ÚLOHA MARKETINGU V ŘÍZENÍ ORGANIZACE KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU MARKETINGOVÉ OKOLÍ A NÁSTROJE SITUAČNÍ ANALÝZY, ANALÝZY PRODUKTOVÉHO PORTFOLIA
AKTUÁLNÍ TRŢNÍ SITUACE Firmy se dnes ocitají před různými výzvami a moţnostmi, - globalizace (zahraniční obchod), - důsledků technologického pokroku (vav), - změn způsobů komunikace se zákazníky, - moţnosti čerpání prostředků z EU (sjednocování úrovně v rámci EU). Změnilo se vědomí a nákupní chovaní zákazníků. Současného spotřebitele charakterizuje znalost kvality zboţí, citlivost k novým trendům a designům nabízeného sortimentu, uţívání techniky, počítačová gramotnost, snaha o individualitu, orientace na zdravý způsob ţivota, znepokojení stavem ţivotního prostředí, míření k rozvoji osobního potenciálu a získávání nových vědomostí, aktuální finanční situace. Firmy musí reagovat na tyto procesy změnou způsobu vedení marketingu, přesunem pozornosti na poţadavky mikrosegmentů, orientaci na vytváření individualizované nabídky a smysluplnou komunikaci.
KONCEPČNÍ DOKUMENTY Koncepce digitální Česko 2.0 pomůţe rozvoji moderních ICT a sluţeb v ČR - je postavena na třech pilířích, a to podpoře budování kvalitní infrastruktury, rozvoji digitálních sluţeb a zvyšování digitální gramotnosti Koncepci cestovního ruchu - cílem je udrţení ekonomické výkonnosti cestovního ruchu a jeho další rozvoj. Státní energetická koncepce - vlivy koncepcí na ţivotní prostředí. Strategie českého zemědělství a potravinářství v rámci společné zemědělské politiky EU po roce 2014 - podílet se na dlouhodobém a trvalém zajištění potravinové bezpečnosti na národní a evropské úrovni Koncepce podpory malých a středních podnikatelů na období let 2014-2020 - více neţ 1 milion ekonomických subjektů v české republice, tj. 99,84 % všech podnikatelů. Současně zaměstnávají přes 1,8 mil. Zaměstnanců, na vývozu se podílí cca 51 % a na dovozu cca 56 %. Strategie mezinárodní konkurenceschopnosti ČR
SITUAČNÍ ANALÝZA V PODNIKU Nejdůleţitější a efektivní způsob samoanalýzy a samokontroly. Vypracování situační analýzy je nezbytné jak pro zpracování nových strategií firmy tak i pro korekce vizí, cílů a strategií. Cílem je zobrazit a ukázat managementu firmy jaký trţní podíl firma má, jak působí a kam směřuje. Analýza místa podniku v trţním makroprostředí a mikroprostředí = situační analýza. Na základních analytických informacích se vytváří reálný marketingový plán s konkrétními opatřeními, harmonogramem a s vymezenou odpovědností jednotlivých pracovníků.
ETAPY SITUAČNÍ ANALÝZY Informační část, v jejímţ rámci dochází ke sběru informací a jejich hodnocení (hodnocení faktorů vnějšího a vnitřního prostředí firmy) Porovnávací část - v této části se vyuţívají některé vhodné metody interpretace dat, např.matice SWOT,STEEP, PORTER, metody MAP a ETOP Rozhodovací část doporučení a návrhy. Konkrétní postup realizace situační analýzy: Vypracovaní projektu situační analýzy Sběr informací Zpracování a analýza informací Interpretace výsledků Realizace
VÝZNAM SITUAČNÍ ANALÝZY Je hlavním prvkem marketingového plánování Výsledkem situační analýzy je postavení našeho podniku na trhu ( v objemu, v procentech)-tzv. trţní podíl vyjádření poměru obratu našeho podniku proti objemu obratu obsluhovaného trhu v procentech Dosavadní vývoj ( kde se podnik nacházel v minulosti) Současný vývoj ( pozice podniku v současnosti) Odhad moţného budoucího vývoje ( kam podnik směřuje) Od výsledku situační analýzy se odvíjí stanovení podnikových cílů.
PŘÍNOS SITUAČNÍ ANALÝZY Včas a jako první objevit budoucí potřebu, směr vývoje, reakci zákazníků, omezení vývoje, příleţitost hrozbu trhu Analyzovat identifikovanou nebo predikovanou událost Vyvodit konkrétní opatření a závěry z této události Vše promítnout do ţivota podniku získat náskok a konkurenční výhody AKCELERÁTOR NOVÉHO DRUHU PODNIKÁNÍ ( MĚNÍ SE PPO ZÁKAZNÍKŮ ) PODNĚT K INOVACI STÁVAJÍCÍHO PRODUKTU NEBO POSTUPU PODNĚT K VÝVOJI SWAP OF CLOTHES PRAGUE JE ORIGINÁLNĚ ŘEŠENÝ MÓDNÍ BUTIK S VYJÍMEČNOU ATMOSFÉROU, ZAMĚŘENÝ NA VÝMĚNU A PRODEJ ZNAČKOVÉHO OBLEČENÍ, BOT A DOPLŇKŮ, JAKO PRVNÍ KONCEPT TOHOTO DRUHU V ČESKÉ REPUBLICE.
STANOVENÍ PODNIKOVÝCH CÍLŮ Stanovení cílů firmy a vhodný výběr strategií, které vedou k naplnění cílů, misí i vizí by mělo vycházet ze závěrů situační analýzy. Ta je prvním krokem marketingového strategického řízení. Jejím základem je identifikace, analýza a ohodnocení všech podstatných faktorů, o nichţ lze předpokládat, ţe budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategií firmy.
SPECIFIKA CÍLŮ - METODOLOGIE SMART Musí být jasně vymezené, musí vycházet z reálného posouzení schopností a moţností firmy, ze situace na trhu, z konkurenčního postavení, potřeb a poţadavků všech zájmových skupin, které jsou pro podnik důleţité. VLASTNOSTI CÍLŮ: SPECIFIC SPECIFICKÝ JEDNOZNAČNĚ URČOVAT, ČEHO MÁ BÝT DOSAŢENO, MEASURABLE MĚŘITELNÉ DOSAŢENÍ ČI NEDOSAŢENÍ CÍLE BY MĚLO BÝT MĚŘITELNÉ, ACHIEVABLE/ACCEPTABLE DOSAŢITELNÝ/AKCEPTOVATELNÝ CÍLE MĚLY BÝT AKCEPTOVATELNÉ I ZE STRANY TĚCH, KDO JE BUDOU PLNIT, REALISTIC REALISTICKÝ REÁLNÝ, ORIENTOVANÝ NA VÝSLEDEK, TIMED ČASOVĚ VYMEZENÝ S ODPOVÍDAJÍCÍMI TERMÍNY SPLNĚNÍ. CÍLE MUSÍ BÝT HIERARCHICKY USPOŘÁDANÉ, TJ. RESPEKTUJÍCÍ JAKO VÝCHODISKO STRATEGICKÉ CÍLE PODNIKU A OD NICH NÁSLEDUJÍCÍ OPERATIVNÍ A TAKTICKÉ CÍLE MUSÍ BÝT LOGICKY ODVOZENÉ
PŘÍKLAD - METROSTAV MISE METROSTAV a.s. Je universální stavební společnost zajišťující řízení a realizaci náročných stavebních děl. Proměňuje vize veřejných i soukromých investorů pro zlepšování ţivotního prostředí lidí ve skutečnost. Vize metrostav a.s. Zařadit se mezi nadprůměrně prosperující středoevropské stavební firmy s trvalým růstem své produkce, trţní hodnoty a s úrovní řízení odpovídající standardům EU. Hlavní cíle strategie metrostav a.s. V horizontu 5ti let dále zintenzívnit efektivní vyuţívání všech disponibilních zdrojů k dosaţení úrovně nadprůměrně prosperující evropské stavební firmy s trvalým růstem své trţní hodnoty. Nadále působit ve všech oborech stavebnictví na celém území české republiky s těţištěm v Praze. V unikátním segmentu podzemního stavitelství dominovat na domácím trhu a pronikat do zahraničí. Vytvořit podmínky pro svoji činnost v oblasti facility managementu budov. V konkurenčním boji o zakázky pouţívat seriózní cenovou politiku a vstřícnost poţadavkům zákazníka zaloţenou na plném garantování kvality, lhůt realizace stavebních děl a na dalších nadstandardních metodách, umoţněných vysokou technicko-technologickou a kulturní úrovní firmy a její dlouholetou finanční stabilitou.
PŘÍKLAD CÍLE SKANSKA Chceme vyvíjet, budovat a udrţovat prostředí pro bydlení, práci a cestování. Naším cílem je dodávat práci v nejvyšší moţné kvalitě při dodrţování vysokých standardů bezpečnosti práce, klademe důraz na ohleduplnost našich projektů k ţivotnímu prostředí a jejich energetickou úspornost. Snaţíme se naplňovat naši strategii pěti nul: Ţádné ztrátové projekty vyhýbáme se nepřijatelným finančním rizikům díky obezřetnému výběru a řízení projektů. Ţádné ekologické incidenty naše projekty uskutečňujeme tak, abychom minimalizovali negativní dopady na ţivotní prostředí. Ţádné porušení etických zásad zastáváme nulovou toleranci vůči jakékoliv podobě úplatkářství nebo porušování hospodářské soutěţe. Ţádné nehody v místě našich projektů i bezprostředním okolí dbáme na zajištění bezpečnosti našich zaměstnanců, dodavatelů i veřejnosti. Ţádné vady chceme předat dílo v nejvyšší moţné kvalitě s cílem zlepšit spokojenost našich zákazníků i našich finančních výsledků.
TYPOLOGIE TRHŮ Trhy zákaznické ( spotřebitelské, uţivatelské) tvoří jednotlivci, domácnosti, kupují produkt pro svoji vlastní potřebu. Prostřednictvím logistických cest (VO,MO) se produkt dostává od producenta hodnot k zákazníkovi. B2C Trhy průmyslové ( dodavatelsko-odběratelské) tvoří podniky, nakupující produkt pro další zpracování nebo pouţití ve vlastním výrobním procesu. B2B Trhy smíšené charakteristické vztahy mezi producenty hodnot (výrobci) a vo, z nichţ se produkce můţe dostávat jak k podnikům, tak ke koncovým zákazníkům (makro, alza ) Mezinárodní trhy podle globálních operací, Institucionální trhy v neziskové sféře.
MARKETINGOVÉ A PODNIKATELSKÉ PROSTŘEDÍ PODNIKU Zákazníci - jaké konkrétní firmy, které jsou nejdůleţitější, jak se staví k našim výrobkům, potřeby jednotlivých zákazníků (firem), perspektivy změny potřeb, perspektivy změny způsobu uspokojování potřeb, kdo jsou potencionální zákazníci, kdo je iniciátorem nákupu, kdo rozhoduje, kdo je trvalým zákazníkem. Vnitřní prostředí podniku- vztahy a organizace uvnitř podniku kvalifikace, motivace, zkušenosti pracovníků - technické, obchodní, jazykové, jednání s lidmi vrcholový management, přístup k informacím o trzích, konkurentech, uţitných vlastnostech zboţí, reakcích kupujících, vyuţití schopností vnitropodnikových útvarů. Vnější prostředí blízké subjekty v nejbliţším lokálním okolí podniku ( dodavatelé, odběratelé, konkurence, substituty, finanční instituce, vládní organizace občanské iniciativy, místní samospráva, lokální média) Makroprostředí politické prostředí, právní prostředí legislativa, demografické prostředí, ekonomické prostředí, přírodní podmínky, technologické podmínky, kulturně sociální podmínky. Existence vládní politiky podporující export, jaké zákony se vztahují k našemu zboţí v zemi určení (oblast podnikání, výroba analogického zboţí, v dovozu a vývozu), vliv tendencí rozvoje vědy a techniky v dané zemi, tendence ekonomického rozvoje ve světě i v dané změny, dovozní politika.
VZÁJEMNÉ OVLIVNĚNÍ JEDNOTLIVÝCH PROSTŘEDÍ
MOŢNOSTI PODNIKU (INGERENCE) VE VZTAHU K JEDNOTLIVÝM MARKETINGOVÝM PROSTŘEDÍM Možnosti podniku okolí řídit Možnosti podniku okolí ovlivňovat Vnitřní prostředí podniku Blízké prostředí podniku Vzdálené prostředí podniku ANO NE NE ANO ANO NE
ANALÝZA VZDÁLENÉHO PROSTŘEDÍ Při analýze vlivů makroprostředí musíme vycházet z analýzy vzdáleného prostředí, zahrnující globální makroprostředí a dále postupovat směrem dolů, aţ k lokálnímu prostředí (SVĚT KONTINENT ZEMĚ REGION OBEC) VYBRAT ZE VŠECH FAKTORŮ POUZE TY, KTERÉ JSOU PRO URČITOU ČINNOST PODNIKU NEJPODSTATNĚJŠÍ.
ANALÝZA VZDÁLENÉHO PROSTŘEDÍ PODNIKU STEEP faktor Příklad Ohrozí +,- Opatření Sociologické Socio-kulturní Technologické Stárnutí obyvatelstva, klesající porodnost, měnící se životní styl, spotřební zvyky, kulturní hodnoty, jazyk, spotřební chování, třídní uspořádání společnosti, zázemí spotřebitelů, jejich příjmy, majetek, ţivotní úroveň, ţivotní styl, úroveň vzdělání, mobilitu obyvatel. Výkonnost informačních komponentů, globalizace, robotizovaná výroba, logistika distribučních center Ekonomické Ekologické Politicko-právní Reformy, změna DPH, daňová politika, vstup do EU, úroková míra, inflace, změny v disponibilních příjmech obyvatelstva, nezaměstnanost, stadium hospodářského cyklu, akciové trhy Mezinárodní dohody o ochraně životního prostředí, ekologické dotace Politické změny, vládní politika, bezcelní zóny, daňové prázdniny, investiční pobídky, zákony o bezpečnosti práce, zákon o elektronickém podpisu, politická stabilita, stabilita vlády, členství země v různých seskupeních, daňová politika státu, sociální politika, zákonodárství, ochrana ţivotního prostředí - Rostou náklady na výrobu
ANALÝZA VZDÁLENÉHO PROSTŘEDÍ PODNIKU Sociální Technologické Ekonomické Ekologické Politické výdaje spotřebitelů Rozdělení příjmů Demografické faktory Pracovní mobilita Změny ţivotního stylu Postoje k práci a volnému času Vzdělání Móda a záliby, koníčky, módní výstřelky Vládní výdaje na výzkum HDP, ekonom.růst, Rostoucí náklady na výrobu Legislativa Regulující podnikání Nové objevy, Monetární politika Ekologické dotace a fondy Legislativa určující zdanění Patenty,vývoj na ochranu ţivotního nových technologií prostředí Zaměření průmyslu na zlepšení technologií Vládní výdaje Omezené mnoţství přírodních zdrojů surovinnafta,uhlí,.. Předpisy pro mezinárodní obchod Míra technolog. Politika proti nezaměstnanosti Zvýšený stupeň znečištění Ochrana spotřebitelů opotřebení ţiv. prostředí-jaderné odpady Spotřeba energie a náklady na Zdanění Pracovní právo energii Vliv změn v informačních Měnové kurzy Předpisy a regulace technologiích upravující konkurenční prostředí Internet, satelitní komunikace Inflace Vládní rozhodnutí, ustanovení, nařízení
ANALÝZA BLÍZKÉHO PROSTŘEDÍ PODNIKU
PODNIKATELSKÉ ODVĚTVÍ Identifikovat základní hybné síly, které v odvětví působí a základním způsobem ovlivňují činnost podniku Soutěţ o pozice mezi existující konkurencí v oboru ( silná, agresivní, pokles odvětví, stagnace, fixní náklady ceny) Konkurence a konkurenti - kdo v kaţdé zemi, na kaţdém trhu, v kaţdém segmentu, jaké jsou jejich strategie a cíle, jaké mají postavení na trhu a jak s trhem komunikují, jaké jsou jejich silné a slabé stránky, jak sledují náš podnik, jak asi budou reagovat na naše marketingové aktivity. Metody konkurenčního boje, perspektivy rozvoje konkurence, ceny, cenová politika, kvalita, balení, obal, design, jejich strategie stimulace prodeje, znalost jejich technologií, patentové zajištění, oficiální údaje o zisku a rentabilitě, počet zaměstnanců, reklama, vedoucí pracovníci, manaţeři, výsledky chování na trzích, situace s ohledem na dodávky surovin a kompletujících dílů, obchodní výsledky na veletrzích, výstavách, prodejních trzích, co píše o konkurenci místní i světový tisk, dceřiné firmy, nákupy.
ANALÝZA ODVĚTVÍ CESTOVNÍ RUCH 1. čtvrtletí 2013 1st quarter 2013 2. čtvrtletí 2013 2nd quarter 2013 ENERGETIKA celkem Total nerezidenti Non-residents rezidenti Residents celkem Total nerezidenti Non-residents rezidenti Residents ŠKOLSTVÍ ZEMĚDĚLSTVÍ Česká republika Czech Republic v tom / including Hlavní město Praha Capital Prague 2 618 389 1 312 482 1 305 907 3 518 773 1 985 321 1 533 452 988 833 814 605 174 228 1 476 831 1 289 271 187 560 STAVEBNICTVÍ DOPRAVA Středočeský kraj / region 109 776 32 467 77 309 183 445 52 404 131 041 Jihočeský kraj / region 142 693 42 812 99 881 228 477 89 976 138 501 Plzeňský kraj / region 90 901 28 682 62 219 124 044 47 283 76 761 Karlovarský kraj / region 159 472 107 730 51 742 198 734 134 418 64 316 INFORMAČNÍ TECHNOLOGIE LESNICTVÍ SLUŢBY VĚDA A VÝZKUM ZDRAVOTNICTVÍ Ústecký kraj / region 59 459 20 696 38 763 92 242 37 536 54 706 Liberecký kraj / region 189 432 52 628 136 804 147 616 43 024 104 592 Královéhradecký kraj / region 267 369 74 979 192 390 177 227 44 682 132 545 Pardubický kraj / region 64 427 9 227 55 200 83 004 14 024 68 980 Vysočina 64 654 12 188 52 466 97 590 16 203 81 387 Jihomoravský kraj / region 157 000 62 142 94 858 304 844 126 971 177 873 Olomoucký kraj / region 93 979 15 372 78 607 114 197 29 733 84 464 Zlínský kraj / region 92 443 13 801 78 642 138 382 22 499 115 883 Moravskoslezský kraj / region 137 951 25 153 112 798 152 140 37 297 114 843
POTENCIÁLNÍ NOVÍ ÚČASTNÍCI VSTUPUJÍCÍ NA TRH Nadnárodní konkurence dobývá naše trhy Udělování licencí, stanovování bezpečnostních, hygienických, potravinářských předpisů Investiční pobídky, daňové prázdniny ZUNO, EQUA AIR BANK, ČLEN SKUPINY PPF (JEDNÉ Z NEJVĚTŠÍCH INVESTIČNÍCH A FINANČNÍCH SKUPIN VE STŘEDNÍ A VÝCHODNÍ EVROPĚ) Hlavní myšlenka: dva světy klíčové sdělení: I banku můţete mít rádi
DODAVATELÉ Dodavatelé se člení do různých kategorií : dodavatelé materiálů a surovin, energie a paliv, technologií, finančních sluţeb, pracovních sil Síla dodavatelů je v některých odvětvích jako v potravinářství skoro nulová a v některých můţe být tou silou největší ( komodity zlato, bavlna ), tedy z pohledu vlivu na sloţení a cenu produktů. Síla dodavatelů je přirozeně tím vyšší, čím je na nich firma závislejší. Proto je důleţité, aby firma věnovala pozornost jejich výběru a stanovila si kritéria, podle kterých je bude hodnotit. (Iso) Firemní partneři na www. stránkách Hanák nábytek: jen to nejlepší kování - společnost blum činí z otvírání a zavírání nábytku záţitek a rovněţ zvyšuje komfort pohybu ve všech prostorách bytu, zejména v kuchyni. Více neţ 4.500 zaměstnanců po celém světě pracuje na uskutečnění našich snah dosáhnout perfektního pohybu u systémů kování firmy blum.
ZÁKAZNÍCI Tři skupiny zákazníků, z nichţ u kaţdé lze identifikovat rozdílné faktory, které ovlivňují jejich rozhodnutí nakupovat : 1. Spotřebitelé, 2. Velkoobchod, resp. Maloobchod, 3. Průmysl a instituce. Síla kupujících je od vzniku krize velice důleţitým faktorem, který se nevyplatí podceňovat Nástrojem je segmentace. CO SE V MYSLI NAKUPUJÍCÍCH VLASTNĚ DĚJE A JAK TOHO MŮŢETE VYUŢÍT VE SVŮJ PROSPĚCH?
SUBSTITUČNÍ PRODUKTY Ziskovost a úspěšnost podniku závisí i na dostupnosti, kvalitě a ceně substitutů jeho výrobků. Substituty uspokojují stejnou potřebu Síla a důleţitost jednotlivých faktorů se samozřejmě liší dle jednotlivých odvětví a trhů. (Farmaceutické výrobky běţné x homeopatické, kasické vzdělávání x e- learning )
ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU SWOT ANALÝZA hodnocení realizace strategických cílů firmy, finanční situace a schopností, vstupní a výstupní logistiky firmy, lidských zdrojů, úrovně řízení a organizace práce, výrobních operací, techniky a technologie, marketingu, prodeje, poprodejního servisu, infrastruktury firmy, image a goodwillu firmy. Сíl - porozumět schopnostem firmy produkty vyvíjet, vyrábět, prodávat, poskytovat sluţby a posoudit zdroje firmy (posouzení provádí vedení firmy nebo externí experti). Na jejím základě jsou identifikovány silné a slabé stránky firmy Strenghts ( silní stránky), weaknesses ( slabé stránky) Opportunities ( příleţitosti), threats ( hrozby) Silná stránka společnosti 1. Soukromá ekonomická univerzita v ČR 1 nepodstatné 2 3 4 5 Velmi závažné X
HODNOCENÍ ZDROJŮ DLE VRIO FYZICKÉ (TECHNOLOGICKÉ VYBAVENÍ, VÝROBNÍ PLOCHY), LIDSKÉ (SOCIÁLNÍ KLIMA, POČET A STRUKTURA PRACOVNÍKŮ, PROINOVAČNÍ PROSTŘEDÍ), FINANČNÍ (DISPONIBILNÍ KAPITÁL, RENTABILITA PROVOZU, LIKVIDITA), NEHMOTNÉ (KNOW-HOW, IMAGE, ZNALOST TRHU KRITERIA : HODNOTA (VALUE) JAK JE ZDROJ NÁKLADNÝ A JAK SNADNÉ JE HO ZÍSKAT NA TRHU (NÁKUP, NÁJEM, ZAPŮJČENÍ )? VZÁCNOST (RARENESS) JAK JE ZDROJ VZÁCNÝ, RESP. OMEZENÝ? NAPODOBITELNOST (IMITABILITY) JAK SLOŢITÉ JE ZDROJ NAPODOBIT? ORGANIZACE (ORGANIZATION), RESP. USPOŘÁDÁNÍ PODPORUJE STÁVAJÍCÍ USPOŘÁDÁNÍ VYUŢITELNOST ZDROJE?
NÁMĚTY PRO SWOT ANALÝZU Oblast podniku Silné stránky Slabé stránky Procesy Vysoká produktivita práce Doba uvádění na trh Management Vize, "tah na branku" Není strategické řízení Obchod a marketing Perfektní zakázky, prodeje Není znalost trhu Personál Loajální a nadšený tým Závislost na jedné profesi Jiné znalosti a dovednosti Skvělý vývojový potenciál Problematický servis Zkušenosti Znalost trhu a trendů Nekompetentní pracovníci Průmyslové vlastnictví Značka, patenty Uplynutí patentových práv Areál podniku Perfektní lokalita, poloha Špatná nájemní smlouva Výroba Špičkové výrobní vybavení Zastaralé výrobní linky Informační technologie Skvělé řízení informací Zastaralý, poruchový IS Finance Solidní Cash-flow Předlužení, nízká likvidita
SWOT ANALÝZA Silné stránky Kvalitní český výrobek Přírodní složení Vyškolený personál Zvedené systémy jakosti Nízké výrobní náklady Pružná organizační struktura Zajištěný servis Česká firma Možnost diverzifikace činností Společenská odpovědnost firmy Slabé stránky Malá firma Malé investiční prostředky Omezené výrobní kapacity Nízká úroveň marketingových aktivit Chybějící integrace marketingové komunikace Nedostatečné plánování výroby Nedostatečný počet zaměstnanců Příležitosti Oblíbenost českých výrobků na domácích trzích Preference přírodních látek koncovými uživateli Pozitivní vnímání produktů prodejci i koncovými uživateli Růst povědomí o značce Podpora samoléčení Možnosti expandování na zahraniční trhy Diverzifikace činností Hrozby Konkurence Substituty Nepříznivé legislativní podmínky Neschopnost konkurovat na zahraničních trzích
MODEL 7S MODEL 7S ZKOUMÁ FIRMU PROSTŘEDNICTVÍM SEDMI ZÁKLADNÍCH VNITŘNÍCH OBLASTÍ, KDE PÍSMENO S JE PŮVODNÍ ANGLICKÝ NÁZEV TĚCHTO OBLASTÍ. V ČESKÝCH EKVIVALENTECH JDE O STRATEGII, SYSTÉMY, STRUKTURU, SPOLUPRACOVNÍKY, STYL MANAŽERSKÉ PRÁCE, SCHOPNOSTI A SDÍLENÉ HODNOTY
VÝKYVY, TRENDY, MEGATRENDY Módní výkyv nebo přechodná móda je jev, který se nedá předvídat, trvá krátkou dobu, nemá sociální, ekonomický ani politický význam. Trend má dlouhou tendenci a dá se dobře předvídat do budoucna. Megatrend vyznačuje se značnou sociální, ekonomickou, politickou a technologickou změnou, vyvíjí se pozvolna a po nějakou dobu (mezi sedmi a deseti lety, ale i déle), výrazným způsobem ovlivňuje jak ţivot jednotlivce, tak i společnosti.
ANALÝZA PORTFOLIA PRODUKTŮ Posouzení trţního postavení a ziskovosti výrobku nebo skupiny výrobků mezi ostatními výrobky či skupinami výrobků v rámci jednoho podniku. Slouţí topmanagementu jako podklad při stanovení optimální struktury podnikového portfolia, rozhodování o finančních prostředcích, při stanovení strategií přispívajících nejúčinněji k dosaţení podnikových cílů ve sledovaném časovém období. Napomáhá rozhodnutí, které výrobky podpořit v růstu, a které stáhnout z trhu.
MATICE BCG Zobrazuje přitaţlivost (měřeno růstem trhu, jak vyplývá z teorie ţivotního cyklu produktu) a konkurenční pozici (měřeno podílem na trhu, jak vyplývá z teorie zkušenostní křivky) a porovnává situaci různých výrobků jednotlivých podnikatelských jednotek. K dispozici nabízí 4 kvadranty Míra růst u podí lu na trhu vys oká Hvězdy zisk: vysoce stabilní, rostoucí strategie: investice do růstu Otazníky zisk: nízký, nestabilní, rostoucí strategie: analýza níz ká Dojné krávy zisk: vysoce stabilní strategie: udržení pozice Hladoví psi zisk: nízký, nestabilní, strategie: zbavení se vysoký nízký
STRATEGICKÁ POSLOUPNOST Hlavních předností portfolia analýzy je změna v pohledu, kterou indukuje v myslích svých uţivatelů.
BCG MATICE VÝROBKOVÉHO PORTFOLIA FIRMY NEOFYT 60% Hvězdy Otazníky NS Te mp o rů st u 10% NG V IG S OS AD ŽK -15% Dojné krávy KF Hladoví psi MK SPS P SP RB 10x 1x 0,1x Relativní tržní podíl
PORTFOLIO MATICE GE Hodnotí podnikání ve dvou dimenzích: 1) přitaţlivost odvětví: trţní růst a velikost trhu, ziskovost, poptávka, rivalita, příleţitosti. 2) konkurenční přednosti: trţní podíl, růst trţního podílu, výrobní kapacita, kvalita, věrnost značce. JSOU ROZDĚLENY DO TŘÍ SKUPIN, KTERÉ VYTVÁŘEJÍ MATICI S DEVÍTI KOMBINAČNÍMI POLI JEDNOTLIVÉ BUŇKY KLASIFIKUJÍ OBCHODNÍ JEDNOTKY JAKO VÍTĚZE, PORAŢENÉ, OTAZNÍKY, PRŮMĚRNÉ PODNIKÁNÍ NEBO ZISKOVÉ VÝROBCE ROZMĚR KRUHU PŘEDSTAVUJE OBJEM PRODEJŮ A TÍM I VÝZNAM PRO FIRMU.
ANALÝZA ZDROJŮ A KOMPETENCÍ ORGANIZACE - GE Políčka s označením vítězové nebo také zelená zóna 1,2,4 představují SPJ s dobrým potenciálem. Pro pole na diagonále s názvem ziskoví producenti, průměrné podnikání a otazníky oranţová zóna - 3,5,7 je vhodné zachovat jejich současný stav. Od aktivit, které znázorňují čtverce poraţení červená zóna 6,8,9, je vhodné ustoupit, nebo by měly být zcela Inovovány
ANALÝZA ZDROJŮ A KOMPETENCÍ ORGANIZACE MATICE GE Phyteneo Roztok po bodnutí hmyzem Faktor Váha Body Celke m Atraktivita oboru velikost trhu 0,20 5 1,00 růst trhu 0,20 1 0,20 cykličnost trhu 0,15 1 0,15 velikost konkurence 0,10 2 0,20 cenová stabilita 0,20 4 0,80 situace v okolí firmy 0,15 4 0,60 Celkem 1,00 2,95 Konkurenční přednosti relativní tržní podíl 0,15 2 0,30 roční tempo růstu tržeb 0,15 2 0,30 věrnost zákazníků 0,15 5 0,75 kvalita a přidaná hodnota 0,10 5 0,50 produktu cena produktu 0,20 5 1,00 marketingová komunikace 0,25 1 0,25 Celkem 1,00 3,10 Phyteneo Neocide spray Faktor Váha Body Celkem Atraktivita oboru velikost trhu 0,20 5 1,00 růst trhu 0,20 1 0,20 cykličnost trhu 0,15 4 0,60 velikost konkurence 0,10 2 0,20 cenová stabilita 0,20 4 0,80 situace v okolí firmy 0,15 2 0,30 Celkem 1,00 3,10 Konkurenční přednosti relativní tržní podíl 0,15 3 0,45 roční tempo růstu tržeb 0,15 5 1,25 věrnost zákazníků 0,15 5 1,25 kvalita a přidaná hodnota produktu 0,10 5 0,50 cena produktu 0,20 5 1,00 marketingová komunikace 0,25 3 0,75 Celkem 1,00 5,20
MATICE GE NS C KF SP AS
PŘÍPADOVÉ STUDIE 2.1 Autobusová přeprava str. 15 2.2 Obor farmacie str. 17
SLOVO ZÁVĚREM Podnik, dodavatelé, konkurence, zákazníci se nacházejí v prostředí neustálých změn. Tyto vytvářejí nejenom podnikatelské příleţitosti, ale i hrozby. Proto je pro marketing nutné neustále tyto změny sledovat, analyzovat, reagovat na ně a přizpůsobovat se jejich podmínkám.