ve stejném oboru. - Soustředí se na produkt a jeho porovnání s přímými konkurenty. - Uplatňuje se mezi firmami nabízejícími stejný či podobný produkt nebo službu. - Jeho provádění je z důvodu nesnadného získání dat ze všech typů externího benchmarkingu nejobtížnější a vyžaduje rozsáhlý výzkum.

27 Cooperative benchmarking: - Setkání nejlepších firem ve své třídě (nejedná se o přímé konkurenty) s benchmarkingovým týmem dané organizace. - Cílem je sdílení znalostí, přičemž informační toky plynou jedním směrem a to od vybraných firem směrem k benchmarkingovému týmu organizace.

28 Collaborative benchmarking: - Informace plynou mnoha směry. - Jedná se o sdílení informací formou brainstormingu mezi skupinami firem. - Nejedná se však o pouhé sdělování dosažených výsledků, ale zaměřuje se na procesy jednotlivých společností.

29 3) Funkční benchmarking - Srovnávání podobných funkcí a metod s jinými špičkovými společnostmi bez ohledu na obor, v němž fungují. - Jedná se spíš o benchmarking jednotlivých částí činnosti (např. pracovní postupy), které vykazují logickou podobnost i v odlišných oborech.

30 4) Generický benchmarking - Srovnávání praktik či procesů s inovativními až vzorovými procesy jiných organizací. - Zajímá se o konkrétní procesy organizací, které provozují podobnou činnost, avšak nemusí se jednat o konkurenty.

31 Zakladatelem této metody P.F. Drucker - v 50. letech 20. stol. Manažeři začali využívat cíle k motivaci svých zaměstnanců. Pokud si jednotlivec vytyčí cíl sám a ví k čemu má dospět, sám má pak zájem o jeho dosažení. Tonuto systému se říká Management by Objectives. Aby tato metoda mohla fungovat, jedním z předpokladů je, aby vedoucí pracovník zvládnul nejdříve řízení na cíl u sebe a teprve potom může orientovat na cíl celý svůj pracovní tým či skupinu pracovníků.

32 Jedno řecké přísloví zní: Jen ten, kdo zná svůj cíl, jej může dosáhnout To, co je vyjádřeno v tomto přísloví, se odráží v každodenním životě podniku, managementu i pracovníků. Organizace má své cíle, které jim pomáhají v růstu a celkovém rozvoji. V posledních letech se cíle začaly dostávat i do řízení.

33 Definic je celá řada: Zahrnuje stanovení cílů na vrcholové úrovni podniku a určení manažerů, kteří jsou za jejich plnění odpovědni, postupné rozpracování cílů pro liniové manažery i ostatní pracovníky, podněcování pracovníků ke ztotožnění se s cíli a motivování pracovníků k jejich plnění

34 Metoda Řízení podle cílů je manažerská technika, která se rozvinula se záměrem zvýšit participaci zaměstnanců na řízení organizace, posílit jejich motivaci a upevnit přenášení cílů z vedení organizace na nižší stupně řízení (Bělohlávek, Fr.)

35 MBO je jedním zvláštním participativním přístupem k aktivitám zahrnutým v plánování, organizování řízení a kontrole a k vykonávání práce. Je to styl nebo systém managementu, který se snaží spojit cíle organizace s individuálním výkonem a rozvojem, a to zahrnutím všech úrovní managementu. (Dědina, Cejthamr)

36 Ministerstvo financí definuje MBO následovně: Vedoucí pracovníci a zaměstnanci se snaží ztotožnit s cíli stanovenými managementem. Tyto cíle pracovníků nižších úrovní by měli navazovat na cíle vrcholového managementu, který je vytvořil. Podle Druckera je největší předností této metody vedení sama sebe díky sebekontrole, místo vedení nadřízeným pomocí příkazů.

37 - Nejprve projednají plnění cílů za předchozí období (např. půl roku). - Vedoucí vyzve pracovníka, aby navrhl sám své cíle. - Následně sdělí vedoucí podřízenému cíle organizace. - Poté vzájemně korigují osobní cíle pracovníka s cíli organizace (pracovník má možnost sdělit své výhrady a případné překážky, které mu v plnění cíle brání). - Na závěr se vyhotoví zápis o cílech na další období, který bude východiskem pro další schůzku.

38 Kontrola výkonu organizaceac e Vyjasnění organizač ních cílů a úkolů Úprava cílů a úkolů podřízených Posouzení a vytvoření organizační struktury Monitorovací a kontrolní systém vč. sebehodnocení Odsouhlasení plánu na zlepšení výkonu Odsouhlasení cílů a úkolů pro podřízené

39 Cíle lze rozčlenit podle jejich významu do 4 skupin: Na základě tohoto členění by měly být z každé skupiny v daném středisku cíle zastoupeny: 1. Průlomové cíle - max. 3 za rok. Jsou nejdůležitější a nutné pro splnění plánů manažerů týkající se budoucnosti podniku (např. zavedení informačního systému na všech úrovních, certifikace kvality pro celý podnik podle určité normy, atd.)

40 2. Standardní cíle - musí se neustále opakovat a jsou důležité pro udržení stávající uspokojivé úrovně (jsou to např. cíle v produkci, výnosech či likviditě - např. snížení nákladů o určité procento, zvýšení obratu o určité procento, atd.) 3. Cíle v problémových oblastech - dochází k nim tehdy, pokud se nedaří stanovený cílový stav dodržet a nebo plnit (např. snížení doby přijetí zakázky, atd.)

41 4. Inovační cíle Jedná se o prosazení nových projektů i při spolupráci s ostatními úseky (např. vývoj nového systému týkajícího se hospodaření se zbožím, atd.) Kromě těchto cílů by měly být stanoveny cíle na té nejnižší úrovni týkající se osobního rozvoje zaměstnance. Ty mají za úkol zvýšení schopnosti pracovníka a jeho rozvoj tak, aby byl schopen dosáhnout vytčených cílů.

42 Cíle na nejnižší úrovni mají jiný charakter jsou podrobnější a především konkrétní (např. se zde vyskytuje přesné hraniční datum, do kdy mají být cíle splněny). Při stanovování individuálních cílů by se mělo vycházet z dlouhodobých cílů organizace a měly by být v souladu s cíli ostatních manažerů. Zároveň jednotlivý cíl by měl splňovat kritérium SMART:

43 SMART: Specific = specifický, určující co se týče množství, času, Measurable = měřitelný Agreed = akceptovaný Realistic = realizovatelný Trackable = sledovatelný z hlediska jeho postupného plnění

44 -Stejně jako je tomu u většiny podobných projektů či metod, tak i u MBO je důležitá implementace. - Jinak totiž může být celý pokus o MBO neúspěšný. - Podle britských autorů Billa a Roye Richardsonových (1992) se dodržením následujícího návodu (5 bodů) mělo předejít neúspěchu v organizaci, která se snaží začít s MBO.

45 1. Seznámení s řízením podle cílů - V první kroku musí být důkladně seznámena celá organizace s metodou a průběhem MBO. - Před začátkem je nutné zjistit, zda je vůbec organizace na nový systém řízení připravená - možné komunikační kampaně pro odstranění nedůvěry pracovníků apod. - Nový způsob řízení by měl představit top management, což by mělo vystihovat důraz, který vrcholový management tomuto systému klade.

46 1. Seznámení s řízením podle cílů - MBO by mělo být prezentováno postupně - od vrcholného managementu k tomu nejnižšímu stupni, a to pouze za předpokladu, že bylo u dané úrovně pracovníků dosaženo úspěchu. - Všem úrovním ve struktuře organizace by měl být jasně vysvětlen smysl a princip MBO a zároveň by měly být připraveny jednoduché a stručné formuláře k zaznamenávání cílů a výkonů - žádná zbytečná byrokracie a administrativa.

47 2. Stanovování cílů Druhý krok nám říká, jaké cíle a jak by měly být stanoveny. - Stanovuje se strom cílů (hierarchie) určuje se hlavní cíl, od kterého se odvíjejí další cíle - Při tvorbě cílů lze postupovat: shora dolů zdola nahoru

48 2. Stanovování cílů - Své individuální cíle by si podřízení měli určovat sami, nesmí jim být cíle vnucovány či podsouvány od nadřízených. Jedině tak budou zaměstnanci opravdu motivováni k jejich splnění. - Cíle by měly být sice náročné, ale dosažitelné, a měly by brát v potaz i přednosti a nedostatky daných podřízených. Zároveň by měly být i jasně specifikované. - Musí být určeno do kdy se daný cíl má splnit. - Je také dobré určit priority a pořadí důležitosti všech cílů.

49 3. Hodnocení výkonu Třetí krok je velmi důležitý. Věnuje se zpětné vazbě a hodnocení výkonu pracovníka. - Každý pracovník by měl být hodnocen a měla by mu být poskytnuta zpětná vazba. Tímto způsobem se v případě jakýchkoliv odchylek či chyb dá předejít nebezpečí nedodržení cíle nebo jeho špatnému výsledku. - Zároveň se dá během hodnocení dojít k možnosti budoucího zlepšení výkonu a nalezení problémových oblastí.

50 4. Organizace podpory MBO Čtvrtým bodem se snažíme o větší začlenění MBO do chodu organizace. - Top management by se měl zabývat systémem MBO, sledovat jeho působení a věnovat mu svůj čas. - Organizační systémy by měly podporovat MBO, tzn. například na jeho základě prezentovat systém odměňování či rozvoj lidských zdrojů.

51 5. Monitorování Poslední bod při zavádění se týká kontroly, která může být prováděna cca jednou za rok, ale pravidelně. Během kontroly by se vedoucí pracovníci měli zaměřit na: - Postoje pracovníků - je pro zaměstnance a organizaci metoda MBO smysluplná? - Vztahy - pomáhá MBO zlepšit vztahy na pracovišti? - Výkony - dosahuje podnik vyšší efektivity a efektivnosti? Mohou se zlepšit výkony ve všech organizačních jednotkách?

52 - Motivace. Jedná se o jednu z největších výhod. Vyplývá z toho, že zaměstnanci se snaží dosáhnout cílů, které si sami stanovili, spíše, než cílů, které jim někdo určí a nemají k nim žádný vztah. - Zdokonalení (zefektivnění) řízení. Každé stanovení cílů musí vycházet z plánovaní zaměřující se na výsledky. Aby bylo možné zjistit, že cíle jsou reálné, je nutné vědět, jakými způsoby a zdroji jich lze dosáhnout.

53 - Přizpůsobení organizace. MBO napomáhá k zjištění nedostatků v organizaci a jejich možné nápravě. Nesmí být ani opomenuto delegování pravomocí, které je jednou z důležitých součástí fungování MBO. - Ztotožnění se s cíli. Pokud si lidé stanovili cíle sami (podíleli se na jejich stanovení), přesně tedy ví, čeho mají dosáhnout a nepotřebují k tomu dalších rozhodnutí popř. instrukcí. - Vývoj účinné kontroly. Během kontroly jsou měřeny výsledky a zjišťovány odchylky od stanovených cílů. Kontrola pomáhá také k nápravě chyb a tím dopomáhá k dosažení určených cílů.

54 - Některé z nedostatků metody mohou vyplývat z její špatné implementace, které se dá předejít dodržováním správného postupu zavádění a zjištění si maxima informací o novém systému. - Časová náročnost. Správné zavedení MBO může trvat 3-5 let. - Mnoho byrokracie a administrativy. Metoda MBO vyžaduje mnoho papírování, které může být chápáno jako kontraproduktivní.

55 - Obtížnost určování cílů. Je nezbytné neopominout ani důležité cíle, u kterých může být složité je určit, či určit termín, kdy má být výsledku dosaženo. Pokud vedení lpí na ekonomických výsledcích, může tak vyvolávat přílišný tlak na jednotlivce, kteří se mohou začít dívat negativně na systém MBO. - Nebezpečí nepružnosti. Pokud se cíle nemění v souvislosti se změnami podmínek jejich splnění. - Důraz na krátkodobé cíle. Většinou není možné stanovit dlouhodobější cíle, které nepůsobí dostatečně motivačně pro pracovníky.

56 - Model vznikl na přelomu osmdesátých a devadesátých let 20. stol. V USA - Zahrnuje jak finanční tak i nefinanční kritéria - Jedná se o vícerozměrný model, který je založen na 4 vyvážených oblastech: a) finanční (hodnotové) b)zákaznické c) interních podnikových procesů d) zaměstnanecké (učení se a růstu)

57 - BSC stanovuje rovnováhu mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli, mezi finančními a nefinančními měřítky, mezi vnitřními a vnějšími faktory výkonnosti, mezi tvrdými (hard) a měkkými (soft) měřítky a mezi příčinami a důsledky - Poslání a strategie podniku jsou pomocí modelu BSC převáděny do konkrétních cílů, plánů a měřítek podniku. - Dále dochází ke zdokonalení zpětné vazby mezi skutečně dosaženými a stanovenými cíli.

58

59 Finanční perspektiva Abychom měli finanční úspěch, jak bychom měli vystupovat před akcionáři? Zákaznická perspektiva Abychom naplnili naši vizi, jak bychom měli vystupovat před zákazníky? VIZE A STRATEGIE Interní podnikové procesy Abychom uspokojili naše akcionáře i zákazníky, v jakých podnikových procesech musíme být nejlepší? Perspektiva učení se a růstu Abychom naplnili naši vizi, jak si udržíme schopnost měnit se a zlepšovat?

60 - Zabývá se požadavky vlastníků na finanční výsledky podniku, z nichž jsou odvozeny finanční cíle. - Ty se většinou vyjadřují pomocí tradičních finančních ukazatelů jako je ekonomická přidaná hodnota (EVA), rentabilita vlastního kapitálu (ROE), atd. Je ale možné sledovat i nefinanční měřítka jako je např. odchylka skutečných výsledků od plánu. - Finanční cíle a měřítka by měly definovat jak finanční výkonnost, která je od strategie očekávána, tak i sloužit ke zhodnocení cílů a měřítek ostatních perspektiv BSC.

61 - V dnešní době, kdy je velká konkurence, je pozornost věnována hlavně zákazníkům. - Cíle týkající se zákazníků jsou úzce propojeny s těmi finančními. - Podnik si nejprve určí segmenty, v nichž bude konkurovat. - Dále je nutné zjistit potřeby a preference zákazníků, aby bylo možné jim poskytnout to, co chtějí.

62 - Podnik si musí určit, jak chce být viděn v očích zákazníka. - Určit cíle, strategii a měřítka (existují dva typy měřítek): - základní (podíl na trhu, spokojenost, udržení zákazníků) - speciální, které napomáhají k vysoké spokojenosti zákazníků (čas, cena, kvalita).

63 - BSC se snaží zdokonalovat stávající procesy a odhalovat nové, aby bylo dosaženo finančních cílů a byly naplněny potřeby zákazníků. - Formulovat hodnotový řetězec, který má tři fáze: a) Inovační proces, kdy je na základě průzkumu navržena inovace nebo zcela nový výrobek. Po odsouhlasení návrhu - realizace. b) Provozní proces - dojde k objednání produktu a jeho dodání zákazníkovi. (sleduje se mnoho faktorů jako např. doba trvání výroby, včasnost dodání, kvalita výrobku, poškození prostředí, náklady a další. c) Poprodejní servis obsahující platbu a zajištění poprodejního servisu.

64 - Jedná se o: rekvalifikace zaměstnanců, schopnosti informačního systému, nastavení motivace, delegování pravomocí a angažovanost zaměstnanců.

65 Existují určité bariéry, které brání efektivnímu zavedení strategie. a) Neuskutečnitelná vize a strategie. Vize není převedena na dílčí strategické cíle. b) Bariéra lidí. Spočívá v tom, že neexistuje propojení strategie s osobními cíli, zvyšováním znalostí a kompetencí lidí. c) Bariéra zdrojů vychází z toho, že lidské a finanční zdroje jsou propojeny pouze s krátkodobými finančními cíli, a nejsou propojeny s dlouhodobou strategií.

66 Existují určité bariéry, které brání efektivnímu zavedení strategie. d) Bariéra provozu, kdy klíčové pracovní procesy jsou převážně navrženy tak, že příliš neovlivňují hybné síly strategie. Důležité je soustředit se na ty procesy, které nejvíce přispívají k naplnění strategických cílů. e) Bariéra řízení. V podniku existuje pouze taktická (provozní, operativní) a nikoliv strategická zpětná vazba.

67 a) vytvoření organizačních předpokladů; b) vyjasnění strategie; c) tvorba BSC; d) řízení procesu, tj. rozšíření a zavedení BSC v celém podniku a zajištění kvalitní dokumentace výsledků; e) zajištění nepřetržitého používání BSC, tj. jeho včlenění do manažerských a řídících systémů, do systému plánování a systému reportingu, jakož i podpora BSC výpočetní technikou.

68 a) převedení strategie do běžné praxe b) zpřehlednění reportingu c) tvorba plánů d) kritika klasických systémů ukazatelů (používání i nefinančních ukazatelů)

69 Perspektiva Strategický cíl Měřítko Finanční Zvýšit ziskovost podniku Zisk před zdaněním Ukazatele rentability Zvýšit výkonnost podniku Zvýšit tržby Optimalizace nákladů za účelem zvýšení konkurenceschopnosti EVA, Provozní cash flow Růst tržeb Stanovení velikosti nákladů podle jednotlivých nákladových položek

70 Perspektiva Strategický cíl Měřítko Zákaznická Zlepšit image podniku Velikost tržního podílu Pružná reakce na požadavky zákazníků Získání nových zákazníků Potřebná doba (její zkrácení) na vyřízení požadavku zákazníka Počet nově získaných zákazníků Orientace na solventní zákazníky Podíl strategických distributorů

71 Perspektiva Strategický cíl Měřítko Interních procesů Řídit technický rozvoj a inovace Rozšíření počtu výrobků Rozvíjet kvalitu výrobků Uspokojit požadavky zákazníka s ohledem na kvalitu Počet nabízených výrobků oproti předcházejícímu období Vývoj počtu reklamací Zlepšit řízení prodejních procesů Propagace společnosti a jejich výrobků Úspěšnost prodeje Účast na výstavách

72 Perspektiva Strategický cíl Měřítko Učení se a růstu (zaměstnanecká) Posilovat firemní kulturu Zvýšit kompetence pracovníků Komunikace uvnitř podniku Zvyšování kvalifikace zaměstnanců Motivace a odměňování Spokojenost zaměstnanců Produktivita zaměstnanců Doba potřebná k vyhledání potřebné informace Počet pracovníků, kteří si za dané období zvýšili kvalifikaci Počet odborných kurzů. Které zaměstnanci absolvovali Průměrná mzda

73

74 - Model BSC se soustřeďuje pouze na strategické cíle a základní cíle neznázorňuje. Z toho vyplývá, že plnění základních cílů musí být kontrolováno operativním systém controllingu, nikoliv prostřednictvím BSC. - Při zavádění modelu BSC může dojít k odklonu od celkové politiky firmy. - Problémem je reálné propojení strategií s operativními činnosti a to tak, aby se strategie realizovala ve všech složkách společnosti.

75 - Při zavádějí modelu se doporučuje nastavit omezený počet ukazatelů. - V případě vyloučení některých ukazatelů není poskytnut komplexní obraz o výkonnosti společnosti. - Velmi problematická je i oblast nefinančních ukazatelů, jelikož na jejich interpretaci, budoucí investoři nepohlížejí jako na hodnověrný zdroj informací.

Balanced Scorecard (vyvážený soubor měřítek)

Balanced Scorecard (vyvážený soubor měřítek) Balanced Scorecard (vyvážený soubor měřítek) ESF MU J.Skorkovský KPH Cíle a měřítka BSC Cíle a měřítka BSC zbavit se strnulého modelu finančního účetnictví a přitom zachovat tradiční finanční měřítka Tato

Více

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 HR controlling Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 Anotace Zkušenosti s nastavováním systému měření výkonu pracovních skupin a jednotlivců Jak zavést živý controlling pro řízení firmy? Anotace Interim HR manažer

Více

Klasifikace a význam cílů Struktura plánu

Klasifikace a význam cílů Struktura plánu PLÁNOVÁNÍ Co je to plá Klasifikace a význam cílů Struktura plánu Strategické plá Postup při sestavování plánu Metody plá Bariéry plá - definice manažerská aktivita zaměřená na budoucí vývoj firmy, určující

Více

Řízení podniku a prvky strategického plánování

Řízení podniku a prvky strategického plánování 6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové

Více

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti Přednáška č.13 Organizace firmy při zahraniční činnosti Organizační struktura Organizační struktura je vedením určený systém hierarchicky rozčleněných míst, útvarů, skupin (organizačních jednotek). Cílem

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů. Ing. Petra Plevová

ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů. Ing. Petra Plevová ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů Ing. Petra Plevová Kvalita Norma ČSN EN ISO 9000:2001 Jakost (resp. synonymum kvalita) je stupeň splnění požadavků souborem typických znaků. Požadavkem

Více

DOTAZNÍK MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKŮ - ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA

DOTAZNÍK MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKŮ - ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA Projekt Tvorba modelu pro měření a řízení výkonnosti podniků byl podpořen Grantovou agenturou ČR, reg. č. projektu 402/09/1739 DOTAZNÍK MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKŮ - ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKY

Více

Přednáška 6 B104KRM Krizový management. Ing. Roman Maroušek, Ph.D.

Přednáška 6 B104KRM Krizový management. Ing. Roman Maroušek, Ph.D. Přednáška 6 B104KRM Krizový management Ing. Roman Maroušek, Ph.D. Téma KRIZOVÁ KOMUNIKACE Krizová komunikace -shrnutí Významnost veřejného mínění Riziko ztráty dobré pověsti má vysokou pravděpodobnost

Více

Management kontrola, operativní management, management hodnotového řetězce, kontrola výkonnosti organizace. Ing. Jan Pivoňka

Management kontrola, operativní management, management hodnotového řetězce, kontrola výkonnosti organizace. Ing. Jan Pivoňka Management kontrola, operativní management, management hodnotového řetězce, kontrola výkonnosti organizace Ing. Jan Pivoňka Kontrola Monitorování činností za účelem zajištění plánu a opravení odchylek

Více

Řízení pracovního výkonu

Řízení pracovního výkonu Řízení pracovního výkonu Účel řízení pracovního výkonu Zhodnotit výkon Motivovat Formulovat pracovní cíle Aktivně řešit problémy Řízení pracovního výkonu o Systematický proces zlepšování pracovního výkonu

Více

Prof. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Nedostatky ve výzkumu a vývoji. Klíčové problémy. Tyto nedostatky vznikají v následujících podmínkách:

Prof. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Nedostatky ve výzkumu a vývoji. Klíčové problémy. Tyto nedostatky vznikají v následujících podmínkách: Podnik je konkurenčně schopný, když může novými výrobky a službami s vysokou hodnotou pro zákazníky dobýt vedoucí pozice v oboru a na trhu. Prof. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Brno University of Technology

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

Léto 2014 Interní audit vymezení IA a outsourcing, benchmarking Ing. Petr Mach 1. Vymezení interního auditu, vztah k EA 2. Interní audit a outsourcing 3. Interní audit a benchmarking 2 Cíle auditu: Externí

Více

M O DERNÍ METODY MĚŘE NÍ VÝKO N NOSTI PO D NIKU

M O DERNÍ METODY MĚŘE NÍ VÝKO N NOSTI PO D NIKU M O DERNÍ METODY MĚŘE NÍ VÝKO N NOSTI PO D NIKU Ing. Ondřej Žižlavský, Ústav financí, zizlavsky @fbm.vutbr.cz A B S T R A K T Významným nástrojem řízení jsou systémy měření výkonnosti podniku. V podmínkách

Více

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně

Více

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3 ÚVOD 1 Poděkování 3 Kapitola 1 CO JE TO PROCES? 5 Co všechno musíme vědět o procesním řízení, abychom ho mohli zavést 6 Různá důležitost procesů 13 Strategické plánování 16 Provedení strategické analýzy

Více

Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení. Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD.

Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení. Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD. Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD. Cíle prezentace 1. Přiblížit důvody zavádění modelu CAF 2009 za podpory procesního řízení. 2. Shrnutí

Více

Management. Tvorba a struktura plánu

Management. Tvorba a struktura plánu Management Tvorba a struktura plánu Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační číslo projektu:

Více

VII. - Řízení kvality v IT

VII. - Řízení kvality v IT VII. - Řízení kvality v IT (metriky a BSC) Doc. Ing. B. Miniberger, CSc Bankovní institut vysoká škola Metriky v informatice podle: 2. Prof. Scheer, IDS- Scheer 3. Prof. Voříšek a Ing. Učeň, KIT - VŠE

Více

Tematická sekce NSZM. Praha, Ing. Milan PůčP. David Koppitz B.A.

Tematická sekce NSZM. Praha, Ing. Milan PůčP. David Koppitz B.A. Zefektivnění procesu strategického plánov nování a řízení rozvoje města m Uherské Hradiště Tematická sekce NSZM Praha, 12. 5. 2011 Ing. Milan PůčP ůček, MBA, PhD David Koppitz B.A. 1 MEPCO ve strategickém

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které

Více

MANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ

MANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ MANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ Plán Zaměření na účel (cíle, poslání) řízeného procesu nebo organizační jednotky Stanovení cesty, jak ho ve stanoveném čase a na požadované úrovni dosáhnout Podstatné východisko úspěšné

Více

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC partner pro byznys inovace MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC Hlavní zaměření: Odborná specializace: EKONOMIKA a MANAGEMENT Inovační management Informační a komunikační technologie

Více

MANAGEMENT I. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu

MANAGEMENT I. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu MANAGEMENT I PLÁNOVÁNÍ VNITŘNÍ A VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ ORGANIZACE, SWOT ANALÝZA Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu

Více

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY 29 HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY POKORNÝ Karel Abstrakt: Metoda Balanced Scorecard (BSC) její podstata, obsah a principy. Vztah BSC ke strategickému a operativnímu řízení

Více

PROCESY CO ZÍSKÁTE: Předpoklad pro certifikace ISO. Lean Six Sigma Fast Track

PROCESY CO ZÍSKÁTE: Předpoklad pro certifikace ISO. Lean Six Sigma Fast Track PROCESY CO ZÍSKÁTE: Jasná pravidla pro provádění činností, uložení know-how Jasně definované zodpovědnosti za celý proces i jednotlivé kroky Zprůhlednění organizace plynoucí z jasně definovaných vstupů,

Více

OBSAH. Management. iii PŘEDMLUVA 1

OBSAH. Management. iii PŘEDMLUVA 1 OBSAH PŘEDMLUVA 1 KAPITOLA 1 MANAGEMENT A MANAŽEŘI 6 MANAGEMENT 7 MANAŽEŘI 9 KAPITOLA 2 VÝVOJ TEORIÍ ŘÍZENÍ 19 MECHANISTICKÝ PŘÍSTUP 20 ŠKOLA LIDSKÝCH VZTAHŮ 25 HUMANISTICKÝ PŘÍSTUP 26 MODERNÍ NÁZORY 27

Více

Řízení Lidských Zdrojů

Řízení Lidských Zdrojů Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení

Více

Management. Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza

Management. Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza Management Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a

Více

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Materiál vytvořil: Ing. Karel Průcha Období vytvoření VM: listopad 2013 Klíčová slova: plánování,

Více

MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.4/2007

MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.4/2007 Gradua-CEGOS, s.r.o., Certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ

Více

Projektová fiše. Cíle modulu. SWOT analýza. SWOT analýza. SWOT analýza - přehled. SWOT Analýza vnitřního prostředí

Projektová fiše. Cíle modulu. SWOT analýza. SWOT analýza. SWOT analýza - přehled. SWOT Analýza vnitřního prostředí Cíle modulu Všeobecné seznámení se strukturou a cílem projektové fiše obeznámení se základními principy tvorby SWOT analýzy projektů (vyhodnocení, návaznosti apod.) dokázat stanovit cíle projektu dle kritérií

Více

T E Z E K. na téma: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve sledovaném podniku

T E Z E K. na téma: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve sledovaném podniku Č E S K Á Z E M Ě D Ě L S K Á U N I V E R Z I T A V P R A Z E FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ T E Z E K D I P L O M O V É P R Á C I na téma: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve sledovaném podniku Vypracovala:

Více

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012 Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován

Více

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB CROSSLINE SERVICES s.r.o. Jeremiášova 870 155 00 Praha 5 IČO: 241 43 065 DIČ: CZ24143065 Kontaktní osoba: Ing. Veronika Kimmer GSM: +420 777 755 618 veronika.kimmer@crosslineservices.cz

Více

Úvod 1 Podstata problému a východiska jeho řešení 2 Smart Administration jako rámec pro řízení změn ve veřejné správě

Úvod 1 Podstata problému a východiska jeho řešení 2 Smart Administration jako rámec pro řízení změn ve veřejné správě OBSAH Úvod........................................................... 11 1 Podstata problému a východiska jeho řešení........................ 13 1.1 Vymezení pojmu efektivní řízení ve veřejné správě..............

Více

ČESKÁ ŠKOLA STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ INTEGRACE KONCEPTŮ

ČESKÁ ŠKOLA STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ INTEGRACE KONCEPTŮ Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství STRATEGIE A INOVACE V ŘÍZENÍ PRO GLOBÁLNÍ SÍŤOVOU EKONOMIKU Výroční konference SSŘIP 2001 ČESKÁ ŠKOLA STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ INTEGRACE KONCEPTŮ

Více

Inovace ke zvýšení kvality veřejné správy

Inovace ke zvýšení kvality veřejné správy Company LOGO Inovace ke zvýšení kvality veřejné správy Obsah Vize Převedení gesce nový útvar na MVČR Základní principy, soutěž MVČR CAF, benchmarking řízení financí Shrnutí a východiska VIZE Veřejná správa

Více

Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality

Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality Trlicova 64 721 164 495 Trlicova 64 2 721 164 495 Zavádíte některou z metod řízení kvality, procesní řízení, potýkáte se strategickým plánováním? Potřebujete

Více

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o.

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Pojetí kvality Kvalita patří mezi základní filosofické kategorie, ale v současném ekonomickém a manažerském

Více

Management. Kontrola. Ing. Jiří Holický Ing. Vladimír Foltánek Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky

Management. Kontrola. Ing. Jiří Holický Ing. Vladimír Foltánek Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Management Kontrola Ing. Jiří Holický Ing. Vladimír Foltánek Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky strana 2 Kontrola - definice Je to důležitá součást řídící práce v rámci druhotného procesu

Více

Management rizika Bc. Ing. Karina Mužáková, Ph.D. BIVŠ,

Management rizika Bc. Ing. Karina Mužáková, Ph.D. BIVŠ, Management rizika Bc. Ing. Karina Mužáková, Ph.D. BIVŠ, 2015 1 5/ Řízení rizika na úrovni projektu, podniku a v rámci corporate governance. BIVŠ, 2015 2 Definice projektu říká, že se jedná o činnost, která

Více

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody SWOT ANALÝZA 1 SWOT analýza - obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečné tipy a příklady z praxe 2 SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE A PRINCIP METODY 3 1 SWOT

Více

Jak připravit podnikový controlling a ABC Multidimenzionální vyhodnocování ziskovosti

Jak připravit podnikový controlling a ABC Multidimenzionální vyhodnocování ziskovosti Jak připravit podnikový controlling a ABC Multidimenzionální vyhodnocování ziskovosti Dean Brabec, Petra Řeřichová Cíle prezentace Specifikovat rozdíly mezi klasickým přístupem controllingu a sledováním

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice FORMULACE, VÝBĚR A IMPLEMENTACE STRATEGIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu

Více

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz Informační strategie Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 23 1 Firemní strategie Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 2 Strategie

Více

MANAGEMENT I Téma č. 34

MANAGEMENT I Téma č. 34 MANAGEMENT I Téma č. 34 Řízení (management) podle cílů - MBO Systém managementu kvality doc. Ing. Monika GRASSEOVÁ, Ph.D. Univerzita obrany, Fakulta ekonomiky a managementu Katedra vojenského managementu

Více

Marketingová koncepce managementu

Marketingová koncepce managementu Marketingová koncepce managementu 0 Tomek - Vávrová Katedra ekonomiky, manažerství a humanitních věd FEL-ČVUT YMVY Definice managementu duševní a fyzická práce usilující o koordinaci různých činností za

Více

Projekt CzechEkoSystem (Ekosystém pro rizikový kapitál)

Projekt CzechEkoSystem (Ekosystém pro rizikový kapitál) Projekt CzechEkoSystem (Ekosystém pro rizikový kapitál) Ing. Jan Zeman Regionální koordinátor Obsah 1. Náplň projektu 2. Kouč v projektu CzechEkoSystem 3. Poradenské služby 4. Aktuální stav 5. CzechEkoSystem

Více

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak

Více

CONTROLLING. Metodický list č. 1 FUNKCE CONTROLLINGU ZÁKLADY FINANČNÍHO PLÁNU A ZDROJE DAT PRO CONTROLLING

CONTROLLING. Metodický list č. 1 FUNKCE CONTROLLINGU ZÁKLADY FINANČNÍHO PLÁNU A ZDROJE DAT PRO CONTROLLING Metodický list č. 1 FUNKCE U ZÁKLADY FINANČNÍHO PLÁNU A ZDROJE DAT PRO Funkce a koncepce controllingu Controlling jako podsystém řízení cíle a funkce controllingu Aktuální koncepce managementu v období

Více

Zaměříme se na sanaci jako jeden z důvodů restrukturalizace podniku

Zaměříme se na sanaci jako jeden z důvodů restrukturalizace podniku Zaměříme se na sanaci jako jeden z důvodů restrukturalizace podniku Zefektivnění podniku Zajištění vyšší hodnoty pro vlastníky Důvody restrukturalizace podniku Sanace podniku Řešení podnikové krize při

Více

Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice"

Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice" Registrační číslo: CZ.1.04/4.1.01/69.00060 Zkrácený název projektu: Vzdělávání v MěÚ Luhačovice Datum

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu Základy marketingu (B_Mar) ZS 09 Bakalářské studium Garant předmětu: Ing.Miloslav Vaňák Vyučující:.. Ing. M. Vaňák Typ studijního předmětu: povinný roč./sem.:.. 1/1 Rozsah studijního předmětu:.. 2/0/0

Více

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů V rámci tohoto dokumentu se předpokládá využití informací a dat, zjištěných v rámci projektu Vyhledávání vhodných firem pro klastry

Více

Plánování. Pracovní list 3. Vytvořeno v rámci projektu Nové výzvy, nové příležitosti, nová škola

Plánování. Pracovní list 3. Vytvořeno v rámci projektu Nové výzvy, nové příležitosti, nová škola Vytvořeno v rámci projektu Nové výzvy, nové příležitosti, nová škola Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky Pracovní list 3 Plánování 1. Vysvětlete

Více

1. Stavební management

1. Stavební management 1. Stavební management Klíčová slova: Management, podstata managementu, organizační uspořádání podniku, organizační struktura, rozhodování, osobnost manažera, projektové a procesní řízení. Anotace textu:

Více

WS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE

WS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE WS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE ISO 9001 revize normy a její dopady na veřejnou správu Ing. Pavel Charvát, člen Rady pro akreditaci Českého institutu pro akreditaci 22.9.2016 1 ISO 9001 revize normy a její dopady

Více

Finanční plány a rozpočty

Finanční plány a rozpočty Ing. Pavlína Vančurová, Ph.D. Finanční plány a rozpočty 26. listopadu 2015 Obsah Rozpočetnictví v rámci finančního řízení: Ekonomické vyhodnocení rozpočtů: Systém plánů a rozpočtů Hlavní podnikový rozpočet

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice PROCES STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ, HIERARCHIE STRATEGIE (KOMPLEXNÍ PODNIKOVÁ STRATEGIE CORPORATE STRATEGY,, OBCHODNÍ STRATEGIE, DÍLČÍ STRATEGIE) Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute

Více

Strategie VŠTE 2010-2015

Strategie VŠTE 2010-2015 Strategie VŠTE 2010-2015 PREAMBULE: Tento dokument vymezuje pohled vrcholového vedení Vysoké školy technické a ekonomické v Českých Budějovicích (dále jen VŠTE ) na dlouhodobé směřování vysoké školy v

Více

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist)

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) Oblast 1. STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ Jsou identifikovány procesy v takovém rozsahu, aby byly dostačující pro zajištění systému managementu jakosti v oblasti vzdělávání?

Více

CHARAKTERISTIKA EFQM MODELU EXCELENCE

CHARAKTERISTIKA EFQM MODELU EXCELENCE CHARAKTERISTIKA EFQM MODELU EXCELENCE A MOŽNOSTI JEHO VYUŽITÍ VE ZDRAVOTNICTVÍ Model Excelence nám dal novou dimenzi řízení. Byli jsme si vědomi toho, že bychom měli dělat mnoho věcí jinak, ale až model

Více

Kvalita systému řízení v institucích terciárního vzdělávání

Kvalita systému řízení v institucích terciárního vzdělávání Vysoké učení technické v Brně Kvalita systému řízení v institucích terciárního vzdělávání Národný seminár Vnútorné systémy zabezpečenia kvality Bratislava, 25.4.2013 Aleš Nosek Kvalita kvalita služby/výrobku

Více

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu Jak si vychovat vlastního nástupce Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu O čem to dnes bude HR procesy v organizaci Kompetenční modely versus popisy práce Zjišťování potenciálu pracovníků

Více

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010 Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek Výzkumné problémy I. opatření a aktivity, které bychom přiřadili k městskému marketingu jsou realizovány, aniž by si jejich aktéři

Více

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování.

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Struk ur přednášk Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Vymezení pojmu management Management jako specifická aktivita (řízení) Management jako

Více

Trendy: Růst významu analytického reportingu. Tomáš Pospíšil, Oracle Czech Olomouc, 6.3.2014

Trendy: Růst významu analytického reportingu. Tomáš Pospíšil, Oracle Czech Olomouc, 6.3.2014 Trendy: Růst významu analytického reportingu Tomáš Pospíšil, Oracle Czech Olomouc, 6.3.2014 Témata Údaje, informace, poznání Analytický reporting opravdu to někdo potřebuje? Aktivní

Více

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS Úvodní přednáška Význam a historie PIS Systémy na podporu rozhodování Manažerský informační systém Manažerské rozhodování Srovnávání, vyhodnocování, kontrola INFORMACE ROZHODOVÁNÍ organizace Rozhodovacích

Více

Audit managementu údržby

Audit managementu údržby Audit managementu údržby Benchmarking a outsourcing v údržbě Etapy životního cyklu 1 Audit integrity majetku a jeho údržby - otázky 1. Je uplatňována správná a moderní politika na majetku a intenzita využívání

Více

P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 1. Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing - VŽ 1

P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 1. Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing - VŽ 1 P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 1 Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing - VŽ 1 Vznik a historie projektového řízení Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing

Více

Model Excelence EFQM. Být dobrý v čemkoli je dobré. Máme na to? Příklad dobré praxe Krajský úřad Královéhradeckého kraje

Model Excelence EFQM. Být dobrý v čemkoli je dobré. Máme na to? Příklad dobré praxe Krajský úřad Královéhradeckého kraje Model Excelence EFQM Být dobrý v čemkoli je dobré. Máme na to? Příklad dobré praxe Krajský úřad Královéhradeckého kraje Libor Košťál, vedoucí odboru kancelář ředitelky I. 1 15.9.- 16.9.2016 2 Proč jsme

Více

1. PODROBNÁ SPECIFIKACE ZAKÁZKY

1. PODROBNÁ SPECIFIKACE ZAKÁZKY PŘÍLOHA Č. 1 Specifikace předmětu veřejné zakázky Výběr dodavatele vzdělávacích a poradenských služeb v rámci projektu Zavedení systému hodnocení a motivace zaměstnanců David Türke Uniwin 1. PODROBNÁ SPECIFIKACE

Více

Systém managementu jakosti ISO 9001

Systém managementu jakosti ISO 9001 Systém managementu jakosti ISO 9001 Požadavky na QMS Organizace potřebují prokázat: schopnost trvale poskytovat produkt produkt splňuje požadavky zákazníka a příslušné předpisy zvyšování spokojenosti zákazníka

Více

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda. Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda. Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy PODNIKATEL Vytváří podnikatelský model v daném oboru podnikání Definuje svého zákazníka

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 9 Akad. rok 2015/2016, LS Strategický management - VŽ 1 Modely tvorby podnikové strategie Akad. rok 2015/2016, LS Strategický management - VŽ 2 Modely tvorby podnikové

Více

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G 5 ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 1 M A R K E T I N G O V Ý I N F O R M A Č N Í S Y S T É M ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 2 Mnoho

Více

Základy marketingu. vní. Ing. Miloslav Vaňák 2006-2007

Základy marketingu. vní. Ing. Miloslav Vaňák 2006-2007 Základy marketingu Přednášky pro Vysokou školu finanční a správn vní Ing. Miloslav Vaňák 2006-2007 1 Přednáška 1: Definice marketingu Trocha historie: Snaha minimalizovat riziko, které je spojeno se vstupem

Více

VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE

VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE Ú V O D 1. VÝVOJ STRATEGICKÝCH PŘÍSTUPŮ 1.1 Historický přehled strategických přístupů 1.2 Přehled významných strategických přístupů 1.2.1 Hierarchické pojetí strategie

Více

Okruhy ke státním závěrečným zkouškám Platnost: od leden 2017

Okruhy ke státním závěrečným zkouškám Platnost: od leden 2017 Okruh I: Řízení podniku a projektů: strategický management, inovační management a manažerské rozhodování 1. Základní struktura strategického managementu a popis jednotlivých fází, zhodnocení výstupů a

Více

JAROSLAV NENADÁL / DARJA ~OSKIEVIČOVÁ RUŽENA PETRÍKOVÁ / JIRÍ PLURA JOSEF TOŠENOVSKÝ MODERNI MANAGEMENT JAKOSTI MANAGEMENT PRESS, PRAHA 2008

JAROSLAV NENADÁL / DARJA ~OSKIEVIČOVÁ RUŽENA PETRÍKOVÁ / JIRÍ PLURA JOSEF TOŠENOVSKÝ MODERNI MANAGEMENT JAKOSTI MANAGEMENT PRESS, PRAHA 2008 1 JAROSLAV NENADÁL / DARJA ~OSKIEVIČOVÁ RUŽENA PETRÍKOVÁ / JIRÍ PLURA JOSEF TOŠENOVSKÝ, MODERNI MANAGEMENT JAKOSTI.. P MANAGEMENT PRESS, PRAHA 2008 ...---- Obsah. Úvod 11 1 Proč práve jakost aneb Pochopení

Více

Marketingové plánování

Marketingové plánování Marketingové plánování Úkol plánování vytvořit a udržet vztah mezi stanovenými cíli podniku a strategiemi zvolenými pro dosažení cílů je to impuls k inovacím, dokáže nasměrovat firmu správným směrem Marketingové

Více

Zkušenosti ze souběžné implementace metod BSC, CAF a Controlling&Reporting na Ministerstvu pro místní rozvoj

Zkušenosti ze souběžné implementace metod BSC, CAF a Controlling&Reporting na Ministerstvu pro místní rozvoj Zkušenosti ze souběžné implementace metod BSC, CAF a Controlling&Reporting na Ministerstvu pro místní rozvoj Karlovy Vary, 23. - 24.1. 2008 4. Národní konference kvality ve veřejné správě Milan Půček,

Více

Marketingový výzkum. Ing. Martina Ortová, Ph.D. Technická univerzita v Liberci. Projekt TU v Liberci

Marketingový výzkum. Ing. Martina Ortová, Ph.D. Technická univerzita v Liberci. Projekt TU v Liberci Tento materiál vznikl jako součást projektu, který je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR. Marketingový výzkum Ing., Ph.D. Technická univerzita v Liberci Projekt 1 Technická

Více

Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL. Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje

Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL. Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje 10. prosince 2009 Hlavní body Strategie, cíl strategického řízení Implementace strategie

Více

VYHODNOCENÍ CELOSTÁTNÍHO MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ ČESKÝCH NEMOCNIC 2011

VYHODNOCENÍ CELOSTÁTNÍHO MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ ČESKÝCH NEMOCNIC 2011 VYHODNOCENÍ CELOSTÁTNÍHO MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ ČESKÝCH NEMOCNIC 2011 HODNOCENÍ SE ZÚČASTNILO CELKEM 4095 RESPONDENTŮ 1 1 VYHODNOCENÍ JEDNOTLIVÝCH OTÁZEK 1.1 DOPORUČIL/A BYSTE SVÝM PŘÁTELŮM PRÁCI

Více

Gradua-CEGOS, s.r.o. člen skupiny Cegos MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI

Gradua-CEGOS, s.r.o. člen skupiny Cegos MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI Gradua-CEGOS, s.r.o. člen skupiny Cegos Gradua-CEGOS, s.r.o., Certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 MANAŽER KVALITY

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Řízení rizik Ing. Petra Plevová plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Procesní řízení a řízení rizik V kontextu současných změn je třeba vnímat řízení jakékoli organizace jako jednoduchý,

Více

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka Management Základy chování,motivace Ing. Jan Pivoňka Postoje Hodnocení (příznivá i nepříznivá) o předmětech, lidech nebo událostech Složka poznání přesvědčení, názory, znalosti, informace Složka cítění

Více

3. Očekávání a efektivnost aplikací

3. Očekávání a efektivnost aplikací VYUŽÍVANÍ INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ V ŘÍZENÍ FIREM Ota Formánek 1 1. Úvod Informační systémy (IS) jsou v současnosti naprosto nezbytné pro úspěšné řízení firem. Informačním ním systémem rozumíme ucelené softwarové

Více

Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky. Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje

Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky. Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje Obsah školení Základní logika modelu CAF Architektura modelu kritéria zlepšování Kvantifikace

Více

Specializujeme se na strategické plánování, evaluace, vývoj a realizaci projektů.

Specializujeme se na strategické plánování, evaluace, vývoj a realizaci projektů. O SPOLEČNOSTI Specializujeme se na strategické plánování, evaluace, vývoj a realizaci projektů. Principem naší práce je systematický, celistvý přístup k příležitostem a řešení problémů v kontextu dlouhodobého

Více

STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Vzdělávání & Rozvoj Plánování & Nábor & Výběr Kariérový růst Firemní strategie STRATEGIE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Firemní výsledky FF UK 18. DUBEN 2016 Odměňování Řízení

Více

Příloha č.2 - Výběrová kritéria

Příloha č.2 - Výběrová kritéria Příloha č.2 - Výběrová kritéria Program INOVACE-inovační projekty Výzva č. I Dělení výběrových kritérií Pro každý projekt existují tyto typy kritérií: I. Binární kritéria - kritéria typu ANO/NE. Aby projekt

Více

CobiT. Control Objectives for Information and related Technology. Teplá u Mariánských Lázní, 6. října 2004

CobiT. Control Objectives for Information and related Technology. Teplá u Mariánských Lázní, 6. října 2004 CobiT Control Objectives for Information and related Technology Teplá u Mariánských Lázní, 6. října 2004 Agenda Základy CobiT Pojem CobiT Domény CobiT Hodnocení a metriky dle CobiT IT Governance Řízení

Více

Kvalita ve veřejné správě. Ing. Mgr. David Sláma ředitel odboru strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra

Kvalita ve veřejné správě. Ing. Mgr. David Sláma ředitel odboru strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra Kvalita ve veřejné správě Ing. Mgr. David Sláma ředitel odboru strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra Kvalita ve veřejné správě Kvalita ve veřejné správě = míra naplňování

Více

ŘÍZENÍ JAKOSTI. Ing. Eva Šlaichová, Ph.D. eva.slaichova@tul.cz Budova H 6. patro Tel.: 48 535 2353 Konzultační hodiny: ST 10:40 12:10 nebo dle dohody

ŘÍZENÍ JAKOSTI. Ing. Eva Šlaichová, Ph.D. eva.slaichova@tul.cz Budova H 6. patro Tel.: 48 535 2353 Konzultační hodiny: ST 10:40 12:10 nebo dle dohody ŘÍZENÍ JAKOSTI Ing. Eva Šlaichová, Ph.D. eva.slaichova@tul.cz Budova H 6. patro Tel.: 48 535 2353 Konzultační hodiny: ST 10:40 12:10 nebo dle dohody Sylabus předmětu Úvod do problematiky. Vymezení pojmů.

Více

Možné řešení úkolu. Sen Market

Možné řešení úkolu. Sen Market Možné řešení úkolu Sen Market Žák Třída Datum zpracování Osnova 1. Plánování: a) Základní strategické cíle b) SWOT analýza c) Porterova analýza konkurence 2. Organizování: a) Organizační struktura Sen

Více