Management změn. Richard Machan

Transkript

1

2 Management změn Richard Machan

3 Obsah přednášek 1. blok Případová studie 1 Fáze pozitivně vnímané změny (D. Conner) Teoret.-metod. základy Systémy a změny 2. blok Manag. změn v ek. Organismu Inovace a invence Lewinův model změn Případová studie 2 8 kroků změny (J. Kotter) Rozhodování o změně a inovaci Zásady manag. změny 3. blok Případová studie 3 Lidský prvek ve změně rezistence Případová studie 4 2

4 Obsah přednášek 4. blok Management projektu změny Případová studie 5 Renault-Nissan Měření změn Případová studie 6 3

5 Literatura F. Kovář, K. Hrazdilová, Management změny J. Kotter, Vedení procesu změny M. Toman, Řízení změn E. Cameron, M. Green, Making Sense of Change Management D. Conner, Managing at the Speed of Change 4

6 ZMĚNA Jediná konstanta je změna P. Drucker Ne Ti nejsilnější, ani Ti nejinteligentnější přeţijí, jsou to Ti, kteří se nejlépe přizpůsobí změně Ch. Darwin 5

7 Management změn Cíl předmětu Poskytnutí informací a znalostí v oblasti důleţité disciplíny managementu, jeţ patří k jádru manaţerských dovedností a znalostí.

8 ZMĚNA Je to proces, nikoli událost Transformace / metamorfóza Je to přechod mezi body A a B Lineárně? Spirálovitě! Je tvořena lidmi, následně organizacemi Je to vysoce osobní a emoční zkušenost pro ty, kdo jsou do ní začleněni 7

9 Východisko řízení změny Chceme řešit určitý problém. Typy problémů: příleţitost ohroţení porucha

10 Change management - strukturovaný proces a soubor nástrojů - řízení lidské stránky procesu zavádění změn a inovací 9

11 Project a Change managment Project management Change management Změna 10

12 Management změny Project management Řízení zavádění projektů Zavádění inovací do systému Technické aspekty Manaţersko-technické řízení Change management Strategická práce Potřeba nového projektu Vydefinování projektu Oznámení projektu Řízení dopadu na lidi Práce s rezistencí Leaderovský způsob vedení 11

13 Případová studie 1 Modelový příběh změny Na příběhu poznáme základní pravidla a fáze pozitivní změny podle D. Connera (Managing at the Speed of Change) 12

14 Fáze pozitivní změny Pesimismus KRIZE II. Informovaný pesimismus I. Neinformovaný optimismus III. Realismus s nadějí IV. Informovaný optimismus V. Dokončení Čas 13

15 Teoreticko-metodologické základy managementu změny Cíl tématu: Prof. Kovář - aplikace poznatků obecné teorie systémů - termodynamiky otevřených a uzavřených systémů

16 Objektivní realita Prof. Kovář Svět objektivní realita, ve které se nacházíme je naplněna objekty různé podoby. Dělení objektů podle základní klasifikace: Existující, Neexistující (jen v mysli) Klasifikace objektů podle vzniku: Přírodní, Umělé

17 Složky objektů Prof. Kovář U kaţdého objektu objektivní reality lze definovat 3 sloţky: Substance - látka, ze které je objekt tvořen Uspořádanost - vymezení jeho struktury, tvaru, organizace jeho subsystémů a prvků apod. Procesy - soubory činností přetvářejících vstupy na výstupy vytvářejících tak hodnotu pro zákazníka

18 Systémový přístup Prof. Kovář Podmínkou vymezení systému je stanovení účelu. umoţňuje na určitém objektu zkoumat pouze a jenom ty vlastnosti, které odpovídají našemu zájmu a účelu zkoumání.

19 Systémový přístup Prof. Kovář Systém - účelově definovaná množina prvků a množina vazeb mezi nimi, které společně určují vlastnosti celku. Navedení systému je podmíněno: vymezením objektu, na který je systém naváděn vymezením účelu, kterým chceme objekt zkoumat

20 Druhy systémů Základní třídění podle: Vazby k okolí otevřené, uzavřené Vztahu k realitě abstraktní, konkrétní Chování v čase statické, dynamické Způsobu chování a) systémy s cílovým a bez cílového chování b) systémy adaptivní a neadaptivní c) systémy deterministické (chování je jednoznačně určeno) a stochastické (více variant chování při témţe stavu systému) Původu přirozené, umělé Obsahu hmotné, nehmotné, informační Prof. Kovář

21 Význam systémového přístupu Prof. Kovář Systémový holistický přístup Obrací se zde vztah mezi celkem a částí Vlastnosti částí mohou být poznány pouze z poznání celku Systém je jako předivo vztahů na různých úrovních

22 Entropie Prof. Kovář Entropie vyjadřuje neuspořádanost objektu Kaţdý uzavřený systém samovolně směřuje ke stále vzrůstající neuspořádanosti - chaosu, k veličině zvané entropie Entropie systému: Je mírou neuspořádanosti systému: čím je entropie větší, tím je uspořádanost systému menší a naopak. Entropie=0 uspořádanost Entropie=1 - chaos

23 Termodynamika Prof. Kovář Popisuje dynamické chování reálných systémů v čase, jejich vzájemné interakce včetně interakce s okolím. Vše probíhá v ţivotních cyklech (nic ţivého se nevrátí do svého zrodu) i reálné sociálně-ekonomické systémy. Biologické a sociálně-ekonomické systémy mají důleţitý společný znak nevratnost procesů ţivotní cykly.

24 Základy termodynamiky Prof. Kovář Termodynamické systémy: Izolované Uzavřené (vyměňují to k energie s okolím) Otevřené (vyměňují s okolím energetické a hmotnostní toky a výkony)

25 Základní termodynamické zákony První zákon termodynamiky: Prof. Kovář Zákon zachování hmoty: ke změně hmoty systému můţe dojít pouze přítokem nebo odtokem hmoty z nebo do okolí. Celková hmota nemůţe vznikat, ani zanikat, mění jen své formy.

26 Základní termodynamické zákony Druhý zákon termodynamiky Prof. Kovář Zákon růstu entropie: neuspořádanost chaos izolovaného systému buď zůstává stejný nebo narůstá nikdy se nemůţe zmenšovat (pokud je systém v rovnováze). Tyto jevy udrţují přirozený chod událostí jde o přírodní zákon Zákon růstu entropie předpovídá dominantní směr průběhu přírodních procesů.

27 Entropie Prof. Kovář Entropie je vyjádřením neuspořádanosti objektu Entropie v managementu - vyjádření míry neuspořádanosti objektu Je dána úrovní uspořádaností substance, uspořádanosti a procesů. Entropie Interní Externí Sloučení interní a externí entropie je vymezeno jako celková úroveň entropie určitého objektu.

28 Entropie Prof. Kovář Fylogenetická - představuje v určitém čase nejdokonaleji uspořádanou podobu určitého objektu a má vţdy hodnotu 0. Je ovlivňována inovacemi. - jde o vývoj celého druhu (odvětví) např. automobilky Ontogenetická - představuje úroveň uspořádanosti zcela konkrétního objektu stejného druhu ve stejném čase. Je podmíněna změnami. - dovoluje srovnávat dva a více objektů stejného druhu ve stejném čase dle míry uspořádání (BMW Mercedes - Volvo) -

29 Pojetí změny a její klasifikace Prof. Kovář Změnu v nejobecnějším pojetí je moţno charakterizovat jako přechod jakéhokoli objektu z jedné podoby do podoby jiné. Změny samovolné, cílené (řízené) podnětné, elementární, komplexní inkrementální, transicionální

30 Druhy změn 1 Samovolné Pod vlivem sil a vlivů Cílené řízené Výsledek vědomé lidské činnosti s přípravou a prosazením změny 29

31 Druhy změn 2 Malá změna (elementární) Povrchová Drobné sníţení počtu zaměstnanců (přirozený odchod) Změna rozdělení zdrojů Drobná změna postupu v procesu Velká změna (komplexní) Ve všech prvcích struktury Jde do podstaty Změna definice cílů organizace Změna stylu vedení (nový GŘ) Změna vize a mise Změna typu podnikání 30

32 Druhy změn 3 Růstová změna (inkrementální) Malé změny Postupný přechod ze starých procesů k novým Evoluční V dlouhodobé perspektivě zasahuje lidi jen okrajově Změny pracovních metod a procesů, plány pro obměnu pracovního prostředí, zavádění nových produktů Fundamentální změna Velké změny Je to změna strategická, vizionářská a transformační (transicionální) Revoluční Extenzivní, dramaticky ovlivňuje budoucí aktivity organizace, často je příčinou velkých turbulencí 31

33 Druhy změn 4 Aktivní změna Já ji chci Já ji vyhlašuji Já ji dělám Proaktivita Commitment Pasivní změna Já jí trpím Já ji musím / měl bych ji akceptovat Jsem do ní zahrnutý Reaktivita Rezistence 32

34 Pojetí změny a její klasifikace Prof. Kovář Z hlediska vlivu změn na vývojové tendence organizace lze zaznamenat: Udrţovací změny Změny znamenající dosaţení parity s konkurencí Změny zlomového charakteru

35 Řízení změny a inovace Prof. Kovář Řízení změny jedna z forem lidské aktivity, jejímţ posláním je příprava a prosazování změn Změna: přechod z jedné úrovně uspořádanosti, substance nebo procesů do úrovně jiné vyšší nebo niţší jako výsledku samovolného vývoje nebo vývoje řízeného. Cílená řízená změna je výsledkem lidské aktivity, jejímţ posláním je příprava a prosazování změn a definujeme ji jako řízení.

36 Řízení změny a inovace Prof. Kovář Management jako subsystém řízení vkládá do vztahu řídící subjekt - řízený objekt na místo regulátora další lidský subjekt, který potom v závislosti na podobě manaţerského stylu řídícího subjektu ovlivňuje chování objektu řízení. Posláním manažera je zadrţovat nebo napravovat rostoucí entropii řízeného objektu.

37 Inovace a jejich pojetí Inovace - uskutečnění jakékoli absolutně nové změny, která je nová z pohledu celosvětového měřítka. Vztah inovace a změny Inovace je absolutní novinka v globálním systémovém rámci Změna je pouze relativní novinka Prof. Kovář

38 Inovace a jejich pojetí Vztah inovace a změny - Kaţdá inovace je současně změnou a to i kvalitativní - Ne kaţdá změna, a to i kvalitativní, je inovací. Prof. Kovář Přenášení daného řešení dále je vymezeno jako difuse inovace a probíhá jiţ pouze v podobě změny. V rámci ekonomiky založené na znalostech je role, kterou inovace hraje, povaţována za podstatnou.

39 Efekt změny a inovace Prof. Kovář Samovolné i řízené změny a inovace jsou spojeny se vznikem efektu. Efekt - změněný účinek souvisí s účelem daného objektu, ve kterém změna nebo inovace probíhá má podobu změněných funkcí objektu nebo změna uţitých zdrojů na vyuţívání funkčnosti v naturální podobě nebo peněţním vyjádřením.

40 Efekt změny a inovace Efekt změny jakéhokoli objektu je dán: Prof. Kovář a) Změnou jeho funkčnosti, kterou je naplňován účel existence objektu. b) Objemem, kvalitou a strukturou zdrojů, které je nutno vynaloţit na dosahování funkčnosti objektu. Toto současně vyjadřuje souborné hodnotící kritérium pro hodnocení změny a inovace.

41 Informace pro management změny Pro management je důleţitá práce s informacemi Objektivní informovanost Představuje v daném čase existující sumu informací (poznatků), která o stavu objektivní reality a objektů v ní se nacházejících je známa. Neurčitost nulový stav informovanosti o určitém objektu Určitost plná informovanost o určitém objektu Prof. Kovář

42 Informace pro management změny Charakter informací tvoří obsah objektivní informovanosti dělíme jej na: a) Informace subjektivního charakteru - suma informací, které daný stav světa interpretují nepravdivě b) Informace objektivního charakteru - informace jsou relativně objektivního charakteru - subsystém objektivní fakticita Prof. Kovář

43 Informace pro management změny Prof. Kovář Paradigma Vyjadřuje úroveň akceptovaného poznání v určitém čase. Posun paradigmatu probíhal v důsledku rozvoje lidského poznání, zpřesňování vědění o objektivní realitě a jejích objektech.

44 Síly ke změně Vnější síly Ekonomické Politické Sociální Technologické Konkurenční Fyzické málo zdrojů Vnitřní síly Organizační struktura Produkty Technologické úkoly Lidé Nové nápady a vize 43

45 Systémy a změny Organizační metafory Organizace jako politický systém Organizace jako stroj Organizace jako organizmus Organizace jako vír a transformace 44

46 Stroj Charakteristika Rutinní operace Dobře definovaná struktura a prac. pozice Procesy a standardy jsou definované Proces změny Cíl změny dává autorita Velká rezistence managementu i pracovníků Změna musí být velmi dobře plánovaná a kontrolovaná 45

47 Politický systém Charakteristika Kaţdý patří dovnitř politiky organizace Pro činnost potřebuješ získat něčí podporu Musíš vědět, kdo je silnější, kdo je kolem něj Politická mapa je nadřazena organizační struktuře Koalice je důleţitější neţ tým Změna Změna musí být podporována mocnou osobou Čím větší podpora tím lépe Z politické mapy rozpoznat kdo změnou získá a kdo ztratí Vytvářet nové koalice a získávat zdroje 46

48 Organizmus Charakteristika Ţivý adaptativní a otevřený systém Neexistuje jedna nejlepší cesta řízení organizace Klíčem k úspěchu je tok informací mezi různými částmi systému Co nejlépe sladit vztahy mezi jednotlivci, týmem a org. potřebami Změna Změny jsou odpovědí na vnější podmínky Jedinci i týmy potřebují si být vědomi nutnosti změny Reakce na změnu je moţné předem odhadnout Participace a psychologická podpora jsou nutnou strategií pro úspěch 47

49 Vír Charakteristiky Komplexnost, chaos, paradox Řád vystupuje z chaosu Přirozená schopnost sebe-obnovy Není pravidlo příčiny a důsledku Klíčové napětí je nejdůl. pro nové způsoby Formální struktura je jednou z mnoha částí Změna Změna nemůţe být řízena, ale vzniká Manaţer je zcela součástí systému Napětí a konflikty jsou nejdůl. rysem vznikající změny Manaţeři umoţňují lidem změnit náhledy a zaměření na důleţité rozdíly 48

50 2. Management změny v ekonomickém organismu Prof. Kovář Cíl tématu: Seznámení se s poznatky, adekvátní významu změn a inovací v podnicích a jejich řízení a managementu na úrovni nároků současnosti a budoucnosti.

51 Paradigma managementu změny 1. Princip Změna substance, uspořádanosti objektu a procesů v něm probíhajících je jádrem managementu změny. 2. Princip Prof. Kovář Ekonomické procesy probíhají v čase a prostoru. Časová dimenze představující trajektorii pohybu ekonomického organismu v čase, představuje definiční znak prezentovaného pojetí managementu změny.

52 Podnik jako ekonomický organismus Ekonomický organismus Prof. Kovář - systém, spojený s vnějším prostředím prostřednictvím vstupu a výstupu - četnost a intenzita vazeb mezi prvky tohoto systému je větší ve vnitřní struktuře neţ při jeho propojení s okolím. Podnik je vymezen jako živoucí systém a životaschopný objekt, kde probíhají změny a inovace tak, aby přinášely optimální komplexní efekt.

53 Podnik jako ekonomický organismus Prof. Kovář Prvky a vazby ekonomického organismu tvoří v souhrnu jeho činitele. Prvky Pracovníci Suroviny, materiály Stroje, zařízení, budovy Vazby, vztahy Energie (resp. energetická vazba) Technologie (resp. technologická vazba) Organizace Konstrukce výrobků / sluţeb

54 Uspořádanost ekonomického organismu a relativní stupeň komplexnosti Relativní stupeň komplexnosti Prof. Kovář Vyjadřuje jak daleko je určitý systém vzdálen od stavu totální neuspořádanosti (představované rovnováhou zániku smrti). úroveň daného konkrétního systému v porovnání s nejvyšší v daném čase dosaženou úrovní informace pro moţnou formulaci jeho strategického vývoje a pro identifikaci změn pro další vývoj.

55 Uspořádanost ekonomického organismu a relativní stupeň komplexnosti Prof. Kovář Relativní stupeň komplexnosti Vyjadřuje stav vnitřní uspořádanosti daného systému v konfrontaci s uspořádaností vnějšího prostředí a je vyjadřován prostřednictvím vnitřní a vnější entropie.

56 Uspořádanost ekonomického organismu a relativní stupeň komplexnosti Prof. Kovář Vnitřní entropie vyjadřuje úroveň uspořádanosti vnitřní struktury daného systému. Vnější entropie je vyjádřením úrovně uspořádanosti vnějšího prostředí.

57 Vývojový proces ekonomického organismu Prof. Kovář Podstatou vývojového procesu ekonomického organismu jsou změny jeho reálných prvků a vztahů mezi nimi. Změny jsou výsledkem: působení přírodních sil a vlivů cílevědomého působení člověka Realizace změn: kvantitativních kvalitativních

58 Poznání a jeho formy Poznání probíhá ve dvou základních formách: Prof. Kovář a) Empirické zdrojem je bezprostřední praxe b) Teoretické Od bezprostřední praxe oddělená činnost Zdrojem lidského poznání jsou smysly a rozum. Empirické a teoretické poznání objektivní reality tvoří zpravidla jednotu poznávacího procesu.

59 Poznání a jeho formy Prof. Kovář Poznatky tvoří ve svém souhrnu vědění, znalosti. Poznatky: Sdělované (explicitní) Nesdělované (implicitní) Vědeckého charakteru Technického charakteru

60 Invence jako změna ve struktuře vědění Prof. Kovář Změny, které splňují podmínku absolutní novosti, jsou definovány jako inovace. Změny ve struktuře vědění vymezíme jako invence. Invence je kvalitativní změna struktury vědění sociálního systému, nebo jeho prvku lidského subjektu. Invence: pozitivní negativní

61 Invence jako změna ve struktuře vědění absolutní invence Změny ve struktuře celosvětového vědění změny, které mění kvalitu celosvětového vědění. Prof. Kovář Relativní invence změna struktury vědění v daném sociálním systému probíhá na základě difúze jiţ existujícího vědění v jiných systémech, popř. světového vědění nebo i poznatků vytvořených z vnitřních zdrojů poznání daného systému, které však jiţ jinde existují.

62 Invence jako změna ve struktuře vědění Rozvoj poznání má různé motivace. Prof. Kovář Invence: Gnoseologické Aplikačního charakteru - invence výrobního charakteru

63 Měření změny a inovace Prof. Kovář Změny jednotlivých faktorů ekonomických organismů se měří pomocí řádu změny (inovace) nultý řád změny proces regenerace (obnova a udrţování statu quo) 1. - změna prvního řádu změna intenzity vazby mezi jeho prvky (zvýšení rychlosti výr. zařízení) 2. - změna druhého řádu prostá kvantitativní změna (větší mnoţství zařízení)

64 Měření změny a inovace Prof. Kovář 3. - změna třetího řádu skupina adaptačních změn (úpravy výr. zařízení lépe vyuţívá suroviny) představuje nejjednodušší kvalitativní změny činitelů ekonomického organismu 4. - změna čtvrtého řádu - nástup nové varianty - skupina změn vyznačujících se novou kombinací již známých vlastností a parametrů výrobku - změna nefunkčních parametrů

65 Měření změny a inovace Prof. Kovář 5. - změna pátého řádu - nástup nové generace při zachování původní koncepce - mění se funkční parametry (zdokonalování funkčního spalovacího motoru) 6. - změna šestého řádu - koncepční změna - nástup nového druhu (různé koncepce spalovacího motoru) 7. - změna sedmého řádu - existence nového principu - principiální změna znamená převrat ve výrobní struktuře (nejde jiţ o spalovací motor, ale o elektromotor)

66 Měření invencí Prof. Kovář Původnost vědění měříme stupněm invence nultý stupeň invence - akceptace, tj. převzetí určitého poznatku beze změny - stupeň tvůrčí aktivity tvůrčího subjektu je zde nulový 1. - první stupeň invence - dochází k napodobení imitaci řešení jiţ existujících v jiných systémech, jsou pouţívána ke stejným účelům

67 Měření invencí Prof. Kovář 2. - druhý stupeň invence - analogie s oblastmi, které nejsou příbuzné z hlediska obsahu dané invence 3. - třetí stupeň invence - představuje absolutní invenci Invence 0. stupně jsou vţdy invencemi relativními, směrem k vyššímu stupni invence vzrůstá i stupeň absolutní novosti.

68 Konkrétní podoba invencí a) Objev pouze absolutní vědecká invence b) Vynález je vyřešení technického problému, bývá zpravidla absolutní technickou invencí c) Zlepšovací návrh bývá zpravidla relativní invencí d) Užitný vzor vyřešení vnější úpravy výrobku, které je nové a pouţitelné v průmyslové výrobě Prof. Kovář

69 Zdroje invencí Prof. Kovář Výzkum a vývoj Licence Průmyslová špionáţ Technická pomoc Vědeckotechnické informace Vědeckotechnické akce Vzdělávací soustava

70 Řízení změn Druhy modelů řízení změn

71 Lewin - Analýza silového pole Dobré PR Board to chce V Málo času Jsme zvyklí Hnací síly I Rezistence Z Příleţitost na trhu Zjednodušení E Zaměstnanci tomu neporozumí 71

72 Lewin - Model změny Lewin 1951 Zjistit status quo Dát vizi Motivovat pro změnu Zvýšit síly pro změnu Sníţit odpor 1. Rozmrazení 2. Posun Učinit změnu permanentní Implementace změn Začleňovat lidi Monitorovat proces Ustanovit nové normy Odměňovat kýţené výsledky 3. Zamrazení 72

73 8 kroků změny J. Kotter 1. Vytvoření pocitu naléhavosti 2. Sestavení vůdčího týmu 3. Vytvoření vize a strategie 4. Komunikace vize a získávání stoupenců 5. Posilování ostatních k jednání podle vize 6. Vytváření rychlých vítězství 7. Upevňovat zlepšení a podpora dalších změn 8. Zakotvit dosaţené změny do firemní kultury 73

74 Případová studie 2 Průběh změn ve 3 velkých společnostech Vypráví reálný účastník a protagonista Lesk a bída transformačních procesů Eurotel, ČSA, Mediatel 74

75 Tři příběhy Eurotel ČSA Mediatel Co měly společného Ex-monopol Strukturu vlastnických vztahů (minulou či současnou) Potřebu změny Nastupující dravou konkurenci V čem se lišily Příleţitostí vs. problémem Zvládnutím řízení procesu změny Vývojem ukazatelů v průběhu procesu Postojem vlastníka

76 1. Uvědomění si naléhavosti změny Ignorace a podceňování konkurence, historické zanedbání nových trendů v odvětví Pokračující růst výnosů Příleţitost v předplacené sluţbě Spokojení (byť poněkud arogantní) zaměstnanci Pokles zisku Tlak vlastníka na změnu Touha zaměstnanců po starých pořádcích Dynamické zhoršování všech ukazatelů Nový vlastník, stejný evropský management Změna očekávána s napětím, ale pozitivně Iniciátorem změny management usilující o vyuţití příleţitosti Změna iniciovaná vlastníkem Změna vynucená situací podniku Velká očekávání nového vlastníka

77 2. Vytvoření koalice schopné realizovat změny Silný leader a management se zkušenostmi z konkurenčního prostředí Týmová spolupráce Delegování jako nástroj Podporující vlastník v pozadí Nesourodý tým, mnohdy bez zkušeností Neschopnost vytvořit koalici Mikromanagement Leader i tým se zkušenostmi z transformačních projektů Týmový duch Obava z delegování Negativní role evropského managmentu

78 3. Vytvoření vize a strategie Jasná dosaţitelná vize, konkrétní strategie Akční plán Dlouhodobost Ambiciózní vize i strategie Nejasný akční plán Mnoho projektů nepodporujících vizi Ambiciózní vize, konkrétní strategie Akční plán Překvapení vlastníka z náročnosti transformace

79 4. Komunikace transformační vize Vyuţití existujících a vytváření nových komunikačních nástrojů Nepřetrţitá komunikace Leader jako vzor Rozpor mezi komunikovanou strategií a reálnými kroky Nekonzistence v komunikaci mezi jednotlivými členy týmu Neexistence vzorů Kultura nekomunikace nahrazována otevřeností Vytváření nástrojů komunikace Špatná informovanost vlastníka

80 5. Delegování v širokém měřítku Delegování jako základní nástroj řízení Vytváření nových procesů a organizačních struktur Podpora netradičních myšlenek a postupů, měnící se kultura Rezistence ke změnám na všech úrovních Neochota k nepopulárním opatřením Obava z odpovědnosti Noví lidé přinášející nové myšlenky Delegování jako novinka Příliš mnoho změn na jednou

81 6. Vytváření krátkodobých vítězství Zdůrazňování dosaţených dílčích vítězství Oceňování Široká komunikace Krátkodobá vítězství míjející se s dlouhodobou strategií Mnoţství dílčích úspěchů Narůstající důvěra zaměstnanců Netrpělivost vlastníka

82 7. Využití výsledků a podpora dalších změn Změna přijata jako kontinuální proces Atmosféra důvěry a podpory Rozvoj lidí Odklon od původní strategie Změna strategie ze strany vlastníka Ukončení transformačního procesu

83 8. Zakotvení nových přístupů do firemní kultury Kultura orientovaná na potřeby zákazníka Znalost trhu a jeho potřeb Schopnost rychle reagovat na vnější změny Transformační projekt skončil ve svém raném stadiu Kultura nezměněna Ignorace trhu a konkurence Ukončení rozvoje produktu a lidí Pokus o návrat starých osvědčených pořádků

84 Na co také můţete narazit Na vlastníka, který o transformaci mluví, ale neví, co to znamená Na občasné zakolísání koalice a na to, ţe některý její člen i odpadne Na zaměstnance, kteří Vám na počátku tleskají, pak píší dopisy třeba i na prezidentskou kancelář o tom, jak chcete firmu zničit Na vlastní beznaděj Na pocit uspokojení, kdyţ se něco povede Na to, ţe musíte mít i štěstí

85 1. Vědomí naléhavosti - Prozkoumání trhu a konkurenčního prostředí strategické analýzy - Identifikace kritických míst, potenciálních krizí nebo zásadních příleţitostí - Co pomáhá: Ukazujte druhým potřebnost změny (pouţijte pravdivé informace a data) Nikdy nepodceňujte sebeuspokojení, hněv a strach 85

86 ŘÍZENÍ ZMĚNY jako ŘÍZENÍ BOLESTI Změna je permanentní proces. Změny jsou všude kolem nás a v nás. Nelze se jim úspěšně vyhnout. Kdo řídí změnu, řídí bolest druhých lidí. BOLEST LÉK Každá změna je tak velká, za jak velkou ji já a lidé osobně považuji. Dávat informace a vizi Vnímat emoce lidí 86

87 Princip řízení změny Existence bolesti Dodáme kritické mnoţství informací Současný nebo moţný stav Lék Ukáţeme, ţe máme řešení vize a cíle Pracujeme s emocemi lidí Dávkování Umíme lék aplikovat Komunikujeme plán implementace postupně 87

88 Kdy se měníme? Příleţitost Problém - Současný + _ čas potřeba T/E/ čas Budoucí problém Při nevyuţití příleţitosti Budoucí problém 88

89 2. Sestavení vůdčího týmu - Vytvořte tým, která má schopnost vést proces změny - Jasný leader týmu Co pomáhá: Ukazujte entusiasmus a commitment Vytvářejte důvěru a týmovou práci 89

90 Sestavení vůdčího týmu - koalice Tým musí mít 4 základní znaky Dostatečné pravomoci Klíčoví hráči i z LM a ze zaměstnanců Zkušenosti Různé úhly pohledu, vědomosti, národnosti Důvěryhodnost Lidé s dobrou pověstí ve firmě zaměstnanci je berou váţně Leadership Osvědčení lídři usměrňují celý proces Velmi důleţitý bod

91 Role ve změně Sponzor změny Advokát změny Agent změny Management Agent změny Advokát Agent změny Cílová skupina - hvězda týmu 91

92 3. Vytvoření vize a strategie Formulujte hodnoty Vytvořte správnou vizi, strategii a cíle Co pomáhá: Snaţte se vidět moţné varianty budoucnosti Jasná vize - vyjádřena v 1 minutě nebo napsána na 1 stránku 92

93 Vize Představuje emočně-mentální obraz budoucnosti Má komentář proč se o ni snaţit 3 účely vize: Vyjasnění směru Motivuje lidi k vykročení i přes bolest Pomáhá koordinovat jednání různých lidí

94 Tvorba vize Co nás baví VIZE Co nám dává zisk V čem jsme nejlepší 94

95 Vize, strategie, plány Vedení vytváří Vizi smysluplný a přitaţlivý obraz budoucnosti firmy Strategii a cíle cesty, jak vize dosáhnout Řízení (MM) vytváří Plány specifické kroky a časové harmonogramy pro realizaci strategie Rozpočty plány převedené do finančních ukazatelů a cílů

96 4. Komunikace vize Vizi a strategii změny je důleţité dobře sdělovat Co pomáhá: Udrţujte jednoduchou a srdečnou (emotivní) komunikaci a ne technickou Mluvte o ni v kaţdé příleţitosti Znejte emoce svých lidí Oslovujte obavy, strach, zmatek, vztek 96

97 Prvky efektivní komunikace vize Jednoduchost bez odborné terminologie a bez balastu a) Odstraněním byrokracie posílíme pravomoci zaměstnanců v první linii b) Zrušíme některá pravidla a nařízení a dáme zaměstnancům více volnosti, aby mohli dělat pro zákazníky to, co je potřeba

98 Prvky efektivní komunikace vize Metafory a příklady a) Potřebujeme si udrţet výhody plynoucí z velkého objemu a přitom omezit byrokracii a zrychlit rozhodovací procesy b) Přestaneme se chovat jako sloni a staneme se tyranosaurem rexem (T-rex), který chrání své klienty Obraz firmy v oblasti elektroniky přesně vystihnul situaci. Obraz pomohl překonat strach ze změn. 98

99 Prvky efektivní komunikace vize Různé prostředky a kanály Shromáţdění, zpravodaje, plakáty, neformální schůzky Opakování Znovu a znovu, pár slov při kaţdém rozhovoru Vedení příkladem Vysvětlování nesouladů Naslouchání 99

100 5. Posilujte jednání podle vize - Efektivně odstraňujte překáţky blokující činnost co demotivuje - Posilujte pravomoci - delegujte - Uvádět systém a procesy v soulad s vizí. - Zajistit výcvik pro zaměstnance - Upravit infor. a personální systémy s vizí - Vypořádat se s manaţery, kteří podrývají potřebné změny 100

101 6. Vytvářejte rychlá vítězství První vítězství posilují pomocníky ve změně. Velká vize potřebuje podporu krátkodobých výsledků. Co pomáhá: Zviditelňujte: První úspěchy - vytvářejí důvěru. Jednoznačné výsledky, které jasně souvisí se změnou Úspěchy viditelné pro co největší mnoţství lidí. Úspěchy, jeţ oslovují silné hráče jejichţ podporu potřebujete nebo ji ještě nemáte. 101

102 7. Využití výsledků pro další změny - Zavádějte další dílčí změny dokud se vize nestane skutečností - Upevňujte změny stanovením pravidel pro hodnocení lidí - Provázanost prvků ve firmě vede k nutnosti dalších dílčích změn Co pomáhá: Hledejte cesty jak zvyšovat pocit naléhavosti Omezujte zbytečné vzájemné závislosti prvků (sniţovat byrokracii) 102

103 Využití výsledků pro další změny Vedení ze strany nej šéfů Udrţovat jasný cíl a posilovat naléhavost Jasně vymezené vlastní zodpovědnosti Práce středního managementu Zajistit vedení konkrétních projektů a řídit jejich průběh Stanovit kontrolní mechanismy Více pomoci Zapojovat do projektů další lidi, zaučovat a povyšovat nové pracovníky 103

104 8. Zakotvěte změny do firemní kultury Změny musí být pevně zakotvené ve firemní kultuře a nové postupy práce musí být nezvratné Co pomáhá: Nejste hotovi, dokud změny nezapustí pevně kořeny Firemní kultura je dlouhodobou záleţitostí 104

105 Rozhodování o změně (3. kapitola) Cíl tématu: Zaměřit se na kvalitu rozhodování, na které potom závisí, jak kvalitní plánování, organizování, vedení a kontrola změny a inovace budou a jaké efekty přinesou.

106 Strategie rozhodování o změně Před vlastním rozhodnutím se provádí: Analýza současného stavu a budoucího vývoje systému, tzv. interní analýza Analýza prostředí, tzv. externí analýza Strategie rozvoje: ofenzivní defenzivní

107 Kritéria rozhodování a) Rozdělení podle stupně nezbytnosti Absolutní kritérium Rozlišovací znak, kterému musí vyhovovat kaţdá posuzovaná alternativa (varianta) Relativní kritérium znak, kterému nemusí vyhovovat kaţdá posuzovaná alternativa (varianta) a kterým se posuzuje stupeň její účelnosti nebo nutnosti

108 Kritéria rozhodování b) Rozdělení podle povahy účasti v rozhodování Hodnotící kritérium rozlišovací znak, který je vyjádřen v podobě orientovaného ukazatele nebo měřítka hodnotící kritérium se můţe stát za určitých okolností kritériem výběrovým (preferenčním)

109 Hodnocení úkolů a akcí na změnu Hodnocení vyžaduje analýzu faktorů: Vědecké a technické zdroje Směr a proporcionalita výzkumné činnosti Doba trvání výzkumu Stálost podmínek Postavení ekonomického organismu Obchodní faktory Výrobní faktory Finanční faktory Ochrana výsledků výzkumu

110 Výběr úkolů a akcí pro změnu Je nejdůležitější etapou rozhodovacího procesu. Rizika při výběru: Daná změna (inovace) nemusí být úspěšná. Při úspěchu nemusí dosaţené výsledky vţdy zaručit očekávaný přínos. Zamítnutá změna (inovace) se můţe ukázat jako úspěšná z hlediska efektů. Při úspěšném řešení úkolu nemusí získané výsledky zapadat do oblasti působnosti podniku.

111 Zásady managementu změny Sedm zásad (pravidel) pro řízení inovačního procesu: 1. Zásada kontinuity vývoje ekonomického organismu - zásada vychází z vývoje systému, který směřuje k neuspořádanosti - na základě poznání neuspořádanosti (entropie) identifikujeme objekt změny - co by se mělo změnit nebo inovovat

112 Zásady managementu změny 2. Zásada horizontálního řetězení změny - řeší se uspořádanost vnitřní struktury firmy - jak hluboce změnu provést - změna všech činitelů ekonomického organismu by měla být provedena na úroveň změny podnětné změna musí zasáhnout příčinu

113 Zásady managementu změny 3. Zásada vertikálního řetězení změny - zabývá se uspořádaností vnitřní struktury ekonomického organismu a jeho činitelů a jejich provázanosti v řádech změny - Týká se kvalitativní úrovně, kvantity a intenzity vazeb - Změna principu koncepce fčních par. nefčních par. 4. Zásada progrese - řeší aspekt jak měnit, aby inovace přinášely optimální efekt aby začlenění nového projektu bylo přínosem tvorba konkrétních projektů

114 Zásady managementu změny 5. Zásada rozhodné krátké doby - znamená, ţe změna všech činitelů daného systému proběhne v relativně krátkém časovém rozpětí - zásada souvisí s plánovací funkcí managementu změny - má-li být komplexní změna provedena do určitého okamţiku, musí být změny ukončeny v termínu, který je dán změnou podnětnou

115 Zásady managementu změny 6. Zásada akčního rádiu změny nebo inovace - řeší kdo by měl změnu (inovaci) připravit a provést, tj. delegování kompetence, odpovědnosti a pravomoci 7. Zásada vhodného okamžiku změny nebo inovace - zabývá se hledáním odpovědi na otázku kdy by změna (inovace) měla být provedena

116 Zásady managementu změny Základní problém managementu změny: Nalezení vhodného okamţiku, kdy provést změnu. Vedle ekonomické životnosti objektu, který je předmětem změny, je nutné brát v úvahu ještě jeho životnost fyzickou a morální. Fyzická životnost takový časový interval, ve kterém dané řešení objektu plní jeho uţitnou funkci Morální životnost - takový časový úsek, ve kterém daná úroveň řešení objektu není překonána úrovní vyšší

117 Zásady managementu změny Vhodný okamžik pro změnu (inovaci) objektu - spojen s hledáním ekonomické nebo jiné ţivotnosti Je-li změna uskutečněna dříve, neţ nastane vhodný okamţik, dochází ke ztrátám, a to pro nedostatečné vyuţití staré kvality (ne všechny prvky sytému jsou schopny novu věc přijmout např. auto na elektropohon není dobíjení) Je-li provedena později, dochází opět ke ztrátám, a to pro nedostatečně vyuţití nové kvality nového objektu.

118 Lidský prvek ve změně Rezistence commitment 120

119 Fáze pozitivní změny Pesimismus KRIZE II. Informovaný pesimismus I. Neinformovaný optimismus III. Realismus s nadějí IV. Informovaný optimismus V. Dokončení Čas 121

120 RESISTENCE NEBO COMMITMENT? Odpor (resistence) Oddanost (commitment) Skrytý (neřiditelný, zpravidla klíčový faktor při neúspěchu) Oddanost věci Vůle přinášet oběti Otevřený (řiditelný, kontrolovatelný) 122

121 Reakce na negativní změnu Aktivita Vztek Vyjednávání Zkoušení Popírání Deprese Čas Uzavření se 123

122 8 kroků k vytvoření commitmentu Přípravná fáze 1. Kontakt 2. Vědomí změny Fáze přijetí 3. Pochopení 4. Pozitivní vnímání 5. Instalace Fáze commitmentu 6. Adopce 7. Institucionalizace 8. Internalizace 127

123 Měření změn Měříme jak lidé vnímají změnu dotazníky Neměříme samotný projekt Výsledky: zjistíme silná a slabá místa Silná místa o co se můţeme opřít Slabá místa co je nutné posílit Workshop: vypracování strategie k posílení slabých míst 135

124 Měření změn - dotazník Škála rezistence (odporu) vůči změně Rezistence vzrůstá, když: (Zakroužkujte číslo na škále, které vystihuje vaše mínění. Jednička znamená, že zcela souhlasíte s tím, co je napsáno nad jedničkou, desítka že zcela souhlasíte s tím, co je napsáno na opačném konci. Zvolte číslo, které pravdivě vyjadřuje Váš názor.) 136

125 Měření změn 1. Smysl Klientské péče nám není jasný. Na naší pobočce nevidíme smysl zavádění klientské péče. souhlasím nesouhlasím Střední manažeři a zaměstnanci nevidí přínosy a potřebu zavést Klientskou péči. Dokonce i kdyţ naprosto chápou zdůvodnění Klientské péče vedením, mohou mít jiný úhel pohledu a nemusí souhlasit s potřebou jejího zavedení. Souhlasím nesouhlasím

126 Výsledky (příklad) 1 1. Smysl klientské péče není jasný. Na naší pobočce nevidíme smysl zavádění klientské péče. souhlasím nesouhlasím Na naší pobočce nevidíme smysl a potřebu zavést Klientskou péči

127 Výsledky (příklad) 2 7. Zaměstnanci se obávají, že nebude k dispozici odpovídající podpora pro klientskou péči. Nové vybavení, zjednodušení procesů, vytvoření více času, vzdělávání atd. Souhlasím nesouhlasím Pracovníci pobočky se obávají, že nedostanou dostatečnou podporu pro realizaci Klientské péče. 6 4 Řady

128 Změna funkčně řízeného podniku na podnik procesní (4. kapitola) Změny v podnikatelském prostředí jsou důsledkem změny způsobu řízení podniků - z funkčního na procesní přístup. Problém: Při realizaci nových řešení, při přechodu na nové organizační uspořádání je nutné překonat obavy z nových skutečností.

129 Změna funkčně řízeného podniku na podnik procesní Způsoby aktivizace pracovníků cestou změny organizačního uspořádání ve firmě: Autonomní pracovní skupiny (APS) Krouţky kvality (QCC Quality Control Circles) Cílové skupiny Podnikatelské jednotky (SBU Strategic Business Unit)

130 Autonomní pracovní skupiny Představují: moderní formu organizace práce, která nemusí znamenat zásadní změny organizačních struktur podniku základní článek výroby, řeší určitý komplexní úkol, lidí plná odpovědnost za vykonanou práci práce se rozděluje uvnitř skupiny APS vedou k: rozšíření dispozičního prostoru pro členy skupiny, k obohacování práce k pocitu vyšší samostatnosti a odpovědnosti za vykonávanou práci. APS se neustavují dle funkcí, ale předmětně podle výrobku nebo zakázky.

131 Kroužky kontroly kvality QCC moţná forma aktivizace pracovníků, orientace na problémy: sniţování vadnosti, zvyšování kvalitativních parametrů zdokonalování technologických postupů sniţování výrobních nákladů zlepšování bezpečnosti práce 5-10 lidí z jednoho pracoviště prostředek seberealizace pracovníků

132 Cílové skupiny Vyuţití je účelové, cílem je řešení sloţitých či rizikových problémů a po dosaţení tohoto cíle se rozpouštějí. Tým má za úkol řešit určitý problém s vymezením (naznačením) očekávaného cílového stavu. neformálnost tolerantnost v diskuzi minimalizace administrativy Charakteristickým rysem řízení týmů je metoda zaloţená na řízení podle cílů.

133 Podnikatelské jednotky SBU Strategic business unit SBU je relativně samostatná část většího organizačního celku, má velkou pravomoc i zodpovědnost základním posláním SBU je podnikat v podniku vytvářet záměrně příleţitosti Podnikavost: vnitřní vyuţívání vnitro organizačních příleţitostí vnější objevovat, vytvářet příleţitosti, které vznikají z aktivní součinnosti s okolním světem

134 Funkční (operační) management - počátek spojován s A. Smithem - charakteristická strmá pyramida organizační struktury - princip sdruţování činností - jasně vymezené pravomoci a odpovědnosti - direktivní řízení - rozhodujícím činitelem je výroba a kapitál

135 Procesní horizontální struktury Procesní management - reakce na změnu vyvolanou vývojem techniky a informačních technologií - nové poţadavky větší svoboda rozhodování a odpovědnost zaměstnanců - umoţňuje spojit dílčí operace do podnikových procesů, preferuje týmovou práci, měkké metody řízení a plochou organizační strukturu

136 Srovnání funkčního a procesního řízení Funkční řízení Procesní řízení Základní princip Dělba práce Integrace činností Základní stavební jednotka Dílčí operace Proces Charakter výroby Hromadná Variantnost Základní aktivum Kapitál Znalosti Řízení Hierarchické Laterální napříč útvary Vztah k podřízeným Kontrola, příkazy Empowerment, koučování Ukazatele podniku Ekonomická analýza Analýza procesů 148

137 Přechod z funkčního na procesní řízení Proces soubor činností přetvářejících vstupy na výstupy a vytvářejících tak hodnotu pro zákazníka Postup metodologie: a) Seznámení se s principy procesního řízení b) Sestavení transformačního týmu c) Trénování práce s procesy d) Příprava ukazatelů e) Seznámení pracovníků se změnou f) Výběr pracovníků g) Praktický souběh obou systémů h) Formální změna organizační struktury

138 Přechod z funkčního na procesní řízení Přechod dvě stránky: Technická (procesy a systémy) Lidská Lidský faktor Existence moţných chyb nepochopení charakteru změn, kterou musí projít lidský faktor. Nutný postupný přechod, překonání starých stereotypů.

139 Management projektu změny (5.) co je projekt změny a inovace jak se projekt změny řídí jak se projekty změny klasifikují studie proveditelnosti

140 Definiční znaky projektu změny a) jednorázový charakter projektu projekt je jedinečnou činností s unikátními a přesnými cíli, určený pouze pro jednu příleţitost a směřuje k dosaţení specifických výsledků b) neopakovatelný vytvoření něčeho nového inovace, nebo v uskutečnění změny c) omezené trvání projektů po dosaţení přesně definovaného cíle projekt končí a jeho konečný produkt se začleňuje do běţného ţivota

141 Definiční znaky projektu změny d) kontinuum projektu Pevně dané Jasné je co a jak. Polopevné Jasné je co, není jasné jak. Poloflexibilní Jasné je jak, není jasné co. Flexibilní Ani co, ani jak není jasně dané. e) projekty jsou charakterizovány novostí Jedinečnost projektu znamená, ţe je spojen s něčím novým. f) kontext projektu Projekt je formulován, hodnocen, vytvořen a realizován v rámci svého kontextu (prostředí), kterým je přímo či nepřímo ovlivňován.

142 Klasifikace projektů změny Kategorie projektů dle složitosti: jednoduchý Speciální střednědobý, niţší rozsah Komplexní unikátní, jedinečný Druhy projektů dle aplikační oblasti: spojené s výstavbou výzkumné a vývojové technologické organizační

143 Průběh projektu změny (inovace) Průběh projektu Je sled jednotlivých etap projektu, počínaje koncepcí aţ po dokončení, případně včetně uţívání a disponování.

144 Průběh projektu změny (inovace) Posloupnost kroků řešení projektu změny (inovace): studie příleţitosti opportunity study předběţná studie proveditelnosti prefeasibility study studie proveditelnosti feasibility study vlastní projekt kontrakt realizace uvedení do provozu předání provozování

145 Investiční struktura projektu změny Z pohledu investování a strategického rozvoje, zaloţeného na vyšších řádech inovací má význam uspořádání projektu do tří fází: 1. fáze předinvestiční zadávací 2. fáze investiční plánovací 3. fáze uţívání - realizační

146 Investiční struktura projektu změny a inovace Fáze předinvestiční zadávací - Fáze průzkumu vhodnosti a reálnosti investování, nebo moţností provedení inovace vyššího řádu. - Tato fáze je konečným rozhodnutím o investování. - Je nejdůleţitější částí celého projektu. Etapy: Studie příleţitosti Úvodní (předběţná) technicko-ekonomiucké studie proveditelnosti Studie proveditelnosti (rozdíl je v podrobnosti řešení a hloubce variant)

147 Investiční struktura projektu změny a inovace Fáze investiční plánovací Období investování (finančních prostředků) nebo období přípravy a realizace vyšší inovace. - Jmenování hl. manaţera projektu - Podrobné implementační plány, časové parametry - Výběrová řízení a projektová dokumentace - Realizace projektu - Start up zkušební provoz, ověřování, předání k uţívání

148 Investiční struktura projektu změny Fáze užívání - realizační - Provoz - uţívání produktů a výstupů - Konečné zhodnocení dosaţení cílů projektu - Analýza dat o výsledcích a průběhu projektu - Předávají se výsledky do uţívání. 160

149 Investiční struktura projektu změny Studie proveditelnosti - Dokumentuje přípravu vybraného podnikatelského projektu a poskytuje podklady pro investiční rozhodnutí. - Součástí je i šetření rizik a hodnocení jejich dopadů na předmětný projekt. Dokumentace zahrnuje: Cíle projektu ve věcném a ekonomickém vyjádření a v čase. Řešení, tj. strukturu, způsob a postup provedení a zásady provozování. Lokalizaci v krajině, včetně získání rozhodnutí z příslušných správních řízení.

150 Investiční struktura projektu změny Struktura obsahové náplně studie proveditelnosti: Analýza trhu a obchodní strategie Výrobní program, volba technologie a kapacity výrobní jednotky Materiálové vstupy a energie, voda, odpady Umístění výrobní jednotky Technické řešení projektu, technologie a výrobní zařízení, stavební část investičního projektu Poţadavky na pracovníky (lidské zdroje) Organizace a řízení Investiční náklady projektu Plán realizace projektu Finanční a ekonomická analýza projektu

151 Plánování, organizování, vedení a kontrola projektu změny (6.) jak se projekty změny plánují jaké organizační struktury se pouţívají jak probíhá vedení lidí jak probíhá kontrolní činnost 163

152 Plánování projektu změny Co je cílem realizace projektu a které činnosti jej tvoří. U kaţdé činnosti je třeba definovat: - dobu jejího trvání - předpokládané náklady na její realizaci - poţadavky na technické, materiálové a personální zajištění - uvést seznam činností, které musí být provedeny dříve neţ začne její realizace, tj. seznam bezprostředně předchozích činností Sestrojení síťového grafu (grafické vyjádření projektu).

153 Síťové grafy Síťový graf - Grafické zobrazení projektu - spojuje projektové činnosti a události - Zobrazuje vzájemné závislosti. - Kaţdá činnost nebo událost má vzájemné vazby s předcházejícími, následujícími a souběţnými činnostmi nebo událostmi.

154 Metoda kritické cesty Deterministický matematický model, který počítá celkové trvání projektu podle trvání následných úkolů a jejich vztahů Z celkového trvání projektu počítá časové rezervy jednotlivých úkolů a identifikuje, které úkoly jsou kritické Základní metoda pro časové hodnocení projektových plánů a modelů

155 Analýza kritické cesty Základem této techniky je koncepce kritické cesty: tj. pořadí činností, které musí být provedeny včas, aby mohl být celý projekt včas realizován. Analýza kritické cesty je účinným nástrojem stanovení odhadu času a určení závislostí a kritických cest v rámci projektů. Nevýhoda zdroje (nereálnost dostupnosti všech zdrojů)

156 Analýza kritické cesty Pravidla: Kaţdý projekt je řadou činností s určitou potřebou času. Činnosti jsou na sobě závislé. Před ukončením jedné nemůţe začít další. Závislé činnosti jsou propojeny operačními uzly. Uzly nevyţadují čas nebo zdroje, představují stav projektu v daném okamţiku. Kaţdá řada závislých činností propojených uzly je cestou. Projekty jsou zahájené jediným, počátečním uzlem a končí jediným závěrečným uzlem. Kritická cesta je ta, na které závisí načasování projektu.

157 Kritický řetězec Kritický řetězec - moderní metoda projektového řízení, vychází z tzv. teorie omezení TOC (Theory of Constraints) - Zakladatel: E. Goldrath TOC zavádí měřitelný firemní ukazatel, tzv. průtok. Průtok = výnos z prodeje výrobku (sluţby) mnoţství prostředků investovaných na počátku firemního řetězu

158 Kritický řetězec Prvotním cílem kritického řetězce je sestavit takový plán, který by zajistil co nejrychlejší průběh práce na projektu. Omezení bránící firmě v růstu: Technická (výroba, stroje) Kreativita, nápady Firemní kultura Finanční hotovost Klíčovou myšlenkou TOC je, ţe výše průtoku je omezována jedním úzkým místem firemního systému.

159 Kritický řetězec TOC zdůrazňuje, ţe základním posláním firmy je generování peněz (v současnosti i budoucnosti). Nutné je sledovat hlavní ekonomické ukazatele. Zabezpečení jejich poţadovaných hodnot v reálném dynamicky se měnícím prostředí - zásady: 1. Jsou definovány srozumitelné metriky pro podporu tvorby reálných ekonomických ukazatelů: průtok generování peněz za vše co bylo zhotoveno a prodáno zásoby nakoupený materiál, rozpracované výrobky, neprodaná produkce provozní náklady náklady na přeměnu zásob na průtok

160 Kritický řetězec Je to zejména maximalizace průtoku spolu s minimalizací zásob a provozních nákladů, které maximalizují výše uvedené hlavní ekonomické ukazatele. 2. V podniku je v daném okamţiku jen jedno omezení, které brání v dosahování maximalizace průtoku. Kontrola nákladů a ochrana výkonů jsou dvě základní podmínky TOC. Pro řízení těchto sloţek je důleţité najít nejslabší místo.

161 Plánování v podmínkách kritického řetězce Cílem kritického řetězce je sestavit plán zajišťující co nejrychlejší průběh práce na projektu bez ohroţení nákladů a kvality práce. Orientace je na konečný termín ukončení projektu, ne plnění termínů jednotlivých částí. 1. Identifikace kritické cesty projektu. 2. Oproštění délky trvání jednotlivých činností od časů, které představují jištění konkrétní činnosti před rušivými vlivy. 3. Sníţení velikosti vytvořené společné časové rezervy na polovinu.

162 Plánování v podmínkách kritického řetězce 4. Zajištění ochrany činností na kritické cestě před negativními vlivy činností na nekritických cestách. 5. Analýza komplexní sítě. Nutné získat představu o základních prioritách v projektu, o časových rezervách, jejich relativní velikosti k délce trvání projektu, zajistit informační systém pro budoucí monitoring. 6. V celém projektu je nutné předávání činností ihned po jejím dokončení a včasná mobilizace navazujících zdrojů. Centrálním tématem je řízení nejistoty. 7. Kritický řetězec výrazně zkracuje projektové časy a zvyšuje pravděpodobnost dokončení všech projektů na čas, bez omezování původních specifikací a s dodrţením rozpočtu.

163 Leader pro změny 175

164 Strategické myšlení Elementy strategického myšlení (Liedtke 2001) Myšlení v čase Zaměření na cíle Inteligentní oportunismus Systémový pohled Strategické myšlení Hypotetické myšlení

165 Strategické myšlení Představivost Představa - Udává směr - Ztělesňuje obchodní myšlenku - Myšlení v obrazech motivuje Podnikatel jako stratég - Leadership - Schopnost nadchnout druhé - Otevřenost - Spontánnost - Smysl pro realitu

166 Leader ve změnách Transakční manažer Pracuje uvnitř organizační kultury Potřebuje okamžité výsledky Vede projekty, rozděluje práci, determinuje procesy Řeší problémy Řídícím nástrojem jsou manažerské dovednosti Transformační leader Mění organizační kulturu Dívá se vpředu, tvoří dlouhodobé vize Dává strategické cíle Deleguje, dává odpovědnost, vede k samostatnosti Dohlíží na řešení problémů, učí jak s problémy zacházet K vedení lidí používá své charisma a lidi respektuje 178

167 Nástroje transformačního leadera Vize Intelektuální stimulace Charisma Individualizovaný respekt Inspirativní vedení 179

168 Případová studie 6 Analýza filmu Neúplatní

169 Hodně štěstí ve změnách Richard Machan

170 Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5 tel info@vsem.cz