OFENZÍVNÍ STRATEGIE A JEJÍ PRŮMĚT DO ŘÍZENÍ VÝKONU ZAMĚSTNANCŮ : ZÁKAZNICKY ORIENTOVANÉ STANDARDY ZPŮSOBILOSTÍ

Transkript

1 Združenie pre riadenie a rozvoj ľudských zdrojov 4. konferencia generálnych riaditeľov a personálnych manažérov PERSONÁLNY MANAŽMENT A RIDENIE FIRMY OFENZÍVNÍ STRATEGIE A JEJÍ PRŮMĚT DO ŘÍZENÍ VÝKONU ZAMĚSTNANCŮ : ZÁKAZNICKY ORIENTOVANÉ STANDARDY ZPŮSOBILOSTÍ Ondřej LANDA, prezident Inventa Group, předseda SSŘIP Stará Lesná, 25. septembra 2003

2 INTEGRATIVNÍ POJETÍ STRATEGIE INTERAKČNÍ STRATEGIE STRATEGICKÁ ARCHITEKTURA KONKURENČNÍ VÝHODA KLÍČOVÉ ZPŮSOBILOSTI PODNIKU 2 VÝKONOVÁ KULTURA

3 INTEGRATIVNÍ POJETÍ STRATEGIE INTERAKČNÍ STRATEGIE STRATEGY DEVELOPMENT IMPLEMENTATION STRATEGICKÁ ARCHITEKTURA KONKURENČNÍ VÝHODA ZÁKAZNICKY ORIENTOVANÉ STANDARDY ZPŮSOBILOSTÍ ZAMĚSTNANCŮ KLÍČOVÉ ZPŮSOBILOSTI PODNIKU 3 MANAGEMENT DEVELOPMENT Michael Osbaldeston, Shell & Cranfield VÝKONOVÁ KULTURA ORGANISATION DEVELOPMENT

4 Case #1 STRATEGICKÉ A INOVAČNÍ ZPŮSOBILOSTI 4

5 ŘÍZENÍ V PODMÍNKÁCH PERMANENTNÍCH ZMĚN (The Age of Discontinuity) OD ŘÍZENÍ Z MINULOSTI od marketingového plánování Skutečnost PROJEKCE OBRATU Projekce

6 K ŘÍZENÍ Z BUDOUCNOSTI = ke strategickému řízení KONCEPT STRATEGICKÝCH SCÉNÁŘŮ 6

7 Česká republika a Slovensko Skupina Zdravotnických prostředků Poslání Dodávat vysoce kvalitní zdravotnické výrobky, používané v nemocnicích i mimo ně, které pomohou našim zákazníkům pracovat lépe a bezpečněji s cílem zvyšovat úroveň zdravotní péče. Zajistit profitabilní růst a vedení založené na výborné organizaci, abychom mohli poskytnout našim zákazníkům nejvyšší hodnotu. Býtprvní volbou pro naše partnery 7

8 Česká republika a Slovensko Skupina Zdravotnických prostředků VIZE Chceme být v České republice a na Slovensku nejlepším dodavatelem výrobků a služeb zdravotní péče díky neustálému zlepšování jejich kvality. Při jakémkoliv intervenčním výkonu u každého pacienta bude použit výrobek či 8 služba Johnson & Johnson

9 Věříme, že naší prvotní odpovědností je odpovědnost lékařům, ošetřovatelkám a pacientům, matkám a otcům a všem ostatním, kdo používají naše výrobky a služby. Vše, co děláme k uspokojení jejich potřeb musí být vysoce kvalitní. Musíme neustále usilovat o snížení nákladů, abychom udrželi přeměřené ceny. Objednávky našich zákazníků musí být vyřizovány rychle a přesně. Naši dodavatelé a distributoři musí mít příležitost dosáhnout přiměřeného zisku. Jsme odpovědni našim zaměstnancům, mužům a ženám, kteří s námi pracují po světě. Každý musí být posuzován jako jednotlivec. Musíme respektovat jejich důstojnost a uznat jejich zásluhy. Všichni zaměstnanci musí mít pocit jistoty ve svém zaměstnání. Odměna musí být spravedlivá a přiměřená, pracovní prostředí čisté, uspořádané a bezpečné. Musíme dbát na to, jak pomáhat našim zaměstnancům plnit jejich rodinné povinnosti. Zaměstnanci se musí cítit svobodní podávat návrhy a stížnosti. Pro ty, kteří jsou kvalifikovaní, musí být stejná příležitost k zaměstnání, profesionálnímu vývoji a postupu. Musíme poskytnout kompetentní vedení, jehož činnost musí být spravedlivá a etická. NAŠE KRÉDO : Hodnoty Zákazníci Zaměstnanci Jsme odpovědní společnostem, v nichž žijeme a pracujeme a rovněž celosvětovému společenství. Musíme být dobrými občany, podporovat dobrou práci, dobročinnost a nést svůj spravedlivý díl daní. Musíme podporovat společenský pokrok, zdravotnictví a vzdělávání. Musíme dobře spravovat majetek, který máme právo užívat, chránit životní prostředí a přírodní zdroje. Společnost V neposlední řadě jsme odpovědní našim akcionářům. Podnikání musí mít spolehlivý zisk. Musíme využívat nové nápady, pokračovat ve výzkumu, vyvíjet nové programy a odpovídat za omyly. Musíme nakupovat nová zařízení, obstarávat nové objekty a uvádět na trh nové výrobky. Musíme vytvářet rezervy pro nepříznivá období. Pokud budeme pracovat podle těchto zásad, měli by akcionáři získat spravedlivý zisk. Akcionáři 9

10 SCÉNÁŘE VÝVOJE PROSTŘEDÍ : SEKTOR ZDRAVOTNICTVÍ SVOBODNÁ VOLBA PROSTOR PRO ROZHODOVÁNÍ REGULACE STAGNACE DYNAMIKA INOVACÍ DYNAMIKA (PROGRES) 10

11 SCÉNÁŘE VÝVOJE VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ Strategie FORMOVÁNÍ TRHU Prostřednictvím ROZVOJE PARTNERSKÝCH PŘÍLEŽITOSTÍ US Model 2005? Růst 2005 Vítězná EU Deregulace Chudá Svoboda NOVÁ INTERPETACE SCÉNÁŘŮ PŘECHOD NA NOVOU STRATEGII ZPRACOVÁNÍ ZÁKLADNÍHO SOUBORU SCÉNÁŘŮ A STRATEGIÍ 1999 Stagnace Regulace Strategie ORGANIZAČNÍ DOKONALOSTI A ŘÍZENÍ KORUNOU Regulovaná Stagnace

12 ZÁKLADNÍ STRATEGICKÉ VARIANTY Strategie PŘEŽITÍ ("hybernační") Strategie ORGANIZAČNÍ DOKONALOSTI A ŘÍZENÍ KORUNOU Strategie AGRESIVNÍHO RŮSTU / PRODEJE Strategie TRŽNÍCH INOVACÍ AKTIVNÍHO FORMOVÁNÍ TRHU Strategie ROZVOJE PARTNERSKÝCH PŘÍLEŽITOSTÍ Strategie SYSTÉMOVÉ INTEGRACE 12 (nového systému) PÉČE O ZDRAVÍ 1STRAT_J&J.doc STRAT_1_strategie standardy způsobilostí X (X) X X

13 STRATEGICKÉ VARIANTY J&J 1999 Zákazník, Segmenty (target groups) Produkt / Služba Organizace prodeje Marketing Pricing Logistika Komunikační technologie Strategický info systém (+ MIS) Systém řízení / Organizace procesů Lidé - HR Kultura Aliance / Partnerství Lobby/PR Financování trhu Investice Zdroje financování investic Strategie AGRESIVNÍHO RŮSTU / PRODEJE Strategie ROZVOJE PARTNERSTVI Strategie TRŽNÍCH INOVACÍ (aktivního formování trhu) Strategie ORGANIZAČNÍ DOKONALOSTI A ŘÍZENÍ KORUNOU Strategie PŘEŽITÍ ("hybernační") Strategie SYSTÉMOVÉ INTEGRACE (nového systému) PÉČE O ZDRAVÍ

14 IMPERATIV : PRŮLOMOVÁ STRATEGIE "Corporations around the world are reaching the limits of incrementalism. Squeezing another penny out of costs, getting product to market a few weeks earlier, responding to customers' inquiries a little bit faster, ratcheting quality up one more notch, capturing anoter point of market share - those are obsessions of managers today. But pursuing incremental improvements while rivals reinvent the industry is like fiddling while Rome burns Podniky na celém světě dosahují mezí inkrementalismu. Srazit další penci z nákladů, uvést výrobek na trh o několik týdnů dříve, zareagovat na poptávku zákazníky o trochu rychleji, vyšroubovat kvalitu o stupínek výše, obsadit další procento trhu - tím jsou dnes manažeři posedlí. Ale usilovat o taková inkrementální zlepšení, zatímco konkurenti redefinují samu podstatu podnikání ve Vašem oboru, to je jako hrát na lyru, zatímco Řím hoří. Gary Hamel, HBR "The real enemy of your company is not inefficiency, but Irrelevancy - not being relevant any more. Opravdovým nepřítelem Vašeho podniku není neefektivnost, ale nerelevantnost - to, že již nejste relevantní. Gary Hamel, 14 29th international HR management conference, London 1997

15 Česká republika a Slovensko Skupina Zdravotnických prostředků STRATEGICKÝ VIZE Chceme být v České republice a na Slovensku nejlepším dodavatelem výrobků a služeb zdravotní péče díky neustálému zlepšování jejich kvality RÁMEC 1999 CÍLE Nejobdivovanější a nejvíce preferovaná zdravotnická společnost v ČR-SR STRATEGIE Organizační dokonalost a řízení korunou, doplněná o selektivní tržní inovace Špičkoví pracovníci Špičkové informační chování Strategická partnerství Organizační dokonalost = PROCESNÍ! dokonalost KLÍČOVÉ ZPŮSOBILOSTI : : Sdílené hodnoty: J&J Credo

16 Process Excellence J&J COMPETITIVENESS ASSESSMENT - A BUSINESS EXCELLENCE MODEL HODNOCENÍ KONKURENCESCHOPNOSTI MODEL PODNIKATELSKÉ DOKONALOSTI 1.0 Leadership (175 pts.) 6.0 Customer / Market Focus (190 pts.) 2.0 Business Information Management and Analysis (150 pts.) 3.0 Business Planning (100 pts.) 4.0 Human Resource Development & Management (125 pts.) 5.0 Business Processes (260 pts.) 7.0 Results (1000 pts.) Organizational Business Financial DRIVER SYSTEM RESULTS

17 Standardy vůdcovství Organizační a lidský rozvoj Zaměření na zákazníka a trh Zvládání složitosti Hodnoty KRÉDA Nezávislá partnerství Inovace

18 CUSTOMER / MARKETPLACE FOCUS ORIENTACE NA ZÁKAZNÍKA / NA TRŽNÍ PŘÍLEŽITOSTI Creates Value for Customers Projects a sense of passion about customers Recognize the range of customers and their needs Serves as the voice of the customer Uses customer-perceived value as the key criterion for the design of current and future products and services Focuses Externally Analyzes market forces and positions Johnson & Johnson to capitalize on opportunities Seizes the advantage of being first Benchmarks competitive practices and performance

19 2001 : STRATEGIE aktivního formování trhu / rozvoje partnerských příležitostí za horizont PRŮLOM! corporate breakthrough 2002 : Oživit strategii!!! Dostat do myšlení a výkonového chování lidí Konkrétní parametrizace výkonu přeložit strategii Způsobilosti (competency standards) Objektivně měřitelné Architektura & kultura firmy na podporu ofenzívní strategie Objektivně doložitelné změny v chování zákazníka VÝKONOVÁ KULTURA 1STRAT_J&J.doc STRAT_1_strategie standardy způsobilostí 19 Integrated strategy deployment

20 J&J STRATEGIC AND INNOVATION COMPETENCY STANDARDS 1 Vnitrofiremní integrace a inovativní spolupráce 2 Rozvíjení a implementace strategie formování trhu 3 Orientace na koncového uživatele 4 Působení v profesních sdruženích a zájmových skupinách 5 Propojení s procesy partnerských institucí 6 Orientace na rozvoj partnera, tvorba nových řešení rozvíjejících business zákazníků 7 Orientace na příležitosti a inovace 8 Rozvíjení lidského potenciálu společnosti 9 Regionální a korporátní působení 10 Tvorba a řízení znalostí 1STRAT_J&J.doc STRAT_1_strategie standardy způsobilostí 20

21 askit NA ČEM PRACUJEME : OD HODNOTITELSKÉHO K ZÁKAZNICKÉMU POHLEDU Způsobilost : TVORBA KOMPLEXNÍCH ZÁKAZNICKÝCH ŘEŠENÍ Navrhuje řešení zvyšující hodnotu služeb poskytovaných klientem jeho zákazníkům A Aplikuje / nabízí řešení vypracovaná druhými VÝKONOVÁ KRITÉRIA ( Helpy ) C Podílí se aktivně na tvorbě nových řešení VÝKONOVÁ KRITÉRIA - neuvádí členství v žádných týmech (projektech) tohoto typu - neuvádí členství v žádných týmech (projektech) tohoto typu - je řadovým (výkonným) členem týmů pověřených tvorbou komplexních zákaznických řešení - je autorem dílčích řešení = dokumentů v rámci rozvojových projektů tohoto typu - je nositelem dílčích projektových úkolů E Organizuje práci interních týmů při tvorbě nových řešení - je (spolu)autorem rámce projektu nebo plánu projektu tohoto typu G Je členem týmů klienta při tvorbě a implementaci nových řešení HELPY -předložil 3 zápisy ze zasedání řešitelských / implementačních týmů klienta, v nichž je uvedeno jeho jméno 21 - je vedoucím týmu, v němž specialisté klienta jsou nositelem alespoň dvou dílčích projektových úkolů 1STRAT_J&J.doc STRAT_1_strategie standardy způsobilostí

22 PROCESNĚ ZPŮSOBILOSTNÍ PŘÍSTUP K ROZVOJI STRATEGICKÉHO POTENCIÁLU FIRMY 22

23 PROCESNĚ ZPŮSOBILOSTNÍ PŘÍSTUP K ŘÍZENÍ VÝKONU TLAK VÝKONOVÝCH CÍLŮ & TAH ZPŮSOBILOSTÍ, ORIENTOVANÝCH NA ROZVOJ ZÁKAZNICKÝCH VZTAHŮ BUSINESS PLÁN, BALANCED SCORECARD, KEY PERFORMANCE INDICATORS ZVLÁŠTNÍ VZTAHY K ZÁKAZNÍKŮM ZALOŽENÉ NA JEDINEČNÉ HODNOTĚ 23

24 NOVÝ MODEL ŘÍZENÍ VÝKONU Od činností ke způsobilostem Competency model Pracovní požadavek na zaměstnance není definován souborem činností, které je pracovník povinen zabezpečit při výkonu určitého pracovního místa (job description), ALE PROFILEM ZPŮSOBILOSTÍ (COMPETENCY PROFILE), které jsou předpokladem úspěšného výkonu určité pracovní pozice. PROCESNĚ ZPŮSOBILOSTNÍ MODEL ŘÍZENÍ VÝKONU, VÝKONOVÁ FIREMNÍ KULTURA 24 VÝKONOVÁ FIREMNÍ KULTURA

25 ZPŮSOBILOST vyjadřuje připravenost pracovníka k požadovanému výkonu podle definovaného STANDARDU. Způsobilosti jsou měřitelné na základě hodnocení výkonového chování - nejlépe vyvolávajícího žádoucí, objektivně doložitelné změny v chování významných zákazníků!!! 25

26 VÝKONOVÉ STANDARDY ZPŮSOBILOSTÍ ORIENTOVANÉ NA ZÁKAZNÍKA Zaměstnanci se považují za způsobilé pouze v případě, že vykazují hmatatelné finální efekty - dochází ke strategicky žádoucím objektivně doložitelným změnám v chování zákazníků (EXTERNÍCH ČI INTERNÍCH). Hmatatelné důkazy o žádoucích změnách v chování zákazníků předkládají proaktivně sami zaměstnanci. Tyto důkazy musím být objektivně ověřitelné z nezávislých zdrojů. 26

27 JAK DEFINUJEME ZPŮSOBILOSTI Způsobilost je připravenost k žádoucímu (budoucímu cílovému) výkonu podle definovaných standardů, doložitelná pomocí objektivně zjišťovaných (měřených) efektů (výsledků, výstupů) výkonového chování obchodníků / manažerů prodeje nejlépe vyjádřených jako žádoucí změny v chování zákazníků 27

28 Case #2 : OBCHODNÍ ZPŮSOBILOSTI 28

29 Klíčové podněty a návrhy PRINCIPY ZPŮSOBILOSTNÍHO PŘÍSTUPU Přejít na řízení výkonu a rozvoje výkonového potenciálu obchodníků a manažerů prodeje (OMP) prostřednictvím standardů způsobilostí definovaných formou žádoucích změn v chování zákazníků 2. Objektivizovat hodnocení výkonu OMP : posuzovat nikoli aktivity a projevy chování OMP, ale zaměřit se na efekty (výsledky / výstupy) jejich výkonového chování = objektivně doložitelné změny v chování zákazníků 3. Přenést odpovědnost za hodnocení na hodnocené OMP : doloží objektivně ověřitelné skutečnosti o žádoucích změnách, k nimž došlo v chování zákazníků a které svědčí o dosažené úrovni výkonového chování, resp. způsobilostí příslušného OMP 4. Pracovat s omezeným počtem takto definovaných způsobilostí, které postihují klíčové efekty žádoucího výkonu OMP; soustředit se na výzvy rozvoje, nikoli samozřejmé kvality chování OMP ( future-oriented pull, 29 nikoli deficiency push )

30 Klíčové podněty a návrhy PRINCIPY ZPŮSOBILOSTNÍHO PŘÍSTUPU Promítnout do těchto způsobilostí klíčové cíle rozvojové strategie a podnikatelské záměry společnosti = zahrnout formování a rozvíjení těch kvalit, které jsou páteří budoucí konkurenční výhody společnosti, promítnout do standardů, jimiž se řídí aktuální chování obchodníků a manažerů prodeje 6. Uplatnit princip sebeodpovědnosti i za rozvoj způsobilostí : Obchodníci a manažeři prodeje buď aktivně hledají cesty, jak rozvíjet své dovednosti, aby byli s to dosáhnout vysokých standardů výkonu měřeného žádoucími změnami v chování zákazníků, nebo podkopávají své postavení ve firmě. Firma jim nabízí podporu v jejich individuální a týmové iniciativě a příležitosti, jak tyto dovednosti formou vhodných výcvikových programů rozvíjet 7. Stávající systém hodnocení kompetentností použít jako nástroj řízení výcviku dovedností, jež jsou nezbytným základem výkonově 30 definovaných způsobilostí 1STRAT_J&J.doc STRAT_1_strategie standardy způsobilostí

31 HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTÍ - TRADIČNÍ PŘÍSTUP 1. Prodejní dovednosti 2. Znalosti : produktů, zákazníků, konkurence, oboru 3. Prezentační dovednosti 4. Plánování a systém práce reprezentanta, celková organizace práce 5. Interní systém práce znalost příručky zaměstnance 6. Standardy vůdcovství 7. Práce s klíčovými zákazníky 8. Růstový prodej navýšení prodejů 9. Vyjednávání 10. Práce na stánku Reprezentant: Jméno Délka praxe.. Oblasti rozvoje Příprava na jednání Stanovení cílů na návštěvu Otevření rozhovoru navázání na předchozí návštěvu Analýza/kladení otázek Aktivní poslouchání/ porozumění / využívání vrozhovoru Prezentace propojení s potřebami klienta Práce se vzorky/ s promo materiály Zvládání námitek Uzavírání rozhovoru / získávání závazku Hodnotící: Jméno.. Datum. Přílohy:. 31 Priorita max. 4 1 Hodnotící stupnice 2 atd. celkem 108 stupnic!!! 3 4 5

32 Case #2 7 ZÁKAZNICKY ORIENTOVANÝCH STANDARDŮ ZPŮSOBILOSTÍ ROZVÍJENÍ OBCHODNÍCH VZTAHŮ S EXISTUJÍCÍMI STRATEGICKÝMI ZÁKAZNÍKY ZÍSKÁVÁNÍ NOVÝCH STRATEGICKÝCH ZÁKAZNÍKŮ FORMOVÁNÍ SPECIÁLNÍCH VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKY FORMOVÁNÍ SPECIÁLNÍCH VZTAHŮ S PARTNERY ROZVOJ KONKURENČNÍHO CHOVÁNÍ : PŘEKONÁVÁNÍ KONKURENTŮ ROZVOJ NOVÝCH PŘÍLEŽITOSTÍ, TVORBA INOVACÍ SDÍLENÍ ZNALOSTÍ, ROZVÍJENÍ BÁZE ZNALOSTÍ 32

33 Model zákaznicky orientovaných #7 Orientace na příležitosti a inovace #8 Sdílet znalosti, rozvíjet výkonový potenciál ROZVOJ VNITŘNÍHO ROZVOJOVÉHO POTENCIÁLU PODRŮRNÉ ZPŮSOBILOSTI způsobilostí (příklad Pharma) #1 Udržovat a rozvíjet stávající (kmenové) zákazníky #2 Získávat nové zákazníky KLÍČOVÉ VÝKONOVÉ ZPŮSOBILOSTI #6 Čelit obchodním aktivitám konkurence #4 Rozvíjet partnerské vztahy vůči zainteresovaným stranám ( dalším stakeholders ) vůči zainteresovaným 33 stranám 1STRAT_J&J.doc STRAT_1_strategie standardy způsobilostí #3 Rozvíjet partnerské vztahy k zákazníkům #5 Realizovat projekty na podporu rozvoje businessu NADSTAVBA : UMOCNĚNÍ VÝKONU ŽÁDOUCÍ ZMĚNY V CHOVÁNÍ ZÁKAZNÍKŮ OBCHODNÍ VÝSLEDKY

34 Co očekáváme od ZPŮSOBILOSTNÍHO PŘÍSTUPU K ŘÍZENÍ VÝKONU? ŽÁDOUCÍ ZMĚNY V CHOVÁNÍ ZÁKAZNÍKŮ ( ZAITERESOVANÝCH STRAN ) Sdílení informací, zpětné vazby Silnější vztahy, loajalita Vazby mezi lidmi Spolupráce Sdílení idejí Společné aktivity, projekty Vzájemná podpora Pozitivní a spontánní reference Signalizace příležitostí a rizik Propojení procesů Podpora při působení navenek VEDOU K 1STRAT_J&J.doc STRAT_1_strategie standardy způsobilostí RŮSTU OBJEMU 34 A ZISKOVOSTI BUDOUCÍCH PRODEJŮ

35 MĚŘIT NEDOSTATKY VE STRUKTUŘE ZPŮSOBILOSTÍ Založit program rozvoje způsobilostí a řízení výkonnosti 0 A C E G Rozvoj vztahů se stávajícími strategickými zákazníky Získávání nových strategických zákazníků Budování speciálních vztahů s klíčovými zákazníky Budování speciálních vztahů s klíčovými partnery Rozvoj konkurenčního chování Program rozvoje způsobilostí a výkonnosti Rozvoj nových příležitostí, tvorba inovací Sdílení znalostí, tvorba báze znalostí Dosažená úroveň způsobilostí Standard způsobilostí Deficience způsobilostí

36 Case #3 TRANSFORMAČNÍ ZPŮSOBILOSTI : Formování e-firmy 36

37 PORTÁLOVÝ BUSINESS MODEL Reflexe Prožitek Dodávka Spotřeba NOVÝ MODEL PODNIKÁNÍ Interakce Koupě Vývoj Výroba PODNIK Podle Miloslava Ruta, Cisco Systems PORTÁL 37 ZÁKAZNÍCI 1STRAT_J&J.doc STRAT_1_strategie standardy způsobilostí

38 2 dimenze e-korporace : koncept Cisco NOVÉ STANDARDY ZPŮSOBILOSTÍ!!! Učení Tvoření Sdílení Prožívání ZAMĚSTNANCI Konkurenční výhoda New Operating Model PORTÁL Dodání Ocenění Analýza Výroba PODNIK Interakce Aplik Synthesize Vývoj Nutnost New Business Model PORTÁL Externí portál nový model podnikání Interní portál nový operační model Reflexe Koupě Prožitek Spotřeba ZÁKAZNÍCI, DODAVATELÉ Podle Miloslava Ruta, Cisco Systems

39 AKČNÍ PLÁN PRO INTERNETOVOU EKONOMIKU Připravit firmu na konkurenci v globální síťové ekonomice : ROZVINOUT TROJMOCNOU PODNIKATELSKOU STRATEGII Zformulovat akční DIGITÁLNÍ resp. INTERNETOVOU STRATEGII jako pilíř podnikatelské strategie firmy Definovat NOVÉ KLÍČOVÉ ZPŮSOBILOSTI jako zdroj konkurenční výhody v globální síťové ekonomice Odhalit novou logiku trhu - REDEFINOVAT ŘÍZENÍ INTERNETOVĚ ORIENTOVANÉ ZÁKAZNICKÉ ZÁKLADNY podle nových potřeb, hodnot, očekávání a způsobů rozhodování síťových zákazníků REDEFINOVAT KONKURENCI : pochopit logiku strategií možných budoucích portálových konkurentů v globální síťové ekonomice Formovat LIDSKÝ POTENCIÁL INTERNETOVĚ INTEGOVANÉ FIRMY budoucnosti Rozvinout PROCESNĚ PROJEKTOVOU a SÍŤOVOU ORGANIZACI Rozvíjet ZPŮSOBILOSTI pro internetovou ekonomiku Přejít na formování a řízení INTELEKTUÁLNÍHO KAPITÁLU Zakotvit řízení změn v podnikatelském systému firmy ve VÝKONOVÉ FIREMNÍ 39 KULTUŘE orientované na hodnotu a podnikatelské cíle 1STRAT_J&J.doc STRAT_1_strategie standardy způsobilostí

40 e- FIRMA : TRANSFORMAČNÍ ZPŮSOBILOSTI 1 VLASTNICTVÍ PROCESŮ Transformace společnosti na e-firmu je postavená na skutečném naplnění koncepce procesní organizace. Každý zaměstnanec musí působit jako vlastník procesu resp. jako člen týmu, který se chová jako vlastník procesu. Tento standard vyjadřuje hloubku vztahu zaměstnance ke svěřenému procesu reps. podprocesu nikoli rozsah působnosti vůči širokému spektru činností podprocesů, procesů. 2 PROJEKTY, INTEGRACE, TÝMOVÁ SPOLUPRÁCE, TÝMOVÉ VŮDCOVSTVÍ Standard orientuje zaměstnance na prohlubování vnitrofiremní i mimofiremní součinnosti, týmovou obsluhu projektů a synergickou spolupráci na podporu strategie a transformace společnosti 3 ROZVOJ ZPŮSOBILOST SOBILOSTÍ,, INFORMAČNÍ CHOVÁNÍ Schopnost se učit, osvojovat si nejnovější poznatky je klíčovým předpokladem dynamického rozvoje společnosti. Každý je odpovědný za vlastní rozvoj a dosažení vysoké úrovně způsobilostí a současně předává své znalosti a zkušenosti, aby urychlil rozvoj druhých to vyžaduje vysokou komunikační otevřenost a takové informační chování, které podporuje maximální využití prostředků internetem podporované 40 komunikace.

41 e- FIRMA : TRANSFORMAČNÍ ZPŮSOBILOSTI 4 INICIATIVA, TVŮRČÍ PŘÍSTUP, INOVACE Transformace společnosti předpokládá uvolnění nejlepších schopností a myšlenek lidí a jejich všestrannou podporu. Spontánní iniciativa a ochota ji podpořit bez formálních příkazů je klíčovým rysem nové firemní kultury. Aktivní uchopení problémů, ochota ujmout se jejich řešení, všímat si příležitostí a nalézat nové pohledy na firemní procesy je podmínkou dynamického rozvoje společnosti. Nejvíce oceňujeme schopnost uskutečňovat inovace v praxi. 5 SAMOOBSLUŽNOST, PODÍL L NA TVORBĚ e-firmy Jde o klíčovou způsobilost společnosti jako e-firmy. Schopnost pracovat v internetovém prostředí, podílet se na jeho tvorbě a permanentním rozvoji je prioritním nárokem na každého zaměstnance. 6 MANAŽERSK ERSKÉ ŘÍZENÍ ZMĚN, LINIOVÉ VŮDCOVSTVÍ Projektové řízení změn v procesu transformace společnosti na e-firmu vyžaduje schopnost strhnout lidi / týmy při překonávání překážek a při završování projektů změn při realizaci projektů až do úspěšného zavedení v praxi. (Vůdcovství je inspirující jednání v rámci týmu a projevuje se intenzívním zapojením spolupracovníků a podřízených do 41 strategických a transformačních projektů.)

42 REKAPITULACE PROCESNĚ ZPŮSOBILOSTN SOBILOSTNÍ MODEL ŘÍZENÍ VÝKONU NA PODPORU OFENZÍVN VNÍ STRATEGIE PODNIKU 42

43 Několik závěrečných poznámek.. COMPELLING VISION (Inspirující, strhující vize) KLEŠTĚ ZMĚNY VÝKONOVÁ KULTURA BURNING PLATFORM (Vědomí naléhavosti) 43

44 STRATEGIE V AKCI - KLÍČOVÉ VÝZVY Průlomová strategie!! Firemní kultura jako integrální součást strategie - Propojit program formování firemní kultury se strategií!!!! STRATEGY DEPLOYMENT : propojit strategii s každodenní činností zaměstnanců = strategii prosadit do každodenního výkonového konání všech lidí ve firmě!!!! Posílit sebeřízení lidí na podporu vize a podnikatelských cílů firmy!!!! Dostat všechny klíčové záměry, změny a projekty na 44 společnou, plně integrovanou platformu!!!!./.

45 STRATEGIE V AKCI - VÝKONOVÁ KULTURA STRATEGII NUTNO OŽIVIT = PROMĚNIT V REÁLNÉ VÝKONOVÉ CHOVÁNÍ VŠECH ZAMĚSTNANCŮ A PARTNERŮ - od top managementu až po výkonné pracovníky v provozech Bez ukotvení v této AKČNÍ VÝKONOVÉ KULTUŘE zůstává sebelepší strategie pouhou doktrínou!!! ŘÍZENÍ VÝKONU prostřednictvím zákaznicky orientovaných standardů způsobilostí je účinným nástrojem prosazení nové strategie do výkonového 45 chování lidí.

46 AUTENTICKÁ PROCESNÍ ORGANIZACE - VÝKONOVÁ KULTURA Formování procesní organizace je završeno pouze tehdy, kdy se pracovníci firmy proměňují ve skutečné (autentické) vlastníky procesů - správce, strážce, tvůrce a inovátory procesů, které obsluhují. Bez této proměny zůstává jakýkoli REINŽENÝRING pouhou REORGANIZACÍ!!! Žádoucí výkonové chování vlastníků procesů je vymezeno profily výkonových cílů (BSC, MBOs, KPIs), standardy strategických, vůdcovských a inovačních způsobilostí zpětnou vazbou v reálném čase systémem eskalace problémů 1STRAT_J&J.doc STRAT_1_strategie standardy způsobilostí 46

47 AUTENTICKÁ PROCESNÍ ORGANIZACE KLÍČOVÉ PRVKY PŘEMĚNA ZAMĚSTNANCŮ VE VLASTNÍKY PROCESŮ VÝKONOVÉ POJETÍ FIREMNÍ KULTURY : POSEDLOST TVORBOU HODNOT PRO ZÁKAZNÍKY, PRO FIRMU KAŽDODENNÍ VÝKONOVÉ CHOVÁNÍ - NA PODPORU POSLÁNÍ, VIZE, HODNOT A PODNIKATELSKÝCH CÍLŮ FIRMY HODNOTOTVORNÉ PROCESY - PROCESNĚ PROJEKTOVÉ TÝMY PROJEKTOVĚ CÍLOVÝ PŘÍSTUP!! - KOMPLEXNÍ PROFILY VÝKONOVÝCH CÍLŮ INFORMATIZACE PROCESŮ - ZPĚTNÁ VAZBA V REÁLNÉM ČASE SYSTÉM ESKALACE PROBLÉMŮ (poruch, odchylek) STANDARDY STRATEGICKÝCH, VŮDCOVSKÝCH A INOVAČNÍCH ZPŮSOBILOSTÍ ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ TVORBA A VYUŽÍVÁNÍ 47 ZNALOSTNÍHO POTENCIÁLU PROCESU) SEBEŘÍZENÍ

48 SOFTWAROVÁ PODPORA : askit

49 ŘÍZENÍ PROSTŘEDNICTVÍM ZPŮSOBILOSTÍ OD ČINNOSTNĚ ÚKOLOVÉHO ŘÍZENÍ VÝKONU K PROCESNĚ ZPŮSOBILOSTNÍMU ŘÍZENÍ VÝKONU 49

50 Level 1 Level 2 Každý prvek má hierarchickou strukturu o 4 úrovních a s objektivními kritérii výkonu POZICE Oblast výkonu Způsobilost Business manager STRATEGIE Orientace na rozvoj ( příležitostí ) partnera /KLIENTA Level 3 Level 4 Složky / úrovně způsobilosti Kriéria výkonu 50 Podílí se aktivně na tvorbě nových řešení rozvíjejících business zákazníka Tvoří nabídky podněcující inovace v businessu zákazníků při využití nových produktů, služeb a řešení J&J Je nositelem dílčích projektových úkolů v rámci tvorby nových řešení rozvíjejících business zákazníků

51 Business manager STRATEGIE Orientace na rozvoj ( příležitostí ) partnera /KLIENTA Podílí se aktivně na tvorbě nových řešení rozvíjejících business zákazníka Tvoří nabídky podněcující inovace v businessu zákazníků při využití nových produktů, služeb a řešení J&J Je nositelem dílčích projektových úkolů v rámci tvorby nových řešení rozvíjejících business zákazníků 51

52 J&J STRATEGIC & INNOVATION STANDARDS Managing Director Business Managers CÍLOVÉ SKUPINY Regional Sales Managers Sales Representatives 52

53 HODNOCENÍ 53

54 HODNOCENÍ 54

55 ZPŮSOBILOSTNÍ MODEL ROZVOJE SYSTÉMU PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ BENCHMARKING, VZTAŽNÉ STANDARDY FIREMNÍ VÝCVIKOVÉ PROGRAMY ANALÝZA VYUŽITÍ LIDSKÉHO POTENCIÁLU ODMĚŇOVÁNÍ PODLE ZPŮSOBILOSTÍ ŘÍDÍCÍ A ORGANIZAČNÍ PROFIL ZPŮSOBILOSTNÍCH POŽADAVKŮ POZICE CYKLUS VÝBĚR KANDIDÁTŮ, OBSAZENÍ POZIC KONSENSUÁLNÍ HODNOCENÍ (360 ) EVROPSKÉ STANDARDY MANAŽERSKÝCH A ODBORNÝCH ZPŮSOBILOSTÍ askit SPECIFIKACE POŽADAVKŮ, NÁBOR SEBEHODNOCENÍ, INDIVIDUÁLNÍ PROFIL ZPŮSOBILOSTÍ OSOBNÍ PLÁNOVÁNÍ OBMĚNY KLÍČOVÝCH PRACOVNÍKŮ CYKLUS ANALÝZA ROZVOJOVÝCH POTŘEB PROGRAM OSOBNÍHO ROZVOJE INDIVIDUÁLNÍ VÝCVIKOVÉ PROGRAMY PLÁN KARIÉRY (PROFESNÍHO POSTUPU) 55

56 MANAŽER KLÍČOVÝCH ZÁKAZNÍKŮ ( KCM - Key Customer Manager ) 1. Zákaznické chování, řízení spokojenosti (absolutně nutné) 2. Příprava kontraktů (důležité) 3. Tvorba služeb a nabídky pro zákazníky (důležité) 4. Řízení zákaznické základny (důležité) 5. Marketingové informační chování (vhodné mít) 6. Benchmarking, srovnávací analýza (vhodné mít) 7. Poprodejní podpora zákazníků (vhodné mít) 8. Budování dlouhodobých vztahů sklíčovými zákazníky (absolutně nutné) 9. Konzultativní prodej (absolutně nutné) 10. Know-how, speciální znalosti (absolutně nutné) 11. Finanční perspektiva (vhodné mít) 12. Rozvíjení SPKZ - Systému komplexní péče o klíčové zákazníky (absolutně nutné) 13. Týmová práce (důležité) 14. Komunikace (absolutně nutné) 15. Etická perspektiva a loajalita k podniku (absolutně nutné) 16. Plánování a stanovení priorit cílů (vhodné mít) 17. Angažovanost pro dokonalost (důležité) 18. Ovlivňování druhých (vhodné mít) 19. Vyhledávání informací (vhodné mít) 20. Sebedůvěra (důležité) 21. Řízení stresu schopnost snášet velké zatížení (vhodné mít) 22. Strategická perspektiva (důležité) 23. Usuzování (vhodné mít) 24. Osobní rozvoj (vhodné mít) 25. Vztahy, vůdcovství (důležité) 26. Obchodní vyjednávání (absolutně nezbytné) 27. Sdílení zkušeností (důležité) 56