MĚŘENÍ VÝKONNOSTI DODAVATELSKÉHO ŘETĚ ZCE JAKO PROSTŘ EDEK PRO ŘÍZENÍ OBCHODNÍHO ÚSPĚ CHU Ing. Petra Hamplová 1 A BSTRAKT Tento příspěvek se zabývá souborem měřítek dodavatelského řetězce, jejich definicí a aplikací v řízení výkonnosti dodavatelského řetězce. Cílem autorky je rovněž poskytnout tímto článkem určitý návod, jak získat komplexní přehled o výkonnosti celého dodavatelského řetězce a vytyčit příležitosti pro zlepšení. Ú VOD Mnoho lidí souhlasí s pořekadlem Co lze měřit, lze i řídit. Toto platí v ekonomickém prostředí samozřejmě i pro řízení dodavatelského řetězce (Supply Chain Management). V dnešní době však existuje pouze pár dobrých programů na měření výkonnosti, které poskytují jasný obrázek o celkové výkonnosti, zdůrazňují původ výkonnostních problémů nebo identifikují příležitosti pro zlepšení. Důvod je jednoduchý: Sestavení silného a hlavně užitečného programu pro měření výkonnosti je značně obtížné. Už jen shodnout se na tom, co měřit, jak definovat zvolená měřítka a jak často mají být měřena může stát hodně úsilí. A přimět management, aby odsouhlasil základní účel měřítkového programu může být tou nejproblematičtější činností ze všech. Většina podniků u nás, pokud vůbec používá nějaká měření výkonnosti, je zaměřuje na finanční oblast, maximálně ještě na sledování zákazníků, nákup a výrobu. Tento fakt není moc překvapivý, protože například finanční reporting je třeba provádět na pravidelné bázi. Navíc finanční měřítka je také relativně snadné získat. Nicméně sledování výkonnostních měřítek funkčních procesů celého dodavatelského řetězce je v našich podmínkách stále velkou neznámou, i když vlastně aktivní monitoring těchto měřítek pro účely řízení je klíčovou součástí integrované organizace dodavatelského řetězce. Zatímco finanční měřítka mohou pomoci při měření vlivu procesních změn na finanční zdraví podniku, nejsou zcela adekvátní v případě měření výkonnosti dodavatelského řetězce. Proč? Jelikož většina finančních ukazatelů je historických, neposkytují perspektivu budoucího vývoje a může být velmi obtížné vztáhnout je k provozní efektivitě. Stejně tak neumožňují pohled do strategických nefinančních ukazatelů výkonnosti jako jsou výkonnost logistického procesu a úroveň služeb zákazníkům. 1 PROČ, CO A JAK JE TŘ EBA MĚŘIT? Nejprve je třeba si uvědomit co vlastně představuje pojem měřítko. Ve slovníku pojmů lze například nalézt definici, že měřítkem je základ nebo standard pro srovnání. Podle této definice potom samotné číslo nebo hodnota není (!) měřítko. 1 Ústav managementu, petra.hamplova@email.cz
Číslo nebo hodnota se stává užitečným nástrojem řízení pouze pokud ji lze srovnat s jiným číslem nebo hodnotou. Toto je základním předpokladem efektivního programu pro měření výkonnosti. Měřítka v dodavatelském řetězci se stanovují velmi obtížně a ještě těžší je měřit je. Na profesionální úrovni SCM se očekává, aby činnosti v dodavatelském řetězci přispívaly k celkové finanční výkonnosti podniku. Měřítka výkonnosti dodavatelského řetězce mají tři hlavní cíle: Transformovat finanční cíle do efektivních měřítek výkonnosti Zpětně transformovat tato měřítka výkonnosti do přesnějších predikcí budoucích příjmů nebo tržeb Řídit chování v celé organizaci dodavatelského řetězce, které je v souladu s celopodnikovou strategií Měření je jediným způsobem pro pochopení toho, zda se výkonnost procesů zlepšuje nebo zhoršuje a co je třeba udělat. Dále je třeba rozlišovat měření výkonnosti a řízení výkonnosti. Měření výkonnosti je o stanovení správných měřítek s cílem zhodnotit zdraví našeho dodavatelského řetězce. Řízení (management) výkonnosti potom využívá těchto měřítek pro podporu strategických cílů podniku. Tento systém měřítek je potom efektivním nástrojem řízení, pokud trvale splňuje následující tři podmínky: Integrace kvantitativních cílů do plánů a rozpočtů (např. pokud je naší prioritou snížení distribučních nákladů, potom je třeba schválit pouze takový rozpočet, který obsahuje specifické cíle a prostředky pro podporu tohoto cíle). Stanovení významných a smysluplných cílů na individuální úrovni, případně na úrovni dílčích oddělení organizační struktury, které jsou však v souladu s celopodnikovými cíli (např. pokud plánujeme snížit náklady na dodání, cílem distribučních center by mělo být zaměření na nižší procento expresních dodávek v porovnání se standardními. Aby však bylo sledována celopodniková filosofie zlepšování procesů, mohla by se například měřit míra přijetí nových postupů, které sníží dodatečné náklady na prémiové dodávky při zachování krátkých dodacích lhůt). Jasné definování mechanismů a procesů pro trvalé zlepšování a řízení výkonnosti. 2 CHARAKTERISTIKA MĚŘÍTEK Abychom tyto výše uvedené podmínky učinily součástí procesu řízení našeho dodavatelského řetězce, je třeba nejdříve definovat přístup k samotnému řízení dodavatelského řetězce. V souladu se základním principy a standardy SCORu (Supply-Chain Operations Reference-model) by základními charakteristikami efektivního přístupu k řízení dodavatelského řetězce měly být následující (2):
Měřítka dodavatelského řetězce jsou spojena s podnikovou strategií - Tradiční měřítka dodavatelského řetězce jsou zaměřena na efektivitu a produktivitu; zlepšení v úrovni služeb, nákladů a výši zásob jsou žádoucím výstupem provozní strategie a jsou podle toho měřeny; strategičtější pohled nahlíží na tato měřítka jako na impuls realizace podnikových cílů jako je růst ve specifickém segmentu nebo trhu, rychlejší vývoj produktů nebo okamžitá dostupnost výrobků. Měřítka dodavatelského řetězce jsou vyvážená a komplexní - efektivní systém měřítek musí obsahovat vyvážený poměr interně zaměřených a zákaznicky orientovaných měřítek, finančních a nefinančních, funkčních měřítek a měřítek jdoucích napříč funkcemi a dále měřítek navržených pro měření inovací a stálého zlepšování; Cíle se stanovují na základě vnitřního i vnějšího srovnání vnější srovnávání posazuje naši výkonnost do kontextu odvětví, které pomáhá identifikovat příležitosti pro zlepšení dodavatelského řetězce; vnitřní srovnávání potom pomáhá identifikovat, která z našich obchodních jednotek, regionů nebo lokalit je nejvýkonnější a potom určit původ těchto rozdílů a přijmout opatření pro celý podnik; Cíle jsou smělé ale dosažitelné nesnažme se být nejlepší ve všem, žádný podnik nemůže excelovat ve všem; nedosažitelné cíle spíše naruší než zlepší výkonnost podniku Měřítka jsou známá a sledovaná na všech úrovních podniku procesy a průběh práce by měl všem znázorňovat, jaká rozhodnutí byla učiněna, kým a v rámci jakých limitů Měřítka dodavatelského řetězce jsou využívána jako nástroj neustálého zlepšování Sběr komplexních srovnávacích dat stojí spoustu času a úsilí; výzkumy však ukazují, že firmy jsou sice ochotny toto poskytnout, ale už těchto informací nedokážou využít, aby posunuly podnik kupředu. Měřítka jsou implementována pomocí formálního plánu implementace zavádění výkonnostně-řídícího programu zahrnuje 4 hlavní kroky: Stanovení strategických cílů v dodavatelském řetězci (je třeba začít s podnikovou obchodní strategií a potom rozvinout cíle dodavatelského řetězce, které podporují tuto strategii) Výběr podpůrných měřítek a norem (identifikace specifických měřítek a norem, které využijeme pro sledování pokroku až po dosažení cílů dodavatelského řetězce) Identifikace podpůrných iniciativ (vývoj programů pro zlepšení výkonnosti s cílem snadnějšího dosažení cílů dodavatelského řetězce) Implementace programů (sběr dat a vývoj nástrojů pro sledování informací a podporu rozhodování)
3 SUPPLY-CHAIN O PERATIONS R EFERENCE- MODEL (SCOR) Jak jsem uvedla výše, absolutní výše jednotlivých ukazatelů nemá sama o sobě vypovídací schopnost. Tu dostává až při jejím srovnání. Interní srovnávání není až tak problematické. Obtížnější je získat srovnatelné hodnoty s okolím podniku (konkurence, odvětvoví vůdci). Toto bylo jednou z příčin sestavení konkrétního standardu nazvaného Supply-Chain Operations Reference-model (SCOR). Model SCOR je metodika měření výkonnosti dodavatelských řetězců, kterou vyvíjí nezávislá a nezisková organizace The Supply Chain Council. SCOR model poskytuje unikátní platformu, která spojuje obchodní procesy, měřítka, best practices a technologická řešení do jednotné struktury podporující komunikaci mezi jednotlivými články dodavatelskoodběratelského řetězce. Zdokonaluje efektivnost řízení dodavatelského řetězce a souvisejících aktivit. Od prvního uvedení SCOR modelu v roce 1996 proběhlo již šest hlavních revizí. Současná aktuální verze je 6.1. Základem je tzv. referenční model (process reference model), který má 5 hlavních částí: plánování (plan), zásobování (source), výroba (make), dodávky (deliver) zpětné toky (return). Tyto části jsou následně dekomponovány do 3 úrovní na procesní elementy, úkoly a aktivity. Základní členění umožňuje srovnávání uvnitř organizací, mezi organizacemi ve stejném odvětví i meziodvětvová srovnání. S tímto přístupem lze modelovat outsourcingové aktivity v rámci řetězce, hodnotit výkon outsourcingových partnerů a určit strategické a finanční výhody outsourcingu v řetězci. Vedle základních procesů jsou v modelu rozlišovány 3 tzv. procesní typy (elementy) - plánování, realizace a podpora. Plánování představuje proces zajišťující shodu mezi očekávanými zdroji a očekávanou poptávkou. Může značně ovlivnit čas odezvy celého řetězce. Procesy realizace jsou vyvolány plánovanou nebo aktuální poptávkou, která mění stav produktů. Zahrnuje rozvrhování, přeměnu produktů a jejich přesun a ovlivňuje čas vyřízení objednávky. Podpůrné procesy připravují, spravují nebo řídí informace a vztahy, na nichž závisí předchozí dva procesní typy. SCOR model má celkem 4 úrovně. První tři jsou procesy, subprocesy a hlavní činnosti a jsou definovány v modelu. Operativní činnosti (úroveň 4) jsou detailní úkoly jednotlivých úrovní pracovního postupu a jsou vždy přizpůsobeny podnikové specifické strategii a požadavkům. Od první po třetí úroveň může být obsah SCOR modelu využit k přenesení podnikové strategie do architektury celého dodavatelského řetězce navržené za účelem dosažení specifických cílů podniku. V nejvyšší úrovni (úroveň 1) poskytuje SCOR model kvantitativní měřítka výkonnosti pod 5 atributy a 13 specifickými měřítky. Měřítka úrovně 1 modelu SCOR jsou obvykle spojena se záležitostmi výkonné úrovně viz tabulka 1 (1).
A TRIBUTY VÝKONNOSTI Spolehlivost dodávek Schopnost reakce Flexibilita Náklady Hospodař ení s aktivy D EFINICE ATRIBUTŮ Výkonnost dodavatelského ř etězce v dodávkách: Správný produkt Správnému zákazníkovi na správném místě Ve správný č as Ve skvě lém stavu a balení Ve správném množství Se správnou dokumentací Jak rychle dodává dodavatelský ř etězec produkty zákazníků m Jak rychle reaguje dodavatelský ř etězce na tržní změ ny; schopnost získávat a udržovat konkurenč ní výhodu Náklady spojené s fungováním v dodavatelském ř etě zci Jak efektivně podnik ř ídí aktiva k uspokojení poptávky; zahrnuje stálá aktiva a pracovní kapitál Tabulka 1 - Atributy výkonnosti a příslušná měřítka 1.úrovně SCOR. MĚŘÍTKA 1.ÚROVNĚ SCOR Dodání na č as Míra splně ní objednávky Výkonnost dodávkového systému Celková doba dodávkového cyklu Doba odezvy dodavatelského ř etězce Výrobní pružnost Náklady na prodané zboží Celkové náklady na ř ízení dodavatelského ř etězce Produktivita přidané hodnoty Náklady na zpracování reklamací, záruky Vázanost aktiv Doba obratu zásob Doba cyklu od objednání po inkaso Je třeba ještě upozornit na to, že měřítka 1.úrovně SCORu obsahují jak dovnitř zaměřená měřítka (celkové náklady dodavatelského řetězce, produktivita přidané hodnoty, náklady na reklamace a záruky, doba inkasního cyklu, doba obratu zásob,atd.), tak zákaznicky orientovaná měřítka (včasnost dodání, míra splnění objednávky, doba dodávkového cyklu, výrobní flexibilita, atd.). Měřítka první úrovně jsou navržena tak, aby poskytovala celkový pohled na efektivitu dodavatelského řetězce. Detailnější měřítka výkonnosti, která poskytují pohled na taktické a operativní řízení, jsou součástí 2. a 3. úrovně. Měřítka v těchto nižších úrovních se užívají pro diagnostiku příčinu jakýchkoli výkonnostních problémů, které se vyskytly v 1.úrovni. Celkovou architekturu a měřítka, která
hodláme ve všech úrovních sledovat, je třeba dobře promyslet a svázat s celkovou strategií podniku i dodavatelského řetězce. Z ÁVĚ R Cílem tohoto článku bylo přiblížit důležitost hodnocení výkonnosti dodavatelského řetězce a dále alespoň stručně uvést příklad souboru měřítek, jejich definice a aplikace v řízení výkonnosti dodavatelského řetězce. Dílčím cílem autorky bylo rovněž poskytnout tímto příspěvkem určitý návod, jak získat komplexní přehled o výkonnosti celého dodavatelského řetězce a vytyčit příležitosti pro zlepšení. Jelikož jsme již vstoupili do 21.století, je třeba plně vnímat a respektovat změny, které se neustále dějí a umět na ně rychle reagovat. Kontinuální měření výkonnosti a následné řízení dodavatelského řetězce by mělo podnikům umožnit nejen pružně reagovat na změny, ale také umět využívat konkurenčních výhod a tržních příležitostí, které se neustále objevují. L ITERATURA (1) BOLSTORFF, P., ROSENBAUM, R. S UPPLY CHAIN EXCELLENCE: A HANDBOOK FOR DRAMATIC IMPROVEMENT USING THE SCOR M ODEL. 2.VYD. N EW Y ORK: A MACOM, 2003. 278 S. ISBN 0 8144 0730 7 (2) COHEN, S., ROUSSEL, J. S TRATEGIC SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: T HE 5 DISCIPLINES FOR TOP PERFORMANCE. M C G RAW-HILL C OMPANIES, 2005. 316 S. ISBN 0 07 143217 5 (3) KAPLAN, S., NORTON, D., T HE B ALANCED SCORECARD: T RANSLATING STRATEGY INTO ACTION. C AMBRIDGE, MA: H ARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, 1996 R ECENZE ŠKOLITELE Recenzent: Prof. Ing. Marie Jurová, CSc- školitelka Příspěvek definuje postavení podniku při použití měření výkonnosti, což představuje vazby na zákazníky [CRM] na jedné straně a na druhé straně na dodavatele [SCM i SRM], tedy v rámci dodavatelského řetězce. Pohyb materiálových prvků je zde řízen zákazníky. Ke zkvalitnění vztahu a zrychlení toku materiálů je nezbytné využít IT/ICT. Vzhledem k metodice měření jsou tyto vztahy vytvořeny neúplně a proto je nutno považovat za přínos autorky, že předkládá názorný pohled na měření výkonnosti dodavatelsko-odběratelského řetězce na podkladě charakteristik měřítek a možnosti uplatnění v jednotlivých podnikových informačních systémech v rámci sítí či logistických řetězců SCOR modelu. Poukazuje na další možnosti využití atributů výkonnosti, které budou uplatňovány i pro rozhodovací úlohy a způsob interpretace jejích výsledků do všech modulů řízení podnikových procesů. Jistě se stanou solidní základnou, na které lze vybudovat a provozovat nové typy síťových softwarových produktů, které budou moci poskytnout strategické výhody v konkurenčním prostředí dnešního světa, kdy si nebudou konkurovat jednotlivé podniky, ale skupení podniků do sítí či řetězců.