MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Jiří Zemánek

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC BAKALÁŘSKÁ PRÁCE 2012 Jiří Zemánek

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC Ústav společenských věd Jiří Zemánek Práce s lidskými zdroji v organizaci ExlService Czech Republic s.r.o. Human Resources at ExlService Czech Republic s.r.o. Bakalářská práce Vedoucí práce: PhDr. Dana Pokorná Olomouc 2012

Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně a pouţil jen uvedené informační zdroje. Olomouc.

Poděkování Rád bych tímto poděkoval PhDr. Daně Pokorné za trpělivé vedení, hodnotné připomínky, kvalifikované rady a podněty k zamyšlení, kterými přispěla ke zdárnému vypracování této bakalářské práce.

OBSAH 1. Definice řízení lidských zdrojů... 9 1.1. Činnosti řízení lidských zdrojů a jejich realizátoři... 9 2. Motivace v organizaci... 13 2.1. Motivační teorie... 14 2.1.1. Teorie potřeb... 14 2.1.2. Teorie dvou faktorů... 14 2.1.3. Pravidlo motivační kotvy... 14 3. Motivační kritéria... 24 4. Personální činnosti v organizaci... 24 4.1. Analýza pracovních míst ve společnosti... 24 4.1.1. Vliv analýzy pracovních míst na motivaci... 24 4.2. Získávání zaměstnanců... 26 4.2.1. Motivace v procesu získávání míst... 24 4.3. Výběr zaměstnanců... 30 4.3.1. Pracovní pohovor... 31 4.3.2. Motivace v procesu výběru zaměstnanců... 30 4.4. Přijímání a orientace zaměstnanců... 33 4.4.1. Motivace v procesu přijímání a orientace zaměstnanců... 35 4.5. Hodnocení zaměstnanců... 35 4.5.1. Motivace v procesu hodnocení zaměstnanců... 35 4.6. Odměňování zaměstnanců... 38 4.6.1. Nepeněţní odměňování zaměstnanců... 39 4.6.2. Peněţní odměňování zaměstnanců... 40 4.6.3. Motivace v procesu odměňování zaměstnanců... 42 4.7. Péče o zaměstnance... 43 4.7.1. Motivace v procesu péče o zaměstnance... 45 5. Souhrn poznání z teoretické části... 47 6. Praktická část... 47 6.1. Charakteristika společnosti ExlService Czech Republic s.r.o.... 47 6.2. Personální činnosti v EL a jejich realizátoři... 48 6.2.1. Analýza pracovních míst ve společnosti... 49 5

6.2.1.1. Motivace v procesu analýzy pracovních míst... 52 6.2.2. Získávání zaměstnanců v organizaci... 52 6.2.2.1. Motivace v procesu získávání zaměstnanců... 52 6.2.3. Výběr zaměstnanců ve společnosti... 54 6.2.3.1. Pracovní pohovor ve společnosti... 55 6.2.3.2. Motivace v procesu výběru zaměstnanců (pracovní pohovor)... 57 6.2.4. Přijímání a orientace zaměstnanců v organizaci... 58 6.2.4.1. Motivace zaměstnanců v procesu přijímání a orientace... 60 6.2.5. Hodnocení zaměstnanců ve společnosti... 60 6.2.5.1. Motivace zaměstnanců v procesu hodnocení... 62 6.2.6. Odměňování zaměstnanců v organizaci... 63 6.2.6.1. Motivace zaměstnanců v procesu odměňování... 65 6.2.7. Péče o zaměstnance... 66 6.2.7.1. Motivace zaměstnanců v procesu péče o zaměstnance... 67 7. Odpovědi na otázky... 69 ZÁVĚR... 73 ANOTACE... 73 LITERATURA A PRAMENY... 74 SEZNAM OBRÁZKŮ... 78 SEZNAM TABULEK... 79 SEZNAM PŘÍLOH... 81 PŘÍLOHY... 82 6

ÚVOD Zaměstnanci jsou to nejcennější, čím kaţdá společnost disponuje, a proto je správné k zaměstnancům s ohledem na tuto skutečnost přistupovat. Jedním ze základů správného přístupu je vyuţívání nástrojů, které nabízí model řízení lidských zdrojů. Nástroje řízení lidských zdrojů mají přímý i nepřímý vliv na produktivitu zaměstnanců, její udrţení, ovlivňují ziskovost společnosti a v neposlední řadě i loajalitu a spokojenost zaměstnanců. Hrají klíčovou roli v naplňování cílů organizace a zpravidla jen ta společnost, která toto pochopí, můţe snáze naplňovat svoji strategii. Pojmem nástroje řízení lidských zdrojů se přitom rozumí soubor nejrůznějších personálních činností, které hrají nezastupitelnou roli ve vztahu zaměstnavatel a zaměstnanec. Společnosti si ne vţdy uvědomují důleţitost personálních činností. V praxi se můţeme setkat se společnostmi, ve kterých jednotlivé personální činnosti chybí anebo jsou tyto nástroje vyuţívány neefektivně. Toto můţe mít za následek nedostatečnou produktivitu a frustraci zaměstnanců pramenící z neuspokojení některých aspektů motivace či nedostatečné stimulace. Společnosti by měly tyto negativní aspekty zejména v době hospodářské krize eliminovat a začít plně vyuţívat potenciálu svých zaměstnanců jakoţto moţné konkurenční výhody nad ostatními společnostmi s obdobným zaměřením a zároveň dbát na pokud moţno co největší spokojenost zaměstnanců. Cílem této bakalářské práce je srovnání personálních činností, které uvádí odborná literatura s personálními činnostmi ve společnosti ELService Czech Republic s.r.o. (dále jen společnost) a posouzení, zda jsou činnosti ve společnosti sestaveny tak, aby zaměstnance motivovaly tak, jak uvádí literatura o motivaci. Cíl je v této bakalářské práci vymezován postupně. Teoretická část vymezuje pojem řízení lidských zdrojů a charakteristiku jednotlivých personálních činností. Z důvodu poměrné obsáhlosti tématu problematiky lidských zdrojů je tato část práce zaměřena na analýzu jednotlivých personálních činností a hledání prvků motivace uvnitř jednotlivých personálních činností a posouzení vlivu na zaměstnance. Praktická část navazuje mapováním problematiky řízení lidských zdrojů společnosti a to vy smyslu analýzy jednotlivých personálních činností, které jsou vyuţívány touto společností. Bakalářská práce celkově směřuje k cíli zjistit, jak a zda se 7

tyto personální činnosti odlišují od postupů a zjištění v teoretické části. Základním metodickým přístupem v praktické části je analýza firemní dokumentace a jiných dostupných informačních zdrojů, coţ jsou řízené rozhovory s personalisty a v neposlední řadě poznatky získané z mého profesního ţivota na pozici vedoucího pracovníka. Tak jako v teoretické části, tak i v praktické části bude provedena identifikace prvků motivace v personálních činnostech s návrhem na optimální řešení pro zmiňovanou společnost v dané oblasti. Závěr bakalářské práce zodpoví následující otázky: 1. Jsou personální činnosti vykonávané ve společnosti v souladu s teorií popsanou v odborné literatuře? 2. Jsou jednotlivé personální činnosti v EL Services Czech Republic s.r.o. motivující pro zaměstnance? 3. Pokud personální činnosti nejsou motivační, jaké kroky by společnost měla uplatnit pro zlepšení situace? 8

1. Definice řízení lidských zdrojů V této kapitole je z odborné literatury vymezen prostor teorii řízení lidských zdrojů, ve smyslu její charakteristiky, dále přiblíţení činnosti personálních oddělení a vedoucích pracovníků jako hlavních aktérů personálních činností. Pojem lidské zdroje představuje v této bakalářské práci zaměstnance v pracovním procesu, kteří vyuţívají ostatní zdroje a zároveň představují to nejcennější a obvykle i ten nejdraţší zdroj. Ten má vliv na prosperitu a konkurenceschopnost společnosti. Jak tvrdí Vodák. 1 Řízení lidských zdrojů (dále jen ŘLZ) je prakticky vše, co má vliv na získávání pracovníků, vyuţívání jejich potenciálu, vzájemné organizování, pracovní schopnosti, chování k ostatním jakoţto i chování k organizaci samotné. Lidský zdroj je to nejcennější, čím organizace disponuje a zpravidla také tím nejnákladnějším, pakliţe hovoříme o organizaci fungující v rozvinutém trţním hospodářství. 2 Činnosti ŘLZ jsou ve shodě se strategií organizace pro dosaţení cílů organizace. Strategie definuje směr, kterým se organizace ubírá ve vztahu ke svému okolí a strategií rozumíme proces definování záměrů a výběr zdrojů nebo spojování zdrojů s příleţitostmi a potřebami. 3 Z uvedeného vyplývá, ţe ŘLZ by mělo být pilířem kaţdé organizace, která chce snáze dosahovat svých cílů. Základem kaţdé organizace by měla být vize, směr, kterým se chce ubírat a tomuto směru by organizace měla podřídit i politiku řízení lidských zdrojů v organizaci. Pod pojmem ŘLZ chápeme soubor nejrůznějších personální činností, které se prolínají celou strukturou a procesy organizace. 1.1. Činnosti řízení lidských zdrojů a jejich realizátoři Aby byl podnik výkonný a jeho výkon se neustále zlepšoval, je důleţité neustále zlepšovat a vyuţívat všechny zdroje, kterými organizace disponuje. Mezi tyto zdroje se řadí materiální zdroje, finanční zdroje, informační zdroje a lidské zdroje. Materiální, 1 Srov. VODÁK J., Efektivní vzdělávání zaměstnanců 2. s. 40, 2 Srov. KOUBEK J., Řízení lidských zdrojů. 2, s. 11. 3 Srov. ARMSTRONG M., Řízení lidských zdrojů, s. 115. 9

finanční a informační zdroje však nefungují samy od sebe a k tomu se vyuţívají právě lidské zdroje. ŘLZ má tedy vliv na veškeré zdroje organizace. 4 Aby však bylo ŘLZ, co nejefektivnější, někdo musí tyto činnosti řídit a realizovat. Toto má na starost personální oddělení (dále jen PO), vrcholový management a linioví manaţeři. 5 Kociánová uvádí, ţe za personální strategii a stanovení zásad personální politiky odpovídá vrcholové vedení společnosti. Vedení lidí a realizace personálních činností spočívá zase na liniových vedoucích. PO zajišťuje personální činnosti. 6 Koubek upřesňuje, ţe PO se vyjadřuje ke strategickým záměrům organizace z hlediska dopadu rozhodnutí do oblasti práce a zejména dopadu na zaměstnance. Dále poskytuje poradenskou činnost orientovanou na vedoucí pracovníky, zejména na zdokonalování podnikových zásad práce s lidmi, styly vedení lidí, zásady hodnocení pracovníků a zásady odměňování. Platí, ţe veškeré záleţitosti týkající se práce a zaměstnanců by měly být soustředěny do jednoho útvaru (oddělení) pro dosaţení efektivní koordinace a jednotné personální politiky. 7 V některých menších organizacích PO jako takové neexistuje a činnosti spadající do kompetencí PO jsou rozprostřeny do zodpovědností některých zaměstnanců. Roli personálního ředitele na sebe v takových případech přebírá obvykle majitel organizace. 8 Koubek dále rozvíjí, ţe PO se specializuje na řízení a rozvoj zaměstnanců v organizaci. Společně s vedoucími se podílí na vytváření a realizaci strategií v následujících specifických činnostech viz následující souhrn: 9 1. Personální plánování. 2. Analýza pracovních míst. 3. Získávání pracovníků. 4. Výběr pracovníků. 5. Přijímání a orientace pracovníků. 6. Hodnocení pracovníků. 7. Rozmisťování, propouštění a penzionování pracovníků. 8. Podnikové vzdělávání pracovníků. 9. Odměňování pracovníků. 4 Srov. KOUBEK J., Řízení lidských zdrojů. 2, s. 14. 5 Srov. KOCIÁNOVÁ R., Personální činnosti a metody personální práce, s. 17. 6 Srov. Tamtéţ 7 Srov. KOUBEK J., Řízení lidských zdrojů. 2, s. 18-19 8 Srov. Tamtéţ 9 Srov. ARMSTRONG M., Řízení lidských zdrojů, s. 65. 10

10. Pracovní vztahy. 11. Péče o pracovníky. 12. Personální informační systém. 13. Průzkum trhu práce. 14. Zdravotní péče o pracovníky. 15. Činnosti zaměřené na metodiku průzkumů, zjišťování a zpracování informací. 16. Dodrţování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků. Pro potřeby této bakalářské práce byly vybrány následující personální činnosti. Rozhodovacím kritériem pro výběr personální činnosti bylo, aby podoba personální činnosti mohla být modifikována společností. Jinými slovy, účelem nebylo vybrat ty personální činnosti, jejichţ podoba je nařízena zákony ČR a zároveň byly vybrány personální činnosti, které ve své podstatě přímo působí na zaměstnance. 1. Analýza pracovních míst. 2. Získávání pracovníků. 3. Výběr pracovníků. 4. Přijímání a orientace pracovníků. 5. Hodnocení pracovníků. 6. Rozmisťování, propouštění a penzionování pracovníků. 7. Podnikové vzdělávání pracovníků. 8. Odměňování pracovníků. 9. Péče o pracovníky. Je to PO, které je zodpovědné za existenci těchto personálních činností jakoţto výkonné části PO. Neznamená to však, ţe pouze PO provádí veškeré úkony spojené s jednotlivými činnostmi. V některých případech zprostředkovává pouze organizační a dokumentační stránku. 10 Z výše uvedeného vyplývá, ţe personální činnosti neprovádí pouze PO, ale jedná se o součást práce všech vedoucích pracovníků. Kaţdý vedoucí pracovník, pokud řídí minimálně jednoho zaměstnance, jiţ musí vykonávat celou řadu personálních činností. Právě PO ve vztahu k vedoucím pracovníkům působí jako rádce a koriguje jejich činnost. Vedoucí pracovníci by měli znát povahu zaměstnanců, jejich 10 Srov. KOUBEK J., Řízení lidských zdrojů. 2, s. 26-27. 11

potřeby a problémy. 11 Hrají totiţ hlavní roli v motivaci zaměstnanců, a proto by měli dokonale ovládat proces motivace ve společnosti. 12 Budeme-li se dále v bakalářské práci zabývat motivací zaměstnanců prostřednictvím činností ŘLZ, tak nutně musíme zahrnout do sledování jak činnosti PO, tak činnosti manaţerů., 11 Srov. PDQM, s.r.o. Jaká je motivace lidí?[online]. 12 Srov. ARMSTRONG M., Řízení lidských zdrojů, s. 220. 12

2. Motivace v organizaci Aby byl naplněn vytyčený cíl této práce je nutné představit pojem motivace, představit relevantní motivační teorie pro práci s lidskými zdroji ve společnosti a souhrnně definovat motivační kritéria, která následně pomohou rozvinout jednotlivé personální činnosti z hlediska motivace. V praktické části této práce pak teprve na základě popsaných vstupů budu moci odpovědět na otázku, jestli jsou tyto činnosti pro zúčastněné motivační. Samotné slovo motivace pochází z latinského slova movere, coţ značí, pohybuji, uvádím v pohyb. Motivace obecně je to, co člověka probouzí k určité činnosti a dodává mu potřebnou energii. 13 Motivace je základem smysluplných činností člověka. Bez motivace by člověk neměl zájem vykonávat určitou činnost a tomu by odpovídala, pakliţe by byla vykonána, i kvalita takové činnosti. Pokud tedy společnosti chtějí naplňovat svoji strategii, tak základem je motivovaný zaměstnanec. Motivací rozumíme uspokojení lidských potřeb a nenásilné probuzení chuti do konkrétního výkonu či typu poţadovaného chování. Motivace je obvykle podmíněna vnějšími podněty (stimulace), například finančním ohodnocením či vnitřními pohnutkami (motivace), například dosaţení vnitřního uspokojení. Kaţdá z těchto podmínek můţe fungovat samostatně, ale i společně a vzájemně se ovlivňovat či posilovat. Stimulace má tu výhodou, ţe je poměrně jednoduché s ní začít a nastavit ji. Zápornou stránkou je skutečnost, ţe pokud stimulaci zastavíme, tak obvykle dochází k efektu zastavení. Zaměstnanec jiţ není stimulován k vyšší aktivitě a vykonávaná činnost se pravděpodobně omezí či spadne na úroveň odpovídající době před poskytnutím stimulu. Pokud zaměstnance správně otypujeme a nastavíme správné motivátory, tak nás to na rozdíl od stimulů nic nestojí. Jinými slovy, uspokojit vnitřně člověka a vybídnout jej tím ke zvýšenému úsilí se nám podaří aţ v momentě, kdy dotyčného člověka jiţ dobře známe a trefíme se do jeho vnitřních potřeb. Zároveň je nutné proniknout do tajů motivace a dobře ovládat její proces. 14 Pokud například vedoucí pracovník nemá alespoň základní přehled o tom, co to motivace je a nezná její zákonitosti, tak nemá moţnost efektivně reagovat na potřeby zaměstnanců. Součástí procesu motivace jsou motivační teorie, které mají vliv na uspokojování lidských potřeb 13 Srov. KŘIVOHLAVÝ J., Psychologie moudrosti a dobrého života, s. 40 14 Srov. PLAMÍNEK J., Tajemství motivace, s. 14 13

v prostředí společnosti. 2.1. Motivační teorie Ač nám dostupná odborná literatura popisuje mnohé motivační teorie, tak se podle jejich teoretiků stále jedná o poměrně neprobádanou oblast. Např. podle Nakonečného existují rozpory i s ohledem na metodologii a metody výzkumu motivace. I přesto se v průběhu let některé teorie podařilo alespoň zobecnit a pouţít je v praxi. Níţe uvedené kapitoly se zabývají teorií motivace z prostředí humanistické psychologie. 15 Teorie humanistické psychologie byla vybrána proto, ţe podle Nakonečného odpovídá dnešní humanizaci společnosti ve které všichni ţijeme a pracujeme. 16 Humanistická teorie usnadňuje vztahy uvnitř společností mezí zaměstnavatelem a zaměstnanci. Napomáhá řešit problémy a komunikovat. 17 Vznikla jako kritika na behaviorismus a psychoanalýzu. Věří v lidský potenciál. 18 A právě lidský potenciál je klíčový pro naplňování cílů a strategií společností. 2.1.1. Teorie potřeb Teprve ve 40. letech Abraham Maslow ukázal, ţe neexistuje pouze finanční motivace, ale ţe lidé mají i jiné potřeby zcela odlišné od vlastního ekonomického 19 20 prospěchu. Ty utřídil do pěti skupin a seřadil ve vzájemné hierarchii. 1. Fyziologické potřeby ochranné pomůcky, ochrana zdraví, odstraňování rizika a škodlivých vlivů na pracovišti, jídlo, pití. 2. Potřeba jistoty a bezpečí stabilita zaměstnání, bydlení, existenční záleţitosti. 3. Sociální potřeby potřeba spolupráce, přátelství, společenské zařazení. 4. Potřeba uznání pocit uţitečnosti, respektu, dobrá pověst, peníze, prestiţ. 15 Srov. NAKONEČNÝ M,. Motivace lidského chování, s. 148. 16 Srov. Tamtéţ, s. 163. 17 Srov. REBECCA C., Renezance humanistické psychologie [online]. 18 Srov. NAKONEČNÝ M,. Motivace lidského chování, s. 163. 19 Srov. BĚLOHLÁVEK F., Jak vést a motivovat lidi, s. 40. 20 Srov. SÁČKOVÁ I., Znáte pyramidu potřeb Abrahama Maslowa? [online]. 14

5. Potřeba realizovat se vyuţít vlastní talent a schopnosti, osobní rozvoj, prospěch pro druhé. Sebeaktualizace Uznání Sounáleţitost Jistota, bezpečí Fyziologické potřeby Obr. 1 Hierarchie potřeb podle Maslowa Zdroj: BĚLOHLÁVEK F., Jak vést a motivovat lidi, s. 41 Uvedené potřeby jsou řazeny hierarchicky a mají vzestupnou tendenci. Platí, ţe pro byla uspokojení jedné potřeby, musí být uspokojena nejprve ta předcházející. 21 Clayton Alderfer vycházel z Maslowovy pyramidy a počet pěti skupin zredukoval na tři základní skupiny potřeb. Potřeby však nerozdělil podle hierarchie, ale umístil je vedle sebe. Uvádí potřeby růstové, potřeby vztahové a potřeby existenční svoji teorii nazval ERG (Existence, Relations, Growth). 22 1. Potřeby existenční materiální a fyziologické potřeby 2. Potřeby vztahové vztahy mezi lidmi, sociální vazby 3. Potřeby růstové seberealizace, práce na sobě samém a na svém okolí Maslow uváděl, ţe pokud je konkrétní potřeba uspokojena, tak se její význam ztrácí. Adelfer oproti tomu na Maslowa navázal a uvádí, ţe význam existenčních a vztahových jejich uspokojením klesá, a růstové potřeby se chovají jinak. Uspokojením růstových potřeb se jejich význam zvyšuje. 23 Alderfer popsal procesy uspokojování potřeb následovně. Pokud uspokojíme konkrétní lidské potřeby, tak se objektem zájmu stanou potřeby více abstraktní. Při neuspokojení muţe dojít k pohybu od abstraktních potřeb k těm více konkrétním. Tento 21 Srov. BĚLOHLÁVEK F., Jak vést a motivovat lidi, s. 41. 22 Srov. Tamtéţ., s. 42. 23 Srov. Tamtéţ. 15

jev popsal jako frustrační regrese, která můţe nabývat dvou podob. 24 a) Frustrační cyklus růstu uspokojením vztahových potřeb dochází k posílení růstových potřeb. Pakliţe se růstových potřeb nedaří dosáhnout, objevuje se potřeba zvýšit význam vztahových potřeb. Graficky znázorněno viz obr. 3, s. 10. Uspokojení vztahových potřeb Zesílení růstových potřeb Frustrace Zesílení vztahových potřeb Neuspokojení růstových potřeb Obr. 2 Frustrační cyklus růstu Zdroj: BĚLOHLÁVEK, F., KOŠTAN, P., a ŠULEŘ, O., Management, s. 138 b) Frustrační cyklus vztahu uspokojením existenčních potřeb dochází k zesílení potřeb vztahových. Pokud vztahových potřeb není dosaţeno, dochází k posílení potřeb existenčních. Graficky znázorněno viz obr. 3. Uspokojení existenčních potřeb Zesílení vztahových potřeb Frustrace Zesílení existenčních potřeb Neuspokojení vztahových potřeb Obr. 3 Frustrační cyklus vztahu Zdroj: BĚLOHLÁVEK, F., KOŠTAN, P., a ŠULEŘ, O., Management, s. 139. 24 Srov. BĚLOHLÁVEK F., KOŠTAN P., a Šuleř, O., Management, s. 140. 16

2.1.2. Teorie dvou faktorů Abychom však nezůstali pouze u jedné motivační teorie, je třeba představit i některé další teorie. Dalším známým autorem motivační teorie je Frederick Herzberg. Frederick Herzberg lidské potřeby rozdělil do dvou základních kategorií. Příčiny způsobující nespokojenost nazval faktory hygienické a příčiny způsobující spokojenost nazval faktory motivační. 25 Hygienické a motivační faktory jsou uvedeny v tab. 1, s. 11. Tab. 1 lidské potřeby podle Herzberga Faktory hygienické Faktory motivační Pracovní řády, směrnice Výkon Technické vedení Uznání Pracovní podmínky Práce samotná Vztahy k nadřízeným Odpovědnost Vztahy ke spolupracovníkům Sluţební postup Osobní ţivot Výdělek Zdroj: BĚLOHLÁVEK, F., KOŠTAN, P., a ŠULEŘ, O., Management, s. 140. Herzberg svojí teorií vyvrací zavedený názor, ţe finanční motivace patří mezi významnější motivátory. Spíše se přiklání ke skutečnosti, ţe finanční motivace patří ke krátkodobým motivátorům a v dlouhodobém horizontu neovlivňuje spokojenost zaměstnanců. Podle něj je třeba zabezpečit hygienické faktory a soustředit se na rozvinutí motivačních faktorů. Rozšíření motivačních faktorů doporučuje cestou jejich rozvíjení tzv. vertikální zátěţí. Pro lepší názornost zavedl 7 bodů a nazval je faktory vertikální zátěţe. 26 Právě tyto faktory poskytují velice konkrétní vodítko pro vedoucí pracovníky s ohledem na motivaci zaměstnanců za pomocí nefinančních motivátorů. Jednotlivé faktory jsou uvedeny v přehledu níţe, společně s moţnými kroky pro zabezpečení těchto faktorů viz tabulka číslo 2 na straně 12. 25 Srov. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠTAN, P., a ŠULEŘ, O., Management, s. 140. 26 Srov. BROOKS I., Firemní kultura, jedinci, skupiny, organizace a jejich chování, s. 65. 17

Tab. 2 faktory vertikální zátěţe podle Herzberga Faktory vertikální zátěže Kroky vedoucího pracovníka Zaměstnanec má ve vlastnictví určitou Zvýšení odpovědnosti pracovní činnost. Zaměstnanec je za výsledek přímo odpovědný. Snížení míry kontroly Modifikace kontrolního stylu řízení. Včlenit prvky důvěry. Přidělení zvláštních, naléhavých úkolů Dát najevo důvěru ve schopnosti zaměstnance přidělením neodkladných úkolů. Nové úlohy, procesy, které pomohou narušit Zavedení nových úkolů moţnou rutinu, monotónnost pracovní činnosti. Tvorba funkčních celků, skupin. Umoţnit Vytvoření přirozených pracovních skupin přirozenou selekci členů týmu. Nenásilná a funkční podoba. Umoţnit zaměstnancům vlastní rozhodování. Navýšení pravomocí Např. Dovolenou pouze oznámit; vybrat vlastní postup pro splnění zadaného úkolu. Vztah do jisté míry zaloţen na důvěře. Zajištění přímé zpětné vazby Včasná zpětná vazba. Nepříliš kritická, avšak dostatečná pro změnu postojů zaměstnance. Zdroj: BROOKS I., Firemní kultura, jedinci, skupiny, organizace a jejich chování, s. 65. Teorie faktorů vertikální zátěţe má mnohé klady. Je přímým návodem pro společnosti a je zaměřená přímo na práci s lidskými zdroji. Lze ji i chápat jako doplňující upřesnění a rozvinutí teorií potřeb (viz kapitola 2.1.1). 2.1.3. Pravidlo motivační kotvy Douglas McGregor vnesl do problematiky motivace další motivační teorii, kdyţ představil teorii a teorii Y. Lidé fungují podle jedné ze dvou těchto teorií. Lidé označení písmenem povaţují práci za nutné zlo a lidé označení písmenem Y povaţují práci za lidskou potřebu. Přístupy lidí k práci jsou závislé na jejich osobnosti, prostředí, ve kterém pracuje a také na osobě vedoucího pracovníka a to, jakým způsobem práci zadává. Obecně řečeno, lidé by na práci měli vidět alespoň něco zábavného, něco co je baví. Při zadávání práce, úkolu by mělo toto pravidlo být zohledněno a práce by měla být zaměstnancům zpestřena. Toto zpestření je nazýváno motivační kotva. 27 Lidé typu potřebují být odměňováni a trestáni, jsou raději kontrolováni a řízeni. Pokud se manaţer domnívá, ţe lidé jsou líní a neradi pracují, pak bude mimo jiné 27 Srov. PLAMÍNEK J., Tajemství motivace Jak zařídit, aby pro nás lidé pracovali, s. 17. 18

zaměstnancům přikazovat a upozorňovat na jejich selhání. Lidé typu Y preferují řízení sama sebe, vyţadují odpovědnost, umí organizovat, řídit a kontrolovat. Manaţeři mají určitá přesvědčení o zaměstnancích a na základě těchto přesvědčení se k zaměstnancům chovají. Pokud je manaţer přesvědčen, ţe zaměstnanci rádi pracují a vyuţívají pro dosaţení pracovních cílů všech svých schopností, pak bude manaţer zaměstnance spíše inspirovat, pomáhat jim a naslouchat. 30 28 29 28 Srov. STUDENTSKE.CZ., McGregorova teorie a Y [online]. 29 HÁJEK M., Teorie, Y a Z. [online]. 30 Tamtéţ. [online]. 19

3. Motivační kritéria Aby bylo moţné jednotlivé personální činnosti v ŘLZ označit za motivační či případně souvislost s motivací vyvrátit, je třeba se zamyslet nad konkrétními motivačními kritérii, které by měly být v personálních činnostech obsaţeny. V kapitole věnující se motivaci byly představeny motivační teorie potřeb podle Maslowa a Alderfera, dále teorie dvou faktorů podle Herberga a teorie Y podle McGregora a z ní vycházející pravidlo motivační kotvy. Aby bylo moţné se dále zaměřit na hledání motivačních prvků v relevantních personálních činnostech, byly jednotlivé motivační teorie seskupeny do přehledné tabulky, která ukazuje vzájemnou provázanost teorií. Analýzou výše uvedeného vyplývá, ţe 5 stupňů Maslowovy pyramidy se prolíná s Herzbergovou teorií motivačních a hygienických potřeb. Fyziologické potřeby, jistota, bezpečí a sociální potřeby patří do hygienických potřeb a následně potřeba uznání a seberealizace se prolíná s motivačními potřebami podle Herzberga a stejně tak navazuje na ERG od Alderfera. Zároveň lze říci, ţe teorii a Y podle McGregora lze vyuţít k vysledování motivátorů pro zaměstnance typu a Y. Tím jsme si celou problematiku zjednodušili a připravili pro aplikaci do jednotlivých personálních činností a zároveň jsem si odpověděl na to, co konkrétně je třeba zabezpečit, aby byl zaměstnanec motivovaný. Výše uvedené je přehledně znázorněno v tabulce číslo 3 souhrn motivačních teorií na straně 15. 20

Tab. 3 souhrn motivačních teorií Maslow Herzberg McGregor Alderfer Potřeby Specifika Specifika Potřeby Teorie Potřeby Fyziologick é potřeby Potřeba jistoty a bezpečí Sociální potřeby Potřeba uznání Potřeba realizovat se ochranné pomůcky, ochrana zdraví, odstraňování rizika a škodlivých vlivů na pracovišti, jídlo, pití. stabilita zaměstnání, bydlení, existenční záleţitosti potřeba spolupráce, přátelství, společenské zařazení respekt, dobrá pověst, peníze, prestiţ vyuţít vlastní talent a schopnosti, osobní rozvoj, prospěch pro druhé Zdroj: Vlastní zpracování. pracovní řády směrnice technické vedení pracovní podmínky vztahy k nadřízeném u vztahy ke spolupracovn íkům osobní ţivot výdělek výkon uznání práce samotná odpovědnost sluţební postup Hygienické potřeby Motivační potřeby Y Existenční Vztahové Růstové 21

Čím je tedy zaměstnanec motivovaný? Odpovědí na tuto otázku je poslední část tabulky číslo 3 souhrn motivačních teorií na straně 15. Konkrétně spodní zvýrazněná část. Tato část lze dále zobecnit do přehledu motivačních faktorů viz tabulka číslo 4 motivační faktory na této straně. Tab. 4 motivační faktory. Faktory motivační Výkon Uznání Práce samotná Odpovědnost Sluţební postup Vyuţití talentu a schopností Prospěch pro druhé Zdroj: Vlastní zpracování, inspirováno Herbergem. Tento přehled bude určující pro naplnění cíle práce a pomůţe najít odpověď na otázku: Jsou personální činnosti vykonávané ve společnosti v souladu s teorií vymezenou v teoretické části? Pro potřeby aplikace do personálních činností je k tabulce číslo 4 motivační faktory přidán druhý sloupec, indikující zdali má personální činnost vliv na motivaci zaměstnance. Tab. 5 indikace motivačních faktorů. Faktory motivační Indikace ano/ne Výkon Uznání Práce samotná Odpovědnost Sluţební postup Vyuţití talentu a schopností Prospěch pro druhé Zdroj: Vlastní zpracování. 22

Indikace je vyjádřena písmenem ve sloupci Indikace ano/ne viz tabulka číslo 5 indikace motivačních faktorů. Indikace motivačních faktorů bude zobrazena v závěru kaţdé personální činnosti a bude indikovat, jaké motivační faktory zabezpečuje. 23

4. Personální činnosti v organizaci Pojem personální činnosti označuje činnosti, které napomáhají dosaţení cílů řízení lidských zdrojů. Jejich realizátoři jsou vedoucí pracovníci a personální oddělení. V následující kapitole jsou představeny personální činnosti, které mají přímý vliv na podřízené. Z popisu je extrahovaný výčet podstatných charakteristik dané personální činnosti formulovaný do tabulky. Tento výčet má dvojí funkci. V praktické část této bakalářské práce je klíčová pro srovnání s personálními činnostmi ve společnosti a následnou identifikaci oblastí dané personální činnosti, která si zaslouţí zlepšení. Druhou funkcí tohoto výčtu je znázornění charakteristik dané personální činnosti, které jsou pro zaměstnance motivační. Znázornění je provedeno zvýrazněním v tabulce. V případě charakteristik, které nejsou motivační, se barva podkladu nemění. Pro popis byly vybrány pouze ty personální činnosti, které jsou relevantní pro praktickou část této práce a je čerpáno ze seznamu personálních činností uvedeného na straně 5 a 6 této bakalářské práce (Koubek). 4.1. Analýza pracovních míst v organizaci Analýza pracovních míst (dále jen APM) je základem pro další personální činnosti. Výsledkem analýzy je ucelený obraz o pracovní pozici přetvořený do povahy dokumentu, jehoţ název je nejčastěji uváděn jako tzv. popis pracovního místa. Tento dokument je podkladem pro zpracování tzv. specifikace pracovního místa. Specifikace pracovního místa slouţí pro identifikaci poţadavků, které jsou či budou kladeny na zaměstnance. Jedná se vlastně o inventuru úkolů, odpovědnostní a podmínek spojených s danou pracovní pozicí. APM musí pokrývat následující specifika. 31 Tab. 6 souhrn APM Specifika APM Určení vykonavatele práce, název pracovní pozice a pracovní podmínky. Specifikace povahy práce a její kritéria. Specifikace povahy pracovní činnosti, zda se jedná o individuální činnost nebo práci v kolektivu 31 Srov. KOUBEK J., Řízení lidských zdrojů. 2, s. 74 75. 24

a s pomocí jakých nástrojů, zařízení je pracovní činnost vykonávána. Specifikace souvisejících úkolů a povinností vykonávaných konkrétním způsobem, vysvětlení účelu těchto úkolů. Časová náročnost pracovního úkolu, jejich pořadí a četnost výskytu v pracovním procesu dané pozice. Místo výkonu pracovního úkolu. Specifikace vzájemného postavení dílčích úkolů a jejich hierarchické uspořádání z hlediska obtíţnosti, frekvence, důleţitosti. Komu se zaměstnanec zodpovídá. Specifikace cílů pracovní pozice z hlediska přesnosti, produktivity, kompetencí. Definice pracovního prostředí, ve kterém je pracovní pozice vykonávána. Specifikace fyzických poţadavků. Specifikace duševních poţadavků. Specifikace psychomotorických a sociálních dovedností. Specifikace vzdělání a kvalifikace nezbytné k výkonu dané pracovní činnosti. Pracovní zkušenosti, zvláště ty související s danou pracovní pozicí. Charakteristika osobnosti z hlediska schopnosti vést zaměstnance, iniciativa, temperament. Zdroj: KOUBEK J., Řízení lidských zdrojů. 2, s. 74 75. Důleţitou vlastností analýzy pracovních míst je to, ţe je aktuální, musí znázorňovat, jak pracovní místo vypadá v čase provádění analýzy. APM pomáhá ujasnit, jakého zaměstnance společnost hledá a poskytuje ucelenou představu o pracovních místech v organizaci. 32 Dále slouţí, jako podklad pro potřeby vzdělávání, rozvoj, řízení výkonu a hodnocení práce. 33 4.1.1. Vliv analýzy pracovních míst na motivaci zaměstnance Samotná APM nemá motivační účinek. Avšak její vazby na motivaci zaměstnanců jsou nesporné. APM lze nazvat základnou pro motivaci pracovníků v navazujících personálních činnostech, které informací z APM vyuţívají. Absence či nesprávně vyhodnocená APM by mohla ve svých konečných důsledcích zapříčinit frustraci zaměstnance. Pokud společnost nedostatečně popíše pracovní místo, můţe se reálně stát, ţe vybraný zaměstnanec nebude mít dostatečné kompetence pro 33 Srov. ARMSTRONG M., Řízení lidských zdrojů, s. 115. 25

vykonávanou pozici. Případně mohou být nesprávně nastavena kritéria hodnocení a odměn (více v relevantních kapitolách). 34 U zaměstnance by tak došlo k oslabení hygienických a motivačních faktorů (Herzberg). Záměrně neuvádím vliv na Maslowovu pyramidu, jelikoţ právě Herzberg vycházel z teorie potřeb podle Maslowa. APM má popisovat pracovní pozici v době zpracování. 35 Je zapotřebí, aby se na tvorbě podílelo PO společně s vedoucími pracovníky, jelikoţ právě oni mají přehled o aktuální situace daného provozu. Obsaţení motivační kotvy v procesu APM nenalézám. Tab. 7 indikace motivačních faktorů (process APM). Faktory motivační Indikace ano/ne Výkon Uznání Práce samotná Odpovědnost Sluţební postup Vyuţití talentu a schopností Prospěch pro druhé Zdroj: Vlastní zpracování. 4.2. Získávání zaměstnanců Získáváním zaměstnanců se rozumí soubor činnosti vedoucí k přilákání dostatečného mnoţství uchazečů o pracovní místo do organizace. Jedná se o jeden z klíčových stupňů formování pracovní síly organizace. Správný výběr zaměstnance je důleţitý pro snadnější dosaţení prosperity, vytyčených cílů a konkurenceschopnosti organizace. V procesu získávání zaměstnanců rozlišujeme dvě strany. Na straně jedné to je organizace, která má potřebu zaměstnat zaměstnance a na straně druhé to je uchazeč o práci. O pracovní pozici se můţe ucházet i některý ze stávajících zaměstnanců a to pokud má zájem změnit pracovní místo, je uvolňován z předchozí pozice kvůli 34 ČESKÝ INTERNET. s.r.o., Co zahrnuje příprava na vedení přijímacího pohovoru? [online]. 35 Tamtéţ. [online]. 26

organizačním změnám anebo má dostatečné zkušenosti pro výkon náročnější práce. Samotný proces získávání zaměstnanců se podle Koubka dělí do několika na sebe navazujících kroků. 36 1. Identifikace potřeby získat zaměstnance. Jinými slovy organizace nejprve musí vědět, poznat, ţe potřebuje zaměstnance. Potřeba získat zaměstnance vychází buď ze strategických cílů, které se organizace chystá naplnit nebo vychází z operativní potřeby. Platí, ţe potřeba získat zaměstnance musí být identifikována s předstihem. K tomu slouţí new hire request form (formulář pro získání zaměstnance). 2. Charakteristika pracovních pozic. Zde se důkladně vyuţívají znalosti získané APM. Jak jiţ bylo řečeno v předešlé kapitole, je důleţité, aby APM byla co nejaktuálnější a odráţela skutečné potřeby s ohledem na přítomnost. Charakteristika pracovních pozic nám pomůţe oslovit ty správné uchazeče. Uchazeč zase od organizace pomocí této charakteristiky získá informace důleţité pro rozhodnutí, zda na nabídku zaměstnání reagovat. 3. Identifikace zdrojů uchazečů. Tento krok rozhoduje, jestli se při získávání pracovníků organizace zaměří na stávající zaměstnance nebo dá přednost externím uchazečům o zaměstnání. 4. Dát vědět o nabídce pracovní pozice. Předpokladem je, ţe organizace chce dát vědět vhodným lidem o volné pracovní pozici. Toto se děje pomocí metod, kterých je několik. a) Zájemci se hlásí sami. Takto se děje v případech, kdy má organizace dobrou pověst, nabízí perspektivní a dobře placenou pozici. Tato metoda neobnáší ţádné náklady na inzerci. Nevýhodou však je, ţe uchazeči mohou mít zkreslené informace a mnoho z nich je pro organizaci nevyhovujících, ale i přesto se jimi personální oddělení musí zabývat. b) Doporučení ze strany zaměstnanců. Stávající zaměstnanec můţe doporučit uchazeče o zaměstnání. Výhodou této metody jsou niţší náklady, avšak stávající zaměstnanci mohou být finančně stimulováni k doporučení uchazeče. Této metody se často pouţívá při hledání zaměstnanců na zodpovědnější funkce. Někdy se organizace uchylují 36 Srov. KOUBEK J., Řízení lidských zdrojů. 2, s. 105. 27

k zaměstnávání rodinných příslušníků. c) Vývěsky. Vývěsky jsou poměrně levnou metodou, jak si získat zaměstnance z vnitřního prostředí za pomoci umístění vývěsky do míst, kde se koncentrují zaměstnanci. Toto lze učinit i pro uchazeče o zaměstnání z vnějšího prostředí. Zde je předpokladem, ţe veřejnost bude k vývěsce mít přístup. d) Spolupráce se vzdělávacími institucemi. Nejčastěji se jedná o spolupráci s odborným učilištěm, střední nebo vysokou školou. Tato metoda spolupráce můţe organizaci zajistit přísun uchazečů o zaměstnání poţadovaného vzdělání. Výhodou je, ţe organizace můţe být průběţně informována o studentech a ví, jakou míru znalostí můţe očekávat. Nevýhodou je skutečnost, ţe studenti jsou k dispozici po ukončení školní docházky a lze tedy této metody vyuţívat pouze sezóně. e) Spolupráce s pracovními úřady. Jedná se o levnou metodu získávání zaměstnanců. Náklady jsou hrazeny státem. Výhodou je, ţe úřad práce provádí vlastní šetření daného jednotlivce a můţe zajistit předběţný výběr a doporučit uchazeči ucházet se o místo. Nevýhodou je, ţe lidé z registrů úřadu práce mají často niţší kvalifikaci nebo se jedná o hůře umístitelné osoby. f) Komerční personální agentury. Výhodou je, ţe tyto personální agentury samy provádějí výběr pracovníků a to na základě organizací definovaných poţadavků. To tedy organizacím na jedné straně ubírá značnou část procesu získávání pracovníků, avšak na straně druhé je vyţadováno zajištění dostatečných informačních toků mezi subjekty. Nevýhodou této metody je vyšší cena. g) Inzerce. Tato metoda získávání zaměstnanců patří mezi nejrozšířenější. Výhodou je, ţe můţe cílit na určitou skupinu lidí, region a to včetně mezinárodních zemí. Další výhodou je, ţe se dostane poměrně rychle k adresátovi a má mnohem širší záběr. Nevýhodou můţe být cena. Inzerát by měl obsahovat název pracovního místa, stručný popis pracovní pozice, místo, název a sídlo organizace, poţadavky, pracovní podmínky, výhody, plat. 5. Uveřejnění nabídky zaměstnání. Následuje po provedení jedné či více výše uvedených metod. Odborná literatura doporučuje kombinovat různé metody 28

získávání pracovníků a nespoléhat se pouze na jednu. 6. Předvýběr. Během tohoto procesu se ze všech uchazečů o práci vyberou ti, kteří odpovídají analýze pracovního místa na základě předloţených dokumentů. Výsledkem předvýběru by mělo být rozdělení uchazečů do tří skupin. Velmi vhodní, vhodní a nevhodní. Tab. 8 náleţitosti získávání zaměstnanců Potřebné náležitosti získávání zaměstnanců Vyuţití externích i interních zaměstnanců Včasná identifikace potřeby získat zaměstnance Charakteristika nabízené pracovní pozice Forma podání nabídky práce (doporučení, vývěsky, spolupráce se vzdělávacími institucemi, úřady práce, personální agentury, inzerce) Zdroj: Vlastní zpracování. Získávání zaměstnanců je jedním z pilířů úspěšné organizace. Základem je kvalitně vypracovaná APM a stejně důleţitá je i forma, jakou dává organizace veřejnosti vědět, ţe hledá zaměstnance. I kdyby se organizace rozhodla uchazeče o místo nepřijmout na základě předvýběru, je slušností informovat uchazeče o výsledku. 4.2.1. Motivace v procesu získávání zaměstnanců. Jak je uvedeno v kapitolách 1. a 4.2. lidský zdroj (zaměstnanci) je to nejcennější čím společnosti disponují, má vliv na prosperitu a konkurenceschopnost společnosti. Proto by mělo být samozřejmostí, ţe se společnosti snaţí přitahovat zaměstnance s potřebnou kvalifikací. Proces získávání zaměstnanců má ve své podstatě vliv na motivaci jedince podepsat smlouvu a stát se zaměstnancem. Člověk hledající práci poţaduje zabezpečení těch nejzákladnějších potřeb. Pro bliţší specifikaci potřeb je vhodné vyuţít Maslowovu pyramidu lidských potřeb, ale je vyhovující i Herzbergova teorie potřeb. Z pohledu motivace je důleţité rozlišovat, jestli se do zaměstnání hlásí absolvent nebo člověk, který jiţ zaměstnán byl případně je a chce se posunout výše. Pro lepší znázornění se hodí přirovnáni k teorii a Y. Lidé spadající do teorie se budou spíše zajímat, zda budou naplněny fyziologické potřeby, zdali práce poskytne jistotu stability zaměstnání, jaké jsou sociální vazby na pracovišti, 29

jestli se jedná o pracovní činnost v teamu nebo jako jednotlivec (Maslow). Podle Herzberga zde působí hygienické potřeby. Lidé označeni jako Y hledají výzvy a budou se jistě zajímat i o moţnosti uznání na pracovišti nebo seberealizaci (Maslow), Herzbergem označené jako motivační potřeby, které jsou v centru zájmu této práce. Nevhodně formulovaná nabídka práce můţe zájemce o pracovní místo odradit. Případně zapříčiní, ţe zaměstnanec bude frustrován a rozhodne se zaměstnání opustit. 37 Obsaţení motivační kotvy nalézám pouze v charakteristice nabízené pracovní pozice. Zde je moţno předpokládat motivační účinek na uchazeče a zabezpečení motivačních faktorů viz tabulka číslo 7 na straně 25. Tab. 9 indikace motivačních faktorů (charakteristika nabízené pracovní pozice). Faktory motivační Indikace ano/ne Výkon Uznání Práce samotná Odpovědnost Sluţební postup Vyuţití talentu a schopností Prospěch pro druhé Zdroj: Vlastní zpracování. 4.3. Výběr zaměstnanců Výběr zaměstnanců je zaloţen na APM (kapitola 4.1) a slouţí k identifikaci poţadavků vůči zaměstnanci a uchazečům o zaměstnání. Z portfolia vyhovujících uchazečů shromáţděných v procesu získávání zaměstnanců se následně vyberou uchazeči, kteří nejlépe vyhovují poţadavkům pro danou pracovní pozici. Poţadavky jsou dány kritérii pro výběr na pracovní pozici, zde opět hraje roli kvalita a aktuálnost APM, na základě které jsou kritéria stanovována. Hlavním obsahem výběru je ověřování, zda uchazeči stanovená kritéria výběru splňují. Děje se tak za pouţití níţe 37 Srov. JVM-PRIC, s.r.o., Jak sepsat nabídku práce [online]. 30

uvedených nejčastěji pouţívaných metod. 38 1. Dotazník se obvykle pouţívá ve větších organizacích a to zejména v případech obsazování pozic s poţadavkem méně kvalifikovaných zaměstnanců. 2. Ţivotopis je oblíbený nástroj pro posouzení kvalit uchazeče o zaměstnání. Zpravidla se kombinuje s jinou formou výběru zaměstnanců. 3. Testy pracovní způsobilosti, které se dále člení na testy inteligence, schopností, znalostí a dovedností a testy osobnosti. 4. V poslední době se také více objevují tzv. Assessment centra zejména pro vedoucí pozice. Simulují typicky manaţerské činnosti. Výjimkou však nejsou Assesment centra ani pro pracovníky na niţších pozicích. 5. Pracovní pohovor neboli také interview. Uvádí se, ţe tato metoda je nejlepší metodou pro obsazování pracovních pozic a hlavní cíle se skládají z: a) Získání dostatečných informací o uchazeči b) Upřesnění a poskytnutí uchazeči informace o organizaci c) Posoudit osobnost uchazeče. Pracovní pohovor můţe vést jeden vedoucí pracovník, ale odborná literatura doporučuje i dva a více posuzovatelů coţ umoţňuje lepší posouzení uchazeče. Pro potřeby této práce se zvýše uvedeného budu věnovat pouze jednomu způsobu získávání pracovníků pracovní pohovor. Je to metodika, kde vstupuje do přímého kontaktu manaţer s uchazeči, a moţnosti pouţití motivačních kotev jsou u této metody maximální. 4.3.1. Pracovní pohovor Pracovní pohovor se dělí do dvou základních skupin. Pohovory nestrukturované a strukturované. 39 Pohovor nestrukturovaný nemá předem připravenou osnovu. Jeho forma i obsah jsou utvářeny během pohovoru a můţe stát, ţe posuzovatel sklouzne do osobní roviny. Odborná literatura uvádí, ţe tento typ pohovoru je málo spolehlivý a umoţňuje poměrně vysokou subjektivitu. Uchazečům nedává stejné šance. Pohovor strukturovaný je povaţován za spolehlivější a přesnější. Zvyšuje 38 Srov. KOUBEK J., Řízení lidských zdrojů. 2, s. 130. 39 Tamtéţ, s. 142. 31

pravděpodobnost, ţe rozdílní uchazeči budou hodnoceni stejně a budou jim kladeny stejné otázky. Při přípravě na strukturovanou formu pohovoru je nutné vycházet z APM a na základě této analýzy stanovit potřebné znalosti, dovednosti, schopnosti a jiné poţadavky. Otázky během pohovoru musí být přesné, úplné a konkrétní. Musí se vztahovat pouze k pracovní pozici. Otázky by měly být pokud moţno otevřené a to tak, aby se na ně nedalo odpovědět pouhým ano či ne. Obsah otázek musí být formulován tak, aby se posuzovatel dozvěděl, co nejvíce o tom, jak by se uchazeč zachoval v dané situaci, jak by ji řešil. Aby byl výběr co nejobjektivnější, je potřeba si připravit i modelové odpovědi, které nám později pomohou ohodnotit uchazeče v závislosti na jeho odpovědích. Modelové otázky by měl připravit manaţer, který zná důvěrně danou pracovní pozici. Ať uţ se jedná o pohovor strukturovaný či nestrukturovaný, tak musí být velice důkladně připravený. V obou případech musí být sestava otázek předem dána. Ideálně by se měl uchazeč dozvědět strukturu pohovoru ještě před jeho započetím. Na závěr pohovoru je důleţité poděkovat za zájem a spolupráci při pohovoru. Tab. 10 nástroje výběru zaměstnanců Nástroje pro proces výběru zaměstnanců Dotazník Ţivotopis Testy pracovní způsobilosti Assesment centra Pracovní pohovor Zdroj: Vlastní zpracování. 4.3.2. Motivace v procesu výběru zaměstnanců Stejně jako v předchozí kapitole, tak i zde je důleţitá správná APM. Poskytuje uchazeči o zaměstnání představu o pracovní pozici a v době konání pracovního pohovoru můţe uchazeči slouţit, jako podklad pro dodatečné otázky. Na uchazeče zde působí první dva stupně Maslowovy pyramidy. Jsou jimi fyziologické potřeby a potřeba jistoty a bezpečí. Tyto dva prvky jsou klíčové, aby se uchazeč cítil dobře. Proto prostředí výběrového řízení by mělo být příjemné a nemělo by působit stresujícím dojmem. Uvolněný uchazeč o zaměstnání je přirozenější. To umoţňuje uchazeče lépe 32

40 41 poznat a pochopit jaký je. Obsaţení motivační kotvy v procesu výběru zaměstnanců nalézám pouze v případě pracovního pohovoru. Tab. 11 indikace motivačních faktorů (pracovní pohovor). Faktory motivační Indikace ano/ne Výkon Uznání Práce samotná Odpovědnost Sluţební postup Vyuţití talentu a schopností Prospěch pro druhé Zdroj: Vlastní zpracování. 4.4. Přijímání a orientace zaměstnanců Proces přijímání a orientace zaměstnanců má své náleţitosti, které bychom měli dodrţovat. Jedna z nich je dána zákoníkem práce. Jedná se o podpis pracovní smlouvy. 42 Zaměstnanec by měl mít dostatečnou dobu na seznámení se s pracovní smlouvou a organizace by měla plně respektovat právo zaměstnanec vyjednávat podmínky. Pracovní smlouva by měla obsahovat ustanovení týkající se práv a povinností obou stran, tedy zaměstnance a zaměstnavatele. Český zákoník práce toto nedefinuje. Povinnost definovat práva a povinnosti by jistě předešla sporům v organizaci, ale i soudním sporům a lépe nastavila pravidla pro uspokojení potřeb zaměstnance. Další nezbytnou součástí přijímaní a orientace zaměstnanců je uvedení zaměstnance na pracovní místo a formálně jej představit vedoucímu pracovníkovi a to i v případě, ţe se jedná o přechod v rámci organizace. Vedoucí pracovník seznámí 40 ČESKÝ INTERNET s.r,o., Co zahrnuje příprava na vedení přijímacího pohovoru? [online]. 41 Odlišná situace můţe nastat v případě vyuţití nástroje assesment centra (dále jen AC). Pokud je správně nastaveno, tak umí samo o sobě být motivační a vzbudit v zaměstnancích větší zájem o danou pozici. 42 Srov. KOUBEK J., Řízení lidských zdrojů. 2, s. 152. 33

zaměstnance s jeho právy a povinnostmi s ohledem na pracovní pozici. Dále je zaměstnanec seznámen se svými spolupracovníky a je mu přidělen školitel, který poskytne školení pro danou pracovní činnost. Je velice důleţité, aby pracovník přišel do příjemného prostředí, povzbudit ho a popřát mu úspěch. 43 Některé společnosti organizují tzv. Kolečko, během něhoţ má zaměstnanec moţnost poznat všechny součásti a oddělení společnosti. Je mu tak umoţněno detailněji poznat společnost, poznat vedoucí pracovníky a uvědomit si souvislosti, které se mohou hodit při řešení pracovních problémů. Pokud společnost nemá proces přijímání a orientace nových pracovníků nastaven, bude začátek pro zaměstnance obtíţnější. Nebude mít potřebné informace, ale ze strany zaměstnavatele bude vyţadován standardní výkon. Výsledkem můţe být rozčarování na straně zaměstnavatele, ale i zaměstnance a moţné ukončení pracovního poměru ve zkušební době. 44 Podle různých výzkumů je tento proces nezvládán aţ 50 procenty společností. To můţe vyústit ve zmateného a demotivovaného zaměstnance, kterému se sice někdo věnuje nikoliv však systematicky. Zvládnutím procesu přijímání a orientace zaměstnanců je moţno odliv zaměstnanců sníţit aţ o 25 procent. 45 Tab. 12 náleţitosti přijímání a orientace zaměstnanců. Náležitosti v procesu přijímání a orientace zaměstnanců Dostatečně dlouhá doba na prostudování pracovní smlouvy Moţnost sjednat podmínky ve smlouvě Dodrţení zákonných náleţitostí pracovních smluv Uvedení nového zaměstnance na pracovní místo Představení vedoucímu zaměstnanci a novým spolupracovníkům Organizace kolečka Zdroj: Vlastní zpracování. 43 Srov. KOUBEK J., Řízení lidských zdrojů. 2, s. 153. 44 Srov. DRILL B.S., První dny v zaměstnání. [online]. 45 Srov. BAREŠOVÁ A., Role HR systémů v procesu onboardingu [online]. 34

4.4.1. Motivace v procesu přijímání a orientace zaměstnanců. V procesu přijímání a orientace zaměstnanců se nový zaměstnanec začíná dozvídat konkrétní detaily o pracovní pozici. Pro posouzení motivace v tomto procesu lze vyuţít Maslowovu pyramidu potřeb, Herzbergovu dvou faktorovou teorii a ERG podle Alderfera. Abychom zvýšili jistotu setrvání zaměstnance v zaměstnaneckém poměru, je důleţité zejména v prvních dnech pracovního poměru cílit na první tři stupně pyramidy. Herzbeg a Alderfer tyto stupně popisuje jako hygienické potřeby, které dodávají pocit jistoty, stability a zabezpečení fyziologickým potřeb. Z pohledu motivace však nemají význam a není účelné v nich dále hledat., Obsaţení motivační kotvy v procesu přijímání a orientace nenalézám. Tab. 13 indikace motivačních faktorů (proces přijímání a orientace). Faktory motivační Indikace ano/ne Výkon Uznání Práce samotná Odpovědnost Sluţební postup Vyuţití talentu a schopností Prospěch pro druhé Zdroj: Vlastní zpracování. 4.5. Hodnocení zaměstnanců Hodnocení zaměstnanců je systematický popis individuálních nebo skupinových předností a nedostatků ve výkonech, které se posuzují z pohledu pozorování a zařazení a srovnávají se na základě APM (kapitola 4.1). Při pozorování zaměstnance se zaměstnavatel snaţí najít ty části pracovní činnosti, které jsou přímo vázány na pracovní výkon z pohledu organizace. Na tomto základě pak lze přistoupit ke srovnání úrovně 35

výkonu s definovaným standardem. 46 Hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců se zabývá následujícím. 47 1. Zjišťuje se jak zaměstnanec plní své úkoly a poţadavky a jaké je jeho chování ve vztahu k ostatním lidem na pracovišti. 2. Zjištěné výsledky se sdělují jednotlivým zaměstnancům a projednávají se. 3. Hledají se zlepšení pro nedostačující oblasti pracovního výkonu zaměstnance. Hodnocení musí být poskytnuto okamţitě, v případě negativního hodnocení musí být hodnotící pohovor veden se snahou vyvarovat se zvýšených emocí hodnoceného. 48 Nepravidelnost hodnocení či jeho naprostá absence můţe u zaměstnanců vyvolávat řadu otázek a nejistot. Zaměstnanec se můţe domnívat, ţe je jedno, zda se snaţí nebo ne, ztrácí jistotu o správnosti zvolených postupů a celkově má velice zkreslený pohled na sebe a svoji práci. 49 Rozlišujeme dvě podoby hodnocení zaměstnanců. Neformální hodnocení a formální hodnocení. 50 Neformální hodnocení je příleţitostné povahy, nastává během vykonávané práce a je spouštěno situací daného okamţiku. Nebývá zpravidla zaznamenáváno a jen výjimečně bývá příčinou kárného řízení či jiného personálního rozhodnutí. Formální hodnocení je obvykle plánované, systematické, bývá zaznamenáváno a slouţí pro další personální činnosti. V této formě hodnocení můţe být obsaţeno i hodnocení příleţitostné povahy a to v případech, kdy je výsledek hodnocení příčinou pro další personální činnosti, zejména pokud došlo k pronikavé změně ve výkonu zaměstnance. Hodnocení zaměstnanců se můţe zaměřit buď na pracovní chování zaměstnance s kritérii, jako je iniciativa, rozváţnost, kritičnost, samostatnost, kvalita, jednání s lidmi anebo se zaměřuje na výsledky práce, jako jsou mnoţství, kvalita, včasnost. Tedy snadno měřitelná kritéria. Není vyloučeno se zaměřit na obě metody současně, ale v kaţdém případě je nutné se vyvarovat následujícím činnostem: 51 1. Sklon k nadhodnocování či podhodnocování nebo k hodnocení všech zaměstnanců stejně. 2. Vyvarovat se předsudkům, stereotypům, upřednostňování pohlaví. 46 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠTAN, P., a ŠULEŘ, O., Management, s. 372. 47 Srov. KOUBEK J., Řízení lidských zdrojů. 2, s. 166. 48 Srov. URBAN J., Jak kontrolovat a hodnotit. [online]. 49 Srov. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠTAN, P., a ŠULEŘ, O., Management, s. 372. 50 Srov. KOUBEK J., Řízení lidských zdrojů. 2, s. 166. 51 Srov. URBAN J., Jak kontrolovat a hodnotit. [online]. 36