Bankovní institut vysoká škola Praha

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu firem a institucí FORMY A METODY AKTIVIZACE ZAMĚSTNANCŮ K VYUŢITÍ JEJICH POTENCIÁLU A VYŠŠÍ VÝKONNOSTI Diplomová práce Autor: Bc. Dana Hnyková, DiS. Finance Vedoucí práce: Ing. Evţen Sýkora, CSc. Odborný konzultant: Ing. Irena Beranová, MBA Cutisin, s.r.o. Jilemnice Praha Březen 2010

PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a s pouţitím uvedené literatury. V Praze dne 15. března 2010 Bc. Dana Hnyková, DiS. 2

PODĚKOVÁNÍ Na tomto místě bych především ráda poděkovala panu Ing. Evţenu Sýkorovi, CSc. za vedení práce, důleţité poznatky, návrhy a velmi cenné připomínky. Dále mi dovolte poděkovat paní Ing. Ireně Beranové, MBA za poskytnutí materiálů z firmy Cutisin, s.r.o. a ostatním kolegům za praktické podněty. 3

ANOTACE Diplomová práce Formy a metody aktivizace zaměstnanců k vyuţití jejich potenciálu a vyšší výkonnosti se zaměřuje na problematiku záměrného ovlivňování lidského chování, působení na motivační strukturu pracovníků s cílem, aby jejich výkon přinesl pro podnik co největší efekt. Hlavním cílem aktivizace zaměstnanců je přispět ke zvyšování adaptability zaměstnanců a konkurenceschopnosti podniků prostřednictvím zvyšování odborných znalostí, dovedností a kompetencí zaměstnanců a zaměstnavatelů. Motivace, kvalita mezilidských vztahů a konečně i pracovní spokojenost zaměstnanců ovlivňuje rozhodujícím způsobem ekonomické výsledky firmy či podniku. Z tohoto důvodu je proto nezbytně nutné, aby kaţdá firma usilovala o co nejkvalitnější rozvoj a vzdělání svých zaměstnanců, vypracovala po ně vhodné, ale zároveň dostupné motivační programy. Platí zde pravidlo, ţe kaţdá investice do vzdělání, je investicí návratnou, a to pro obě strany. ANNOTATIONS This thesis Forms and methods of mobilization of employees to utilize their potential and greater efficiency focuses on deliberate issues influencing human behavior, the effect of the incentive structure for workers in order to maximize the effect of their performance for the enterprise. The main objective of motivation of workers to contribute to increasing the adaptability of workers and business competitiveness through the upgrading of professional knowledge, skills and competencies of employees and employers. Motivation, quality of interpersonal relationships and ultimately job satisfaction of employees affects decisively the economic results of the company or business. For this reason, it is therefore imperative, that every business strive for the highest quality development and education of their employees, develop them to the appropriate but the available incentive programs. Applies the rule that any investment in education is an investment in returnable, and for both parties. 4

OBSAH ÚVOD... 9 1. METODY AKTIVIZACE ZAMĚSTNANCŮ... 11 1.1 Pojetí motivace a teoreticko-metodologická východiska... 12 1.2 Teorie motivace pracovního jednání... 15 1.2.1 Humanistický model motivace lidského chování... 16 1.2.2 Dvoufaktorová teorie motivace... 16 1.2.3 Teorie spravedlnosti... 18 1.2.4 Teorie X a Y - teorie cukru a biče... 18 1.2.5 Teorie kompetence... 19 1.3 Přehled stimulačních prostředků... 19 1.3.1 Obsah práce... 22 1.3.2 Kouzlo otevřené komunikace... 22 1.3.3 Neformální povzbuzování... 23 1.3.4 Atmosféra pracovní skupiny... 23 1.3.5 Spoluúčast, styl vedení... 24 1.3.6 Pracovní podmínky... 25 1.4 Trh práce v době globálních změn... 25 1.5. Základní charakteristiky několika metod aktivizace zaměstnanců... 27 1.5.1. Screening pracovní diagnostika... 27 1.5.2 Pracovní diagnostika v mobilní laboratoři... 28 1.5.3 Assesment Centra... 29 1.5.4 Development Centra... 30 1.5.5 Teamassessment... 31 1.6.6 Teambuilding... 34 5

2. KOMPETENČNÍ PŘÍSTUP... 36 2.1 Lingvistická odbočka... 36 2.2 Základní rozdělení kompetencí... 36 2.2.1 Klíčové kompetence... 36 2.2.2 Týmové kompetence... 37 2.2.3 Funkční kompetence... 37 2.2.4 Manaţerské kompetence... 38 2.3 Ţivotní cyklus kompetencí... 38 2.4 Kompetenční modely... 39 2.4.1 Tvorba kompetenčních modelů... 39 2.4.2 Postup při tvorbě kompetenčního modelu... 39 3. IMPLEMENTACE KOMPETENČNÍCH MODELŮ V PRAXI... 42 3.1 Seznámení s firmou Cutisin, s.r.o.... 42 3.2 Logistika firmy... 43 3.2.1 Exportní oddělení - Customer Sales Service (CSS )... 43 3.2.2 Plánování a řízení výroby... 44 3.2.3 Expedice... 45 3.2.4 Oddělení nákupu... 45 3. 3 Úloha exportního oddělení... 46 3.3.1 Znalost cizích jazyků... 46 3.3.2 Výuka cizích jazyků v odborné obchodní oblasti... 47 3.4 Kompetenční model na pozici pracovníka exportního oddělení... 48 3.5 Firemní kultura... 50 3.5.1 Základní organizační hodnoty... 50 6

4. KOMPETENČNÍ MODEL PŘI ŘEŠENÍ PROBLEMATIKY ZASTUPITELNOSTI... 52 4.1 Kompetenční model pro zastupujícího pracovníka exportního oddělení... 52 4.2 Syndrom vyhoření burnout... 56 4.2.1 Prevence syndromu vyhoření - spolupráce se vzdělávací společností... 57 4.3. Motivační program firmy Cutisin, s.ro.... 58 4.3.1 Pracovní hodnocení výkonu, chování a plán rozvoje kaţdého zaměstnance... 58 4.3.2 Zaměstnanecké výhody firmy Cutisin, s.r.o.... 59 4. 3. 3 Rozvoj osobnosti a program vzdělávání pracovníka... 60 4. 4 Personální projekty ve firmě Cutisin, s.r.o.... 62 4.4.1 BCM - Business Continuity Management... 62 4.4.2 Trénink Six Sigma Green Belt... 62 5. KOUČING... 65 5.1 Technika koučování... 66 5.2 Pozitivní stránky koučingu... 67 5.3 Pochvaly a zpětná vazba... 68 6. APLIKACE METODY 360... 69 6.1Principy práce s metodou... 69 6. 2 Metoda 360 ve firmě Cutisin formou on - line... 72 6.3 Metoda 360 nástroj pravidelného hodnocení TH zaměstnanců... 73 7

7. ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ... 74 7.1. Doporučení vhodná k rozvoji lidských zdrojů navzdory omezenému rozpočtu. 74 7. 2 Studium MBA... 76 7.2.1 Náplň studia MBA... 78 7.2.2 Kdy začít se studiem MBA... 78 7.2.3 Má MBA smysl pro ţeny?... 79 7. 3 Projekt alternativa... 80 7.3.1Výhody a nevýhody alternativních pracovních úvazků... 81 7.4 Počítačová gramotnost s vyuţitím e - learningu... 82 ZÁVĚR... 83 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY... 86 SEZNAM CITACÍ... 88 SEZNAM ZKRATEK... 89 SEZNAM VYBRANÝCH ODBORNÝCH POJMŮ... 90 SEZNAM PŘÍLOH... 91 8

ÚVOD Koncem roku 2001 jsem dostala velmi zajímavou nabídku pracovat na exportním oddělení ve firmě Cutisin, s.r.o. Tato firma se řadí mezi přední výrobce kolagenních a plastových obalů pro široký sortiment mastných a jiných potravinářských produktů, je jedním z nejvýznamnějších výrobců a exportérů výrobků tohoto druhu nejen v rámci České republiky, ale především v celosvětovém měřítku. Přestoţe se jedná o velmi úspěšnou firmu, i ona se potýká s mnoha problémy. Z tohoto důvodu jsem byla pověřena zpracováním problematiky kompetencí exportního oddělení, návrhy řešení dalšího vzdělávání v jazykové oblasti a návrhy moţností dalšího rozvoje jednotlivých pracovníků. Daná problematika mne natolik zaujala, ţe jsem se v magisterském studiu na BIVŠ rozhodla zpracovat diplomovou práci Ing. Evţena Sýkory na téma Formy a metody aktivizace zaměstnanců k vyuţití jejich potenciálu a vyšší výkonnosti. Oblast problematiky aktivizace zaměstnanců je v současné době více neţ aktuální. Vysoká produktivita práce ve výrobním podniku není dnes dána pouze sloţitými, moderními, a tedy efektivními technologiemi a stálou inovací výrobků, ale je také závislá více neţ kdy jindy na lidském faktoru. Fenomén motivace lidského chování a motivace pracovního jednání tak neustále nabývá na významu. Celá problematika lidské motivace patří jednoznačně k základním psychologickým okruhům. Byly jiţ vytvořeny rozsáhlé vědecké teorie, definovány základní pojmy, neustále se diskutuje o dalších moţnostech vědeckého uchopení tohoto problému a o nových metodách výzkumu. V době transformující se ekonomiky, která v naší zemi probíhá, by si měl kaţdý zaměstnavatel uvědomit, ţe motivace, kvalita mezilidských vztahů a konečně i pracovní spokojenost zaměstnanců ovlivňuje rozhodujícím způsobem ekonomické výsledky firmy či podniku. Tento jev lze pak celkově převést i na současnou společnost. Je moţno bez nadsázky říci, ţe pracovní motivace se stává jedním z nejvýznamnějších faktorů ekonomické prosperity v kaţdé zemi. 9

Hlavními cíli diplomové práce jsou motivace, udrţení vzdělávání a zvýšení spokojenosti zaměstnanců. Dílčími cíli jsou návrhy řešení opakovaně problematických situací prostřednictvím kompetenčního přístupu s vyuţitím kompetenčních modelů a metody 360, kdy lze prezentovat moţné metody rozvoje zaměstnanců, které efektivně napomáhají k jejich aktivizaci a vyšší výkonnosti. Diplomová práce je rozdělena do sedmi kapitol. První kapitola se zabývá obecně několika teoriemi motivace pracovního jednání, dále pak základní charakteristikou několika metod aktivizace zaměstnanců, jako jsou screening, assesment centra, development centra, teamassessment a temabuilding, protoţe klíčovým kapitálem kaţdé firmy jsou lidé. Úspěch kaţdé firmy na trhu je tedy do značné míry ovlivněn tím, jaké podmínky dokáţe vytvořit pro rozvoj znalostí, dovedností a osobního potenciálu svých lidí a zaměstnanců. Druhá kapitola stručně nastíní kompetenční přístup, který je jednou z oblastí, jeţ významně posouvá výkon firem dopředu, a to zejména rozvojem vlastních lidí. Třetí a čtvrtá kapitola jsou praktické. Detailněji popisuji implementaci kompetenčních modelů v praxi, ve firmě Cutisin s.r.o., kompetenční model vyuţívám při řešení problematiky zastupitelnosti. Kapitola pátá nás dovedla ke koučingu, přístupu, způsobu komunikace a vedení lidí, metodu, která uvolňuje potenciál člověka a umoţňuje tak maximalizovat jeho výkon. Pracujeme-li na konkrétních pozicích s kompetencemi, je obyčejně dobré změřit, do jaké míry jsou u pracovníka rozvinuty. O velikosti rozdílu mezi skutečným a potřebným stavem nás velmi jednoduše informuje metoda 360. O aplikaci metody 360 pojednává kapitola číslo šest, která je také z části praktická. Poslední kapitola, kapitola sedmá, nám dává stručné shrnutí problematiky rozvoje lidských zdrojů, protoţe zaměstnance je třeba rozvíjet, chceme-li, aby zůstali, ale aby byli motivováni a výkonní. 10

1. METODY AKTIVIZACE ZAMĚSTNANCŮ Motto: K uskutečnění velkých věcí musíme nejen jednat, ale také snít, nejen plánovat, ale také věřit. Anatole France Klíčovým kapitálem kaţdé firmy jsou lidé. Úspěch kaţdé firmy na trhu je tedy do značné míry ovlivněn tím, jaké podmínky dokáţe vytvořit pro rozvoj znalostí, dovedností a osobního potenciálu svých lidí a zaměstnanců. Měnící se prostředí a agresivní konkurence kladou stále nové poţadavky na rozvoj organizací, jednotlivých oddělení, ale především zaměstnanců. Proto se od personálního útvaru stále méně očekává, ţe bude plnit roli zručného administrátora a organizátora různých rozvojových aktivit, ale spíše ţe bude především integrovat všechny síly uvnitř firmy tak, aby rozvoj směroval stejně tak k naplňování záměrů organizace, jakoţ i k naplňování potřeb osobního a profesionálního růstu jejich zaměstnanců. Pokud dojde k výraznému zkvalitnění individuálního výkonu, přínos se projeví zejména ve zvýšené sebedůvěře, uvědomění si vlastního potenciálu a pokračujícího rozvoje kompetencí. Fráze lidé jsou tou nejdůležitější hodnotou a rozhodují o úspěchu firmy" je aktuálnější neţ dříve, protoţe ve světě byznysu je čím dál větší tlak - cílů musíme dosáhnout rychleji, náklady se sledují čím dál pečlivěji, kvalita musí být vyšší a změny musí být implementovány okamţitě. Bez lidí kolem nás to nemůţeme zvládnout. 11

1.1 Pojetí motivace a teoreticko-metodologická východiska Celá problematika lidské motivace 1 patří jednoznačně k základním psychologickým okruhům. Byly jiţ vytvořeny rozsáhlé vědecké teorie, definovány základní pojmy, neustále se diskutuje o dalších moţnostech vědeckého uchopení tohoto problému a o nových metodách výzkumu. V této kapitole si nečiním nároky podat ucelený přehled vědecké terminologie. Je známo, ţe i samotní psychologové jsou velmi nejednotní v náhledu na klíčové otázky, které se týkají tohoto tématu. Smyslem však bude vymezit pouze základní definice odborných psychologických termínů, které pak budou pouţity v následujícím textu této práce. Motiv 2 vnitřní psychická síla, popud, pohnutka, která člověka určitým směrem orientuje. K motivu se váţe pojem cíl. Jakýmsi obecným cílem kaţdého motivu je dosaţení finálního psychického stavu nasycení. To má podobu vnitřního uspokojení z dosaţeného cíle-motivu. Madsen sestavil index 16 motivů, z nichţ prvních deset jsou motivy primární a zbývajících šest jsou motivy emocionální, které jsou z části primární a z části získané. Primární motivy tvoří: hlad, ţízeň, sexus, mateřský pud, teplota, vyhnutí se bolesti, exkrementace, získávání kyslíku, vylučování kysličníku uhličitého, odpočinek a spánek, aktivity. Emocionální motivy tvoří bezpečí (strach), agrese (hněv). Sekundární motivy (společné všem lidem) jsou: sociální kontakt, výkon, prestiţ, vlastnictví. Motivace 3 původ v latinském movere hýbati, pohybovati. Je obecným označením pro všechny vnitřní podněty, které vedou k určité činnosti, k určitému jednání. Významným rysem motivace je, ţe působí současně ve třech rovinách (dimenzích): 1 LEPIČOVSKÝ, Václav. Pojetí motivace: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 8 s. 2 LEPIČOVSKÝ, Václav. Pojetí motivace: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 12 s. 3 LEPIČOVSKÝ, Václav. Pojetí motivace: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 14 s. 12

a) dimenze směru (kam?) : činnost člověka se určitým směrem zaměřuje b) dimenze intenzity (jak moc?) : činnost člověka je závislá na síle intenzitě motivace c) dimenze stálosti (jak dlouho?) : míra schopnosti jedince překonávat vnější i vnitřní bariéry Pojem motivace je v psychologii pojmem značně nejednotným, nejčastěji chápán jako intrapsychický proces zvýšení nebo poklesu aktivity, mobilizace sil, energizace organismu. Projevuje se napětím, neklidem, činností, která směřuje k porušení rovnováhy. V zaměření motivace se uplatňuje osobnost jedince, jeho hierarchie hodnot, dosavadní zkušenosti, schopnosti a naučené dovednosti. Za neţádoucí motivace jsou povaţovány strach, úzkost, bolest aj. Psychologové se celkem shodují v tom, ţe otázka motivace je otázka, proč se člověk chová tím nebo oním způsobem. Z toho pak vycházejí různé pojmy motivace: 1. motivace jako příčina pohybu 2. motivace jako důsledek změn v organismu 3. motivace jako determinanta zaměřování chování 4. motivace jako výklad smysluplných souvislostí duševního ţivota 5. motivy jako důvody rozhodování v situaci volby Psycholog P. G. Zimbardo vyjadřuje pojem motivace jako druh intervenující proměnné, která zahrnuje následující fenomény: - energii, vzrušení - zaměření této energie na určitý cíl - selektivní pozornost pro určité podněty a změněnou vnímavost pro druhé - organizaci aktivity - udrţování záměrné aktivity, dokud se nezmění výchozí podmínky Učitelé, řídící pracovníci a další osoby pouţívají určitých metod motivování, resp. určitých motivátorů, aby navodili ţádoucí chování, např. učební nebo pracovní výkon. 13

V tomto smyslu existují dva základní zdroje motivace: vnitřní (hlad, únava) a vnější, motivující podněty a situace, které signalizují moţnosti dosaţení určitých uspokojení. Zdroje motivace jsou potřeby, návyky, zájmy, hodnotová orientace, ideály, sociální prostředí (prostředky masové komunikace, společnost, ve které člověk ţije), rodina a další sociální skupiny, pracovní prostředí. Od pojmu motivace je vhodné rozlišit dva velice blízké, nikoliv totoţné pojmy, stimulace a stimul. Stimulace 4 vnější působení na psychiku člověka, dochází tak k určitým změnám jeho činnosti prostřednictvím změny jeho motivace. Základní rozdíl mezi motivací a stimulací lze tedy spatřovat ve skutečnosti, ţe stimulace představuje (na rozdíl od motivace) soubor vnějších podnětů (pobídek), kterými se působí na motivaci pracovníků, a usměrňuje se tak jejich jednání. Stimul 5 vnější pobídka, která má u člověka podnítit nebo utlumit určitý motiv. Motivace k práci ten aspekt lidské činnosti, který je spojen s výkonem pracovní činnosti, se zastáváním určité pracovní pozice, výkonem příslušné pracovní role tj. s plněním pracovních úkolů. Práce je přirozenou činností člověka. Jako základní lidská činnost má uspokojovat celou škálu lidských potřeb. Zároveň je zpětně ovlivňována celou řadou motivů. Pracovní motivace je jev, který se vyskytuje ve sloţitých souvislostech vnitřního a vnějšího prostředí, v komplexu vzájemně závislých podmiňujících se a proměnlivých činitelů. V tomto systému lze vidět tři základní elementy: člověka, pracovní činnost a organizaci. Můţete někoho přinutit, aby něco vykonal, ale nikdy jej nepřinutíte k tomu, aby to chtěl vykonat. Touha chtít něco vychází z nás a motivace je vnitřní hnací silou, jeţ způsobuje radost z práce. 4 LEPIČOVSKÝ, Václav. Pojetí motivace: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 16 s. 5 LEPIČOVSKÝ, Václav. Pojetí motivace: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 18 s. 14

Motivace k výkonu výkon jedince je motivován jednak vnitřními faktory (zejména potřebami), jednak faktory vnějšími. Chování jedince, jehoţ cílem je dosáhnout určitého výkonu, probíhá v několika fázích: - vzbuzení některých potřeb - posouzení vlastních moţností výkonu dosáhnout - očekávání, ţe potřeba bude uspokojena - rozhodnutí vykonat příslušnou činnost 1.2 Teorie motivace pracovního jednání Vývoj teorií pracovní motivace je úzce spjat s vývojem názorů na postavení člověka v organizaci. Nejprve se vyvíjely teorie ekonomizující a racionalizující, které chápaly člověka jako pasivního vykonavatele práce aţ k teoriím psychologické povahy, které kladly důraz na seberealizaci a význam sociálních vztahů. Pokud bychom se měli zabývat otázkou, proč člověk vlastně pracuje, našli bychom v odborné literatuře velké mnoţství uvedených faktorů. Prvně však, co nás napadne, hlavně v dnešní době, jsou peníze. K tomu, aby lidé mohli ţít, a tedy uspokojovat nejen své základní primární potřeby - potřebují finanční prostředky. Ty si, většina z nás, vydělává prací. Z tohoto tvrzení je pak moţné jednoduše vydedukovat, ţe člověk pracuje jen pro materiální hodnoty. Šlo by však o omyl domnívat se, ţe pracujeme jen pro peníze. V psychologii bývají rozlišovány dvě skupiny motivů, tj. dva typy pracovní motivace: 1) motivy, které souvisejí s prací samotnou, tj. motivace intrinsická 6 2) motivy, které leţí mimo práci, tj. motivace extrinsická 7 Mezi intrinskické motivy např. patří: - potřeba činnosti, potřeba zbavit se nadbytečné energie - potřeba kontaktu s druhými lidmi 6 LEPIČOVSKÝ, Václav. Teorie motivace: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 15 s. 7 LEPIČOVSKÝ, Václav. Teorie motivace: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 17 s. 15

- touha po moci, moţnost získat vyšší pozici v pracovní hierarchii - potřeba smyslu ţivota a seberealizace K nejvýznamnějším extrinsickým motivům práce patří: - motiv (potřeba) peněz - motiv jistoty tj. pocit zabezpečení v budoucím ţivotě - motiv potvrzení si vlastní důleţitosti - motiv sociálních kontaktů Jak jiţ bylo řečeno, tato kapitola si nečiní nárok na to, aby zde podala komplexní přehled všech teorií motivace lidského chování a specifických teorií pracovní motivace. Pokusila jsem se zde vybrat ty nejzajímavější. 1.2.1 Humanistický model motivace lidského chování Nejznámější je teorie A. H. Maslowa 8, která vychází z hierarchického uspořádání lidských potřeb. Maslow stanovil pět úrovní potřeb, které můţeme vztáhnout k pracovní motivaci. Dle Maslowa se kaţdý jedinec nemusí dostat aţ k úrovni nejvyšší, tj. k uspokojování potřeb seberealizace. Dále pak je v této teorii kladen důraz na to, ţe k tomu, aby člověk uspokojoval potřeby vyššího typu, musí mít uspokojeny potřeby niţší. 1.2.2 Dvoufaktorová teorie motivace Tvůrce této teorie je opět americký psycholog F. Herzberg. 9 Jedná se o tzv. motivačně-hygienickou teorii. Herzberg a jeho spolupracovníci přišli na to, ţe na pracovní spokojenost, tj. na pracovní motivaci působí dvě skupiny odlišných faktorů. První skupina faktorů jsou faktory vnější (hygienické). Autor mezi ně například řadí: mezilidské vztahy (s nadřízenými, s kolegy), odbornou kompetenci vedoucího, personální politiku a řízení, jistotu práce, mzdu. Pokud se tyto faktory vyskytují v nepříznivém stavu, vyvolávají u pracovníků pracovní nespokojenost. Mají-li však tyto skutečnosti podobu příznivou, nevyvolávají pracovní spokojenost, jak by se mohlo zdát. 8 LEPIČOVSKÝ, Václav. Teorie motivace: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 19 s. 9 LEPIČOVSKÝ, Václav. Teorie motivace: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 21 s. 16

V takovémto případě pracovníci pouze nejsou spokojeni. Na motivaci k práci tyto faktory však výraznější vliv nemají. Druhá skupina faktorů (faktory vnitřní, motivátory) v neţádoucím stavu způsobí, ţe pracovník není spokojen a není ani přiměřeně motivován k práci. V opačném případě se dostavuje pracovní spokojenost a příznivá pracovní motivace. Jedná se hlavně o tyto faktory: práce samotná, její obsah, osobní a psychický rozvoj (růst), proţitek výkonu a úspěchu, odpovědnost. Z této teorie vyplývá, ţe faktory hygienické sehrávají při motivaci pracovníků podstatně menší úlohu. Chce-li management pracovníka vhodně motivovat, je nutné mu zabezpečit ve vysoké míře faktory spokojenosti motivátory. Nelze však zcela opomíjet ani faktory hygienické. Domnívám se, ţe rozdělení jednotlivých výše uvedených komponentů na dvě skupiny je velmi diskutabilní a problematické. Jako příklad uvedu plat, který Herzberg řadí jednoznačně k vnějším (hygienickým) faktorům, které nemají výraznější vliv na motivaci. Toto tvrzení je relevantní do té doby, jestliţe se jedná o pracovníka, který dosáhl nadstandardní úrovňě platu. Další zvýšení mzdy pro něho nebude představovat velký pocit uspokojení, ale další moţnosti krytí svých jiţ zvýšených materiálních potřeb. Naproti tomu u pracovníka, který například pracuje ve státním sektoru, kde se plat automaticky zvyšuje podle setrvalých let v příslušném resortu a organizaci, pak náhlé zvýšení mzdy by jistě zvedlo subjektivní spokojenost, pocit profesní prestiţe a konečně i jeho pracovní motivaci. I tato výše uvedená myšlenka můţe být snadno napadnutelná, protoţe je nutné si uvědomit, ţe do hry můţe vstupovat více faktorů, jako je například jistota práce. Z uvedeného vyplývá i další názor: management firmy by se neměl nikdy spoléhat pouze na materiální stimuly. Pomocí pracovníků personálního oddělení by měl provést kvalitní interní průzkum a zjistit na základě takového šetření, co pracovníky nejvíce stimuluje a naopak, jaké příčiny sniţují jejich chuť podat dobrý pracovní výkon. 17

1.2.3 Teorie spravedlnosti Jejím autorem je J. S. Adams 10. Domnívám se, ţe se jedná o velmi přínosnou teorii. Její podstatou je to, ţe kaţdý pracovník se srovnává s ostatními členy týmu, tj. porovnává sebe samého s výkonným potenciálem spolupracovníků. Sledujeme samozřejmě z našeho subjektivního hlediska - např. mzdu, prémie a uznání toho druhého. Máme-li dojem, ţe náš kolega vkládá do práce menší úsilí a čas, a přitom je však vysoce ceněn u našeho nadřízeného, dochází u nás k pocitu nespravedlnosti. Je moţné říci, ţe se zpravidla dostavuje tendence tuto nespravedlnost odstranit, v případě, ţe se nám to nepodaří, má proţívaná nespravedlnost nepříznivý vliv na naši pracovní výkonnost, ale můţe také velmi narušit vztahy ve skupině. 1.2.4 Teorie X a Y - teorie cukru a biče Autorem je D. McGregor 11. Jedná se o jakousi reflexi protikladných představ o člověku. První typ představ typ X vyjadřuje názor, ţe člověk je tvor líný, má vrozenou nechuť k práci, a proto je nezbytné ho k práci nutit (pohrůţka trestu), naopak dobrou práci, dobrý výkon je třeba finančně odměnit. Člověk je tvor nesamostatný a potřebuje neustálé vedení. Protikladný typ představ typ Y předpokládá, ţe výdej fyzické a duchovní energie v práci je pro člověka stejně přirozený jako hra nebo odpočinek. Finanční odměny hrají pro člověka menší roli, neţ pocit důleţitosti a uţitečnosti vlastní práce a moţnosti pracovat tvořivě. Pokud se bude manaţer blíţit k představám typu X, opravdu dojde k přesvědčení, ţe jeho podřízení potřebují mít za sebou zvýšený dohled, aby dosáhli uspokojivých výsledků. Bude-li nadřízený vůči svým podřízeným zastávat teorii Y, zjistí, ţe staví na jejich silných stránkách. Domnívám se, ţe tento pozitivní přístup je pro jakéhokoliv vedoucího pracovníka i z té sebemenší firmy přínosnější. Teorii X lze vyuţít při jednání s podřízeným v jakémkoliv oboru pracovní činnosti. Mohu tedy doloţit i z vlastní zkušenosti, ţe aby lidé vydali ze sebe to nejlepší, nejsou potřeba vţdy hmotné stimuly. 10 LEPIČOVSKÝ, Václav. Teorie motivace: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 23 s. 11 LEPIČOVSKÝ, Václav. Teorie motivace: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 25 s. 18

1.2.5 Teorie kompetence Jde o poslední teorii, která zde bude zmíněna. Její autor R. W. White 12 chápe kompetenci jako potřebu ovládat své okolí U dospělého člověka se tato potřeba projevuje hlavně v oblasti pracovní. Jde o potřebu prokázat své schopnosti, vlastní profesionální způsobilost kompetentnost. Cílem je pak získat přiměřený obdiv, uznání, respekt u druhých lidí. S těmito tvrzeními nelze neţ jinak souhlasit. Kde jinde neţ v pracovní sféře (mimo sportu) si člověk můţe porovnat své dosaţené výkony s ostatními. Pracovní prostředí je také ideální na získávání obdivu a pocitu uznání od druhých. Jak víme, existují profese, které mají značnou míru sociální prestiţe a jsou ve společnosti nesmírně ceněné. Jde například o povolání: vysokoškolský profesor, vědecký pracovník nebo lékař. 1.3 Přehled stimulačních prostředků Přehled stimulačních prostředků 13, které vytváří zaměstnavatel pro zaměstnance, můţeme rozdělit na hmotné a nehmotné. Hlavním stimulujícím prostředkem pro pracovníka je hmotná odměna. Hraje velmi důleţitou úlohu, nelze ji však ani podceňovat, ani přeceňovat. Nelze ji povaţovat za motivaci hlavní nebo dokonce výlučnou. Ovšem na druhé straně je pravda, ţe čím méně někdo vydělává, tím důleţitější je pro něho otázka velikosti jeho platu. Plat má svůj význam z několika hledisek: - zajišťuje ţivobytí, stává se motivací k práci - vyjadřuje postavení zaměstnance, a to nejen ve vnitřní hierarchii podniku, ale také ve vztahu k přátelům a dalším skupinám společnosti - zvýšení platu potvrdí pracovní úspěchy - zvýšení platu můţe být i kompenzací za ţivot zbavený citů a emocionálních vztahů s ostatními Plat jakoţto stimulační faktor je však na některých pracovištích nejvíce diskutovanou otázkou. Kaţdý pracovník zde totiţ porovnává výši svého platu nejen se svými spolupracovníky, ale také s platy (příjmy) v jiném resortu. 12 LEPIČOVSKÝ, Václav. Teorie motivace: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 27 s. 13 LEPIČOVSKÝ, Václav. Stimulační prostředky: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 8 s. 19

Jiný přístup, který nalezneme hlavně u větších mezinárodních firem, je ten, ţe zaměstnanci se o výši svého platu vůbec mezi sebou nebaví. Naopak tato otázka je pro všechny tabu. Zaměstnanci nemají ve zvyku sdělovat tuto částku ani svým přátelům či dokonce příbuzným. Můţe se stát, ţe zvýšení platu nevede vţdy ke zvýšení motivace a nezpůsobí pracovní spokojenost zaměstnance. Je moţno říci, ţe nejenom hmotnými statky ţiv je člověk. Současná praxe totiţ ukazuje, ţe lidé, kteří mají nadstandardní platy za svou výjimečnost za to platí nedostatkem času pro své soukromí. Mnoho manaţerů a podnikatelů pak prakticky ztrácí kontakt se svými blízkými, manţelkou, dětmi. Postupně dochází k tomu, ţe svůj rodinný ţivot obětují profesní kariéře. Mají tedy sice značné mnoţství peněz, mohou si dovolit koupit draţší výrobky, auta, oděvy neţ občan s průměrným příjmem, který na stejné zboţí šetří celý svůj ţivot. To je však jedna strana mince dopřání si luxusu. Otázkou ovšem zůstává, zda si na toto najde čas a bude-li mít s kým. Jako hmotnou odměnu je moţné si představit ještě další peněţní podoby. Nečiním si zde nárok na jejich kompletní výčet. Jsou to například prémie, výkonností odměny. V současné době uţ i u menších prosperujících firem bývá zvykem, ţe pracovník obdrţí sluţební automobil a mobilní telefon, ty pak můţe vyuţívat i k soukromým účelům. Pokud jde jiţ o velkou firmu mezi hmotné stimuly lze zařadit slevy na podnikové zboţí, nákup zaměstnaneckých akcií, bezúročné zaměstnanecké půjčky. Větší firmy pak poskytují i příspěvek na kulturu, sport, dopravu. Dalším typem hmotných odměn jsou příspěvky na stravování, firemní a penzijní připojištění. Hmotná odměna za dokončení obtíţného a pro organizaci důleţitého výkonu by měla přijít co nejdříve po dokončení úkolu (nikoliv předem). Hmotná specifická odměna, která je přesně cílená na aktuální situaci svého příjemce, podněcuje více neţ peníze. Management si však musí uvědomit, ţe důsledky nespokojenosti se mzdou mohou sníţit produktivitu organizace a předznamenat pokles kvality práce. Ve váţnějších případech můţe být touha po vyšším platu příčinou zhoršení pracovního výkonu, stíţností nebo dokonce výpovědí zaměstnance. Špatné odměňování práce můţe vyústit v absentérství a jiné negativní jevy. Avšak ani přehnané odměny nepřinesou organizaci uţitek. Naopak vyvolají mezi zaměstnanci závist, pocit viny či neklidu. Vysoké náklady na odměňování také sniţují konkurenceschopnost firmy. 20

Motivátor, jako jsou například peníze, tedy spíše podněcují jen k dosaţení prostředků, tj. dílčích nikoli konečných cílů jednání. Je proto nutné rozlišení prostředků a cílů jednání, obojí je často zaměňováno. Zvýše uvedeného je moţné učinit závěr, ţe dobrý plat je prakticky pro kaţdého pracovníka důleţitý, avšak jsou zde i faktory další, které o mnoho více zvýší či sníţí pracovní motivaci zaměstnanců. Mezi nehmotné stimulační faktory patří: - obsah práce - povzbuzování, neformální hodnocení - atmosféra pracovní skupiny - styl komunikace mezi nadřízenými a pracovní skupinou, moţnost zpětné vazby - styl vedení firmy - pracovní podmínky a reţim práce - identifikace s prací, profesí a s firmou - spoluúčast a přidělování odpovědností Někteří autoři zabývající se pracovní motivací sem zařazují ještě tzv. externí stimulační faktory. Tyto faktory mají širší rozsah neţ podnikový rámec: - hrdost pracovníka, ţe je zaměstnán u podniku, který je společensky uznávaný - pozitivní image - makroekonomická situace (očekávání ekonomického růstu je stimulující, očekávání stagnace demotivující) - politická situace - mikroklima rodinného prostředí pracovníka. Nyní se zmíním pouze o těch faktorech, o kterých se domnívám, ţe jsou pro motivační profil jedince nejdůleţitější. 21

1.3.1 Obsah práce - velmi závaţný motivující činitel Ne kaţdý druh práce člověka stejně motivuje. Má-li být pracovník motivován na základě konkrétního obsahu práce, musí mu přinášet uspokojení. Je nutné, aby při výkonu svého povolání zaţíval radost z dokončeného úkolu, z dobře vynaloţené práce. Pocity uspokojení z obsahu práce člověk proţívá při pocitu samostatnosti, zodpovědnosti. Tento motivační činitel lze najít u pracovníků, kteří rádi velí jiným (manaţeři, podnikatelé, ředitelé). Někteří najdou pocit uspokojení z obsahu své práce pouze tehdy, je-li práce velice náročná a uspět při ní nemůţe opravdu kaţdý. 1.3.2 Kouzlo otevřené komunikace Je důleţité, aby i ten zaměstnance, který se nachází na nejniţší příčce podnikové či firemní hierarchie věděl, co od něho vedení očekává a jaká část cílů bude kladena přímo na něho. Management podniku by se měl soustředit na to, aby jeho slova byla shodná se skutky. Nedoporučuje se také, aby došlo k tajení závaţných informací, které jsou důleţité pro plnění potřebných úkolů ve firmě či organizaci. Dochází-li k tomu, (mohu napsat z vlastní zkušenosti, protoţe jsem jako zaměstnance zaţila obě dvě výše jmenované situace), pak se mezi podřízenými objeví nejistota, obavy a ţivná půda pro pomluvy. Změní-li náhle management rozhodnutí, které jiţ proběhlo veřejným schválením bez udání váţného důvodu, vyvolá dokonce aţ ztrátu autority u svých podřízených. Povinností kaţdého managementu je předem seznámit své zaměstnance s celopodnikovými cíli, plány, ale i s moţnými reorganizacemi a inovacemi. Je nutné říci kaţdému pracovníkovi přímo, co tento fakt pro něho v dohledné budoucnosti bude znamenat. Na druhou stranu je nutné, aby kaţdý vedoucí byl otevřený návrhům a dokonce konstruktivním připomínkám svých podřízených a necítil se okamţitě těmito výroky osobně napaden. 22

1.3.3 Neformální povzbuzování V rukou vedoucích pracovníků je povzbuzování velmi významný nástroj. Jedná se o neformální hodnocení, ve kterém jsou zvýrazněny zejména pozitivní prvky. Zamýšlíme-li se nad svým dětstvím, školní docházkou, většinou si snadněji rozpomeneme na to, jak jsme byli spíše pro něco káráni, jaký trest následoval. Tento způsob výchovy je typický pro naši kulturu. Máme tendenci spíše upozorňovat či vyhledávat nedostatky, neţ vidět na ostatních něco pozitivního. Management by si měl uvědomit, jakou mocnou motivační zbraň má ve svých rukou. Veřejná pochvala, která je přímo adresována dotyčnému pracovníkovi, je mnohdy účinnější, neţ obvyklé zvýšení platu. Dává tak zaměstnanci moţnost proţití pocitů úspěchu, ţe jeho práce je společensky ceněna. Zaměstnance motivuje k nadprůměrnému výkonu moţnost podílet se na něčem významném, šance odlišit se, přispět svým dílem ke společnému úsilí, moţnost prosadit se a vyniknout. Na druhé straně si zaměstnavatel musí uvědomit, ţe jim musí dát moţnost vyniknout a poskytnout jim prostředky a vědomosti potřebné pro to, aby mohli tuto moţnost vyuţít. 1.3.4 Atmosféra pracovní skupiny K tomu, aby se pracovník těšil do práce, je nutné, aby na pracovišti vládlo pozitivní sociální klima. Pracovní skupina je významným motivujícím či demotivujícím faktorem. Samo vedení zde hraje velice důleţitou úlohu, můţe ovlivňovat dění ve skupině. Na atmosféru skupiny má velký vliv kvalita vztahů mezi skupinou a manaţerem. Je nutné, aby mezi nimi byl vytvořen vztah důvěry. Ten můţe vzniknout za podmínky, ţe manaţer pojímá skupinu jako celek, respektuje ji a chová se spravedlivě ke všem členům. Nedoporučuje se například, aby si vedoucí ve skupině vytvářel své oblíbence, kteří se k němu chovají servilně, ţalují na ostatní a odměnou za to mu jim jsou různé výhody, ale i neúcta, napětí či nepřátelství ve skupině. Tito lidé však mohou optimálně rozvrátit vhodné optimální klima v celé skupině. Vedoucí můţe posilovat tento významný motivační faktor tím, ţe podporuje vztahy mezi lidmi, snaţí se o to, aby všichni členové skupiny pracovali týmově. 23

Jinak řečeno: snaţí se: - vytvářet činorodou pracovní atmosféru - vytvářet mezi zaměstnanci harmonické vztahy - podněcovat přátelské soutěţení - posílit týmového ducha Z výše uvedeného je moţné říci, ţe pracovní skupina má v ţivotě dospělého člověka mnoho významných funkcí: poradní, korektivní a umoţňuje jednotlivcům uspokojení mnoha společenských potřeb a vytváří jistou kvalitu společenského klimatu. 1.3.5 Spoluúčast, styl vedení Styl vedení úzce souvisí s osobností manaţera a v rozhodující míře také ovlivní motivaci jeho podřízených. Nespokojenost s vedoucím patří k okolnostem, které mají značnou váhu při rozhodování z odchodu z organizace. V současné době jiţ není populární autoritářský styl. Všichni víme, ţe cukr a bič jiţ dávno vyšly z módy. Ani penězi si nelze koupit vyšší pracovní úsilí lidí. Správný vedoucí proto začíná sám u sebe. Ví, ţe není-li motivován sám, je málo pravděpodobná motivace u jeho lidí. Na pěstování svých krásných růţí pracuje člověk naplno i o víkendu, kdy uţ mu nestojí za zády ţádný nadřízený. Tomuto se říká sebemotivace. Správný šéf je zaměřen na cíle a na dosahování výsledků, které mají základní význam pro podnik. Hlavní zdroj motivace má správný vedoucí jen sám v sobě. Dělá také všechno pro to, aby ze svého pracoviště odstranil demotivující prvky: jako je špatný plat, zanedbané prostředí, nedostatečné vybavení pracovníků, podnikové intrikaření a nespravedlivé zacházení. V celé naší společnosti došlo za posledních let k velkým změnám. Mnoho našich občanů se ohání slovem demokracie, nikdo jiţ tedy nemá rád, aby se na pracovišti po něm vyţadovala absolutní poslušnost a bylo mu neustále poroučeno. Pro dnešního vedoucího pracovníka je podstatné, aby našel zdravý střed. Pokud si bude záměrně udrţovat od svých podřízených odstup, pak se bude obávat ztráty autority. Kaţdý vedoucí pracovník by si měl však uvědomit, ţe autorita má dvě části: nejen formální, ale i neformální. 24

Jak jiţ bylo výše řečeno, aby si vedoucí pracovníci ve své firmě udrţeli demokratický styl vedení, je nutné několik pravidel: - jednat s druhými tak, jak chcete, aby oni jednali i s vámi - vytvořit pracoviště zbavené předsudků a předpojatosti - stanovit firemní pravidla a poţadovat na všech jejich dodrţování - nenechat se vtáhnout do osobních konfliktů - poskytnout zaměstnanci moţnost organizovat si svou vlastní práci - upřímně se umět omluvit za vlastní chyby - sdělovat jasně a srozumitelně cíle a očekávání - vytvářet podmínky pro rozvoj osobních schopností a dovedností zaměstnanců - naslouchat poţadavkům a návrhům zaměstnanců, které se týkají zkvalitnění, změn - projevit ochotu vyzkoušet myšlenky a inovace zaměstnanců 1.3.6 Pracovní podmínky Dle teorie Herzberga jsou pracovní podmínky zařazeny do kategorie hygienických faktorů. Tzn., ţe tyto neuspokojovače vyvolávají nespokojenost, pokud nejsou přítomné v určité míře, ovšem jejich přítomnost ještě nemusí u pracovníka vyvolat spokojenost. Na druhé straně je nutno si uvědomit, ţe pokud člověk pracuje v dobře zajištěných tepelných, světelných a klimatických podmínkách, můţe se (ale nemusí) zlepšit výkon daného pracovníka. Moderní a účelné vybavení kanceláří, pracoven, kabinetů však zlepšuje vztah managementu se zaměstnanci. Vedení podniku tak dává najevo, ţe si svých zaměstnanců váţí a ţe jim záleţí na tom, aby se ve svém pracovním prostředí cítili dostatečně dobře. Je také známo, ţe se kaţdému v dobře a účelně zařízených prostorách bude pracovat lépe. 1.4 Trh práce v době globálních změn Trh práce v České republice obecně odráţí situaci ve světě. Lze ovšem říci, ţe i přes dramatičtější vývoj u některých druhů pozic, nebyla zatím například oblast financí a účetnictví výrazněji zasaţena. Pomineme-li bankovnictví a finanční instituce, je poptávka v oboru financí a účetnictví poměrně stálá. V poslední době se projevuje zvýšený zájem o uchazeče z klientského účetnictví a odborníky z oblasti daní. 25

V interních podnikových financích se společnosti zaměřují na zvýšení efektivity práce, zkvalitnění existujících procesů a postupů. Stabilní je i poptávka v oblasti controllingu, reportingu a finančního managementu. Ve financích a účetnictví se současná situace odráţí spíše v uváţlivějším plánování personální stránky příslušných oddělení, včetně náboru, na druhé straně se projevuje i vyšší opatrností na straně uchazečů, ať uţ při zvaţování odchodu z určité společnosti, tak při výběru nového zaměstnavatele. Stejně jako v předchozích letech trvá nedostatek kvalifikovaných uchazečů s odbornou specializací, především v účetnictví a oblasti daní. Stále častější jsou poţadavky na znalost a praktickou zkušenost s Mezinárodními účetními standardy ( IFRS, US GAAP, apod.) Se zvyšující se senioritou pozice se zkušenosti v této oblasti stávají ne-li nutností, tak významnou předností uchazeče. Charakter pozic ve financích a účetnictví vyţaduje nepřetrţité vzdělávání a doplňování odborných znalostí a kvalifikace. Jednou z moţností, jak kvalifikaci zvýšit: jsou, kromě specializovaných školení zaměřených na aktuální změny v oboru, odborné certifikace. V České republice můţeme v tomto ohledu hovořit o dvou nejdůleţitějších, které představují jednak dvoustupňová certifikace Institutu Svazu účetních ( ISÚ ) a ACCA. První ze zmiňovaných se uţ podle názvu zaměřuje na účetní pozice, certifikace ACCA je zacílená, případně vyţadovaná, spíše u některých pozic ve finančním managementu. Je nesporné, ţe absolvování odborné certifikace svým drţitelům významně zvyšuje moţnosti uplatnění na trhu práce. Úspěšní absolventi certifikace mohou získat zaměstnání rychleji, potenciální zaměstnavatelé k nim přistupují s vyšší důvěrou v jejich odborné schopnosti. Vlastnictví certifikátu je potvrzením odborných znalostí a zkušeností. Na tomto místě je nutné podotknout, ţe samotný certifikát získání lukrativního zaměstnání nezaručuje, můţe ale hrát významnou roli při rozhodování o přijetí uchazeče. V oblasti finančních a účetních pozic bez ohledu na senioritu, je uchazeči stále podceňována znalost cizích jazyků, především angličtiny a ideálně dalšího evropského jazyka. Znalost angličtiny je v současnosti u většiny pozic poţadována za samozřejmost, stejně jako například znalost práce na počítači. Nelze opomenout i takzvané soft skills, zvláště pak komunikační dovednosti a manaţerské schopnosti. Zaměstnavatelé napříč obory poţadují za obecně platný trend na trhu práce, ţe tyto schopnosti jsou dnes stejně důleţité jako odborné znalosti. 26

Tento trend také potvrzuje 50 % finančních odborníků, kteří se zúčastnili průzkumu Financial Directions Survey mezinárodní výzkum dotazující více neţ 2 500 finančních a účetních odborníků ve 13 zemích světa včetně České republiky) společnosti Robert Hall International. Odhadovat budoucí vývoj na trhu práce je vzhledem k současné situaci velmi obtíţné. Nesporným faktem ovšem je, ţe se společnosti stále častěji obracejí k externím řešením, a to jak u řadových pozic, tak v managementu. Projevuje se zvýšená poptávka v oblasti Interim Managementu, který nachází uplatnění v nejrůznějších projektech, zahrnujících například restrukturalizace firem, revize a úpravu stávajících procesů nebo v krizovém řízení. 1.5. Základní charakteristiky několika metod aktivizace zaměstnanců 1.5.1. Screening pracovní diagnostika Funkční a zároveň sofistikovaná metoda 14, jak určit pracovní, ale i osobnostní charakteristiky uchazečů. Je bezesporu důleţité, jaká je pracovní činnost, kterou bude uchazeč vykonávat. Ale neméně důleţité je popsat kolektiv, ve kterém bude pracovat, jakým stresovým situacím bude čelit, jaká je jeho motivace pro danou práci, a tak dále. Teprve komplexní posouzení všech faktorů, z nichţ mnohé jsou ukryty velmi hluboko v osobnosti uchazeče, umoţní správný výběr, který nebude nutné opakovat. Velmi se přeceňují odborné znalosti uchazečů, často jsou jediným kritériem, ale schopnost vycházet s kolegy i podřízenými je neméně důleţitá a nevhodně zvolený kandidát často způsobí rozvrat v pracovním kolektivu. Vybrat odborně zdatného, ale uzavřeného introverta na pozici managera mnohačlenného pracovního týmu znamená problémy. Stejně tak autoritativně uvaţujícího vedoucího do malého kolektivu, zvyklého na demokratické způsoby rozhodování, způsobí více škody neţ uţitku. Slabá motivace pro práci znamená, ţe pracovník ve firmě dlouho nevydrţí a výběr se musí opakovat. Pracovní diagnostika je v západních zemích zcela standardní metodou výběru pracovníků. Ve Francii dokonce kaţdý občan jednou za dva roky dle zákona můţe vyuţít tzv. bilanční diagnostiku, která je podobná naší formě pracovní diagnostiky. 14 LEPIČOVSKÝ, Václav. Metody aktivizace zaměstnanců: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 12 s. 27

Její výsledky pak má dotyčný člověk k dispozici nejen pro svou potřebu a sebepoznání, ale samozřejmě mu mohou poslouţit i při přijímacích pohovorech. Nabízí se otázka, jestli se tento způsob testování vyplatí. Samozřejmě ţe jeho poskytování není zadarmo, ale náklady nedosahují ani jednoho celého měsíčního platu na pozici, pro kterou je daný uchazeč vybírán. V případě, ţe běţné metody selţou, byly všechny investice do nového pracovníka zbytečné. I z ekonomického hlediska je tedy pracovní diagnostika výborná, neboť se tak s velkou pravděpodobností předejde nejen těmto ztrátám, ale při dobrém výběru by se měl zefektivnit chod firmy nebo oddělení. Je nutné uvést, ţe pracovní diagnostika je časově náročná, sezení s uchazečem trvají několik hodin. Aby se zajistil maximální komfort uchazečů, začala fungovat tzv. pojízdná psychologická laboratoř. V podstatě jde o to, ţe lze provést pracovní diagnostiku v jakékoliv firmě v České republice, pouze stačí poskytnout na půl dne vyhovující kancelář. Pracovní diagnostika stále ještě není zcela obvyklá, i kdyţ ji pouţívá stále více firem. 1.5.2 Pracovní diagnostika v mobilní laboratoři Mobilní pracovní diagnostika její výhodou je to, ţe tato moderní forma psychologického testování vychází vstříc všem poţadavkům klientů. Pracovní diagnostika v mobilní laboratoři je vhodná zejména pro klienty, kteří potřebují diagnostiku jen občas a nechtějí investovat finanční náklady do cestování jednotlivých účastníků. Souběţně lze testovat aţ 5 osob, přičemţ testy na počítači trvají 2-4 hodiny, dle poţadavků zaměstnavatele. Následně proběhne individuální rozhovor kaţdého účastníka s psychologem. V průběhu jednoho dne lze v této mini-laboratoři otestovat aţ 10 osob. Zaměstnavatel tím získá po komplexním vyhodnocení jejich pracovní profil a má moţnost poměrně rychle zjistit řadu faktorů, které se v běţné praxi neprojeví hned. Výhodou je zejména rychlost a snadná dostupnost jedná se o profesionální sluţbu v místě pracoviště. Mobilní pracovní diagnostika je vhodná na testování nových pracovních pozic, zejména při speciálních poţadavcích na pracovní výkon a zátěţ. Součástí pracovní diagnostiky jsou různé typy testů, jejichţ prostřednictvím se zjišťuje například rychlost reakce při zátěţi, chybovost, emotivnost a reakce při stresu. Tuto testovací baterii lze rozšířit o další psychologické nástroje (např. dotazníky, výkonové testy, projektivní techniky) s tím, ţe výsledky testů pak poskytnou komplexní obraz o budoucím pracovním výkonu. 28

Minimalizuje se tak riziko, ţe uchazeč dobře zapůsobí při pohovorech a jeho pozdější výkon bude v rozporu s očekáváním výběrové komise. Hodí se zvláště pro poslední kola výběrového řízení. Někteří zaměstnavatelé ji ale vyuţívají i v rámci outplacementových aktivit, které navazují například na organizační změny ve firmě. Pracovní diagnostiku můţe vyuţít i odcházející zaměstnanec pro potřeby lepšího uplatnění na trhu práce ať uţ pro své sebehodnocení či protokol vyuţije jako přílohu k ţivotopisu. V případě potřeby lze pracovní diagnostiku kombinovat s dalším ověřením znalostí a dovedností, poţadovaných pro pracovní pozici počítačové dovednosti, jazykové dovednosti. Všechny tyto testy samozřejmě probíhají dle přísného respektování zákonů v souvislosti s ochranou osobních údajů a se souhlasem testovaného. 1.5.3 Assesment Centra Podstatou Assessment Centra 15 je dynamika pouţitých metod, které jsou cíleně navrţeny tak, aby výsledky přinesly odpovědi na otázky a předem specifikované cíle klienta (firmy, zákazníka). Účastníci jsou postaveni před různé úkoly - praktická cvičení, modelové situace, případové studie, ve kterých jsou jejich přístupy a způsoby řešení hodnoceny a srovnávány. Assessment Centrum (AC) je speciální diagnostická metoda, která se pouţívá pro výběr zaměstnanců z většího počtu kandidátů. Jedná se o moderní metodu, která je v současnosti povaţována za nejobjektivnější způsob zjišťování úrovně měkkých dovedností. Termín Assessment Centrum bychom mohli nejlépe do češtiny přeloţit jako hodnotící centrum nebo diagnosticko-výcvikový program. Mnoţství a náročnost pouţitých metod odpovídá kritériím, která byla pro hodnocení účastníků stanovena. Hlavním rysem Assessment Centra je přítomnost více hodnotitelů (assessorů), kteří posuzují kandidáta z různých hledisek a podle různých kritérií během delšího časového úseku (AC trvá minimálně jeden den). Účastníci AC jsou hodnoceni v konkrétních situacích, individuálních (morální dilemata, případové studie, zkoušky znalostí) i skupinových (týmové hry, případové studie), které simulují reálné problémy. V modelových situacích se kandidáti rozhodují, vytvářejí tým, ve kterém dále spolupracují a vzájemně komunikují. Na základě jejich chování, jednání, vystupování je moţné poznat kaţdého účastníka z mnoha úhlů a vytvořit si tak komplexní náhled. 15 LEPIČOVSKÝ, Václav. Metody aktivizace zaměstnanců: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 14 s. 29

Po ukončení Assessment Centra se obvykle koná porada hodnotitelů, na které jsou probrány výkony všech kandidátů a doporučen postup pro práci s jednotlivými kandidáty. Psychodiagnostika můţe být vyhodnocena jiţ v průběhu Assessment Centra nebo dodatečně. Optimální vyuţití pro AC najdeme, potřebujeme-li: - obsadit pozici s vyššími nároky na kompetence (např. manaţerské nebo specializované pozice) - hodnotit a porovnat nabídku pracovníků z interních i externích zdrojů - naplánovat kariérní rozvoj zaměstnance a týmu - navrhnout cílený rozvojový program pro zaměstnance - posoudit potenciál zaměstnanců při důleţitých změnách ve firmě (fúze, restruktualizace) Umoţňuje: detailněji prověřit konkrétní schopnosti a dovednosti kandidátů a identifikovat jejich silné a slabé stránky, srovnat výkony jednotlivých účastníků a podpořit objektivitu v personálním rozhodování a řízení předloţit měřitelné výsledky. 1.5.4 Development Centra Diagnosticko-rozvojový program 16 pro klíčové zaměstnance za účelem udrţení jejich motivace a vysoké výkonnosti a vymezení oblastí pro další osobní rozvoj. Pouţité metody: skupinové diskuse a sdílení zkušeností trénink v modelových situacích psychodiagnostické a výkonové testy 16 LEPIČOVSKÝ, Václav. Metody aktivizace zaměstnanců: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 18 s. 30

1.5.5 Teamassessment Hodnocení stavu skupiny 17 se zaměřením na nejdůleţitější faktory determinující dlouhodobou pracovní výkonnost: struktura skupiny aspirační úroveň hodnotová a cílová orientace skupiny skupinové procesy skupinová atmosféra stadium vývoje skupiny Slovo tým slýcháme velmi často. Moţná aţ příliš často. Týmy a týmová spolupráce jsou doslova módní záleţitostí. Víme však přesně, co znamená? Bývá vţdy uţíváno konkrétně? Skupina lidí řešících společně jeden pracovní úkol nemusí být ještě týmem! Tým je jeden z typů pracovních skupin, který splňuje určité podmínky: - malý počet členů - rovnoprávné postavení členů v rámci řešeného úkolu - jasně vymezené odpovědnosti a role - uvědomovaný společný cíl a společná vůle tohoto cíle dosáhnout - jednoznačná a efektivní komunikace a konstruktivní řešení sporů - schopnost reflexe a hodnocení procesu spolupráce - klima důvěry a dobré vzájemné vztahy Kdy je týmová spolupráce vhodná: - úkoly nerutinní povahy - značná neurčitost zadání - existuje velké mnoţství moţných řešení (kreativní úkoly, strategická řešení, nestandardní zásadní problémy) 17 LEPIČOVSKÝ, Václav. Metody aktivizace zaměstnanců: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 28 s. 31