VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU BAKALÁŘSKÁ PRÁCE 2013 DANA WEIGNEROVÁ

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU BAKALÁŘSKÁ PRÁCE 2013 DANA WEIGNEROVÁ

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 BAKALÁŘSKÁ PRÁCE KOMUNIKACE A LIDSKÉ ZDROJE Vysoká škola ekonomie a managementu +420 841 133 166 / info@vsem.cz / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 NÁZEV BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Metody výběru zaměstnanců v organizaci TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK) Leden/2013 JMÉNO A PŘÍJMENÍ / STUDIJNÍ SKUPINA Dana Weignerová/KLZ 7 prof. Ing. Ivana Tichá, Ph.D. JMÉNO VEDOUCÍHO BAKALÁŘSKÉ PRÁCE PROHLÁŠENÍ STUDENTA Prohlašuji tímto, že jsem zadanou bakalářskou práci na uvedené téma vypracoval/- a samostatně a že jsem ke zpracování této bakalářské práce použil/-a pouze literární prameny v práci uvedené. Datum a místo: 26. 11. 2012 v Praze podpis studenta PODĚKOVÁNÍ Rád/-a bych tímto poděkoval/-a vedoucímu bakalářské práce za metodické vedení a odborné konzultace, které mi poskytl/-a při zpracování mé bakalářské práce. Vysoká škola ekonomie a managementu +420 841 133 166 / info@vsem.cz / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU METODY VÝBĚRU ZAMĚSTNANCŮ V ORGANIZACI METHODS OF SELECTING EMPLOYEES IN THE ORGANIZATION

Autor: Dana Weignerová

Souhrn Cílem této bakalářské práce je zhodnotit metody výběru zaměstnanců ve společnosti Datart Internationl, a.s. První část práce poskytuje přehled teoretických východisek, která vymezují metody výběru zaměstnanců včetně základních psychologických aspektů. Praktická část práce je zaměřena na hodnocení dvou typů výběrových řízení v konkrétním podniku (Datart International, a.s.). Detailní rozbor těchto dvou řízení v konfrontaci s požadavky popsanými v odborné literatuře je východiskem pro návrh nového modelu výběrového řízení v prostředí maloobchodních prodejen (se zaměřením na pozice provozní manažer a prodejce ). Součástí návrhu je posouzení časové náročnosti a srovnání vybraných nákladových ukazatelů. Summary The aim of this thesis is to evaluate the methods of selecting employees in Datart International, Inc. The first section concerns an overview of theoretical foundations defining methods for selecting staff, including basic psychological aspects. The practical section examines the evaluation of two types of selection procedures in the specific company (Datart International, Inc.). The thesis describes a detailed analysis of these two procedures in comparison with requirements in the literature. This analysis becomes a starting point for a proposal of a new model of selection procedure in retail shops (focusing on the position of "Operations Manager" and "Seller"). The proposal includes a time demand assessment and a comparison of selected cost indicators. Klíčová slova: Výběr pracovníků, metody, úspěšný personální výběr, pohovor, assessment centre Keywords: Selecting employees, methods, successful staff selection, job interview, assessment centre JEL Classification: M510 Personnel Economics: Firm Employment Decisions; Promotions M540 Personnel Economics: Labor Management

Obsah 1 Úvod...1 2 Teoreticko-metodologická část práce...4 2.1 Poznání uchazeče při pohovoru... 4 2.1.1 Základní charakteristiky psychologických metod... 5 2.1.2 Pozorování... 6 2.1.3 Chyby při vnímání druhého člověka... 7 2.2 Zásady efektivního výběru zaměstnanců... 7 2.3 Zkoumání dokumentů předložených uchazečem... 10 2.4 Osobní pohovor... 10 2.4.1 Základní druhy pohovoru... 10 2.4.2 Druhy otázek a technika kladení otázek... 11 2.4.3 Příprava a realizace pohovoru... 12 2.4.4 Diskriminační otázky... 13 2.4.5 Chyby při přijímacím pohovoru... 13 2.5 Psychometrické testy... 13 2.5.1 Druhy psychometrických testů... 14 2.6 Assessment centrum... 15 2.7 Získávání referencí... 15 3 Analytická/praktická část práce...16 3.1 Zásady výběrového řízení na pozici provozní manažer... 16 3.1.1 Zásady výběru zaměstnanců... 16 3.1.2 Vymezení odpovědnosti za výběr... 17 3.1.3 Formulace kritérií výběru... 18 3.2 Kalkulace nákladů a časové náročnosti... 19 3.3 Návrh výběrového řízení na pozici provozní manažer... 21 3.3.1 První kolo výběrového řízení osobní pohovor... 21 3.3.2 Druhé kolo výběrového řízení - AC... 22 3.4 Kalkulace nákladů a časové náročnosti... 24 3.5 Srovnání výběrových řízení... 25 3.6 Návrh výběrového řízení na pozici prodejce... 27 3.6.1 Zásady výběru zaměstnanců... 28 3.7 Kalkulace nákladů a časové náročnosti... 29 3.8 Návrh hromadného výběrového řízení na pozici prodejce... 29 3.9 Kalkulace nákladů a časové náročnosti... 32

3.10 Srovnání výběrových řízení... 33 4 Závěr...36 Literatura Přílohy

Seznam tabulek Tabulka 1 Kalkulace nákladů a časové náročnosti provozní manažer...20 Tabulka 2 Kalkulace nákladů a časové náročnosti provozní manažer II....24 Tabulka 3 Kalkulace nákladů a časové náročnosti prodejce...29 Tabulka 4 Modelová situace - zjišťované kompetence...31 Tabulka 5 Návrh dokumentace výběrů...32 Tabulka 6 Kalkulace nákladů a časové náročnosti prodejce II....33

Seznam obrázků Obrázek 1 Řídící struktura prodejny...20

Seznam příloh Příloha 1 Organizační struktura prodejny Příloha 2 Kompetenční model pracovníků společnosti Příloha 3 Kompetenční matice provozní manažer Příloha 4 Záznamový arch na pozici provozní manažer

1 Úvod V širším slova smyslu vyjadřuje personální řízení vše, co se vztahuje k lidem působících v organizacích. Ačkoliv může být role člověka z podnikatelského hlediska nejméně spolehlivých faktorem podnikání, nic to nemění na tom, že při dobře uspořádaných poměrech je významným zdrojem, který zvyšuje podnikatelskou výkonnost. Právem patří lidské zdroje k nejdůležitějším oblastem celého podnikového řízení, ale zároveň je potřebné upozornit, že k jednomu z nejdražších. O způsobu řízení lidských zdrojů si každý podnik rozhoduje sám a je jen na jeho rozhodnutí, jak velký bude mít rozsah, popřípadě na které oblasti se zaměří. V současné době si organizace tyto skutečnosti uvědomují a stále více firem se snaží stavět svou konkurenční výhodu na schopnostech, dovednostech a znalostech zaměstnanců. To poměrně významně ovlivnilo postavení personálního útvaru v organizacích. Právě lidský kapitál je označován za nejvýznamnější výhodu společnosti, prostřednictvím které je organizace schopna plnit své cíle. Za hlavní cíl řízení lidských zdrojů je považováno získání a udržení kvalifikované a dobře motivované pracovní síly. To znamená podnikat takové kroky, které povedou k předvídání budoucích potřeb zaměstnanců a kroky, které zajistí příležitost k učení a soustavnému rozvoji pracovníků. Aby mohly být všechny činnosti naplněny, je zcela nezbytné věnovat pozornost kvalitnímu a efektivnímu výběru zaměstnanců. Ve spojitosti s náborem pracovníků se lze setkat s pojmy získávání a výběr zaměstnanců, které jsou často zaměňovány nebo v některých odborných pracích slučovány. Získávání pracovníků je činnost vedoucí k zajištění dostatečného počtu kandidátů. Při získávání zaměstnanců je nutné identifikovat potřebu obsazení pracovního místa, pracovní místo popsat a specifikovat a následně jsou stanovit metody, které budou použity. Získávání je také často skloňováno s personálním marketingem, což je úsilí o vytváření dobré zaměstnanecké pověsti organizace a upoutání pozornosti potencionálních zaměstnanců na kvality zaměstnání v organizaci. Úkolem výběru zaměstnanců je naopak rozpoznat, který z kandidátů bude na základě provedeného výběru nejlépe vyhovovat daným požadavkům. Správný výběr zaměstnanců je nesnadnou záležitostí a lze na něj nahlížet z několika úhlů pohledu. Mezi hlaví dva přístupy patří operativní řešení vynucené aktuální potřebou obsazení pracovní pozice a přístupem kompetenčním tj. popisem kompetenčních modelů. Moderní 1

organizace, které přistupují k náboru systematicky v souladu s celkovou personální strategií, častěji využívají přístup kompetenčních modelů. Jeho výhodou oproti klasickému pojetí je, že má dopad na veškeré procesy v oblasti lidských zdrojů jako je např. kariérní plánování, rozvoj a vzdělávání pracovníků apod. Význam získání, výběru a následného rozvoje zaměstnanců, snažících se o naplnění cílů plynoucích z podnikové strategie, se stal stimulem i pro tuto bakalářskou práci. Práce se zaměřuje na výběr zaměstnanců ve společnosti Datart International, a.s., předního maloobchodního prodejce se specializací na spotřební elektroniku. Stejně jako jiné velké firmy, centralizuje společnost výběr zaměstnanců na vlastní personální oddělení, jehož pracovníci umí profesionálně posoudit kandidáta v souladu s nabízenou pozicí. V maloobchodním řetězci existují ovšem pozice, které jsou obsazovány na lokální úrovni. Výběru zaměstnanců se tak zároveň věnují i vedoucí prodejen, kteří zodpovídají za celé ekonomické fungování prodejny a úspěšnou realizaci firemních cílů v prodejně. Ačkoliv se většina vedoucích prodejen setkává vzhledem k přirozené fluktuaci s výběrem nového personálu relativně často, jejich zkušenosti a znalosti s výběrem zaměstnanců nemusí být vždy na odpovídající úrovni. Předmětem práce se proto stává především oblast výběru zaměstnanců v regionálních prodejnách. Jejím cílem je zhodnotit, zda výběr zaměstnanců odpovídá potřebám společnosti. Identifikace potřeb je provedena pomocí konfrontace současného stavu a to ve dvou platformách první pojednává o pozici provozní manažer, druhá o pozici prodejce. Poté je provedeno zhodnocení zjištěných informací a s ohledem na vyplývající požadavky výběru je vytvořen návrh nový. Výstupem celé práce je porovnání postupů výběrových metod z hlediska času a nákladů na realizaci výběru. Předpokládá se, že v zájmu společnosti je mít správné lidi na správných místech, ale na druhé straně je tu zájem kandidátů ve výběrovém řízení uspět. Z různých informačních zdrojů mohou uchazeči získat pokyny jak napsat životopis, jak se prezentovat, co říkat při pohovoru a jaké údaje raději neuvádět. Informace, které kandidát ve výběrovém procesu interpretuje, tudíž nemusí vždy odpovídat skutečnosti. Předmětem zkoumání jsou proto metody výběru zaměstnanců, které přispějí k ověření informací poskytovaných zájemcem o pracovní místo a které podpoří efektivní nábor zaměstnanců s dostatečnou kvalifikací a potřebnými zkušenostmi. Pozornost je věnována 2

základním metodám výběru zaměstnanců, které lze aplikovat na výše uvedené typy pozic, a metodám vycházejí z teoretických principů odborné literatury. K tomu, aby mohly být jednotlivé postupy využívány sofistikovaně, opírají se poznatky k danému tématu o psychologické aspekty poznání osobnosti uchazeče a o základní charakteristiky psychologických technik pozorování. První část práce je zaměřena na zpracování teoretických východisek. Poznatky k danému tématu charakterizují postupy a metody výběru zaměstnanců, které budou poté použity v konkrétním výběrovém řízení. Pozornost je věnována základním psychologickým aspektům, poté se teoretická část práce zaměřuje na zásady efektivního výběrového řízení. V neposlední řadě jsou definovány jednotlivé metody výběru zaměstnanců, přičemž největší důraz je kladen na principy osobního pohovoru a assessment centra. Praktická část práce charakterizuje v úvodu společnost Datart International, a.s. a následně hodnotí proces výběru zaměstnanců v prodejnách. Na základě zjištěných skutečností, založených na ověřování informací prostřednictvím interních materiálů a metodik, využití metody pozorování a techniky srovnání s teoretickými poznatky, budou v závěru práce formulovány vlastní návrhy na řešení efektivního výběrového řízení na pozici prodejce a na pozici provozní manažer. Při tvorbě nového návrhu byl zvolen přístup orientovaný na zjišťování znalostí a zkušeností kandidátů v souladu s celopodnikovými kritérii a se snahou aplikovat do výběrového řízení nevyužívané, ale existující kompetenční modely. Jinými slovy: práce se zaměřuje na aktuální potřebu obsazení pracovního místa, kde jsou již známá kritéria výběru a požadavky na vhodného kandidáta. Práce by mohla sloužit jako podklad k vypracování metodiky výběru zaměstnanců na prodejnách či jako e-learningový kurz zaměřený na výběr zaměstnanců pro vedoucí prodejen. Úspěšný personální výběr je považován za jednu z nejlepších cest dosažení optimálního složení personálu, a tím i úspěšnost firem. Právě úspěšný personální výběr je to, k čemu chce tato práce přispět. 3

2 Teoreticko-metodologická část práce Výběr zaměstnanců lze chápat jako personální činnost, vycházející z potřeby personálního obsazení určitého pracovního místa. Podle Bedrnové (2009, s. 514) je obsahem výběru posouzení kvalifikačních a osobnostních předpokladů konkrétního pracovníka. Podstata výběru pak spočívá v porovnání vlastností a předpokladů člověka s nároky práce, kterou má vykonávat s cílem dospět k rozhodnutí, který uchazeč je pro danou pozici nejvhodnější. K výběru zaměstnanců existuje řada metod, avšak možnost získat a vybrat kvalitní odborníky či manažery je stále náročnější a je třeba vyvíjet sofistikovanější postupy k jejich získání. (Hroník, 2007, s 15). Kocianová (2010, s. 98) v publikaci Personální činnosti a metody personální práce dodává, že žádná metoda nemůže zcela spolehlivě zaručit úspěšnost vybraného kandidáta. 2.1 Poznání uchazeče při pohovoru Při výběrovém řízení je cílem rozpoznat potenciál pracovníků, předvídat jejich budoucí chování a orientovat se na další směr profesionálního a osobního rozvoje. Vzhledem k tomu, že není možné podat ucelený přehled všech teorií, je záměrem této části přiblížit určitý rámec, který vystihuje Hroník (2007, s. 229): Mám-li být dobrým pozorovatelem a kvalitním interpretem výsledků pozorování, rozhovoru, psychologických testů či modelových situací, potřebuji mít nějaké znalosti a zkušenost, skrze které se dívám kolem sebe a které se vztahují k druhým lidem. Cílem následující části tedy není přesná charakteristika jednotlivých struktur osobnosti, ale spíše objasnit proč a jak je třeba v rámci výběrového řízení zkoumat její některé vybrané oblasti. Temperament je podle Lorencové, Rohlíkové (2009, s. 57) vrozený, nepodléhá vůli. Autoři dále uvádí, že představuje souhrn vlastností osobní dynamiky, který se projevuje v celkovém způsobu reagování. Temperament lze členit dle několika pojetí např. rozdělení na extroverta a introverta nebo na čtyři typy (sangvinik, cholerik, melancholik, flegmatik), které jsou charakterizovány jak pozitivními, tak i negativními projevy. Amstronng (2007) dodává, že v rámci výběrového řízení lze 4

diagnostikovat psychologickými testy společně s pozorováním a rozhovorem, které poslouží k případné korekci. Motivace Dvořáková (2007, s. 151) definuje motivaci jako vnitřní hybné síly pohnutky a motivy, které člověka určitým směrem orientují. Zjišťování motivace podle ní patří v personalistice ke klíčovým činnostem nejenom při výběru zaměstnanců. Jedná se v podstatě o faktor ovlivňující vztah člověka k práci. Za vhodný způsob zjišťování motivace je Dvořákovou (2007, s. 153) označováno přímé pozorování a použití psychometrických nástrojů. Adaptace, zvládání a vůle podle Hroníka (2007, s. 236) se při pohovoru hodnotí především odolnost vůči stresu, frustrační toleranci a přizpůsobivost. Stejný zdroj dále uvádí, že tyto procesy mají podstatný vliv, jak člověk dělá to, co dělá. Lze je poměrně spolehlivě hodnotit kombinací několika metod např. pozorování v různých situacích a psychologické testy (Hroník, 2007, s. 248). Interpersonální vlastnosti a dovednosti pod tímto pojmem se skrývá podle Lorencové, Rohlíkové (2009, s. 55) např. porozumění druhým, spolupráce, týmová práce, komunikace a vliv, vedení druhých, budování vztahů důvěry a lze je poměrně snadno posuzovat při pohovoru. 2.1.1 Základní charakteristiky psychologických metod Psychologie se stala podle Lorencové, Rohlíkové (2009, s. 30) nepostradatelnou součástí mnoha oblastí. V managementu vstupuje podle autorů nejen do samotného výběru zaměstnanců, ale také do hodnocení, mapování motivace, spokojenosti, identifikace s organizační kulturou, analýzou činností, sledování vhodnosti kandidáta na určitou pozici, stanovování rozvojových potřeb, kariérového poradenství a mnoha dalších oblastí. Metody poznávání osobnosti lze členit na techniky, které může využívat pouze odborník a na ty, které lze využívat bez specializovaného psychologického vzdělání (Lorencová, Rohlíková, 2009, s. 30). Vzhledem k rozsahu a zaměření se následující část orientuje na metody, které lze využívat bez specializovaného psychologického vzdělání. Jsou zde popsány především základní techniky a druhy pozorování, které lze uplatnit při jakémkoliv kontaktu s kandidátem ucházející se o místo v organizaci. Práce v neposlední řadě 5

upozorňuje na chyby při vnímání druhého člověka. Ty budou poté v další části zabývající se pracovním pohovorem sloužit jako základna k hlubšímu zkoumání problematiky chyb při realizaci pohovorů. 2.1.2 Pozorování U profesionálního výběrového řízení je podle Hroníka (2007, s. 177) podstatné, aby pozorování bylo předem stanoveným způsobem zaměřené a aby byly zabezpečeny podmínky co největší objektivity. Při pozorování je podle něj snahou, zaměřit se zpravidla na to, jak uchazeč řeší problém, jak jedná s druhými lidmi, jak se chová k sobě samému, včetně projevu emocí a to jak ve volné, nestrukturované situaci, tak v situaci strukturované, záměrně navozené. Pozorování verbální komunikace Verbální komunikace je podle Vymětala (2008, s. 112) vyjadřování pomocí slov. Největší výhodu spatřuje v okamžité možnosti zpětné vazby, pružnosti a identifikace neverbálních projevů. Lorencová, Rohlíková (2009, s.177) doplňují, že při verbální komunikaci jsou důležité dvě významné dovednosti, jako je empatie a aktivní naslouchání. Empatie vcítění se do psychického stavu jiného člověka (Pletzer, 2009, s. 159). Naslouchání na naslouchání můžeme nahlížet z několika úhlů pohledu. Podle Lorencové, Rohlíkové (2009, s. 115) spočívá zejména v reciprocitě komunikace, kdy druhé straně dáváme najevo, že skutečně posloucháme. Podle DeVito (2008, s. 103) pomáhá naslouchání získávat znalosti o druhých a podporuje učení. Autor dále uvádí, že pomáhá spojovat - udržovat vztahy a prostřednictvím naslouchání lze uplatňovat také vliv. Naslouchání doprovází řada chyb jako např. domýšlení si kontextu, skákání do řeči atd. (Lorencová, Rohlíková, 2009, s. 115). Pozorování neverbální komunikace Prostředky neverbální komunikace lze rozdělit podle Smékala (2004) do následujících skupin: Proxemika pracuje s prostorovou vzdáleností jednotlivých členů skupiny. 6

Jde o měření vzdálenosti v průběhu celé interakce; Haptika se zabývá bezprostředním kontaktem jedinců (např. podání ruky, poklepání na rameno apod.; Gestika věnuje pozornost gestikulaci, tzn. pohybu rukou; Posturologie sleduje postoj, polohou, držení těla i strukturu vzájemného rozložení jednotlivých částí těla v průběhu interakce; Kinezika zkoumá četnost a rozsah pohybů jednotlivých částí těla rukou, nohou, krku a hlavy; Mimika zahrnuje výrazy a změny obličeje v rámci sociální interakce; Zrakový kontakt zahrnuje činnost očí v rámci sociální komunikace. 2.1.3 Chyby při vnímání druhého člověka Pozorovatel se téměř vždy dopouští nějakého zkreslení. Mezi nejčastější chyby podle Hroníka (2007, s. 181) při vnímání druhých patří: Haló efekt spočívá v tom, že se z dílčího projevu vytváří celkový dojem (tzv. první dojem); Efekt nadměrného kontrastu tendence k přeceňování rozdílů, informace jsou vnímány a zpracovávány podle schématu buď anebo ; Efekt středové tendence pozorovatel má tendenci hodnotit všechny osoby převážně kolem střední hodnoty; Efekt autoprojekce tendence připisovat druhým lidem své vlastnosti, které si většinou pozorovatel sám před sebou nepřizná; Efekt stereotypu projevuje se jako úsudek zdravého lidského rozumu, je to v podstatě úsudek podmíněný předsudky, tradicí apod. 2.2 Zásady efektivního výběru zaměstnanců Podle Bedrnové (2009, s. 515) se činnosti spojené s výběrem pracovníků dělí mezi personální útvar a odpovědné manažery. Zároveň upozorňuje, že v každé organizaci by měl být pevně stanovený postup s vymezením patřičné pravomoci a odpovědnosti manažera. Vymezení odpovědnosti potvrzuje také přístup Armstronga (2007) či Hroníka (2007), který uvádí, že proces 7 rozhodování je skupinová záležitost, ale

odpovědnost za rozhodnutí je individuální. Armstrong (2007) zároveň upozorňuje na to, že je nutné sladit to, co lze v rámci role personalistů nazvat kontrolní či usměrňovací funkci. Autoři se naopak neshodují v tvrzení, které pojednává o pevně stanoveném postupu. V jedné ze zásad výběrového řízení, která nabývá podle Hroníka (2007) na důležitosti je totiž zakotveno pravidlo, že v řadě výběrových řízení je potřeba snažit se co nejrychleji směřovat k rozhodnutí. Znamená to, že vedle standardního postupu je dobré mít v procesu také alespoň jednu variantu nestandardní, tak abychom neztratili perspektivního kandidáta. Formulace kritérií výběru U každého efektivního výběrového řízení je nezbytné především nejdříve formulovat kritéria výběru, podle nichž se budeme rozhodovat, zda a nakolik je uchazeč vhodným (Bedrnová, 2009, s. 516). Pro účely této práce je dostačující následující výčet principů: Klasické pojetí nahlíží především na to, do jaké míry, jsou naplněny požadavky pracovního místa, přístup kompetenční, posuzuje vhodnost kandidáta prostřednictvím kompetenčních modelů, avšak stále častěji jsou podle Hapala (2011, s. 23) uplatňována tato tři kritéria výběru: - celopodniková kritéria tato kritéria jsou uplatňována intuitivně a často i subjektivně a znamenají, do jaké míry je uchazeč schopen přijmout hodnoty firemní kultury; - týmová kritéria - vlastnosti kandidáta, které mu umožní zapadnout do týmu; - kritéria pracovního místa odpovídají požadavkům pracovního místa. Organizovanost výběrového řízení Další zásadou je celková organizovanost výběrového řízení. Dvořáková (2007, s. 141) uvádí, že uchazeči si podle organizovanosti výběrového řízení poměrně snadno dělají představu o kultuře a úrovni řízení lidských zdrojů. Výběrový proces je nepřetržitý, efektivní, etický a ekonomický Další zásadu popisuje Hapal (2011, s. 19) výběr jako proces, který je nepřetržitý, počínaje plánováním, přes vyhledávání a 8 získávání. Takovýto proces může být

zabezpečen kombinací interních a externích zdrojů, přičemž je vždy nezbytné zvážit výhody i nevýhody obou metod. Během náboru a výběru je uplatňován trychtýřový přístup Pro trychtýřový přístup je podle Hroníka (2007) charakteristické snižování počtu kandidátů s každým dalším kolem výběrového řízení. Obvyklé je, že výběrové řízení má minimálně jedno kolo a nepřesahuje počet tří. Autor také předpokládá, že počet kandidátů bude několikanásobně převyšovat počet volných míst. Výběr jako transplantace Termín výběr jako transplantace v sobě zahrnuje podle Němce (2008) činnosti vedoucí k výběru toho nejvhodnějšího kandidáta na danou pozici nikoliv toho nejlepšího z oboru. Efektivní výběr tak nelze podle autorů stavět pouze na jedné metodě, ale je zapotřebí rovnoměrně rozložit orientaci mezi čtyři pilíře, kterými jsou zhodnocení personálních dokumentů, testování, výběrový pohovor a získání a zhodnocení referencí. (Němec, 2008, Hroník 2007). Celý proces je dokumentován Výhodou dokumentace celého procesu výběru, je podle Hroníka (2007) vyhodnocení efektivity, dále zabezpečuje shodný přístup všech zúčastněných a velkou předností může být také to, že část procesu mohou realizovat osoby s nižší kvalifikací, aniž by byla ohrožena kvalita výběru. Téměř žádná dostupná odborná literatura, ale neuvádí, jak by měla přesně dokumentace celého procesu výběru vypadat. Pravděpodobně to bude tím, že moderní organizace využívají dokumentaci ve formě informačních personálních systémů, které se od sebe mohou lišit dle potřeb organizací. Internetové zdroje (2006) uvádějí např. personální systém KS Program, Odysea 2011 nebo aplikaci společnosti LMC. Tu využívají největší firmy na trhu jako je např. ČEZ, a.s., LG Elektronice ZC, s.r.o., Česká spořitelna, a.s. a další. Máca, HR Expert společnosti ČEZ v referencích na webových stránkách společnosti LMC (2012) uvádí hlavní pozitivum v tom, že jim systém pomohl výrazně zefektivnit nábory a umožnil jim budovat databázi talentů. 9

2.3 Zkoumání dokumentů předložených uchazečem Základním prvkem výběru pracovníků je podle Němce (2008) hodnocení životopisu, neboť právě životopis je zdrojem důležitých informací. Autor také dodává, že podstatné jsou především informace o vzdělání a praxi, na jejichž základě může být posuzována odborná způsobilost uchazečů vykonávat práci v rámci obsazované pozice. Validitu životopisů zpochybňuje na základě průzkumu Hodgson. Ta upozorňuje na to, že uchazeči ve svých životopisech uvádějí až 71 procent nepravdivých informací. Vzhledem k tomu, že v praxi často převyšuje počet přijatých životopisů několikanásobně počet volných pracovních míst, je předvýběr podle autorky zcela nevyhnutelný. Zároveň se tím uplatňují zásady efektivního a časově nenáročného výběrového řízení (Hroník, 2007). 2.4 Osobní pohovor V rámci této části je nejprve věnována pozornost základnímu třídění pohovorů podle počtu účastníků a podle míry strukturovanosti. Výběrový pohovor by neměl být založen pouze na dojmech, proto je účelné poukázat také na techniky kladení otázek. Pozornost je poté soustředěna na přípravu a realizaci pohovoru a tzv. diskriminační otázky. Závěr kapitoly poskytuje přehled nejčastějších chyb, kterých se hodnotitelé dopouštějí. 2.4.1 Základní druhy pohovoru Výběrový rozhovor lze podle Kocianové (2010, s. 101)) rozlišit podle počtu účastníků, a to na straně tazatelů i na straně uchazečů, přičemž individuální rozhovor je nejběžnější metodou, která poskytuje navázání úzkého kontaktu mezi tazatelem a uchazečem. V praxi se také podle autorky využívá skupinový (hromadný) rozhovor, který ale neumožňuje hlubší posouzení všech jedinců. Téměř v každé odborné literatuře se pojednává o členění výběrového pohovoru podle míry strukturovanosti. Dvořáková (2007) uvádí následující přehled: Plně standardizovaný má pevnou strategii a taktiku. Tazatel pokládá u každého uchazeče stejné otázky a nevýhodou je, že není dovoleno žádné odchýlení. 10

Částečně standardizovaný má pevnou strategii, ale tazatel nemusí dodržovat přesný typ otázek. Volný otázky, pomocí nichž se má cíle dosáhnout, nejsou předem stanoveny. K výběrovému pohovoru lze přistupovat také na základě okruhu zjišťovaných informací. Podle Hroníka (2007) se jedná především o toto členění: Screeningový pohovor krátký, orientační pohovor, který slouží k vyloučení nevhodných kandidátů, využití nachází spíše u nižších pozic. Standardní pohovor klasický typ pohovoru, využívají se předem připravené otázky Behaviorální rozhovor (Behavioral interview, v literatuře se často uvádí pod zkratkou BEI), podle Hroníka se jedná o velmi náročný typ pohovoru, u kterého je kandidát veden k tomu, aby své tvrzení doložil. Materiály ze společnosti Assessment systems (2011), které jsou určeny primárně k výuce této metody, definují principy BEI takto: Chování, které se má odehrát v budoucnosti, můžeme nejlépe předpovědět na základě chování v minulosti. Rozhovor se zkouškou a hraním rolí Plamínek (2010) uvádí, že podstatou modelových situací je osvojení teoretických metod či praktických dovedností. Z výše uvedených přístupů je možné odvodit, že před každým výběrovým pohovorem by měl být znám počet účastníků a určena míra strukturovanosti. Plně standardizovaný pohovor nedává prostor pro využití dalších přístupů, které by ověřovaly jednotlivá tvrzení jako je tomu např. u metody BEI. Využití plně standardizovaného pohovoru sebou nese také riziko, že pohovor bude vnímán kandidátem jako záležitost bez individuálního přístupu. Částečně strukturovaný pohovor využití individuálního přístupu již umožňuje a jeho využití je z hlediska dalších přístupů vyhodnocen jako nejvhodnější, neboť se další otázky formulují podle odpovědí uchazeče, jako je tomu např. při situačním pohovoru. 2.4.2 Druhy otázek a technika kladení otázek Technika kladení otázek má podle školících materiálů společnosti Assessment Systmes (2010) následující členění: - otázky direktivní přímé; - otázky indirektivní nepřímé, směřují 11 k věci spíše opisem, oklikou;

- otázky projektivní zkoumají postoj uchazeče; - otázky uzavřené odpověď je převážně jednoslovná (např. ano, ne); - otázky otevřené vybízejí k široké odpovědi. 2.4.3 Příprava a realizace pohovoru Následující část se zaměřuje na fáze pohovoru a seznamuje s dalšími náležitostmi pohovoru, které by neměly být opomíjeny. Při pohovoru je podstatné podle Matějky (2007, s. 48) uvědomění si, že jde o setkání dvou rovnocenných stran. Jedná se tedy o oboustrannou výměnu informací, kde si nevybírá pouze firma uchazeče, ale i uchazeč firmu, ve které by chtěl pracovat, se kterou by se mohl identifikovat (Dvořáková, s. 141). Podle Němce (2008, s. 110) hraje roli také volba vhodného místa a času. Hroník (2007, s. 310) upozorňuje také na další podmínky jako je například občerstvení. To by mělo být k dispozici pro všechny účastníky pohovoru, ne pouze pro hodnotitele. Pomineme-li fázi přípravy na pohovor z hlediska upřesnění si požadavků na danou pozici, jsou uváděny podle Němce (2008) a dalších autorů tyto fáze pohovoru: Úvod účelem je navodit příjemnou atmosféru a informovat uchazeče o průběhu pohovoru; Představení zaměstnavatele cílem je seznámit uchazeče se společností a podat informace k obsazované pracovní funkci (náplň práce, pracovní podmínky apod.); Představení uchazeče uchazeč má možnost blíže popsat informace uvedené v životopisu; Otázky a odpovědi cílem je ověřit a doplnit informace ze životopisu, posoudit vhodnost kandidáta, zároveň dáváme prostor zeptat se na další skutečnosti související s obsazovanou pozicí; Závěr stanovíme způsob a termín informování uchazeče o výsledku výběrového pohovoru. Délka výběrového rozhovoru závisí podle Kociánové (2010, s. 101) na obsazované pozici. Podle ní platí, že čím je místo odpovědnější, tím bývá pohovor náročnější a vyžaduje více času. Současně dodává, že u méně kvalifikovaných pracovních míst 12

bývají rozhovory kratší (cca 30 minut) a méně zaměřené na podrobnosti. Němec (2010, s. 110) v publikaci Personální management doporučuje uskutečnit výběrový pohovor v délce 30-90 minut. Kocianová (2010, s. 101) naopak uvádí, že rozhovor by neměl přesáhnout jednu hodinu a tazatel by měl většinu času naslouchat, aby získal v omezeném čase, který má k dispozici, maximum informací o uchazeči. 2.4.4 Diskriminační otázky V pracovněprávních vztazích je zakázaná přímá i nepřímá diskriminace. Definici diskriminace upravuje zákoník práce (zákon č. 65/1965 Sb.). Jedná se o diskriminaci například z důvodu pohlaví, sexuální orientace, rasového nebo etnického původu, národnosti, jazyka, zdravotního stavu, věku, diskriminace z důvodu těhotenství nebo mateřství (Zákoník práce, 2012). Wágnerová (2011, s 19) v publikaci Psychologie práce a organizace dodává, že v praxi jsou kladeny při pohovorech diskriminační otázky především ženám ohledně počtu dětí, těhotenství, zajištěného hlídání pro děti apod. 2.4.5 Chyby při přijímacím pohovoru Při rozhovoru s kandidátem dochází velmi často podle Bedrnové (2009, s. 516) k různým chybám. Jejich zvládnutí závisí podle autorky na sociální kompetenci tazatele, jeho zkušenostech i interpersonálních dovednostech. K nejčastějším chybám podle Bedrnové (2009, s. 516) patří: - nedostatečná připravenost na pohovor; - nesoustředěnost; - chybějící poznámky; - navádění otázkami ke správné odpovědi, kladení příliš mnoho otázek; - vyslovování svého názoru; - nedostatečné naslouchání; - otázky jsou kladeny povrchně, jsou přehlíženy drobnosti. 2.5 Psychometrické testy Psychometrické testy představují podle Provazníka (1997, s. 46) soubor 13

standardizovaných úloh, jejichž řešení má určitou vypovídací hodnotu o existenci či míře rozvinutosti určité psychické vlastnosti zkoumané osoby. Výsledky testů by měly být považovány podle Němce (2008, s. 107) za doplňkové. Autor zároveň upozorňuje, že žádný psychometrický test nedokáže zcela posoudit povahu a schopnosti jedince. Za klíčové metodologické a psychometrické charakteristiky testů jsou uváděny: objektivita, standardizace, reliabilita a validita (Hodgson, 2007, s. 25). 2.5.1 Druhy psychometrických testů Druhy psychometrických testů lze členit do různých podkategorií. Hodgson (2007, s. 25) vymezuje testy následovně: Testy schopností součástí testů bývá podle autorky verbální myšlení, testy numerického myšlení, symbolického myšlení, testy prostorové představivosti a další. Jejich cílem je odhalit individuální rozdíly v intelektuálních schopnostech jednotlivců. Testy osobnosti informují podle Němce (2008, s. 107) o tom, zda má kandidát vhodné vlastnosti pro danou pozici či nikoliv. Hapal (2011, s. 28) popisuje v souvislosti s testy osobnosti tzv. pěti-faktorový model osobnosti: - extroverze/introverze; - emoční stabilita; - příjemnost; - svědomitost; - otevřenost vůči zážitkům a zkušenostem. Zásady práce s psychologickými testy Podle Hroníka (2007, s. 192) se jedná především o následující zásady: - interpretace výsledků patří do rukou vysoce kvalifikovaného psychologa; - kvalitního zhodnocení je dosaženo při využití více testů; - psychologické testy je nutné doplnit o další metody výběru. 14

2.6 Assessment centrum Assesment centrum (AC) popisuje Němec (2007, s. 107) jako metodu, která se využívá nejenom při výběru, ale také vzdělávání a hodnocení zaměstnanců. Stejný zdroj doplňuje možnost komplexního a objektivního posouzení uchazečů, která bývá ovšem náročnější na přípravu a realizaci. AC založeno na testování a hodnocení kandidátů při řešení různých úkolů, které vypracovávají individuálně i skupinově (Terpak, 2008, s. 2). Podle Hroníka (2007, s. 47) probíhá AC za účasti nejméně 3 interních a externích pozorovatelů-hodnotitelů a nemá jednoznačný správný výsledek. Autoři Terpak, Hroník uvádění následující principy AC: - doba trvání jedná se o princip sledování změny v ohraničeném čase; - AC bývá minimálně půldenní záležitostí, nejobvyklejší délka AC je jeden den. Možnost vidět a slyšet druhého po delší a souvislý čas vytváří předpoklad pro přesnější komplexní závěry; - rozmanitost a počet metod princip různého úhlu pohledu; - jedním z předpokladů efektivního AC je možnost vidět účastníka v různých situacích. Standardem AC je užití individuálních a skupinových modelových situací a psychodiagnostických testů; - skladba a počet pozorovatelů - hodnotitelů princip vícero očí; - je důležitější než dobře sestavené metody. Za efektivní se považuje heterogenita pozorovatelů, dostatečný počet a profesionalita. 2.7 Získávání referencí Němec (2008, s. 108) uvádí, že reference by měly být poskytovány osobami, které uchazeče osobně znají z předchozího zaměstnání (nadřízený, kolegové). Autor dále upozorňuje, že reference se zjišťují jen tehdy, má-li organizace souhlas uchazeče a měly by sloužit jako podklad k závěrečnému rozhodování o přijetí či odmítnutí kandidáta. 15

3 Analytická/praktická část práce DATART International, a.s. je přední maloobchodní prodejce zaměřený na spotřební elektroniku. Na českém a slovenském trhu působí již od roku 1990 a za tuto dobu získal mnoho spokojených zákazníků také díky bohaté nabídce služeb. Od prosince 2005 se Datart stal prvním významným maloobchodním řetězcem na českém trhu, který začal nabízet zákazníkům komfortní nákup prostřednictvím vlastního e-shopu. DATART International, a.s. patří do silné mezinárodní obchodní skupiny DARTY GROUP. Prodejní řetězec tvoří celkově 42 prodejen, z nichž 31 se nachází v České republice a 11 na Slovensku. Prodejny sídlí ve velkých nákupních střediscích nebo v centrech větších měst. 3.1 Zásady výběrového řízení na pozici provozní manažer Následující část práce posuzuje zásady výběrového řízení ve společnosti Datart International, a.s. Hodnocení se opírá o teoretickou část, ve které jsou jednotlivé principy blíže charakterizovány a vymezeny dle přístupů několika autorů. Výstupem každé kapitoly je zhodnocení současného stavu a určení, jaké postupy je v novém modelu výběrového řízení vhodné zachovat a které je účelné pozměnit. 3.1.1 Zásady výběru zaměstnanců Metodika (Datart International, a.s., 2008) pro výběr zaměstnanců uvádí, že každá pracovní pozice ve společnosti by měla být obsazovaná prostřednictvím výběrového řízení, přičemž nejdřív se zvažuje obsazení vzniklého pracovního místa interním zaměstnancem. V případě, že není možné obsadit pozici z vnitřních zdrojů, realizuje se externí výběr. V praxi ovšem uplatňuje personální oddělení u pozice provozní manažer mnohem častěji politiku rovných příležitostí to podle Hapala (2011, s. 19) znamená, že všichni uchazeči, ať už se jedná o pracovníky organizace či externí zájemce 16

mají stejné výchozí podmínky a tím pádem stejnou šanci získat obsazované místo. Přístup rovných příležitostí se jeví na základě teoretických východisek jako vhodnější, neboť společnost získává větší počet kandidátů a eliminují se nevýhody jednostranného náboru. Tvrzení lze také deklarovat z pohledu čísel, ze kterých je zřejmé, že počet interních a externích kandidátů je poměrně vyrovnaný. V současné době působí na pozici provozního manažera celkem 62 zaměstnanců (Datart International, a.s., 2012) s tím, že zhruba 50% nastoupilo z externích zdrojů a 50% z interních, nejčastěji z pozice prodejce. V Praze a v blízkém okolí je na pozici provozní manažer větší podíl interních nástupů, což je dáno větším počtem prodejen v jedné lokalitě. Vzhledem k tomu, že se tento postup ve společnosti osvědčil a zároveň je považován za vyhovující, bude v novém návrhu zachován. Získávání zaměstnanců bude probíhat prostřednictvím pracovních serverů a současně také zveřejněním pozice na firemním intranetu. 3.1.2 Vymezení odpovědnosti za výběr Na začátku je nezbytné charakterizovat výběrové řízení z hlediska řídící struktury, která je v plné velikosti zobrazena v příloze 1. Na první pohled je možné rozlišit dvě úrovně členící se na nemanažerské a manažerské pozice. Výběrový proces u pozic v manažerském týmu prodejny (jedná se především o pozici: vedoucí prodejny, provozní manažer/-ka, asistent/-ka) má realizovat podle metodiky, včetně 1. kola vždy personální oddělení (Datart International, a.s., 2012). Obrázek 1 Řídící struktura prodejny Zdroj: DATART International, a.s. (2012). 17

Praxe, stejně jako v předešlé části, naznačuje, že metodika není v praxi respektována. V regionech je první kolo realizováno v prodejně za přítomnosti vedoucího prodejny, druhé kolo probíhá za účasti regionálního manažera, tedy pouze s minimální účastí personálního oddělení. Z provozních činností vyplývá, že vedoucí prodejen na přítomnosti HR Specialisty netrvají, druhý faktor je spojován s vytížeností zaměstnance zodpovědného za výběr zaměstnanců, který by musel vycestovat do regionu. V širších souvislostech je také důležité zohlednit ve stávající situaci firemní kulturu společnosti Datart International, a.s. V dynamickém pracovním prostředí, kterým lze ve stručnosti společnost charakterizovat, je totiž obvyklé, že některé pozice jsou obsazovány pouze na základě rozhodnutí managementu, aniž by kandidát byl prověřen ze strany HR Specialistů či byly jakkoliv jinak ověřeny kvalifikační předpoklady na danou pozici. Výsledkem jsou mnohdy ne zcela kompetentní zaměstnanci na klíčových místech. Tento fakt je dán celkovou firemní kulturou, která je označována v seminární práci (VŠEM, 2009) autorkou spíše jako slabá. Z postupu je zřejmé, že ve výběrovém řízení chybí pevně stanovené postupy a že v současné době poskytuje personální oddělení pouze centrální podporu, která nenabývá svým rozsahem ani kontrolní činnost ani činnost usměrňovací. V novém návrhu bude proto potřebné pokusit se vymezit vhodnější postup při výběru zaměstnanců a zvýšit účast HR Specialisty ve výběru zaměstnanců. Vzhledem k firemní kultuře by mělo být v konečném návrhu či implementaci navrhovaných postupů brán ohled také na stanovisko managementu. Jejich podpora v dodržování zvoleného postupu je klíčová, stejně jako postoj HR Ředitele. 3.1.3 Formulace kritérií výběru V současné době nejsou přesně stanovena kritéria a výběr zaměstnance se přibližuje spíše klasickému pojetí, které nahlíží především na to, do jaké míry jsou naplněny požadavky pracovního místa. Tvrzení prokazuje samotný popis pracovního místa. Ten obsahuje pouze základní údaje, činnosti a pravomoci. Druhá strana popisu pracovního místa vytyčuje celopodnikové kompetence, příloha 1. Výběrové řízení na základě určených kompetencí není v současné době využíváno a to i přesto, že v interních materiálech je kompetenční matice k dispozici, příloha 2. Nabízí se zde tedy prostor, zahrnout kompetenční matice do návrhu 18 výběrového řízení. Prostor je však značně

omezený, neboť prvotní cíl práce je seznámení se s metodami výběru zaměstnanců a implementovat zvolené metody do nového modelu výběru zaměstnanců na pozici provozní manažer. 3.2 Kalkulace nákladů a časové náročnosti V samotném úvodu kalkulace nákladů je určen postup výběru zaměstnanců a jsou zde vymezena ještě některá další úskalí náboru. Informace již poskytnou údaje pro srovnání současných nákladů a časové náročnosti s navrhovaným modelem. Pozice provozního manažera je obsazována prostřednictvím dvoukolového výběrového řízení: 1. kolo - je realizováno formou osobních pohovorů na prodejně za přítomnosti vedoucího prodejny. 2. kolo - je realizováno na prodejně či jiných prostorách nákupního centra za přítomnosti regionálního manažera. Výběrové řízení je postaveno na jedné metodě výběru osobním pohovoru, z čehož lze usuzovat, že vyvozování závěrů pro rozhodování o přijetí kandidáta, může být velice subjektivní. Tomu nasvědčuje také to, že ačkoliv se většina vedoucích prodejen setkává vzhledem k přirozené fluktuaci s výběrem nového personálu často, jejich zkušenosti a znalosti mnohdy neodpovídají požadavkům na vedení pohovorů. Největší úskalí při vedení pohovorů je správné dotazování a vhodně položené otázky. Na to poukazuje zpětná vazba externí vzdělávací společnosti, která pořádala v první polovině roku 2012 školení na téma výběr zaměstnanců pro vedoucí prodejen a provozní manažery. Školení se zúčastnilo celkem 50 zaměstnanců z celé České Republiky. Z výstupu vyplývá, že zodpovědné osoby za výběr zaměstnanců zapomínají na některé fáze v rozhovoru a že zjištěné informace o uchazeči při pohovoru jsou povrchního rázu, tazatel se spokojí s odpovědí kandidáta, aniž by si dál informaci ověřoval a rozhodnutí probíhá spíše na základě intuice, nikoliv faktů. Časová a finanční náročnost pohovorů. Pro ověření časové náročnosti a s tím související odvození nákladů na výběrové řízení, vychází následující průměrné údaje ze záznamu tří výběrových řízení, která byla 19

realizována v letošním roce. Tabulka 1 Kalkulace nákladů a časové náročnosti provozní manažer VŘ Metoda Čas odpovědnost Počet kandidátů Čas Náklady 1. pohovor 60 vedoucí prodejny 9 560 126 2. pohovor 60 region.manager 2 120 40 Celkem 680 166 Zdroj: DATART International, a.s. (2012). Každý osobní pohovor trvá průměrně 60 minut z čehož je zřejmé, že vedoucí prodejny stráví realizací prvního kola průměrně 560 minut/9 hodin. Do časové náročnosti není zcela úmyslně započítáván čas na přípravu pohovorů jako je pozvání kandidátů apod., neboť se má za to, že hodnoty s navrhovaným modelem budou totožné. Ve druhém kole již dochází k poměrně velké redukci kandidátů a to konkrétně v průměru na dva uchazeče, což pro regionálního manažera obnáší 120 minut/2 hodiny. S hlediska nákladů na realizaci výběrového řízení se musí brát v potaz především mzda zaměstnanců provádějící výběr. Individuální pohovory lze provádět přímo na prodejně v kanceláři vedoucího prodejny, proto žádné další náklady na realizaci osobních pohovorů nebyly shledány. Vzhledem k citlivosti údajů jsou mzdové náklady prezentovány v jednotkách a vycházejí z procentuálního vyjádření hodinové průměrné mzdy dle následujícího schématu: Regionální manažer 100%...20 jednotek Vedoucí prodejny 70%...14 jednotek HR Specialista 55%...11 jednotek Z výsledku vyplývá, že současné využití metod výběru zaměstnanců je v celkové délce 680 minut a s celkovými náklady 166 jednotek. 20

3.3 Návrh výběrového řízení na pozici provozní manažer. Následující část práce si klade za cíl navrhnout nový model výběrového řízení na pozici provozní manažer s předpokladem zahrnout do návrhu zjištěné následující skutečnosti. - Vymezit pevně stanovený postup výběru zaměstnanců na pozici provozní manažer; - Zvýšit účast HR Divize na výběru zaměstnanců; - Využít při výběru již existující kompetenční model; - Navrhnout výběrové řízení založené na metodách popsaných v teoretické části; - Zlepšit úroveň vedení pohovorů vedoucími prodejen. Součástí výstupu práce je zjištění, zda či o kolik se zvýší náklady na výběrové řízení z hlediska času a nákladů. 3.3.1 První kolo výběrového řízení osobní pohovor První kolo výběrového řízení bylo delegováno na vedoucí prodejny a za využití osobního pohovoru. Individuální rozhovor je dále založen na částečně standardizované metodě, která se na základě studia odborných pramenů v teoretické části jeví jako nejvhodnější. Délka pohovoru je stanovena v rozmezí 30-40 minut a klade si za cíl především snížit počet vhodných kandidátů na 4 maximálně 6. Průběh pohovoru koresponduje s teoretickou částí, pouze v představení uchazeče a zaměstnavatele se pozice vymění - nejdříve kandidát představí dosavadní praxi, poté tazatel seznámí uchazeče s náplní práce a dalšími náležitostmi. Změnou v postupu se docílí toho, že se kandidát nebude mít možnost do pozice stylizovat takovou měrou jako v opačném případě. První kolo výběrového řízení probíhá formou výše popsaného osobního pohovoru s využitím metody pozorování. Sledovaným kritériem kromě samotné praxe jsou interpersonální vlastnosti a dovednosti, motivace kandidáta, způsob zvládání stresových situací, temperament a osobnostní profil. Hodnotí se také to, jak se bude kandidát schopen adaptovat do firemního prostředí a konkrétního týmu. Pro tyto účely byl sestaven na základě kompetenčního modelu dokument, příloha 3, který může tazatel využít jako záznamový arch nebo pouze jako podklad pro vedení pohovoru. Benevolence ve využití je dána tím, že není cílem zvyšovat administrativní zatížení vedoucích, ale pouze zlepšit úroveň vedení pohovoru. Zcela záměrně 21

proto nebylo také při zpracovávání dokumentu využito rozdělení na základě škál, které se velmi často při pohovorech využívají. Dokument je dále sestaven tak, aby kopíroval průběh výběrového řízení a v jednotlivých fázích upozorňoval na některé další souvislosti. Například v úvodní fázi, která je orientovaná především na informace ohledně celého výběrového řízení, je tazatel veden současně k tomu, aby se zaměřil na to, jaký první dojem z kandidáta má. Své prvotní mínění poté může porovnat s hodnocením na konci pohovoru. Ve druhé fázi, ve které kandidát prezentuje své dosavadní zkušenosti a praxi se staví tazatel do role posluchače. Úkolem tazatele je plně se soustředit na dvě úrovně sdělení. První úrovní jsou informace, které kandidát o sobě samém poskytuje, druhou úrovní je celkový projev kandidáta. Získávané informace je vhodné alespoň v bodech zaznamenávat do životopisu či připraveného záznamového archu. Vytvořené poznámky může využít tazatel v další fázi pohovoru, ve které si upřesňuje podrobnější informace o kandidátovi. K podrobnějším údajům patří informace o dosaženém vzdělání a dosavadní praxi. Ve druhém kole výběrového řízení byla použita v návrhu metoda, která umožňuje komplexní a objektivní posouzení uchazečů Assesment centrum (AC). Tento způsob poznávání uchazeče se ve společnosti DATART uskutečňuje prostřednictvím externí společnosti, ale v posledních letech začíná být využíván také prostřednictvím HR Specialistů. Právě z interních materiálů čerpá následující část, přičemž cílem práce není parafráze celého AC s detailním popisem jednotlivých úkolů, nýbrž nastínit průběh, který umožní zahrnout zjištěné požadavky na výběr a v závěru vytvoří prosto pro kalkulaci nákladů. 3.3.2 Druhé kolo výběrového řízení - AC Druhé kolo výběrového řízení probíhá formou zmiňovaného AC, do kterého jsou pozváni pouze ti nejvhodnější kandidáti. Účelem metody je zhodnotit pracovní výkon a způsobilost jednotlivých kandidátů tzn. organizační schopnosti, schopnost plánování, schopnost úsudku a rozhodování, odolnost vůči stresu a verbální i písemné komunikační schopnosti. Výkony a chování účastníků AC jsou sledovány a vyhodnocovány týmem z oblasti lidských zdrojů (HR Specialistou), budoucího nadřízeného (Vedoucí prodejny) a regionálního manažera. 22

AC je metoda, která bývá v mnoha firmách využívána také hned při prvním kole výběrového řízení. Pro sestavení průběhu výběrového řízení ve společnosti Datart International, a.s. byla zvolena varianta, kdy realizace AC předchází selekce kandidátů na základě životopisů a posléze na základě osobního pohovoru. Ze statistik totiž bylo zjištěno, že počet kandidátů se mezi prvním a druhým kolem výrazně snižuje, téměř o 70-90%. Důvodem je také snaha, snížit časové požadavky na hodnotitele (regionálního manažera a HR Specialistu). Dále bylo určeno, že se bude jednat pouze o zkrácenou verzi AC tzv. půl denní AC. V úvahu byla brána v první řadě firemní kultura a přístup managementu, který by patrně na celodenní AC nepřistoupil. V současné době metoda AC obsahuje úkoly zaměřené na výše uvedené oblasti prostřednictvím různých úkolů, prezentací a modelových situací. Obsah je snadno aplikovatelný na pozici provozního manažera s doplněním praktických úkolů a znalostních testů z provozu. Podaří-li se tento postup pro výběr zaměstnanců na pozici prosadit, lze v budoucnu rozsah AC rozšiřovat např. o psychometrické testy (např. Hoganovy metody, na jejichž interpretaci je HR Specialista proškolený) založené na zkoumání osobnosti nebo např. výkonové testy. Program AC: Zahájení cíle AC, očekávání, obsah a forma Modelová situace č. I Sebeprezentace Znalostní test pro provozní manažery / osobní pohovory Modelová situace č. II Vyjadřovací schopnosti Přestávka Modelová situace č. IV. Interpersonální dovednosti Prezentace a doporučení Přínos AC O programu AC lze s určitostí říci, že splňuje principy uváděné Hroníkem (2007) tj. možnost vidět a slyšet uchazeče po delší a souvislý čas, rozmanitost metod a možnost sledovat změny v ohraničeném čase. Skladba a počet pozorovatelů (princip vícero očí) je navržen v průměrných hodnotách takto: 23