UŽIVATELSKÁ PŘÍRUČKA PROJEKT COMPETE..! UŽIVATELSKÁ PŘÍRUČKA O STRATEGICKÉM ŘÍZENÍ KOMPETENCÍ V MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNICÍCH SEKTORU HORECA

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "UŽIVATELSKÁ PŘÍRUČKA PROJEKT COMPETE..! UŽIVATELSKÁ PŘÍRUČKA O STRATEGICKÉM ŘÍZENÍ KOMPETENCÍ V MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNICÍCH SEKTORU HORECA"

Transkript

1 PROJEKT COMPETE..! UŽIVATELSKÁ PŘÍRUČKA 2013 UŽIVATELSKÁ PŘÍRUČKA O STRATEGICKÉM ŘÍZENÍ KOMPETENCÍ V MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNICÍCH SEKTORU HORECA EVROPSKÝ MODEL STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ KOMPETENCÍ V MALÝCH A STŘEDÍCH PODNICÍCH SEKTORU CESTOVNÍHO RUCHU Tato publikace je výstupem projektu realizovaného s finanční podporou Evropské komise v rámci Programu celoživotního vzdělávání. Za obsah této publikace nesou odpovědnost výhradně autoři. Evropská komise a národní agentura nenesou odpovědnost ani za obsah publikace, ani za použití informací, které jsou v ní uvedeny. 1

2 ÚVOD Cestovní ruch je nepochybně jednou z klíčových složek hospodářského a společenského života, je zdrojem příjmu pro hospodářství a zdrojem pracovních příležitostí. Napomáhá také zlepšování společenské a územní soudržnosti, díky níž se cestovní ruch stal v mnoha zemích opravdu strategickým sektorem. Cestovní ruch je možné považovat za způsob propagace země nebo posílení důležitosti jejích kulturních, uměleckých a přírodních zdrojů tak, aby se transformovaly v ekonomicky racionální a udržitelné podnikání. Na druhé straně úspěšnost každého podniku, ať už je to společnost podnikající v průmyslových odvětvích nebo ve službách, závisí vysoce na odhodlanosti a kvalifikovanosti managementu při hledání optimálních podmínek fungování společnosti, ale i kvalifikovanosti zaměstnanců realizujících přijatá rozhodnutí. V každé organizaci je trochu odlišný proces plánování. Firmy operují v různých prostředích; mají odlišnou přípravu, různé zákazníky a zaměstnance. Existují však prvky plánování, které se mohou považovat bez ohledu na typ podniku, obchodování nebo prostředí za společné. A ty se mohou snadno odrážet v konkrétních rozhodnutích. Týká se to zvláště plánování rozvoje toho nejdůležitějšího zdroje, který může společnost mít, a to kompetencí zaměstnanců společnosti. Uplatněním Modelu strategického řízení kompetencí s použitím elektronického nástroje, který je uživatelsky přátelský, budou podniky schopny vytvářet si své vlastní strategické plány týkající se řízení lidských zdrojů, a to při zohlednění perspektivy zaměstnaneckých kompetencí. Důkladná analýza provedená tímto systémem by dovolila malým společnostem v oblasti HORECA profesionalizovat a posílit jejich konkurenční výhody, což by mohlo ve svém důsledku vést k hmatatelnému hospodářskému úspěchu. ZÁKLADNÍ POJMY Kompetence souhrn znalostí, dovedností a postojů, díky nimž jsou zaměstnanci schopni správně vykonávat svou profesi. Požadované kompetence požadovaná úroveň kompetencí konkrétního povolání/ konkrétní pozice ( úroveň pokročilosti ). Čím vyšší jsou požadované kompetence, tím vyšší očekávání jsou spojena s konkrétní pozicí. V popisovaném modelu byly požadované kompetence definovány čtyřkou z pětibodové stupnice. Diagnóza kompetencí postup diagnostikování kompetenční úrovně zaměstnance na základě kompetenčních očekávání stanovených pro určitou pozici a kompetenční úrovně vykazované zaměstnancem v dané pozici. V posuzovaném modelu je diagnostika založena na srovnání požadovaných kompetencí s úrovní zjišťovanou v průběhu diagnostikování kompetencí. Kompetenční mezera/nedostatek rozdíl mezi úrovní kompetencí zjištěnou u zaměstnance a úrovní kompetencí požadovanou. Tato tzv. kompetenční mezera může vycházet z nadměrných kompetencí (zaměstnanec vykazuje vyšší kompetence, než se požaduje) nebo naopak z nedostatku kompetencí (zaměstnanec vykazuje nižší kompetence, než se požaduje). 2

3 OBSAH ÚVOD... 2 ZÁKLADNÍ POJMY... 2 OBSAH... 3 PŘEDPOKLADY MODELU STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ KOMPETENCÍ... 4 JAK ROZUMĚT STRATEGICKÉMU ŘÍZENÍ KOMPETENCÍ?... 4 ÚVOD DO KOMPETENČNÍHO MODELU... 5 METODOLOGIE PRO PODNIKATELE, JAK VYPRACOVAT STRATEGICKÝ PLÁN... 7 ÚVOD DO STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ... 7 PROČ JE PROBLÉMOVÁ ANALÝZA TAK DŮLEŽITÁ?... 8 POTŘEBUJE MÍT KAŽDÁ ORGANIZACE STRATEGII?... 9 STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ ROZVOJE KOMPETENCÍ ZÁKLADNÍ MODEL STANDRADNÍ MODEL PROGRESIVNÍ MODEL OBECNÁ STRATEGIE METODIKY MĚŘENÍ KOMPETENCÍ PERSONÁLU KOMPETENČNÍ PROFILY PODMÍNKY HODNOCENÍ KOMPETENCÍ U ZAMĚSTNANCŮ MANAŽEŘI (NADŘÍZENÍ) PODMÍNKY HODNOCENÍ KOMPETENCÍ U ZAMĚSTNANCŮ OSTATNÍ PERSONÁL HODNOCENÍ KOMPETENCÍ (RATINGOVÁ STUPNICE) PRŮBĚH STUDIE PROČ JE PRO KOMPETENČNÍ STUDII TAK DŮLEŽITÉ KRITICKÉ POSOUZENÍ? JAK BY SE MĚLI ZAMĚSTNANCI NA ÚČAST VE STUDII PŘIPRAVIT? SOUHRN DODATEK NÁVOD NA POUŽITÍ PROJEKTU COMPETE!

4 PŘEDPOKLADY MODELU STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ KOMPETENCÍ Při zvažování úkolu, jak rozvoj organizace zacílit, jsme přišli k závěru, že bez ohledu na subjekt činnosti, jeho lokalizaci či potenciál lze říci, že všechny námi podporované organizace již základní volbu týkající se zaměření rozvoje provedly. Některé organizace ji nepochybně podrobně definovaly, zatímco jiné nikoliv; i tak však předpokládáme, že každá z nich usiluje o co nejvyšší zisky na svém trhu při nejnižších nákladech. Takže každá organizace se víceméně snaží svou efektivitu řídit. Naší prioritou není předkládat jednotlivým organizacím konkrétní nápady, jak minimalizovat náklady každodenního provozu, nebo způsoby, jak dosáhnout nového příjmu. Chceme se zaměřit na nejcennější zdroj, který organizace má, zdroj, který určuje její efektivitu při dosahování cílů a který se při strategickém uvažování obvykle přehlíží. Přejeme si zaměřit se na lidi, kteří budují hodnotu organizace. Proto bychom rádi otázku "jak vydělat více?" nahradili otázkou "jak optimalizovat naše zdroje a využívat jich efektivně, abychom dosáhli svých podnikatelských cílů rychleji a současně jak jich dosáhnout vědomě". Jinými slovy jak řídit kompetence, abychom dosáhli cílů organizace? JAK ROZUMĚT STRATEGICKÉMU ŘÍZENÍ KOMPETENCÍ? Především bylo rozhodnuto začít chápat řízení kompetencí jako článek mezi cíli organizace a kompetencemi nezbytnými k jejich dosažení. Kritickou se tedy zdá vertikální integrace ve společnosti kombinuje perspektivu celé společnosti s perspektivami konkrétních pozicí (neboli v užším měřítku - zaměstnanců). Systém řízení kompetencí kombinuje především vizi organizace v budoucnosti s diagnózou aktuálního stavu jejích zdrojů. Srovnání "ideálního/cílového stavu" se stavem aktuálním umožňuje stanovit rozvojové cíle, které by si měla organizace vytýčit a které by měla řídit tak, aby její kompetence, které má k dispozici, vedly k maximální efektivitě práce (neboli k dosažení strategických cílů). Cílem systému řízení kompetencí je zaměřit rozvoj v personální oblasti tak, aby kompetence zaměstnanců dovolovaly co nejefektivnější výkon každodenních úkolů a tím dosažení strategických cílů organizace. ORGANIZACE NYNÍ STRATEGIE ŘÍZENÍ KOMPETENCÍ ORIENTACE ORGANIZACE V BUDOUCNOSTI Proto je systém řízení kompetencí hlavně řešením, které dovoluje efektivnější dosažení cílů, jež stojí před celou organizací, lidmi řídícími práci druhých i před každým jednotlivým zaměstnancem. Z perspektivního hlediska organizace jako celku umožňuje systém řízení kompetencí lepší dosažení cílů, neboť osvětluje, jaké kompetence jsou nezbytné proto, aby organizace plnila své úkoly, reagovala na nová zadání a rozvíjela se požadovaným směrem. Konkrétně popsaný kompetenční model bude cílit na proces hledání požadovaných kompetencí a rozvíjení potenciálu, který již organizace má. 4

5 Z hlediska lidí řídících práci druhých poskytuje tento systém společnou základnu různých procesů personálního řízení. Zajištěním konkrétních nástrojů a metod dovolujících odpovídající posouzení potenciálu zaměstnance, jeho efektivní rozvoj a nábor personálu pomáhá kompetenční model integrovat a standardizovat odbornou činnost vykonávanou lidmi řídícími práci druhých. Z hlediska každého konkrétního zaměstnance kompetenční model jasně specifikuje, které kompetence jsou klíčové pro efektivní plnění úkolů v rámci konkrétní pozice. Je to vodítko ukazující, jaká očekávání by měli zaměstnanci plnit a jak nejlépe zacílit svůj rozvoj, aby se optimálně zvyšovala pracovní výkonnost. Ve výše nastíněném smyslu se tedy řízení kompetencí stává způsobem, jak dosáhnout cílů organizace nebo plnit její cíle, stává se platformou integrace řady nástrojů řízení lidských zdrojů. Zavádí také jednotu do náborového procesu (procesu výběru zaměstnance), do posuzovacího systému, do strategie (politiky) managementu vedení zaměstnance (nastavení cest rozvoje), do rozvoje řízení, rozvoje koučování a školení. Navíc se řízení kompetencí stává nástrojem osobního rozvoje zaměstnanců, kteří si díky znalosti kompetencí požadovaných pro konkrétní pozici mohou určit, které kompetence stanovené jako cíle organizace sami chtějí (popřípadě musejí) rozvíjet, aby dosáhli svých osobních nebo profesních cílů. Tento přístup k řízení kompetencí může účinněji podpořit primární cíle celé organizace. Při zvažování cílů rozvoje organizace se předpokládalo, že uvědomělé rozhodování na základě systému řízení kompetencí vyžaduje především znalost cílů společnosti a dále stanovení kompetencí nezbytných pro dosažení těchto cílů. Tyto předpoklady pak zase vedou k otázce, zda má organizace šanci při použití kompetencí, které má aktuálně k dispozici, plnit své plány v budoucnosti? Jestliže rozbor stávající úrovně kompetencí vykáže kompetenční nedostatky (mezery) vyvstává další otázka, a to jak rozvíjet kompetence, aby bylo možné plánovaných cílů dosáhnout? ÚVOD DO KOMPETENČNÍHO MODELU Přímá prospěšnost vyplývající z uplatnění kompetenčního modelu by měla spočívat v poskytnutí konzistentní prezentace očekávání, která organizace pro konkrétní pozice stanoví a která by měla napomoci co možná nejlepšímu dosažení vytýčených cílů a umožnit efektivní plnění úkolů. Z hlediska jednotlivých zaměstnanců tento model poskytuje informace o tom, jak by měli jednotliví pracovníci v konkrétních pozicích řídit svůj rozvoj tak, aby dosahovali vyšší výkonnosti a zvyšovali úroveň kvality svých činností, a tím realizovali strategii společnosti. Současně uplatňování modelu znamená, že by měla být očekávání pro jednotlivé pracovní pozice známa všem zaměstnancům a měla by se promítat i v náborovém řízení. Tento model se zaměřuje spíše na definici "jaké chování" je důležité pro řádné plnění úkolů než na to, jaké úkoly by se měly plnit. Znamená to, že jeho základním prvkem jsou definovaná kritéria chování, která jsou charakteristická pro specifické kompetence nezbytné pro řádné plnění úkolů Dovednosti jednotlivými profesními skupinami. Uvedený předpoklad vychází ze samotné podstaty definice kompetence, což je souhrn znalostí, dovedností a postojů určujících společně, zda se konkrétní osoba chová dle očekávání, nebo zda požadované Znalosti Kompetence odrážející se v chování Postoje 5

6 kompetence v praxi při plnění svých úkolů uplatňují (prostě: zda vědí, jak se chovat, zda jsou schopni své znalosti v praxi využívat a zde jsou motivováni a ochotni chovat se určitým způsobem). 6

7 METODOLOGIE PRO PODNIKATELE, JAK VYPRACOVAT STRATEGICKÝ PLÁN ÚVOD DO STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ Strategický plán je soubor pojmů, které se týkají vedení, sjednocení a umožnění sladěnějších rozhodnutí v rámci společnosti. Tento plán určuje směřování a účel organizace, oddělení nebo sektoru; v tomto případě hotelů, restaurací a stravovacích zařízení, které společně nazýváme společnosti HoReCa. Výše uvedený plán se nazývá "strategický", neboť se týká vyšší úrovně myšlení. Termín "strategie je odvozen z řeckého slova "stratigos" charakterizujícího myšlení vůdců usilujících o vítězství v bitvě a má znamenat, že vůdce organizoval svá rozhodnutí tak, aby kýženého vítězství dosáhl. Moderní definice strategického plánování se týká procesu, kterým instituce či organizace určuje povahu svého fungování a definuje své povinnosti k okolí. Vyhledává příležitosti a nebezpečí, vnitřní silné stránky a slabiny, jakož i nové cíle tvořící základ budoucích podnikatelských aktivit. Výsledný soubor rozhodnutí je odpovědí nejen na vnější příležitosti a hrozby zjištěné podnikatelem/stratégem, ale i vnitřní silné a slabé stránky. Používá se k dosažení výhody nad konkurencí, ale poskytuje také efektivní nástroj, který umožňuje zdůvodnit jednání a převzít odpovědnost, pokud je potřeba provést ve společnosti změny vyplývající z měnícího se okolí. Při vypracovávání strategického plánu se postupuje podle specifického konkrétního vzorce, který vede k plánování určitých rozhodnutí. Možné jsou dva přístupy: Má-li plánování vést ke zlepšení aktuálních výsledků, a to aniž by se prováděla změna základních předpokladů jako vize, poslání nebo struktura dané organizace, tzn. pouze za předpokladu zvýšení výkonnosti a účinnosti opatření, pak můžeme hovořit o plánu zlepšovacím; Jestliže ovšem zahajujeme plánovací proces reflexí do základních principů fungování společnosti a ptáme se, zda náš podnik skutečně reaguje (adekvátně) na existující problémy a zda naše snahy účinně plní potřeby, můžeme mluvit o plánu transformačním. Tento přístup je zaměřen na kritické posouzení samotných základů fungování, které jsou důvodem existence dané společnosti. Tyto přístupy jsou uplatňovány za různých okolností. První se aplikuje, když je podnikatel hluboce přesvědčen, že je situace společnosti dostatečně dobrá a nevyžaduje ověření obecné myšlenky její existence, tzn. vize, poslání a struktury. Druhé řešení se přijímá v případě, kdy existuje dostatečný důkaz podkopání platnosti dříve přijaté koncepce a vyžaduje se provedení radikální změny, která by zlepšila podnikovou efektivnost a výkonnost. Ať už použijeme kterékoliv řešení (tzn. transformační plán nebo plán zlepšovací), povede to k významné změně ve firmě, která ovšem nemůže zůstat izolována od skutečných potřeb zákazníků. Posouzení výsledků analýzy u různých druhů společností sektoru HoReCa vedlo k vývoji nástroje k vyhodnocení stávající situace ve společnosti (nastavení výchozího bodu) z hlediska kompetencí zaměstnance. Tento nástroj umožní naplánování strategických kroků a pomůže podnikatelům přijmout rozhodnutí, která řídí rozvoj zaměstnance. Předložená metodika vám umožní vypracování svého vlastního strategického plánu z hlediska řízení kompetencí, který zohlední konkrétní specifické podmínky podniku. 7

8 PROČ JE PROBLÉMOVÁ ANALÝZA TAK DŮLEŽITÁ? Mluvíme-li o strategickém plánování, máme na mysli hloubkovou analýzu našeho podniku, která zohledňuje vnitřní i vnější faktory. V tomto smyslu musíme pro vypracování plánu učinit několik kroků, které nám pomohou identifikovat příležitosti/možnosti, silné i slabé stránky a nebezpečí, a to z hlediska, čeho chceme v naší organizaci vlastně dosáhnout. Pouze důkladná analýza zmiňovaná v předložené metodice jako analýza SWOT nám umožní identifikovat prvky, které potřebujeme pro úspěšnost podniku zlepšit nebo posílit. Co možná nejpřesnější analýza všech těžkostí a problémů, které společnost a odvětví má, je důležitým a nezbytným krokem správného plánování. Poskytne nám pravdivý obraz situace naší společnosti a faktorů, které je nutno v procesu zaměřeném na zajištění lepšího postavení na trhu zlepšit což je cesta vedoucí k ÚSPĚCHU. PROBLÉMOVÁ ANALÝZA STRATEGICKÝ PLÁN ÚSPĚCH Proč je nutné podpořit rozvoj společnosti modelem strategického řízení kompetencí? Bez ohledu na charakter podniku ať už jde o služby nebo výrobu jeho výkonnost závisí na využívání lidských, finančních a technických zdrojů. Výsledky celého podniku budou podmíněny správnou kombinací produktivity a motivace zaměstnanců. Někdy se tvrdí, že je růst produktivity dán rozvojem našich personálních kompetencí. Teprve tehdy, až budeme znát své zaměstnance, jejich vlastnosti, jejich silné stránky a slabiny, budeme schopni určit, který z firemních problémů definovaných v předchozí analýze je přímo spojen s nedostatkem odpovídajících kompetencí. Začneme tedy zjišťovat problémy společnosti, které je možné řešit získáním a zvyšováním kompetencí zaměstnanců, a budeme usilovat o dosažení daného cíle, což je posílit postavení společnosti na trhu, zajistit její hladké fungování a docílit dobrých podnikatelských výsledků. IDETNTIFIKACE PROBLÉMŮ STRATEGICKÝ PLÁN ÚSPĚCH ZÍSKÁNÍ A ROZVOJ KOMPETENCÍ ZAMĚSTNANCŮ 8

9 POTŘEBUJE MÍT KAŽDÁ ORGANIZACE STRATEGII? Můžeme hovořit o plánovaném opatření, aniž bychom měli strategii? Neznáme směr? Nevím, kam naše organizace jde? Jestliže se odvoláváme na teoretické studie měli bychom pravděpodobně zvážit, že z metodologického hlediska by měly být všechny naše činnosti spojené s rozvojem organizace definovány ve vztahu k jasně stanovené strategii. Ta by zase měla vyplývat z našich podnikatelských cílů. Pokud však předpokládáme, že tomu tak vždy je, pak přirozeně vyvstává otázka "potřebuje mít vůbec každá organizace strategii". Nebo tomu je tak, že některé organizace (zvláště pak ty malé) o strategiích vůbec nepřemýšlejí a zaměřují se místo toho na aktuální činnosti? Nebo možná mají strategie, ale obvykle je prostě nedeklarují? Vzhledem k výše uvedeným skutečnostem se značná pozornost věnuje otázce, zda je možné navrhnout takové řešení, které by bylo dostatečně univerzální na to, aby v každé organizaci směřovalo k cíli spočívajícím v rozvoji zaměstnanců, a které by také splňovalo požadavky různých entit/osob? Řešení, které by bylo jednoduché a zároveň motivační? Podíváme-li se na daný problém definování strategie prizmatem řízení kompetencí, pak se takové řešení zdá dosažitelné. 9

10 STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ ROZVOJE KOMPETENCÍ V úvodu jsme položili (záměrně) předčasnou otázku o tom, zda má každá organizace svou vlastní strategii. Vyřešení této záležitosti sice není naším cílem, jsme však přesvědčeni, že každá organizace má svůj vlastní podnikatelský záměr, který je buď jednoznačně popřípadě částečně popsán strategií jednání, nebo sice není popsán přímo, ale může být docela rychle a snadno definován. Z těchto důvodů jsme se rozhodli, že ve fázi definování cílů organizace, což je také výchozím bodem systému strategického řízení kompetencí, by měla být organizace schopna zvolit si jednu ze třech cest identifikování těchto cílů, a to podle stupně znalostí svých vlastních směrů rozvoje. V další části této práce uvádíme odhady toho, jak může každá organizace definovat krok po kroku své podnikatelské cíle, a to pomocí našeho nástroje zohledňujícího výše uvedený předpoklad: ZÁKLADNÍ MODEL určený pro organizace, které právě začínají z hlediska strategického plánování přijímat opatření na základě standardních směrů rozvoje; STANDARDNÍ MODEL určený pro organizace hledající standardizovaná řešení, nicméně taková, která souvisejí s diagnostikovanými problémy v dané organizaci; PROGRESIVNÍ MODEL určený pro organizace s vysokým stupněm znalostí co do směrů rozvoje společnosti a s dobrou znalostí vize, poslání a cílů, jakož i potřeb organizace. ZÁKLADNÍ MODEL Co dělat, když není organizace schopna definovat fundamentální problémy bránící jí v růstu a není ani schopna určit směry rozvoje v oblasti řízení kompetencí? V takové situaci je vhodné uchýlit se k standardizovanému modelu, který organizacím pomáhá zjistit trendy udržitelného rozvoje. V navrženém systému byl takový model vypracován a definován. Primárním předpokladem základního modelu je to, že systematický rozvoj organizace vyžaduje investice do rozvoje zaměstnanců, kteří jsou její silnou stránkou. Systém je zaměřen na rozvoj každé z pěti klíčových pozic (manažér, recepční, šéfkuchař, barman a pokojská); Je třeba upozornit, že dřívější průzkumy již diagnostikovaly oblasti rozvoje každé z těchto pěti pozic, které jsou společně důležité pro rozvoj organizace působící v celém oboru HoReCa. Takže z metodického hlediska můžeme hovořit o možnosti použít standardizovaný nástroj cílení rozvoje organizace na základě předem definovaných kritérií modelové organizace". Jinými slovy organizace bude schopna založit svou strategii na rozvoji modelů pro svůj personál (kompetenční profily). Dosažení stavu "modelové organizace" (nebo stavu jí blízkému) však umožní dosáhnout podnikatelských cílů pomocí rozvoje kompetencí zaměstnanců na základě standardizovaného panevropského kompetenčního modelu. 10

11 Recepční Šéfkuchař Manažer Číšník/Barman Pokojská MODUL I výběr profesní skupiny, jejíž schopnosti budou ověřeny a rozvíjeny (lze vybrat několik najednou) Bar tender Kompetenční profil: MANAŽER Kompetence 1 Kompetence 2 Kompetence 3 Kompetence 4 etc. Ověření kompetenčních profilů Dotazník: MANAŽER Otázka 1 Otázka 2 Otázka 3 otázka 4 atd. Dotazník: MANAŽER Otázka 1 Otázka 2 Otázka 3 Otázka 4 atd. Dotazník: MANAŽER Otázka 1 Otázka 2 Otázka 3 Otázka 4 atd. Dotazník: MANAŽER Otázka 1 Otázka 2 Otázka 3 Otázka 4 atd. MODUL II stupňová kompetenční analýza podle základního kompetenčního profilu Vlastní hodnocení Hodnocení od spolupracovník a Hodnocení od podřízeného Hodnocení od nadřízeného Zpráva pro vlastníka/ manažera. Zpráva pracovníka pro zaměstnance Hlášení Definující cíle pro zaměstnance a organizace STRATEGICKÝ PLÁN Z HLEDISKA ŘÍZENÍ KOMPETENCÍ 11

12 STANDARDNÍ MODEL Jak již bylo uvedeno ne všechny organizace úmyslně definují své směry rozvoje, takže mohou mít s definováním strategie opatření v oblasti rozvoje kompetencí zaměstnanců problém. Taková organizace však může využít účinné podpory našeho systému s aktivnější účastí ve fázi definování strategií svého fungování. Možnost zde popsaná je založena na předpokladu, že většina organizací může mít potíže při definování směrů rozvoje jednotlivých zaměstnanců, kteří mají společnosti napomáhat k dosažení vytýčených cílů. Základní myšlenkou stávající možnosti je podpořit organizace při definování jejich cílů rozvoje tím, že poukáže v první fázi na potenciální problémy společnosti, jejichž řešení je pro další rozvoj organizace stěžejní. Proto se mělo za to, že znalost překážek rozvoje přispívá k pochopení limitů růstu společnosti a že překonání těchto překážek je správným směrem rozvoje organizace pro blízkou budoucnost. Upozorňujeme na to, že diskutovaná možnost je zaměřena na poskytování návodu "krok za krokem" organizaci, která si je svých problémů vědoma, a to od jejich definování až po navržení provozní strategie. Výchozím bodem tohoto řešení je pak kategorizace potenciálních překážek, s nimiž se organizace potýká, a to do tří oblastí činnosti - konkrétně: Zákaznická podpora/zákaznické vztahy; Řízení produktivity práce a organizace; Produktivita práce a personální závazky. Je třeba podotknout, že výše uvedené členění je svou povahou tradiční a slouží pouze jako zjednodušený přístup k rozvoji organizace. Jde o široké - přesto však komplexní - členění, jestliže se na něj podíváme z hlediska rozvoje příležitostí nabízených řízením kompetencí. Toto členění ovšem neposkytuje odpověď na žádný problém. Diktuje však problém přeformulovat tak, aby se stal znovu řešitelným pomocí investic do rozvoje zaměstnanců. Pokud bude problém zjištěný organizací čistě finančního charakteru, nebude tento systém dobrým řešením překážky, ledaže by snad příčina daného finančního problému spočívala ve špatném řízení, v nízké produktivitě nebo nedostatku prodejních kompetencí u zaměstnanců. Výše zmíněné členění je úvodem k definování problémů organizace. Každá kategorie je popsána souborem problémů, které jsou pro pochopení skutečných překážek užitečné. Protože je řešení systému založeno na předpokladu, že základní příčinou problémů, které se v rámci organizace objevují, je nedostatek kompetencí tyto problematické otázky s kompetencemi souvisejí (a rozvíjení kompetencí může vést k řešení těchto problémů). Jakmile si organizace uplatňující standardní model vybere jednou ze třech kategorií překážek, bude požádána o uvedení specifických problematických záležitostí. Vybírá se z katalogu s více než 40 předem specifikovanými problémy pro každou z daných tří kategorií. Vzhledem ke skutečnosti, že konkrétní problém se nemusí vždy týkat všech zaměstnanců, ale třeba jen jedné vybrané profesní skupiny, je tedy též možné uvést skupinu, jíž se daný problém týká: recepční, pokojské, barmani/číšníci, šéfkuchaři, manažeři. Toto řešení nám umožní některý z problémů snadno předefinovat, aby se mohly formulovat organizační cíle, určené samostatně pro celou organizaci a pro každou pozici (je-li to třeba). Řešení nám také dovolí postavit most mezi problémy organizace a jejími cíli, a to na základě předpokladu, že srovnání překážek napomáhá rozvoji společnosti. Jinými slovy, je vypracován strategický plán organizace, který zohledňuje její problémy. 12

13 Níže uvedené schéma zobrazuje funkční STANDARDNÍ MODEL. Zákaznická podpora/ zákaznické vztahy Řízení práce a organizace Výkonnost a angažovanost zaměstnanců MODUL I volba oblasti problému v organizaci Problém 1 Problém 2 Problém 3 R R R R w W B w W B w B w W W B w W P K M P P K K M P K M Specifikace problému pro jednotlivé pozice: recepční, barman/číšník, etc. Kompetence 1 KOMPETENCE 2 KOMPETENCE 3 KOMPETENCE 4 Kompetence 1 KOMPETENCE 2 KOMPETENCE 3 KOMPETENCE 4 Kompetence 1 KOMPETENCE 2 KOMPETENCE 3 KOMPETENCE 4 Automatický výběr souborů kompetencí reagující na definované problémy Dotazník 1 Dotazník 1 Dotazník 1 MODUL II kompetenční test, metoda - dotazníky Samostatné zprávy pro zaměstnance Zprávy pro manažery/ vlastníky Hlášení rozvojové cíle pro organizaci a zaměstnance, strategický plán rozvoje kompetencí 13

14 PROGRESIVNÍ MODEL Organizace s jasně definovanými cíli rozvoje budou schopny stanovit kompetence, jež by měly být rozvíjeny tak, aby byly tyto cíle dosaženy efektivněji. Předpokládá se tedy, že organizace, které jsou si velmi dobře vědomy svých cílů, by měly být schopny definovat, jak jich dosáhnout. Spolu s tímto předpokladem se považovalo za nutné povolit, aby si sami uživatelé zavedli flexibilní, samo-definující mechanizmus pro směrování rozvoje organizace. Je to však možné, když budou organizace znát dopad rozvoje jednotlivých kompetencí, které jsou popsány v modelu. Díky pochopení vlivu jednotlivých kompetencí na dosažení předpokládaných cílů bude mít organizace znalá svých cílů základnu pro vlastní identifikaci směrnic rozvoje ("manuální"). Bude-li tedy taková organizace znát dopad konkrétních kompetencí na dosažení cílů, bude mít příležitost vytvořit unikátní (tzn. jedinečnou) personalizovanou strategii založenou přímo na svých cílech. Dosáhne se toho tím, že se vytvoří katalog kompetencí, jejichž rozvoj může ovlivnit dosažení různých cílů. V systému vypracovaném v rámci tohoto projektu byl takový soubor definován. Vlastní volba kompetencí se provádí tak, že se zjistí, jak podporují rozvoj organizace a které oblasti činností mohou být jejich rozvojem napraveny. Každá kompetence v rámci tohoto modelu byla popsána tak, aby byl její význam pro společnost i dopad na ni zcela evidentní. Díky tomu organizace zná při definování souboru kompetencí pro jednotlivé pozice své cíle (kompetenční profil), což jí umožní těchto cílů dosahovat. Současně není důležité, zda organizace vyžaduje investice do rozvoje všech zaměstnanců nebo pouze vybraných skupin, neboť při určování směrů rozvoje organizace také určuje postupy, jak dosáhnout cílů (tzn. vybírá si požadované kompetence). Systém řízení kompetencí pouze shrnuje cíle, které chce společnost pomocí rozvoje kompetencí dosáhnout. V předložené variantě si organizace sama definuje své směry rozvoje pomocí systému poskytujícího pomoc při výběru cesty, jak cílů dosáhnout. Proto strategická funkce začíná u informovaného rozhodnutí samotné organizace. Funkční PROGRESIVNÍ MODEL je ilustrován dále uvedeným schématem. 14

15 Recepční Číšník/Barman Pokojská Šéfkuchař Manažeři MODUL I Kompetenční model Soubor definovaných a popsaných kompetencí Kompetenční profily Kompetence podporující rozvoj společnosti vybrané manažerem/vlastníkem z kompetencí popsaných v daném modelu Quesionnaire 1 Dotazník 1 Dotazník 1 Dotazník 1 MODUL II kompetenční test; metoda Dotazníky Jednotlivá hlášení pro zaměstnance Hlášení pro manažera / vlastníka Hlášení určení rozvojových cílů pro organizaci STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE KOMPETENCÍ 15

16 OBECNÁ STRATEGIE METODIKY MĚŘENÍ KOMPETENCÍ PERSONÁLU Předchozí část práce popisuje tři způsoby vypracování strategického plánu rozvoje kompetencí. Hovoříme-li o modelu strategického řízení kompetencí, nemůže to být všechno. Strategické plánování je těsně spjato s posuzováním kompetencí. Při identifikaci rozvojových cílů, které jsou výsledkem strategického plánování při řízení kompetencí, je klíčovou složkou analýza kompetenčních mezer. Jednou z nejúčinnějších metodik hodnocení kompetencí zaměstnanců organizací je 360-stupňové posouzení. Charakteristickým rysem této metodiky je to, že umožňuje všem spolupracovníkům hodnoceného zaměstnance posoudit účastníka procesu zahrnuti jsou nadřízení, spolupracovníci, podřízení a po zprůměrňování pak umožňuje provést srovnání těchto výsledků s hodnocením, které si dal sám zaměstnanec. Tato metoda se užívá především k plánování osobního rozvoje personálu. Jestliže se proces posuzování provádí správně, výsledky budou identifikovat oblasti, v nichž by měl daný zaměstnanec své kompetence rozvíjet. Tento základ umožňuje vypracování celkového plánu rozvoje kompetencí ve společnosti. Výhody pro společnost: Model byl vypracován pro malé a nezkušené podniky, ale i pro ty, které velmi dobře vědí, jak svůj rozvoj směrovat; Systém umožňuje vypracování zpráv o úrovni kompetencí u různých skupin zaměstnanců a definování kompetenčních mezer; Zvýšená efektivita a produktivita práce zaměstnanců a celé organizace (jako výsledek opatření přijatých po důkladném posouzení kompetencí); Elektronický nástroj monitorování rozvoje kompetencí v čase. Výhody pro organizační jednotku/osobu odpovědnou za řízení lidských zdrojů: Standardizované posouzení kompetencí; Diagnostikování kompetenčních mezer/nedostatků což bude základ pro přípravu školicích programů; Příležitost připravit rozvojové programy pro jednotlivé zaměstnance. Výhody pro jedince účastníky studie: Umožňuje posouzení provedené spolupracovníky a nadřízenými; Ověření vlastních silných stránek/předností a kompetencí, které je možné rozvíjet; Získávání zpětné vazby jak budou vnímat mé odborné kompetence ostatní v rámci organizace; Možnost získání protokolu s výsledky hodnocení. Hodnocení kompetencí by mělo probíhat dvěma způsoby: s odlišením managementu dále nazývaní jako "nadřízení" tzn. lidé, kteří mají ve struktuře podřízené od ostatních, dále nazývaní jako "podřízení". Je také možné začlenit účastníka, který může posuzovat ostatní, ale který jimi sám hodnocen nebude. Uplatnění tohoto řešení povede k větší flexibilitě daného nástroje, který bude použitelný v nezvyklých situacích. Je to zvláště důležité ve složitějších situacích, když např. požadujeme hodnocení personálu také od našich zákazníků, aniž bychom hodnotili my je. Tato možnost je k dispozici v případě předávání kompetenčních profilů konkrétní osobě nebo účastníku sledování (jejich kompetenční profil není předmětem hodnocení). 16

17 KOMPETENČNÍ PROFILY Prvním krokem stanovení kompetenčních požadavků je zařazení konkrétní pozice do jedné z pěti předem definovaných skupin, tzn.: Manažer; Barman; Recepční; Číšník; Šéfkuchař. Z hlediska strategických cílů organizace je toto zařazení pro stanovení kompetenčních požadavků u dané pozice klíčové. Každá profesní skupina byla totiž charakterizována kompetencemi, které jsou pro ni z hlediska dosažení strategických cílů zásadní. U tohoto modelu bylo v průběhu rozsáhlých konzultací rozhodnuto, že by měl systém: Nezávisle indikovat kompetenční profily pro zvolené pracovní skupiny (základní model); Nezávisle indikovat kompetenční profily pro zvolené pracovní skupiny, avšak při zohlednění problémů, jež jsou překážkou rozvoje organizace z hlediska konkrétní dané pozice (standardní model); Umožnit, aby si stanovení kompetenčního profilu provedla sama organizace, a to na základě svých znalostí strategických cílů společnosti (progresivní model). Nicméně bez ohledu na výše uvedené skutečnosti zařazení pracovní pozice do konkrétní skupiny stanoví, která kritéria by měla být pro danou pracovní pozici důležitá. Každý profil je tedy popsán relevantními kompetencemi. Aby bylo posouzení jednotlivých kompetencí možné, vypracovali jsme seznam kritérií (chování) pro každou z nich, a jejich diagnóza poskytne informace o tom, jak se každý den chováme, jaké jsou naše silné stránky a kde bychom např. měli trénovat, abychom pracovali lépe, snadněji a efektivněji. Proto dotazník zahrnuje otázky prokazující, jak se osoba v určitých situacích chová. 17

18 PODMÍNKY HODNOCENÍ KOMPETENCÍ U ZAMĚSTNANCŮ MANAGEMENTU (NADŘÍZENÍ) U nadřízených se doporučuje provádět posouzení ze čtyř stran perspektiv neboli hledisek, a sice: Ze strany přímého nadřízeného (hledisko I: nadřízený); Vlastní hodnocení (hledisko II: vlastní hodnocení); Ze strany spolupracovníků, kteří se sledovanou osobou spolupracují pravidelně (hledisko III: spolupracovníci); Ze strany přímých podřízených (hledisko IV: podřízení). Systém také umožňuje: Zvolit si menší počet hledisek hodnocení zaměstnance (je možné i jen jediné hledisko např. třeba jen ze strany nadřízeného), Zvolit si vyšší počet hledisek hodnocení zaměstnance (až šest kromě posouzení ze strany nadřízeného, spolupracovníků, podřízených a vlastní je možné přidat dvě další hlediska například posouzení provedené zákazníky nebo obchodními partnery). Smyslem je získat takové hodnocení osoby, které mohou provést pouze zaměstnanci, kteří mají skutečně možnost pozorovat chování dané osoby při práci. Je to zvláště důležité, když posouzení provádějí spolupracovníci. Hodnocení prováděné ze strany spolupracovníků a podřízených je anonymní a mělo by být provedeno minimálně třemi hodnotiteli; bude pak možné výsledky zprůměrňovat a zajistit anonymitu hodnotitelů. Jestliže se ukáže, že není možné anonymitu hodnotitelů zajistit (např. kvůli malým týmům), doporučuje se neprovádět diagnózu z konkrétního hlediska nebo poskytnout zaměstnancům jasné informace, že s jejich hodnocením bude hodnocený pracovník seznámen. PODMÍNKY HODNOCENÍ KOMPETENCÍ U ZAMĚSTNANCŮ OSTATNÍ PERSONÁL Podřízení by měli být hodnoceni pouze svými nadřízenými (hledisko I) a toto hodnocení poskytne po spárování s vlastním hodnocením (hledisko II) výsledky hodnocení. Možné je též přidat dodatečné hodnocení ze strany kolegů (hledisko III). Systém taky umožňuje:. Zvolit nižší počet hledisek, z nichž by se zaměstnanec hodnotil (možné je i jen jedno například získat jen jeden posudek od nadřízeného), Zvolit vyšší počet hledisek, z nichž by se zaměstnanec hodnotil (až pět kromě hodnocení ze strany nadřízeného, spolupracovníků a vlastního hodnocení lze doplnit dva další pohledy např. hodnocení provedené zákazníky nebo obchodními partnery). V případě uplatnění hodnocení ze strany kolegů zůstane toto hodnocení anonymní a vybráni by měli být minimálně 3 hodnotitelé, aby bylo možné výsledky zprůměrňovat a zajistit komfort a anonymitu hodnotitelů. Důležité je vybrat spolupracovníky tak, aby byl přístup ke kompetencím konkrétního zaměstnance co možná nejširší. Musí jít o lidi ze stejné organizační jednotky, neboť pracovní zařazení není tak důležité jako možnost skutečně chování dané osoby v práci pozorovat. 18

19 HODNOCENÍ KOMPETENCÍ (RATINGOVÁ STUPNICE) Stupnice hodnocení sledovaného chování je pětibodová a odráží frekvenci sledovaného chování v situacích zaznamenaných hodnotitelem, kdy by takové chování mělo být přítomno (tzn. uvádí, jak často bylo konkrétní chování zaznamenáno a z hlediska "jak často by bývalo mělo být zaznamenáno"). Níže uvedená tabulka ukazuje škálu hodnocení a popis jednotlivých stupňů shody. Škála A / 1 B / 2 C / 3 D / 4 E / 5 Popis Chování nikdy nezaznamenáno v situacích, kdy se objevit mělo Chování vzácně zaznamenáno v situacích, kdy se objevit mělo Chování často zaznamenáno v situacích, kdy se objevit mělo Chování velmi často zaznamenáno v situacích, kdy se objevit mělo Chování vždy zaznamenáno v situacích, kdy se objevit mělo Je také možné zvolit si "N/A", pokud se povinnosti konkrétní osoby netýkaly daného konkrétního chování, nebo takové chování nebylo vůbec zaznamenáno. V progresivním modelu je možné vytvářet vlastní stupnici. Znamená to, že uživatel (koordinátor výzkumu) může definovat počet prvků stupnice (stupňů) a pojmenovat každý z nich (např. nahradit nejnižší stupeň škály "nikdy" pomocí "Absolutně nesouhlasím"). PRŮBĚH STUDIE Jmenování koordinátora výzkumu; Jmenování koordinátora výzkumu je pro efektivní organizaci celého procesu diagnostikování kompetencí zásadní. Tento pracovník by měl nést odpovědnost za koordinaci a dozor nad prováděním efektivní diagnózy. Může to být například vlastník společnosti / pracovník HR nebo externí poradce. Ověření modelu, který bude použit pro stanovení diagnózy; Před zahájením studie je důležité zvolit jeden ze tří způsobů definování kompetenčních profilů zaměstnanců (viz výše) např. základní model, standardní model nebo progresivní model. Schválení dotazníku hodnocení; Hodnotící dotazník obsahuje otázky týkající se frekvence chování zaznamenaného u zaměstnance, které prokazuje, že má konkrétní kompetence. Náš nástroj bude automaticky generovat dotazník podle zvoleného způsobu definování kompetenčních profilů. Znamená to, že koordinátor bude mít k dispozici připravené dotazníky on-line. Vypracování mapy hodnocení; U metody zpětné vazby (360-stupňové) je důležité vypracovat mapu hodnocení (tzn. "kdo koho hodnotí"). Tato skutečnost je zvláště důležitá u hodnocení prováděného podřízenými a kolegy. Za vypracování hodnotící 19

20 mapy by měl nést odpovědnost koordinátor. Za tímto účelem se bude muset vstoupit do následujícího systému: Údaje od zaměstnanců podrobujících se hodnocení a hodnocených osob (minimální množství jméno a příjmení, ová adresa); Informace to tom, jakou pozici daná osoba zastává (manažer, barman, šéfkuchař, recepční, pokojská) nebo tak zvaný profil; Vztah mezi lidmi, tzn. uvedení kdo, koho hodnotí. Zajištění informačních činností za účelem přípravy personálu k testu; Efektivita opatření přijatého v rámci posouzení kompetencí závisí ve značné míře na tom, jak jej akceptují zaměstnanci. Z tohoto hlediska je mimořádně důležité přijímat opatření zaměřená na poskytování úplných informací o plánovaném průběhu posouzení V tomto ohledu by měli všichni zaměstnanci dostat informace o účelu, harmonogramu i plánovaných opatřeních. Za stejně důležité se pak považuje poskytnout zaměstnancům i připravené informace o zásadách (pravidlech) posouzení, a to kdykoliv se dané posouzení provádí. V této oblasti jsou sice optimální školicí aktivity, je nicméně také možné připravit i příslušné informace v písemné formě ("příručka/návod na posuzování"). Do daného nástroje byl začleněn vzor výzvy k účasti ve studii. Realizace; Realizace výzkumu vyžaduje, aby byly hodnotitelům poskytnuty kódy, které jim umožní provést test, nebo zaslány příslušné odkazy na jejich ové adresy s pře-posláním dotazníkových formulářů, které mají jednotliví zaměstnanci vyplnit. Průběh diagnostiky samotné je následující: Studii zahajuje koordinátor tím, že zašle pozvánku s odkazem, který účastníka přesměruje dále na seznam, z něhož se vybírají posuzované osoby (automatizovaný proces); Po kliknutí na jméno konkrétní osoby se má provést hodnocení, dotazník se otevře a nabídne typy chování, z nichž se bude při posuzování kompetencí vybírat. Hodnotitel bude postupně procházet jednotlivými okny a výběrem příslušného bodu stupnice bude posuzovat každý ukazatel. V případech, kdy se konkrétní nabízené chování neslučuje s povinnostmi dané osoby nebo kdy nebylo možné takové chování sledovat, lze též zvolit "N/A" (tzn. irelevantní). Kliknutím na "Dále" se zaměstnanec dostane do dalšího okna, dokud se na konci dotazníku nezobrazí hláška, že "Vaše odpovědi týkající se daného zaměstnance byly uloženy". Zaměstnanec se potom automaticky vrátí na okno nabízející provést výběr sledovaných subjektů a bude moci provádět hodnocení dalšího pracovníka, což se bude opakovat tak dlouho, dokud nebude provedeno posouzení všech pracovníků uvedených na příslušném seznamu. V průběhu studie bude koordinátor schopen náhledem provést ověření aktuálního postupu,tzn. bude možné kontrolovat, kdo už hodnocení provedl a kdo ne, a v případě potřeby bude možné zaslat upomínku. Přístup do konkrétních výsledků hodnocení jednotlivých pracovníků však nebude možný ty budou systémem generovány anonymně. Vypracování protokolů pro jednotlivce; Po dokončení studie dostane každý pracovník podrobující se hodnocení protokol pro jednotlivce obsahující údaje kvantitativního hodnocení. Tento posudek by měl být východiskem pro projednání s vedoucím 20

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

Analýza a vytváření pracovních míst

Analýza a vytváření pracovních míst Analýza a vytváření pracovních míst Definice pracovního místa a role Pracovní místo Analýza role Roli lze tedy charakterizovat výrazy vztahujícími se k chování existují-li očekávání, pak roli představuje

Více

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Na svých pozicích řešíte množství situací a vztahů, které jsou pro vás náročnější než jiné a pravděpodobně si kladete otázku proč. Jednou z možností, jak na tuto

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

Formulář sebehodnocení

Formulář sebehodnocení Příloha č.2: Roční hodnocení Formulář sebehodnocení Prostor pro Váš růst Informace pro zaměstnance: Roční hodnocení zaměstnanců je velmi důležité. Je to jedinečná příležitost k dialogu o vykonané práci

Více

1) Hodnocení celkového působení

1) Hodnocení celkového působení Příloha č.1: Formulář ročního hodnocení Jméno hodnoceného/zaměstnance: Pozice / Hotel: Jméno vedoucího/zaměstnavatele: Datum hodnocení: 1) Hodnocení celkového působení Celkové hodnocení by mělo být odrazem

Více

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER A IS IS, a.s. F l o r i á nsk é nám. 1 0 3-27 2 0 1 K l a d no - h2 k.a i si s.c z T e l., f a x: +4 2 0 312 245 8 1 8 - e -m a il: h2 k @ a i si s. c z HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW Nástroj pro hodnocení

Více

TOP MANAGEMENT PROGRAM

TOP MANAGEMENT PROGRAM 1/1/2015 TTI SUCCESS INSIGHTS TOP MANAGEMENT PROGRAM Popis metody František Vlčík Top Mananagement Program Lidé ve vrcholných pozicích společnosti dosáhli svého postavení kombinací vlastních dovedností,

Více

Struktura Pre-auditní zprávy

Struktura Pre-auditní zprávy Příloha č. 1 k Smlouvě o Pre-auditu: Struktura Pre-auditní zprávy 1. Manažerské shrnutí Manažerské shrnutí poskytuje nejdůležitější informace vyplývající z Pre-auditní zprávy. 2. Prohlášení o účelu a cílů

Více

Blacksmith Consulting S. l.

Blacksmith Consulting S. l. Blacksmith Consulting S. l. RYCHLÉ VYTVOŘENÍ MODELU PODNIKÁNÍ JAKO NÁSTROJ TESTOVÁNÍ REALIZOVATELNOSTI NOVÝCH NÁPADŮ Mikulov, červenec 2013 Základní principy metodiky - Naučit se podnikat, organizovat

Více

MEZINÁRODNÍ AUDITORSKÝ STANDARD ISA 610 VYUŽITÍ PRÁCE INTERNÍCH AUDITORŮ

MEZINÁRODNÍ AUDITORSKÝ STANDARD ISA 610 VYUŽITÍ PRÁCE INTERNÍCH AUDITORŮ MEZINÁRODNÍ AUDITORSKÝ STANDARD VYUŽITÍ PRÁCE INTERNÍCH AUDITORŮ (Účinný pro audity účetních závěrek sestavených za období počínající 15. prosincem 2009 nebo po tomto datu) OBSAH Odstavec Úvod Předmět

Více

Řízení podniku a prvky strategického plánování

Řízení podniku a prvky strategického plánování 6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové

Více

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Projekt CZ.1.04/1.1.01/02.00013 Posilování bipartitního dialogu v odvětvích Realizátor projektu: Konfederace

Více

SMĚRNICE DĚKANA Č. 4/2013

SMĚRNICE DĚKANA Č. 4/2013 Vysoké učení technické v Brně Datum vydání: 11. 10. 2013 Čj.: 076/17900/2013/Sd Za věcnou stránku odpovídá: Hlavní metodik kvality Za oblast právní odpovídá: --- Závaznost: Fakulta podnikatelská (FP) Vydává:

Více

Abychom definovali dimenze kompetencí, položili jsme si otázku: S kým/čím vstupujete do vzájemné interakce?

Abychom definovali dimenze kompetencí, položili jsme si otázku: S kým/čím vstupujete do vzájemné interakce? Profily kompetencí Úvodní situace před testováním E-learningový modul obsahuje šest interaktivních situací orientovaných na kompetence, které mají svou roli v maloobchodní společnosti. Všechny maloobchodní

Více

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Řízení rizik Ing. Petra Plevová plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Procesní řízení a řízení rizik V kontextu současných změn je třeba vnímat řízení jakékoli organizace jako jednoduchý,

Více

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist)

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) Oblast 1. STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ Jsou identifikovány procesy v takovém rozsahu, aby byly dostačující pro zajištění systému managementu jakosti v oblasti vzdělávání?

Více

POKYNY PRO ŽADATELE PŘÍLOHA C2 ZÁVAZNÉ OSNOVY PRO ZPRACOVÁNÍ STUDIE PROVEDITELNOSTI K AKCI PŘEDKLÁDANÉ DO GS JKS GRANTOVÁ SCHÉMATA SROP

POKYNY PRO ŽADATELE PŘÍLOHA C2 ZÁVAZNÉ OSNOVY PRO ZPRACOVÁNÍ STUDIE PROVEDITELNOSTI K AKCI PŘEDKLÁDANÉ DO GS JKS GRANTOVÁ SCHÉMATA SROP Moravskoslezský kraj POKYNY PRO ŽADATELE PŘÍLOHA C2 ZÁVAZNÉ OSNOVY PRO ZPRACOVÁNÍ STUDIE PROVEDITELNOSTI K AKCI PŘEDKLÁDANÉ DO GS JKS 28.6.2006 Strana 1 z 5 ZÁVAZNÁ OSNOVA STUDIE PROVEDITELNOSTI (SP) TITULNÍ

Více

Vzor pro provádění národních standardů kvality

Vzor pro provádění národních standardů kvality Vzor pro provádění národních standardů kvality Úvod Pro některé poskytovatele ústavních služeb je provádění národních standardů obtížné. Je to zčásti důsledkem toho, že standardy nemají v současné době

Více

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera 1. Sleduje profesní a technický vývoj? 2. Připravuje a dodržuje realistický rozpočet? 3. Zaměřuje se na podstatné informace a neztrácí se v nedůležitých detailech?

Více

VÝZNAM KOMPETENCÍ PRO UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ NA TRHU PRÁCE

VÝZNAM KOMPETENCÍ PRO UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ NA TRHU PRÁCE VÝZNAM KOMPETENCÍ PRO UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ NA TRHU PRÁCE HANA KRBCOVÁ ředitelka divize personalistika ČEZ, a. s., viceprezidentka People Management Fora Kompetence pro život, Konírna Poslanecké sněmovny

Více

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT)

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta projektu rozpracována do

Více

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti Přednáška č.13 Organizace firmy při zahraniční činnosti Organizační struktura Organizační struktura je vedením určený systém hierarchicky rozčleněných míst, útvarů, skupin (organizačních jednotek). Cílem

Více

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala

Více

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak

Více

Posouzení vlivů Programu rozvoje Libereckého kraje 2007-2013 na životní prostředí. Veřejné projednání Liberec, 9. srpna 2007 Mgr.

Posouzení vlivů Programu rozvoje Libereckého kraje 2007-2013 na životní prostředí. Veřejné projednání Liberec, 9. srpna 2007 Mgr. Posouzení vlivů Programu rozvoje Libereckého kraje 2007-2013 na životní prostředí Veřejné projednání Liberec, 9. srpna 2007 Mgr. Michal Musil Obsah prezentace Základní informace o SEA Metodický přístup

Více

STRATEGIE ROZVOJE MIKROREGIONU TOUŠKOVSKO Podklad pro schůzky pracovních skupin konané ve dnech 9. a 11. října 2006

STRATEGIE ROZVOJE MIKROREGIONU TOUŠKOVSKO Podklad pro schůzky pracovních skupin konané ve dnech 9. a 11. října 2006 STRATEGIE ROZVOJE MIKROREGIONU TOUŠKOVSKO Podklad pro schůzky pracovních skupin konané ve dnech 9. a 11. října 2006 Cíle zpracovávaného dokumentu Hlavním cílem dokumentu je vytvořit strategický dokument,

Více

DOTAZNÍK. Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost. Základní údaje

DOTAZNÍK. Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost. Základní údaje Základní údaje Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost DOTAZNÍK Subjekt veřejného sektoru: Sídlo: Kategorie: (*nehodící se škrtá) a) obec s rozšířenou působností nebo obec s pověřeným obecním úřadem

Více

CZ.1.07/1.3.49/01.0002

CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Název projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních Reg. č. projektu: Modul : Uplatnění řízení týmů a projektů v praxi Pro vyžití ve školních projektech Jde

Více

ROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU. Tim Šlapák

ROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU. Tim Šlapák ROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU PRVOLINIOVÝCH VEDOUCÍCH Tim Šlapák Jak na to půjdeme Potřeba rozvoje leadershipu u prvoliniových manažerů Specifika koučinku a mentoringu v této

Více

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Materiál vytvořil: Ing. Karel Průcha Období vytvoření VM: listopad 2013 Klíčová slova: plánování,

Více

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody SWOT ANALÝZA 1 SWOT analýza - obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečné tipy a příklady z praxe 2 SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE A PRINCIP METODY 3 1 SWOT

Více

UKÁZKA ŠKOLÍCÍCH MATERIÁLŮ

UKÁZKA ŠKOLÍCÍCH MATERIÁLŮ ZÁKLADY PODNIKÁNÍ UKÁZKA ŠKOLÍCÍCH MATERIÁLŮ Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2014, I. Verze, MŘ, GH, JT, DH 1 Obsah PODNIKATELSKÝ PLÁN / ZÁMĚR... 3 KOMUNIKAČNÍ DOVEDNOSTI... 20 MARKETING... 42 PRÁVO...

Více

ISA 610 POSUZOVÁNÍ PRÁCE INTERNÍHO AUDITU. (Platí pro audity účetních závěrek sestavených za období počínající 15.prosince 2004 nebo po tomto datu)

ISA 610 POSUZOVÁNÍ PRÁCE INTERNÍHO AUDITU. (Platí pro audity účetních závěrek sestavených za období počínající 15.prosince 2004 nebo po tomto datu) POSUZOVÁNÍ PRÁCE INTERNÍHO AUDITU (Platí pro audity účetních závěrek sestavených za období počínající 15.prosince 2004 nebo po tomto datu) O B S A H Odstavec Úvod... 1-4 Rozsah a cíle interního auditu..

Více

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně

Více

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda Ing. Olga Girstlová Viceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy GiTy, a.s., Mariánské nám. 1, Brno 617 00 ogirstl@gity.cz INFORUM 2007: 13. konference

Více

P o s t u p. při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební době, se závěrečným hodnocením

P o s t u p. při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební době, se závěrečným hodnocením P o s t u p při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební době, se závěrečným hodnocením P o s t u p při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební

Více

Podnikatelský záměr - PZ (Osnova)

Podnikatelský záměr - PZ (Osnova) Příloha č. 5 Podnikatelský záměr - PZ (Osnova) 1 Identifikační údaje žadatele o podporu 1.1 Obchodní jméno, sídlo, IČ/DIČ 1.2 Jméno a příjmení osoby statutárního zástupce žadatele/osoby oprávněné jednat

Více

SWOT analýza současného stavu. odborného vzdělávání a přípravy

SWOT analýza současného stavu. odborného vzdělávání a přípravy SWOT analýza současného stavu odborného vzdělávání a přípravy Cíle: - uvědomit si slabé a rizikové stránky stávající praxe a přístupu k odbornému vzdělávání a přípravě. - Identifikovat silné stránky a

Více

POLITIKA SOUDRŽNOSTI 2014 2020

POLITIKA SOUDRŽNOSTI 2014 2020 INTEGROVANÉ TERITORIÁLNÍ INVESTICE POLITIKA SOUDRŽNOSTI 2014 2020 V prosinci 2013 Rada Evropské unie formálně schválila nová pravidla a právní předpisy upravující další kolo investic v rámci politiky soudržnosti

Více

Kontrola zavedení postupů na principu HACCP v zařízeních školního stravování

Kontrola zavedení postupů na principu HACCP v zařízeních školního stravování Kontrola zavedení postupů na principu HACCP v zařízeních školního stravování MVDr. Milena Frühaufová Konzultační den HDM, SZÚ 17.3.2010 Rozdíl v pojetí národní a evropské legislativy Evropská legislativa

Více

HREA Excellence Award 2013

HREA Excellence Award 2013 HREA Excellence Award 2013 I. Základní informace o projektu 2. kategorie společnost nad 500 zaměstnanců Název projektu: Kariérní plánování v centru sdílených služeb Siemens, s.r.o. Career@GSS Předkladatel

Více

ABC s.r.o. Výtisk číslo: PŘÍRUČKA ENVIRONMENTU. Zpracoval: Ověřil: Schválil: Č.revize: Počet příloh: Účinnost od:

ABC s.r.o. Výtisk číslo: PŘÍRUČKA ENVIRONMENTU. Zpracoval: Ověřil: Schválil: Č.revize: Počet příloh: Účinnost od: ABC s.r.o. PŘÍRUČKA EMS Výtisk číslo: Zpracoval: Ověřil: Schválil: Tento dokument je duševním vlastnictvím společnosti ABC s.r.o. Rozmnožování a předávání třetí straně bez souhlasu jejího jednatele není

Více

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010 Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek Výzkumné problémy I. opatření a aktivity, které bychom přiřadili k městskému marketingu jsou realizovány, aniž by si jejich aktéři

Více

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba TÝMOVÝ VÝSTUP Týmový výstup 360 zpětné vazby 360 zpětná vazba ÚVOD Týmový výstup nabízí přehled výsledky napříč zvolenou skupinou. Výstup odpovídá strukturou individuálním výstupním zprávám a pracuje s

Více

Projektová fiše. Cíle modulu. SWOT analýza. SWOT analýza. SWOT analýza - přehled. SWOT Analýza vnitřního prostředí

Projektová fiše. Cíle modulu. SWOT analýza. SWOT analýza. SWOT analýza - přehled. SWOT Analýza vnitřního prostředí Cíle modulu Všeobecné seznámení se strukturou a cílem projektové fiše obeznámení se základními principy tvorby SWOT analýzy projektů (vyhodnocení, návaznosti apod.) dokázat stanovit cíle projektu dle kritérií

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

POZVÁNKA NA SEMINÁŘE PRO MANAŽERY

POZVÁNKA NA SEMINÁŘE PRO MANAŽERY POZVÁNKA NA SEMINÁŘE PRO MANAŽERY POZITIVNÍ PŘÍSTUP, TVOŘIVÉ MYŠLENÍ A MOTIVACE K DOSAHOVÁNÍ VÝSLEDKŮ Termín: 7. 8. ledna 2015 ŘÍZENÍ VÝKONU, HODNOCENÍ A MOTIVACE Termín: 18. 19. března 2015 MÍSTO KONÁNÍ:

Více

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková Kompetenční modely Ing. Kamila Procházková Ing. Josef Babák Vema, a.s. Všeobecná zdravotní pojišťovna ČR Obsah prezentace Co je kompetenční model a jaké jsou jeho charakteristiky Od kompetenčního modelu

Více

Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice"

Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice" Registrační číslo: CZ.1.04/4.1.01/69.00060 Zkrácený název projektu: Vzdělávání v MěÚ Luhačovice Datum

Více

STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE

STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE Plánování ve škole (c) Radek Maca rama@inforama.cz Co je plánování Plánování je záměrná systematická sumarizace a kompletace myšlenek do souvislostí směřující k jejich

Více

Podnikový management. Garant: prof. Ing. Petr Němeček, DrSc.

Podnikový management. Garant: prof. Ing. Petr Němeček, DrSc. Podnikový management Garant: prof. Ing. Petr Němeček, DrSc. Role manažera Henry Mintzberg vynikající odborník na problematiku managementu, řekl, že manažeři mohou být nejlépe charakterizováni podle rolí,

Více

Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací

Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací Využívání profesních kvalifikací a katalogu povolání v procesech HR managementu NSK a NSP ve firemní praxi Nábor pracovníků

Více

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3 ÚVOD 1 Poděkování 3 Kapitola 1 CO JE TO PROCES? 5 Co všechno musíme vědět o procesním řízení, abychom ho mohli zavést 6 Různá důležitost procesů 13 Strategické plánování 16 Provedení strategické analýzy

Více

Strategický plán udržitelného rozvoje města Sokolov

Strategický plán udržitelného rozvoje města Sokolov Strategický plán udržitelného rozvoje města Sokolov Implementační dokument MĚSTO SOKOLOV May 29, 2015 Autor: Profesionální servis s.r.o. Mgr. Bc. Jindřich Hlavatý, PhD. Mgr. Bc. Miloš Podlipný Pro účely

Více

CA Business Service Insight

CA Business Service Insight SPECIFIKACE PRODUKTU: CA Business Service Insight CA Business Service Insight agility made possible Díky produktu CA Business Service Insight budete vědět, které služby jsou v rámci vaší společnosti využívány,

Více

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank Firma: UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Na Příkopě 858/20 111 21 Praha 1 www.unicreditbank.cz Kontaktní osoba: Lenka Štěpánová Learning & Development

Více

Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT)

Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT) Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta

Více

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

Ratingem se rozumí ohodnocení. (úvěrovým) závazkům.

Ratingem se rozumí ohodnocení. (úvěrovým) závazkům. Ratingový proces a ratingový systém Česká spořitelny Ratingem se rozumí ohodnocení příjemce úvěru z hlediska jeho schopnosti dostát včas svým (úvěrovým) závazkům. Jaký je rozdíl mezi externím a interním

Více

Průzkum PRÁCE NA DÁLKU 2013 v ČR 708 respondentů, leden duben 2013

Průzkum PRÁCE NA DÁLKU 2013 v ČR 708 respondentů, leden duben 2013 Průzkum PRÁCE NA DÁLKU 2013 v ČR 708 respondentů, leden duben 2013 I přes prokazatelné přínosy neumí firmy v ČR pracovat na dálku chybí jim k tomu podmínky i dovednosti! www.pracenadalku.cz 1 ZÁKLADNÍ

Více

2015-2020 STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část

2015-2020 STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část ABRI, s.r.o. Zpracováno ke dni 01. 09. 2015 Strategický dokument zpracoval pracovní tým společnosti ABRI, s.r.o. Vedoucí týmu: Mgr. Miloslav

Více

Metodické doporučení MPSV č. 3/2009 k vytvoření individuálního plánu péče o dítě

Metodické doporučení MPSV č. 3/2009 k vytvoření individuálního plánu péče o dítě Metodické doporučení MPSV č. 3/2009 k vytvoření individuálního plánu péče o dítě VYTVOŘENÍ INDIVIDUÁLNÍHO PLÁNU PÉČE O DÍTĚ V okamžiku, kdy sociální pracovnice a přizvaní odborníci a organizace dokončili

Více

PODNIKATELSKÝ PLÁN. Střední odborná škola a Gymnázium Staré Město. Ing. Miroslava Kořínková III/2 Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT

PODNIKATELSKÝ PLÁN. Střední odborná škola a Gymnázium Staré Město. Ing. Miroslava Kořínková III/2 Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT Název školy Číslo projektu Autor Název šablony PODNIKATELSKÝ PLÁN Střední odborná škola a Gymnázium Staré Město CZ.1.07/1.5.00/34.1007 Ing. Miroslava Kořínková III/2 Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím

Více

KOMPETENČNÍ MODEL NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ PRO KLIENTA

KOMPETENČNÍ MODEL NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ PRO KLIENTA Kontaktní osoba: Ing. Petr Sára, Ph.D. Mobil: +420 605 941 994 E-mail: sara@mc-triton.cz NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ V RÁMCI OPERAČNÍHO PROGRAMU

Více

Pravidla hodnocení MÚ Moravská Třebová

Pravidla hodnocení MÚ Moravská Třebová Příjemce dotace: Město Moravská Třebová Název projektu: Zvýšení kvality řízení a poskytovaných služeb MÚ Moravská Třebová Registrační číslo projektu: CZ.1.04/4.1.01/89.00116 Pravidla hodnocení MÚ Moravská

Více

OBSAH PROCES MARKETINGOVÉHO PLÁNOVÁNÍ: ZÁKLADNÍ KROKY 41 ÚVOD 41 CO JE TO MARKETINGOVÉ PLÁNOVÁNÍ? 42 PROČ JE MARKETINGOVÉ PLÁNOVÁNÍ NEZBYTNÉ?

OBSAH PROCES MARKETINGOVÉHO PLÁNOVÁNÍ: ZÁKLADNÍ KROKY 41 ÚVOD 41 CO JE TO MARKETINGOVÉ PLÁNOVÁNÍ? 42 PROČ JE MARKETINGOVÉ PLÁNOVÁNÍ NEZBYTNÉ? OBSAH Marketingový plán 1 Předmluva a poděkování 9 Jak pomocí této knihy dosáhnout nejlepších výsledků 11 HLAVNÍ OBLASTI PRO ZLEPŠENÍ VE STRATEGICKÉM MARKETINGOVÉM PLÁNOVÁNÍ: KDE V TÉTO KNIZE NAJDETE PRAKTICKÉ

Více

POŽADADAVKY NA ORGANIZACI SYSTÉMU SPOLEČENSKÉ ODPOVĚDNOSTI (ZÁKLADNÍ INFORMACE)

POŽADADAVKY NA ORGANIZACI SYSTÉMU SPOLEČENSKÉ ODPOVĚDNOSTI (ZÁKLADNÍ INFORMACE) Příloha A (Informativní) POŽADADAVKY NA ORGANIZACI SYSTÉMU SPOLEČENSKÉ ODPOVĚDNOSTI (ZÁKLADNÍ INFORMACE) 1. MODEL SYSTÉMU MANAGEMENTU SPOLEČENSKÉ ODPOVĚDNOSTI FIRMY Současný pohled na problematiku společenské

Více

VY_32_INOVACE_PEL-3.EI-07-DEFINICE POJMU KVALITY. Střední odborná škola a Střední odborné učiliště, Dubno

VY_32_INOVACE_PEL-3.EI-07-DEFINICE POJMU KVALITY. Střední odborná škola a Střední odborné učiliště, Dubno Číslo projektu Číslo materiálu Název školy Autor Tematická oblast Ročník CZ.1.07/1.5.00/34.0581 VY_32_INOVACE_PEL-3.EI-07-DEFINICE POJMU KVALITY Střední odborná škola a Střední odborné učiliště, Dubno

Více

Vstupní analýza absorpční kapacity OPTP. pro programové období 2014 2020

Vstupní analýza absorpční kapacity OPTP. pro programové období 2014 2020 Manažerské shrnutí 1 Výstup zpracovaný k datu: 10. 2. 2014, aktualizace k 7.5. 2014 Zpráva zpracována pro: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR Staroměstské náměstí 6 110 15 Praha 1 Dodavatel: HOPE-E.S.,

Více

INVENTÁŘ MOTIVŮ, HODNOT A PREFERENCÍ

INVENTÁŘ MOTIVŮ, HODNOT A PREFERENCÍ INVENTÁŘ MOTIVŮ, HODNOT A PREFERENCÍ S T R U Č N Ý P Ř E H L E D ÚVOD Inventář motivů, hodnot a preferencí () odhaluje vnitřní hodnoty, cíle a zájmy člověka. Výsledky z inventáře odhalují jaký typ práce,

Více

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012 Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován

Více

Strategie VŠTE 2010-2015

Strategie VŠTE 2010-2015 Strategie VŠTE 2010-2015 PREAMBULE: Tento dokument vymezuje pohled vrcholového vedení Vysoké školy technické a ekonomické v Českých Budějovicích (dále jen VŠTE ) na dlouhodobé směřování vysoké školy v

Více

Andragogika Podklady do školy

Andragogika Podklady do školy Andragogika Podklady do školy 1 Vzdělávání dospělých 1.1 Důvody ke vzdělávání dospělých Vzdělávání dospělých, i přes významný pokrok, stále zaostává za potřebami ekonomik jednotlivých států. Oblast vzdělávání

Více

ŘÍZENÍ ŠKOLY A ORGANIZACE PROCESU VZDĚLÁVÁNÍ School & Education Management Rating Scale

ŘÍZENÍ ŠKOLY A ORGANIZACE PROCESU VZDĚLÁVÁNÍ School & Education Management Rating Scale School & Education Management Rating Scale Vážená paní kolegyně, vážený pane kolego, cílem tohoto evaluačního dotazníku je především získání objektivních informací a názorů od všech členů pedagogického

Více

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu Jak si vychovat vlastního nástupce Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu O čem to dnes bude HR procesy v organizaci Kompetenční modely versus popisy práce Zjišťování potenciálu pracovníků

Více

PROJEKTOVÝ ZÁMĚR. Číslo výzvy: 21 Žádost o finanční podporu z OP VK - IP oblasti podpory 1.4 - unit costs Číslo prioritní osy: 7.1

PROJEKTOVÝ ZÁMĚR. Číslo výzvy: 21 Žádost o finanční podporu z OP VK - IP oblasti podpory 1.4 - unit costs Číslo prioritní osy: 7.1 PROJEKTOVÝ ZÁMĚR I. Souhrnné informace o projektu Číslo operačního programu: Název operačního programu: Číslo výzvy: 21 CZ.1.07 OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název výzvy: Žádost o finanční podporu

Více

Dotazník: průvodce výběrem vzdělávací strategie pro MSP

Dotazník: průvodce výběrem vzdělávací strategie pro MSP Dotazník: průvodce výběrem vzdělávací strategie pro MSP Pro MSP je důležité rozvíjet kompetence v rámci své společnosti. V tomto projektu nazvaném e-hodnocení vzdělávacích potřeb v MSP spadajícím pod jiný

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo

Více

Řízení Lidských Zdrojů

Řízení Lidských Zdrojů Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení

Více

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY VLIV PODNIKOVÉ KULTURY NA PRACOVNÍ SPOKOJENOST A EMOCIONÁLNÍ POHODU ZAMĚSTNANCŮ 1 Ing. Luiza Šeďa Tadevosyanová OSNOVA I. Teoretická část Základní pojmy Vliv podnikové kultury na organizaci Funkce podnikové

Více

Vzdělávací semináře pro HR management a management firem

Vzdělávací semináře pro HR management a management firem ůl na půl: rovné příležitosti žen a mužů Vzdělávací semináře pro HR management a management firem Mgr. Kateřina Machovcová Projekt Půl na půl: rovné příležitosti žen a mužů je ispolufinancován Evropským

Více

4. Učitel jako předpoklad kvalitní výuky

4. Učitel jako předpoklad kvalitní výuky MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ, MLÁDEŽE A TĚLOVÝCHOVY Podklad pro diskuzi ke Strategii vzdělávací politiky do roku 2020 4. Učitel jako předpoklad kvalitní výuky Praha, březen 2013 Úvod V lednu 2013 zahájilo Ministerstvo

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

Hodnocení spolehlivosti veřejně prospěšných organizací

Hodnocení spolehlivosti veřejně prospěšných organizací Hodnocení spolehlivosti veřejně prospěšných organizací METODIKA ČLENĚNÍ NÁKLADŮ 1. Popis problematiky Výše nákladů na propagaci/fundraising a administrativu/řízení organizace je podstatnou informací pro

Více

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Program pro pěstounské rodiny Slezské diakonie jako Pověřená osoba v oblasti náhradní rodinné péče má zpracovanou METODIKU - funkční systém vnitřních

Více

Profesionální manažerská diagnostika. Vyhodnocení. Jan Novák

Profesionální manažerská diagnostika. Vyhodnocení. Jan Novák Profesionální manažerská diagnostika Vyhodnocení Jan Novák May. 2014 Čtyři úrovně Úroveň Vzorová Účastníci rozumí a přizpůsobují se celé složitosti svého prostředí, vytváří aktivní vztahy a zajišťují zvyšování

Více

Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost

Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost Uživatelská příručka Rok 2015 Zavedli jsme systém environmentálního řízení a auditu 1. Úvodem Hejtman Moravskoslezského kraje spolu s Radou kvality ČR vyhlašují:

Více

Cíl vzdělávacích modulů:

Cíl vzdělávacích modulů: PŘÍLOHA č. 9 OBSAH VZDĚLÁVACÍHO PROGRAMU Projekt rozšiřuje nabídku dalšího vzdělávání prostřednictvím vytvoření vzdělávacího programu se speciální SW aplikací a skripty pro personalisty a vedoucí pracovníky,

Více

STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE NOVÉHO MĚSTA NA MORAVĚ STRATEGIE MĚSTA

STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE NOVÉHO MĚSTA NA MORAVĚ STRATEGIE MĚSTA STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE NOVÉHO MĚSTA NA MORAVĚ STRATEGIE MĚSTA Finální verze prosinec 2008 OBSAH: 1. ÚVOD... 4 2. STRATEGICKÁ VIZE MĚSTA... 5 3. STRATEGICKÉ CÍLE... 6 3 1. ÚVOD Nezbytnou součástí Strategického

Více

Co je to referenční byznys?

Co je to referenční byznys? Co je to referenční byznys? Referenční byznys je způsob získávání nových klientů/zákazníků prostřednictvím referencí neboli doporučení. Tato forma zajišťování nových kontaktů je velmi přínosná především

Více

Jedno globální řešení pro vaše Mezinárodní podnikání

Jedno globální řešení pro vaše Mezinárodní podnikání Jedno globální řešení pro vaše Mezinárodní podnikání Obsah 2 Známe váš svět, jsme jeho součástí 4 Správné řešení pro vaše mezinárodní podnikání 6 Standardní řešení s jedinečnými výhodami 8 Jedno globální

Více

JAK A PROČ PRACOVAT NA KVALITĚ IA. Ing. Eva Klímová Praha, 17.2.2015

JAK A PROČ PRACOVAT NA KVALITĚ IA. Ing. Eva Klímová Praha, 17.2.2015 JAK A PROČ PRACOVAT NA KVALITĚ IA Ing. Eva Klímová Praha, 17.2.2015 Proč chci sledovat kvalitu IA? Legislativní rámec a Mezinárodní standardy pro profesní praxi IA (IIA, poslední novela leden 2013) konkrétní

Více

Marketingové řízení podniku

Marketingové řízení podniku Marketingové řízení podniku Začínáme plánovat Podnikové strategické plánování Otázky tvořící základ strategického plánování : - Kde se nacházíme? - Jak jsme se sem dostali? - Kam směřujeme? - Kde bychom

Více

V současné době lze vysledovat dva přístupy k CSR:

V současné době lze vysledovat dva přístupy k CSR: Společenská odpovědnost organizací (CSR) je koncept, známý v České republice řadu let. Společensky odpovědné aktivity, angažovanost vůči komunitě, realizace veřejně prospěšných projektů, to vše značí rostoucí

Více

OBSAH: ÚVOD... 1. iii. kapitola 1 TYPY A CÍLE PORAD... 3. Základní koncept řízení porad... 3. Operativní porada... 4. Výrobní porada...

OBSAH: ÚVOD... 1. iii. kapitola 1 TYPY A CÍLE PORAD... 3. Základní koncept řízení porad... 3. Operativní porada... 4. Výrobní porada... OBSAH: ÚVOD............................................................ 1 kapitola 1 TYPY A CÍLE PORAD............................................... 3 Základní koncept řízení porad................................................

Více

Specializujeme se na strategické plánování, evaluace, vývoj a realizaci projektů.

Specializujeme se na strategické plánování, evaluace, vývoj a realizaci projektů. O SPOLEČNOSTI Specializujeme se na strategické plánování, evaluace, vývoj a realizaci projektů. Principem naší práce je systematický, celistvý přístup k příležitostem a řešení problémů v kontextu dlouhodobého

Více

PRAVIDLA PRO PROVÁDĚNÍ OBCHODŮ

PRAVIDLA PRO PROVÁDĚNÍ OBCHODŮ AKRO investiční společnost, a.s. Slunná 25 162 00 Praha 6 PRAVIDLA PRO PROVÁDĚNÍ OBCHODŮ AKRO investiční společnost, a.s., identifikační číslo 492 41 699, se sídlem Praha 6, Slunná 547/25 (dále jen společnost,

Více

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal Sociální inovace Mgr. Ivo Škrabal Obsah Sociální ekonomika Sociální podnikání Inovace Sociální inovace Příklady Sociální ekonomika teorie o má za úkol hledat a vytvářet příležitosti pro osoby ohrožené

Více

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů V rámci tohoto dokumentu se předpokládá využití informací a dat, zjištěných v rámci projektu Vyhledávání vhodných firem pro klastry

Více