MANAGEMENT Řízení podle cílů MBO, Management změny Ing. Jaromír PITAŠ, Ph.D. Univerzita obrany Fakulta ekonomika a managementu Katedra managementu Kounicova 44/1. patro/kancelář 104 Tel.: +420 973 44 24 13 E mail: jaromir.pitas@unob.cz Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační číslo projektu: CZ.1.07/2.2.00/28.0326
Obsah Definice MBO Hierarchická struktura cílů strom cílů Charakteristika jednotlivých typů cílů ze stromu cílů Způsob tvorby cílů při využití metody MBO Výhody MBO Úskalí MBO Změna definice, typy a objekt změny Lewinův model řízení změny základní fáze a činnosti procesu 2
Řízení (management) podle cílů - MBO 3
Literatura Základní GRASSEOVÁ, M. a kolektiv. Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru. Brno: Computer Press, 2008, 266 s. ISBN 978-80-251-1987-7. (Kapitola 1 Proces, Strom cílů) PITAŠ, Jaromír. Přístupy k řízení. Učebnice. Brno : Univerzita obrany, 2016, 121 s. ISBN 978-80-7231-381-5.(Kapitola 2, část 2.1, 2.3 MBO)
Definice MBO MBO je proces definování cílů v organizaci tak, že vedení a zaměstnanci (podřízení) se dohodly na cílech a pochopili, co je třeba udělat v organizaci za účelem dosažení těchto cílů. MBO je proces řízení, zaměřený na definování cílů a úkolů pro budoucí směřování firmy vzhledem k poslání firmy, zajištění prostředků k dosažení dlouhodobých, střednědobých a krátkodobých cílů. 5
Definice MBO Management podle cílů (Management by Objectives MBO) se využívá k usnadnění formulace, sladění, harmonickému plnění a kontrole soustavy (hierarchické struktury) podnikových cílů. Integrační postupy slaďování cílů různých organizačních úrovní řízení, různých organizačních jednotek a různých dílčích kolektivů podniku. Objevují se další modifikace jako Řízení podle výsledků, Cílové řízení, Řízení výkonnosti nebo Řízení a kontrola podle cílů. Moderní pojetí MBO Balanced Scorecard. 6
Definice MBO PETER DRUCKER 7
STROM CÍLŮ Podle Šuleře Manažerské techniky III : - Strategické - Operační - Operativní
Definování CÍLŮ
STRATEGICKÝ CÍL (OBECNÝ, DLOUHODOBÝ) CÍL Strategické cíle (obecné, globální, cíle 0.řádu) popisují důležité (zásadní) výsledky ve strategických oblastech (tématech) organizace, které jsou nezbytné pro dosažení vize, zatímco organizace plní své poslání. Základní charakteristiky strategického (obecného) cíle: Je stanovený tak, aby bylo možné určit oblast a cílovou skupinu, které se týká. Je dosahován zpravidla v dlouhodobém časovém horizontu. Jeho splnění ovlivňuje velké množství vnějších faktorů. Je definovaný tak, aby přiměřeně všeobecně vyjadřoval konečný výsledek v dané strategické oblasti, který se má dosáhnout pro splnění vize, ne činnosti na jeho zabezpečení. Např.: Efektivní vysokoškolský systém poskytující kvalitní vysokoškolské vzdělávání a kvalitní další vzdělávání všem zájemcům, kteří splňují stanovené požadavky na studium. 10
SPECIFICKÝ CÍL Specifické cíle mohou být: STŘEDNĚDOBÉ zpravidla na období 3 6 let. KRÁTKODOBÉ zpravidla do 1 roku. Jeho definice se zpravidla vztahuje k tomu, že je něco: ZABEZPEČENO ZVÝŠENO DOSAŽENO SNÍŽENO Např.: V letech 2017 až 2020 dosažen meziroční nárůst počtu dětí předškolního věku umístěných v předškolních zařízeních minimálně o 5 % s cílovou hodnotou v roce 2020 minimálně o 30 %. 11
OPERAČNÍ CÍL Vyjadřuje očekávaný výsledek. VÝSLEDEK - jedná se o ekonomické a sociální změny zabezpečené plněním specifických cílů, které jsou dosahované ve střednědobém a krátkodobém časovém horizontu. Vliv externích faktorů na jeho dosažení je menší než u cíle strategického. Konkretizuje stanovený strategický cíl a musí jím být zabezpečeno plnění strategického cíle. Je definován v souladu se zásadou SMARTER. 12
Ukazatele výkonnosti a jejich hodnoty u specifického cíle MO USA Strategický cíl 1: Vybojovat dlouhodobou válku proti terorizmu Specifický cíl 1.1: Vést širokospektrální, potenciálně dlouhodobou nepravidelnou válečnou kampaň, která zahrnuje kontrapovstání, bezpečnostní stabilitu, migraci a rekonstrukční operace Ukazatel výkonnosti (KRITÉRIUM) Výchozí hodnota Plánované hodnoty v jednotlivých letech Cílová hodnota Výsledky FY 2006 FY 2007 FY 2008 FY 2009 FY 2007 FY 2008 Počet vycvičených bezpečnostních sil Iráku Počet vycvičených národních bezpečnostních sil Afganistánu 362000 365000 529000 588000 439700 Překročeno 78000 112000 152000 162000 124700 Překročeno 558279 Překročeno 144000 Nedosaženo, ale zlepšeno 13
OPERATIVNÍ CÍL Vyjadřuje konkrétní požadovaný výstup. VÝSTUP v rámci plnění operačních cílů vytvořené a poskytnuté výrobky a služby. Výstup může mít: externího příjemce (zákazníka) interního příjemce (zákazníka) Je definován v souladu se zásadou SMARTER. Např. V roce 2017 vyškoleno 5% zaměstnanců MO v oblasti řízení podle cílů, z celkového počtu zaměstnanců MO v daném roce. 14
ZPŮSOB TVORBY CÍLŮ Zásadou tvorby cílů při využití metody MBO je týmový přístup jednotlivých útvarů organizace při stanovování cílů. A. Strategické cíle jsou odvozovány z poslání a vize organizace na základě analýzy vnějšího a vnitřního prostředí. B. Operační cíle jsou odvozovány od strategických cílů (obecných, cílů nultého řádu). C. Postupným rozkladem cílů na cíle nižšího řádu, zpravidla až na úroveň jednotlivce tak vzniká hierarchická struktura cílů STROM CÍLŮ. D. Jsou stanovena pravidla pro zpětnovazební informování a kontrolu plnění cílů jednotlivých úrovní. E. Vyvozují se příslušné závěry zdůrazňuje se návaznost na roční vyhodnocování a odměňování pracovníků podle dosahovaných výsledků. 15
Hierarchická struktura cílů - STROM CÍLŮ 16
STROM CÍLŮ -Ilustrativní příklad Věda a výzkum na mezinárodní úrovni Do roku XY dosáhnout, aby výsledky X projektů byly využité v praxi. Do roku XY dosáhnout, aby X % vydaných publikací bylo přeloženo do cizího jazyku. V roce XY dosáhnout, aby X % projektů byly ukončené podle plánu. V roce XY uzavřít, X smluv o realizačním projektu s průmyslovou sférou V roce XY vydat X kusů monografií. V roce XY dosáhnout X aktivních vystoupení na mezinárodních konferencích.
Výhody MBO Nástroj koordinující snahy zaměstnanců pro dosahování cílů organizace. Cíle nejsou zadávány direktivně, jelikož každá sekce, odbor, oddělení. si stanovuje formou rozkladu (z cílů vyššího řádu) své vlastní cíle po linii odshora dolů. Nástroj umožňující objektivní hodnocení výkonnosti. Podporuje motivaci ke zlepšení individuálního výkonu. Umožňuje identifikovat problémové oblasti vzhledem k dosahování cílů. 18
MBO a metoda GROW znát to co dělá; vědět co má překonat; reálně stanovit způsob řešení; definovat co proto bude dělat. 19
Úskalí MBO Nutnost pochopení metody manažery Časová náročnost Mnoho papírování" Obtížnost určování cílů Nebezpečí nepružnosti (mohou se změnit podmínky a cíle se stanou zastaralými) Důraz na krátkodobé cíle 20
MANAGEMENT (ŘÍZENÍ) ZMĚN Ing. Jaromír PITAŠ, Ph.D. Univerzita obrany Fakulta ekonomika a managementu Katedra managementu Kounicova 44/1. patro/kancelář 104 Tel.: +420 973 44 24 13 E mail: jaromir.pitas@unob.cz
LITERATURA Základní PITAŠ, Jaromír. Přístupy k řízení. Učebnice. Brno : Univerzita obrany, 2016, 121 s. ISBN 978-80-7231-381-5.(Kapitola 3 řízení změn) GRASSEOVÁ, M. a kolektiv. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 1. vydání. Brno: CPress, 2010. 325 s. ISBN 978-80-251-2621-9. (Kapitola 5, 6 a 7 metody analýzy) Rozšiřující VEBER, J. a kol. Management. Praha: Management Press, 2001. 700 s. ISBN 80-7261-029-5. Kapitola 12. 22
Změna Pozitivní, ale i negativní kvalitativní a/nebo kvantitativní přeměna (posun) stavu výchozího na cílový (plánovaný). Výchozí stav ZMĚNA Cílový stav Základním předpokladem pro určení změny je stanovení hodnot ukazatelů, které charakterizují stavy před a po změně, např.: výrobní kapacita staré a nové výrobní linky v počtech vyrobených výrobků za hodinu, náklady na spotřebovanou elektrickou energii u staré a nové linky při hodinovém provozu, počet studentů na 1 učitele v tomto a příštím akademickém roce Váha v kg letos v listopadu a za rok.
Typy změn Pomalá (průběžná), inktrementální ZLEPŠOVÁNÍ Zásadní (skoková), transformační INOVACE Inovace zavedení nového nebo podstatně zdokonaleného produktu (výrobku nebo služby), procesu, marketingové nebo organizační metody v podnikové praxi, nebo vnějších vztazích.
Objekt změny Změna se může dotýkat jakéhokoli aspektu nebo faktoru organizace. Proto její součástí mohou být: Organizační struktura firmy Procesy firmy Používané technologie (z hlediska produktu, služby a dalších doplňkových služeb) Lidské zdroje a jejich řízení (např. postoje a chování zaměstnanců; firemní kultura)
Činnost 1 Činnost 2 Činnost 3 Činnost 4 Činnost 5 Změnový proces Pro změnový proces je výchozí stav vstupem do procesu, cílový stav výstupem z procesu a vlastní změna představuje tzv. změnový proces, který mění vstup na výstup podle určitých pravidel a skládá se z množiny jednotlivých kroků (činností). ZDROJE Požadavky a očekávání zákazníka Vstupy Výstupy Výsledek procesu PRŮBĚH PROCESU Spokojenost zákazníka Zdroj: Grasseová a kol., 2010
Proč mají lidé negativní postoje ke změnám? Změna vyvolává racionální i iracionální reakce, protože znamená určitou nejistotu. Existují čtyři hlavní důvody negativního postoje (odporu) ke změnám: úzký osobní zájem obava zaměstnance, že přijde o něco, čeho si cení (ztráta moci, prostředků, svobody rozhodování, přátelství, prestiže). nepochopení a nedostatek důvěry mezi zaměstnancem a osobou iniciující změnu. různost pohledu a hodnocení situace iniciátoři změny vidí spíše jejich pozitivní důsledky, zaměstnanci, kterých se změny dotknou, vidí spíše jejich náklady a problémy. Obě skupiny mají k dispozici různé údaje a informace. malá snášenlivost změn obava zaměstnanců, že nejsou schopni si osvojit nové dovednosti, neschopnost emociálně zvládnout přechod na nový systém práce. 2.1
Strategie pro snížení nebo minimalizaci negativních postojů ke změnám Vzdělávání a komunikace před realizací změny Participace a zapojení do projektování a realizace změn Usnadnění a podpora v období realizace změny (demonstrace zájmu, naslouchání, usnadnění změny, podpora) Vyjednávání a dohoda diskuse a analýza k nalezení předmětu dohody (zvláštní odměna) Manipulace a kooptace jde o pochybnou strategii (zadržování informací, poskytování tendenčních informací) neetický přístup neměl by být šířeji používán Zřetelné a předpokládané násilí spojené s vyhrožováním (ztráta zaměstnání, omezením možností povýšení, ztráta výsad, předělení horší práce) jde o rizikovou strategii, plodící konflikty a nepřátelství. Je třeba pečlivě zvážit, která strategie či jejich kombinace budou v dané konkrétní situaci použity. 2.2
Lewinův model řízení změny základní fáze a činnosti procesu
Lewinův model řízení změny FÁZE ANALYTICKÁ Analýza vnějšího (obecného) okolí Analýza oborového okolí Vnitřní (interní) analýza Firemní strategie SWOT analýza Analýza silového pole
VNĚJŠÍ ANALÝZA VNITŘNÍ ANALÝZA Lewinův model řízení změny FÁZE ANALYTICKÁ Analýza obecného okolí např. PESTLE (SLEPT) analýza Vnitřní (interní) analýza např. BCG matice, analýza procesů, metoda VRIO, koncept 7S Analýza oborového okolí např. analýza konkurence v odvětví - Porter Firemní strategie - corporate, business, Funkční (procesní) strategie Hrozby a příležitosti SWOT analýza Silné a slabé stránky
Rámec SWOT analýzy Vnitřní analýza Strategická analýza výchozího stavu organizace Vnější analýza Silné stránky Slabé stránky Příležitosti Hrozby Zdroj: Grasseová a kol., 2010 Matice SWOT Generování ALTERNATIV STRATEGIÍ Podklad pro definování VIZE organizace Možnost využití matice jako: matice pro: Podklad pro definování STRATEGICKÝCH CÍLŮ Možnost využití Identifikaci KRITICKÝCH OBLASTÍ organizace
Vnitřní faktory Matice SWOT Slabé stránky (W) 1., Silné stránky (S) 1., Vnější faktory Příležitosti (O) 1., 2., 3., atd. Hrozby (T) 1., 2., 3., atd. 34 Zdroj: Grasseová a kol., 2010 2., 3., atd. WO strategie Hledání Překonání slabé stránky využitím příležitosti WT strategie Vyhýbání Minimalizace slabé stránky a vyhnutí se ohrožení 2., 3., atd. SO strategie Využití Využití silné stránky ve prospěch příležitosti ST strategie Konfrontace Využití silné stránky k odvrácení ohrožení
SWOT analýza Na základě výsledků SWOT analýzy lze rozhodnout zda: 1) současný stav je VYHOVUJÍCÍ a tedy není nutné provádět zásadní změny v systému řízení firmy či v jeho jednotlivých subsystémech, 2) současný stav je USPOKOJIVÝ a tedy není nutné provádět zásadní změny v systému řízení firmy a analyzované dílčí problémy lze řešit drobnými operativními zásahy, 3) současný stav je NEVYHOVUJÍCÍ a na základě provedené analýzy je nutné uskutečnit proces řízené změny a tak odstranit nalezené slabiny firmy.
Časté příčiny neúspěchu plánované změny ve firmě Nepřesná definice požadovaného cílového (plánovaného) stavu. Podcenění role lidského činitele v procesu změny. Podcenění úlohy informací a znalostí, vztažených ke změně. Nedostatečná podpora změny ze strany sponzora (vlastníka) či agenta změny.