Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta. Prostředí banky. Bakalářská práce

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Prostředí banky Bakalářská práce Vedoucí práce: Ing. Helena Vránová Vypracovala: Petra Mišovicová Brno 2009

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Prostředí banky vypracovala samostatně a použila literaturu a zdroje uvedené v seznamu literatury. Souhlasím, aby práce byla uložena v knihovně Mendlovy zemědělské a lesnické univerzity v Brně a zpřístupněna ke studijním účelům. V Brně dne 26. května 2009....

Poděkování Na tomto místě bych chtěla poděkovat všem, kteří mi pomohli bakalářskou práci zpracovat, především pak vedoucí práce Ing. Heleně Vránové za odborné vedení, cenné rady a připomínky a veškerou poskytnutou pomoc. Touto cestou děkuji také vedení České spořitelny a.s., pobočky Kounicova 4, v Brně, za poskytnutí veškerých informací a věnovaný čas, a to především Martině Veselé.

Abstrakt Mišovicová, P. Prostřední banky. Bakalářská práce. Brno 2009 Tématem této bakalářské práce je Prostředí banky. Cílem práce je pomocí analýzy vnějšího a vnitřního prostředí navrhnout a charakterizovat možná řešení a jednotlivé strategie pro banku, konkrétně pro Českou spořitelnu a.s. Práce se skládá z teoretické a praktické části. Teoretická část je vytvořena pomocí studia odborné literatury. Praktická část je vytvořena pomocí vnitropodnikových materiálů a metod uvedených v teoretické části. Na základě vyhodnocení výsledku z analýzy vnitřního a vnějšího prostředí bylo zjištěno, že Česká spořitelna si vede dobře i v období ekonomické recese. Aby si však banka udržela své postavení na trhu, byly navrhnuty následující strategie: Snížení úrokových sazeb u hypotečních úvěrů i krátkodobějších půjček, prodloužení otvírací doby i na sobotu a zvýšení mezd zaměstnanců na pozici poradce. Klíčová slova: banka, PESTE analýza, SWOT analýza, Systém 7S. Abstract Mišovicová, P. Bank environment. Bachellor thesis. Brno 2009 The topic of this bachellor thesis is named as Bank environment. The main aim of this labour is to suggest and feature possible solutions and strategies to the bank Česká spořitelná Inc. with an assistance of external and internal environment analysis. The thesis consists from theoretical and practical parts. Theoretical part is created within the studies of special literature and the practical part is made from company s papers and our methods, which were described in theoretical part. On the basis from data evaluations of internal and external environment analysis, it was detected, that despite the time of economical crysis runs over, Česka spořitelna Inc. is at very stable situation. In order to keep a good position in the market, following strategies were outlined: Lowering of interest rates in mortgage credits and short-term credits, extension of opening hours within Saturday and to highten salaries of employees, which work as advisors. Key words: bank, PESTE analysis, SWOT analysis, System 7S.

Obsah: 1 Úvod...7 2 Přehled literatury...8 2.1 Prostředí managementu...8 2.2 Vnější prostředí...9 2.2.1 Makroprostředí...10 2.2.1.1 Mezinárodní prostředí...12 2.2.1.2 Národní prostředí...12 2.2.1.3 Regionální prostředí...12 2.2.2 Oborové prostředí...13 2.2.2.1 Analýza konkurenčních sil...15 2.2.3 Situační analýza vnějšího prostředí...19 2.2.3.1 Tržní příležitosti...19 2.2.3.2 Hrozby...20 2.3 Vnitřní prostředí...20 2.3.1 Systém 7S...21 2.3.2 Finanční analýza...22 2.3.3 Situační analýza vnitřního prostředí...23 2.3.3.1 Silné stránky...23 2.3.3.2 Slabé stánky...23 2.4 SWOT analýza...24 3 Cíl práce a metodika...25 3.1 Cíl práce...25 3.2 Metodika práce...25 4 Vlastní práce...26 4.1 Představení společnosti...26 4.1.1 Historie společnosti...26 4.1.2 Profil společnosti...26 4.2 Vnější prostředí...28 4.2.1 PESTE analýza...28 4.2.1.1 Politické a právní prostředí...28 4.2.1.2 Ekonomické prostředí...29 4.2.1.3 Sociální prostředí...35

4.2.1.4 Technické a technologické prostředí...36 4.2.1.5 Ekologické prostředí...37 4.2.2 Analýza oborového prostředí...38 4.2.2.1 Analýza konkurenčních sil...38 4.2.3 Situační analýza vnějšího prostředí...41 4.2.3.1 Příležitosti...41 4.2.3.2 Hrozby...41 4.3 Analýza vnitřního prostředí...42 4.3.1 7S firmy McKinsey...42 4.3.1.1 Strategie...42 4.3.1.2 Struktura...42 4.3.1.3 Systémy řízení...44 4.3.1.4 Spolupracovníci...48 4.3.1.5 Styl...49 4.3.1.6 Schopnosti...49 4.3.1.7 Sdílené hodnoty...50 4.3.2 Finanční analýza...52 4.3.2.1 Bilanční ukazatele...52 4.3.2.2 Ukazatele z výkazu zisku a ztát...52 4.3.2.3 Ukazatele zadluženosti...53 4.3.2.4 Ukazatele likvidity...54 4.3.2.5 Ukazatele rentability...54 4.3.3 Situační analýza vnitřního prostředí...55 4.3.3.1 Silné stránky...55 4.3.3.2 Slabé stránky...55 4.4 SWOT analýza...56 5 Diskuze...57 6 Závěr...59 7 Literatura...60 7.1 Literární zdroje...60 7.2 Vnitropodnikové zdroje...60 7.3 Internetové zdroje...61

1 Úvod Mezi každodenní otázky současnosti již běžně patří řešení vlastní finanční situace, a to jak na pozici jednotlivce, tak i domácností, firem či státu. Lidé musí řešit základní potřeby a snaží se co možná nejvíce uspokojit své tužby, k nimž potřebují finanční prostředky. Mohou nastat dvě odlišné situace, kterým se musí přizpůsobit. V horším případě nemají lidé k řešení své životní situace dostatek finančních prostředků, tudíž jim nezbývá, než si půjčit od finančních institucí, jimiž nejčastěji jsou obchodní banky, leasingové společnosti a další nebankovní společnosti poskytující půjčky a úvěry. V tom lepším případě mají lidé nadbytek finančních prostředků, kdy si mohou zvolit cestu mezi nadměrným utrácením a spořením peněz, které je tou rozumnější alternativou. Lidé řeší oba tyto typy situací nejčastěji prostřednictvím obchodních bank. V případě poskytování úvěrů banky nabízejí finanční prostředky za nižší úrok, ale mají přísnější kritéria pro výběr klientů. Tím by se banky měly vyhýbat případům, kdy klienti nejsou schopni splácet své závazky. Právě tato nedůslednost se vyhrotila natolik, že došlo k ochromení činnosti mnoha finančních institucí po celém světě. Počátek samotné finanční krize vzešel z nedbalosti amerických bank, následky však nese celý svět. Celá tato situace způsobila nedůvěru ve finanční instituce, čímž tyto instituce přišly o vklady svých klientů. To má za následek, že banky nemají tolik prostředků na půjčování žadatelům o úvěr a nemohou tolik investovat. Obecně lze říci, že bankovnictví zažívá složitější období a potřebuje si vydobýt zpět svoji důvěru a reputaci. Jelikož je využívání bankovních služeb v současnosti natolik samozřejmé a potřebné, neměla by se krize ve finančním sektoru dále prohlubovat. Zvláště v této době je pro banky přínosné aplikovat vhodné strategie pro zlepšení stávající situace a zpětné získání důvěry veřejnosti. Banky by si ale v prvé řadě měly vzít ponaučení do budoucna, aby se podobná situace již neopakovala. 7

2 Přehled literatury 2.1 Prostředí managementu Prostředí managementu je prostor, ve kterém manažeři vykonávají manažerské funkce a plní manažerské role. Je to souhrn všech faktorů a činitelů, které manažery při výkonu jejich činností obklopují, působí na ně a vytvářejí podmínky k tomu, aby mohli plnit plánované a očekávané úkoly. Prostředí managementu je velmi složitě provázaný systém a manažeři (řídící a vedoucí pracovníci) i organizace (firmy, podniky, společnosti, instituce aj.) jsou jeho součástí, objekty, a také zároveň i jeho aktivními spolutvůrci. Existence mnoha součástí (složek, faktorů, vlivů) tohoto prostředí a jejich značná mnohotvárnost si vynucují potřebu jejich klasifikace. Základní klasifikace faktorů prostředí managementu je uvedena na obrázku 1. Obr. 1: Prostředí managementu Mezinárodní Vnitřní prostředí Prostředí managementu prostředí Vnější Makroprostředí Národní prostředí prostředí Oborové Regionální prostředí prostředí Zdroj: Pošvář, Erbes, (2008) Kromě výše uvedené klasifikace, se faktory prostředí podle dalších kritérií často člení na: 1. Faktory všeobecné a specifické. Faktory všeobecné působí na všechny organizace, faktory specifické působí pouze na některé organizace. 2. Faktory přímé a nepřímé. 3. Faktory managementem ovlivnitelné a neovlivnitelné. 4. Faktory předvídatelné a nepředvídatelné. 8

Faktory prostředí managementu jsou proměnlivé v prostoru a v čase a mění se také intenzita jejich vzájemného působení. [Pošvář, Erbes, 2008] 2.2 Vnější prostředí Vnější prostředí managementu je tvořeno faktory, které mívají původ mimo organizaci, čili v makroprostředí, a v oborovém prostředí. Pro vývoj vnějšího prostředí jsou charakteristické následující rysy: 1. Rozvoj informačních a komunikačních technologií. Informace se stávají rychle a snadno dostupné, to vede k překonání bariér, mění se pravidla obchodování a obchodní transakce se zrychlují. 2. Rostou požadavky zákazníků. Zákazníci mají k dispozici dostatek informací, tudíž požadují stále častěji specifické výrobky. To zvyšuje nároky na organizace. 3. Roste intenzita konkurence. Konkurence se stupňuje a mění formy. Organizace konkurují se stejným výrobkem na jednom trhu cenou, na jiném trhu kvalitou a na dalším službami. Do odvětví vstupují často nové silné organizace a určují nová pravidla soutěže. 4. Stupňuje se globalizace trhů. Nastupují nové organizační formy podnikání. Vznikají nadnárodní společnosti, které předcházejí od výroby založené na využívání zdrojů k výrobě založené na využívání znalostí. 5. Omezuje se vliv vlád. Globalizace trhů a obchodu omezuje schopnost národních vlád řídit hospodářství země. Nadnárodní společnosti mají větší finanční zdroje než je státní rozpočet, s nímž disponuje vláda malého státu a často ovlivňují ekonomické a sociální prostředí ve státě více než vlády. 6. Sbližují se sektory o odvětví. Dochází ke sbližování státního a soukromého sektoru, k propojování dříve i velmi odlišných odvětví. 7. Roste význam životního prostředí. Hospodářský růst vyžaduje větší využití přírodních zdrojů a zvyšuje ochotu organizací preventivně platit za čistší životní prostředí, neboť dodatečné odstraňování škod je příliš nákladné. [Pošvář, Erbes, 2008] 9

2.2.1 Makroprostředí Makroprostředí managementu je ta část vnějšího prostředí, která je tvořena faktory vznikajícími v mezinárodním, národním a regionálním prostředí. Jedná se převážně o faktory, které působí v obecném smyslu na většinu organizací přímo, avšak na konkrétní výrobek nebo službu, které jsou předmětem činnosti organizace, zpravidla působí nepřímo. Za klíčové součásti makroprostředí lze označit prostředí politické a právní, ekonomické, sociální, technické a technologické a ekologické. Analýza, dělící vlivy makroprostředí do pěti základních skupin, se proto označuje jako PESTE (někdy také jako STEPE) analýza. [Sedláčková, 2006] 1. Politické a právní prostředí. Je tvořeno mnoha faktory, které vytyčují směry rozvoje společnosti, vytvářejí politický a právní rámec pro její vývoj. Politické a právní prostředí vytváří především vláda, která vymezuje pravidla hospodářské soutěže, mezinárodní spolupráce a zahraničního obchodu, ochrany trhu spotřebitelů aj., navrhuje zákony a vynucuje jejich dodržování. Politické a právní prostředí klade na manažery vysoké nároky z hlediska požadavků na znalost vyhlášek, směrnic a zákonů. Při jejich nerespektování a porušování jsou postihováni manažeři organizace. Existence zákonů, právních norem a vyhlášek nejen vymezuje prostor pro podnikání, ale upravuje i samo podnikání a může významně ovlivnit rozhodování o budoucnosti podniku. [Pošvář, Erbes, 2008; Sedláčková, 2006] 2. Ekonomické prostředí. Vyplývá z ekonomické podstaty a základních směrů ekonomického rozvoje a jsou charakterizovány stavem ekonomiky. Podnik je při svém rozhodování významně ovlivněn vývojem makroekonomických trendů. Základními indikátory stavu makroprostředí, které mají bezprostřední vliv na plnění základních cílů každého podniku, jsou míra ekonomického růstu, úroková míra, míra inflace, daňová politika a směnný kurz. Míra ekonomického růstu ovlivňuje úspěšnost podniku na trhu tím, že přímo vyvolává rozsah i obsah příležitostí, ale i hrozeb, před které jsou organizace postaveny. I úroveň úrokové míry působí na celkovou výnosnost podniku a ovlivňuje skladbu použitých finančních prostředků a tím, že určuje cenu kapitálu, významně ovlivňuje rozvoj podniku. Taktéž vliv míry inflace bude ovlivňovat investiční aktivitu podniku. Vysoká míra inflace se bude negativně odrážet v intenzitě investiční činnosti a bude tak limitovat ekonomický rozvoj. Dalším 10

indikátorem je devizový kurz, který ovlivňuje především konkurenceschopnost podniků na zahraničních trzích. [Sedláčková, 2006] 3. Sociální prostředí. Toto prostředí zahrnuje sociální, kulturní a demografické faktory, které jsou v úzkém vztahu k životní úrovni společnosti. Na manažerské rozhodování a na organizace působí především počet a věková, vzdělanostní a sociální struktura obyvatelstva, rozmístění a migrace pracovních sil, spotřeba, příjmy a výdaje, zvyklosti, preference a životní styl. Podobně jako ostatní oblasti jsou i faktory sociální v neustálém vývoji, který plyne z úsilí naplnit své tužby a potřeby. Poznání trendů v této oblasti jednoznačně vede k získání předstihu před konkurenty v boji o zákazníka. Tyto faktory významně ovlivňují organizace při rozhodování co a pro koho vyrábět. [Pošvář, Erbes, 2008] 4. Technické a technologické prostředí. Toto prostředí zahrnuje faktory, které nejvýrazněji mění život lidí a organizací. Rozvoj techniky a technologie vyžaduje, aby manažeři a vlastníci organizací neustále tento rozvoj sledovali, modernizovali výrobu a služby a tím vytvářeli předpoklady pro dlouhodobou životnost a existenci organizace. Technický rozvoj značně zkracuje v mnoha případech čas výrobního procesu. Faktor času se stává rozhodujícím faktorem konkurence. [Pošvář, Erbes, 2004] 5. Ekologické prostředí. Je tvořeno faktory, které nabývají na významu v souvislosti s nutností tvorby a ochrany trvale udržitelného rozvoje životního prostředí. Náklady na ochranu přírody, vody, ovzduší, půdy i kulturních památek neustále vzrůstají. Péče o životní prostředí je častěji pod dohledem státních orgánů. Stát vydává zákony na ochranu životního prostředí a dohlíží na jejich dodržování. [Pošvář, Erbes, 2008] Cílem PESTE analýzy není vypracovat vyčerpávající seznam těchto vlivů, neboť vlivy, které jsou velmi důležité pro jeden podnik, nemusí mít velkou váhu pro jiný podnik. Důležité je odlišit významné faktory právě pro určitý podnik. Základním úkolem PESTE analýzy je tedy identifikovat oblasti, jejichž změna by mohla mít významný dopad na podnik, a odhadovat k jakým změnám v těchto klíčových oblastech může dojít. Schopnost pochopit změny v prostředí je velmi významná, protože vnímané změny vlivů prostředí signalizují potenciální potřebu změn strategie. Upozorňují na příležitosti a varují před hrozbami. Je dokázáno, že podniky, které jsou vnímavější vůči svému okolí, dosahují lepších výsledků než ty, které vnímají své okolí méně citlivě. [Sedláčková, 2006] 11

2.2.1.1 Mezinárodní prostředí Výchozí mezinárodní příčiny, které odlišují konkrétní prostředí, v němž se organizace nacházejí, spočívají v celosvětové globalizaci obchodu. Zeměpisné polohy ztrácejí na významu a výroba se přesouvá do míst, kde jsou nejnižší mzdy, hospodářský rozvoj rozvojových zemí se zrychluje. Přestávají soupeřit státy a soupeří nadnárodní společnosti a organizace. V evropském prostředí nové politické uspořádání a integrace vyvolávají změny politických, právních i ekonomických podmínek směřujících k posílení hospodářské síly Evropy v soutěži s USA a Japonskem. Odbourávají se celní překážky, sjednocují se právní normy a měna, vytváří se jednotný vnitřní trh. Hlavními faktory evropského prostředí, které nejvíce ovlivňují české manažerské prostředí v současném období, jsou zejména: 1. Vstup zahraničního kapitálu do ČR. 2. Vstup ČR do EU. 3. Mezinárodní turistika. 4. Mezinárodní mobilita pracovních sil. [Pošvář, Erbes, 2008] 2.2.1.2 Národní prostředí Národní prostředí lze definovat skupinou faktorů, které jej ovlivňují. Těmito faktory jsou: 1. Podnikatelské prostředí. Toto prostředí je tvořeno specifickými pravidly a předpisy každé země. Konkrétně jej tvoří struktura národního hospodářství, zákazníci, mzdová úroveň, konkurence a měnové kurzy. 2. Národní kultura. Spočívá v naučeném chování obyvatel, které se přenáší z generace na generaci a sdílejí ho téměř všichni členové společnosti. 3. Zájmové skupiny. Jsou skupiny osob, které mají nějaký zájem na existenci podniku. 4. Dopravní dostupnost. 5. Přírodní prostředí. [Pošvář, Erbes,2008] 2.2.1.3 Regionální prostředí Regionální prostředí tvoří faktory, které existují v bezprostředním okolí sídla organizace. Je utvářeno vztahy zastupitelských orgánů a orgánů státní správy k organizaci 12

a naopak. Organizace vytváří pracovní příležitosti, podporuje rozvoj regionu, vytváří image před veřejností a uspokojuje očekávání a požadavky regionu. Regionální prostředí má velký význam pro drobné podnikání, pro organizace, které uspokojují poptávku zákazníků v nejbližším okolí, na místním trhu. Je ovlivňováno počtem organizací, které poskytují podobné či stejné výrobky a služby, velikostí trhu, mírou nezaměstnanosti a kupní sílou obyvatelstva. [Pošvář, Erbes, 2008] 2.2.2 Oborové prostředí Obor či odvětví podle Portera představuje skupina firem, které produkují stejné nebo úzce zaměnitelné výrobky nebo služby. Jedná se o skupinu firem, jejichž produkty mají takové množství stejných vlastností, že bojuje o stejné zákazníky. Podle Přibové je obor skupina výrobců, dovozců a uživatelů stejných nebo vzájemně zaměnitelných výrobků nebo služeb. Faktory oborového prostředí působí na organizace v daném oboru přímo a současně jsou těmito organizacemi také ovlivňovány. Oborové prostředí obsahuje mnoho rozdílných působících složek, které působí jak na manažerské rozhodování, tak i na organizace samotné. Ve zjednodušeném, ne však zcela vyčerpávajícím zobecnění je možno rozlišit následující skupiny činitelů, které vytváří podstatnou část oborového prostředí: 1. Velikost trhu, segmentace trhu, kupní síla zákazníků, stupeň nasycenosti, růstový potenciál, atraktivita trhu aj. 2. Úroveň oboru, klíčové faktory úspěchu, bariéry vstupu, technologická náročnost, zásobování surovinami a výrobky z navazujících oborů, flexibilita oboru, bariéry výstupu aj. 3. Životní stádium vývoje oboru. Segmentace a koncentrace oboru. 4. Konkurence v oboru, dominantní představitelé a jejich strategické záměry, hrozba substitutů, přechodové náklady. 5. Závislost oboru na konjunktuře, na zákonodárství a na státních zásazích, na veřejném mínění, na ekologických vlivech, na sezónní poptávce aj. 6. Ziskovost oboru, perspektiva jeho rozvoje, množství exportu, zájem o vstup nových subjektů do oboru a celková atraktivita oboru. 13

Klíčoví aktéři, kteří vytvářejí oborové prostředí, jsou podle Kotlera 3C tedy: Consumers (spotřebitelé, zákazníci, kupující), Collaborators (spolupracovníci, prostředníci, dodavatelé), Completitors (konkurenti). Základní čtyři skupiny faktorů, které určují úroveň každého oboru, znázorňuje Porterův diamant. [Pošvář, Erbes, 2008] Obr. 2: Porterův diamant Strategie a management Faktorové podmínky Podmínky poptávky Příbuzná a podpůrná Zdroj: Pošvář, Erbes,(2008) První skupinou faktorů určující vyspělost oboru tvoří znalosti, dovednosti a kompetence manažerů organizací, které v daném oboru produkují výrobky a služby a konkurence v oboru. Čím vyšší je úroveň managementu a čím intenzivnější je konkurence uvnitř oboru, tím vyšší je rivalita konkurentů, tím rychlejší je technický a technologický rozvoj a tím vyšší je i celková úroveň oboru. Druhou skupinou činitelů, které ovlivňují úroveň oboru, tvoří podmínky poptávky. Náročnost spotřebitelů, jejich vysoké požadavky na kvalitu výrobků a služeb a převis nabídky, ovlivňují pozitivně úroveň oboru. Naopak převis poptávky snižuje nároky zákazníků a negativně ovlivňuje úroveň oboru. Třetí skupinou činitelů ovlivňujících úroveň oboru tvoří úroveň příbuzných a zejména podpůrných oborů. Nízká úroveň a kvalita výrobků a služeb z dodavatelských oborů brzdí rozvoj oboru, který tyto výrobky a služby používá pro svoje finální produkty. Čtvrtá skupina činitelů, které podle Portera ovlivňují úroveň oboru v určitém regionu, jsou tzv. faktorové podmínky. [Pošvář, Erbes, 2008] 14

Oborové prostředí je variabilní a dynamické. Soustavné sledování a analýza oborového prostředí je klíčovým úkolem manažerů a organizací. Reagování organizací na změny prostředí jsou podmínkami jejich přežití v konkurenčním prostředí. [Pošvář, Erbes, 2008] 2.2.2.1 Analýza konkurenčních sil Úroveň konkurence v odvětví závisí na pěti základních faktorech. Souhrnné působení těchto pěti sil určuje potenciál konečného zisku v odvětví, kde se potenciál zisku měří z hlediska dlouhodobé návratnosti investovaného kapitálu. Cílem konkurenční strategie pro podnikatelský subjekt je nalézt v odvětví takové postavení, kdy podnik může nejlépe čelit konkurenčním silám, nebo jejich působení obrátit ve svůj prospěch. Pět konkurenčních sil nově vstupující firmy, nebezpečí substitučních výrobků, vyjednávací vliv odběratelů, vyjednávací vliv dodavatelů a soupeření stávajících konkurentů. Všech pět konkurenčních sil společně určuje intenzitu odvětvové konkurence a ziskovost. [Porter,1994] Obr. 3: Model faktorů konkurenčního prostředí v odvětví podle Portera Potenciální noví konkurenti Hrozba vstupu nových konkurentů Dodavatelé, vyjednávací vliv dodavatelů Konkurenti v odvětví, soupeření mezi ptávajícími podniky Hrozba nových (náhradních) výrobků Kupující, vyjednávací vliv kupujících Náhradní (nové) výrobky, substituty Zdroj: Pošvář, Erbes, (2008) 15

Cílem modelu je umožnit jasně pochopit síly, které v tomto prostředí působí, a identifikovat, které z nich mají pro podnik z hlediska jeho budoucího vývoje největší význam a které mohou být strategickými rozhodnutími managementu ovlivněny. Pro podnik, který chce dosáhnout úspěchu, je nezbytné rozpoznat tyto síly, vyrovnat se s nimi, a pokud je to možné, změnit jejich působení ve svůj prospěch. [Sedláčková, 2006] a) Ohrožení ze strany nově vstupujících firem Nově vstupující firmy přinášejí do odvětví novou kapacitu, snahu získat podíl na trhu a často značné zdroje. To může vést ke stlačení cen nebo k růstu nákladů, a tím ke snížení ziskovosti. [Porter, 1994] Existuje několik typů vstupních bariér: 1. Úspory z objemu a zkušenostní efekt. Velké objemy umožňují významné úspory nákladů. Další významné úspory nákladů mohou být vyvolány zkušenostmi získanými při mnohonásobném opakování výrobního procesu. 2. Technologie a speciální know-how. Mnoho odvětví je založeno na technologiích a schopnostech chráněných patenty, které nejsou volně dostupné a mohou tvořit důležitou bariéru vstupu. Překážkou může být i nedostatek kvalifikovaných lidských zdrojů. 3. Znalost značky a oddanost zákazníků. Preference obchodní značky a zákazníkova loajalita znesnadňují novému vstupujícímu odlákat zákazníky od nynějších dodavatelů. 4. Kapitálová náročnost. Čím vyšší je úroveň celkových investic nezbytných k proniknutí na trh, tím limitovanější bude počet potenciálních konkurentů. 5. Absolutní nákladové výhody. Firmy v odvětví mohou mít nákladové výhody, které jsou potenciálním konkurentům nedostupné bez ohledu na velikosti konkurenta. Takovýmito výhodami může být přístup k nejlepším nebo nejlevnějším materiálům a surovinám, příznivě umístěný závod atd. 6. Přístup k distribučním kanálům. 7. Legislativní opatření a státní zásahy. Legislativa a politika státu mohou představovat velmi významnou překážku vstupu do některých odvětví. [Sedláčková, 2006] b) Tlak ze strany náhradních výrobků substitutů Identifikování substitutů znamená vyhledávání jiných produktů, které mohou splnit tutéž funkci jako produkt daného odvětví. 16

Substituty limitují potenciální výnosy v odvětví tím, že určují cenové stropy, jež si mohou firmy v odvětví se ziskem účtovat. Čím atraktivnější je cenová alternativa nabídnutá substituty, tím pevnější je strop nad ziskovosti odvětví. [Porter, 1994] Stane-li se substitut díky své ceně, výkonu nebo obojímu přitažlivější, pak budou někteří kupující v pokušení odvrátit svou přízeň od původního výrobku. Podniky v oborech, které jsou nepochybně substituty ohroženy, např. potravinářský průmysl, budou věnovat této hrozbě zvýšenou pozornost. Konkurenční síla vyplývající z hrozby substitučních výrobků je determinována následujícími faktory: 1. Relativní výše cen substitutů. Existence cenově konkurenčních substitutů limituje ceny, které mohou podniky v odvětví stanovit, aniž by motivovaly zákazníky k přechodu k substitutům. Takto limitované ceny omezují zisky podniků v odvětví. 2. Diferenciace substitutů. Existence substitutů umožňuje zákazníkům srovnávat kvalitu, výkon i cenu. 3. Náklady na změnu. Mezi typické náklady přechodu k substitutům patří pořízení vybavení pro zpracování substitutů, technická pomoc, školení zaměstnanců, čas a náklady na testování kvality a spolehlivosti substitutů aj. Konkurenční síla vyplývající z hrozby substitutů je tím významnější, čím nižší je jejich cena, čím vyšší je jejich kvalita a čím nižší jsou náklady přechodu zákazníků. Odhadnout sílu substitutů lze především sledováním růstu jejich prodeje a porovnáním s růstem prodeje vlastních výrobků v odvětví. [Sedláčková, 2006] c) Vyjednávací vliv kupujících Odběratelé soutěží s odvětvím tak, že tlačí ceny dolů, usilují o dosažení vyšší kvality nebo lepších služeb a staví konkurenty navzájem proti sobě. [Porter, 1994] Segment je nepřitažlivý, jsou li v něm zákazníci s vysokou nebo rostoucí kupní kompetencí. Snaží se stlačovat ceny, vyžadují kvalitnější výrobky a služby, popichují konkurenty k vzájemným střetům, a tím vším snižují efektivitu podnikání. Kompetence zákazníků je tím větší, čím více jsou koncentrovaní a organizovaní, představuje li cena produktů značnou část jejich výdajů, mohou li snadno použít substituční výrobky, jsou li citliví na ceny a mohou li výrazněji ovlivnit podnikání dodavatelů. Ochranou proti jejich nadměrné kompetenci je volba takových zákazníků, jejichž síla pro vyjednávání je poměrně 17

malá a kteří nemají ani dostatek sil přejít ke konkurenci. Daleko lepší obranou však je vyvinout špičkovou nabídku, kterou ani silní zákazníci nebudou schopni odmítnout. [Kotler, 2001] d) Vyjednávací vliv dodavatelů Dodavatelé mohou uplatnit převahu při vyjednávání nad ostatními účastníky odvětví hrozbou, že zvýší ceny nebo sníží kvalitu nakupovaných statků a služeb. [Porter, 1994] Segment je nepřitažlivý, pokud dodavatelé mohou zvyšovat ceny nebo redukovat objem dodávek. Kompetence dodavatelů je tím větší, čím jsou organizovanější nebo koncentrovanější, existuje li málo substitutů, jsou li dodávky pro odběratele velmi důležité, je li změna dodavatelů finančně nákladná a mohou li dodavatelé snadno získat jiné odběratele. Nejlepší obranou je budování integračních vztahů s dodavateli a využívání většího počtu dodavatelů. [Kotler, 2001] e) Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty K získávání výhodného postavení se používají metody jako cenová konkurence, reklamní kampaně, uvedení produktu a zlepšený servis zákazníkům nebo záruky. K soupeření dochází z důvodu, že jeden nebo více konkurentů buď pociťují tlak, anebo vidí příležitost k vylepšení své pozice. [Porter, 1994] Důležitý je odhad intenzity konkurenční rivality, která je ovlivněna řadou faktorů. Mezi obvyklé faktory patří: 1. Počet a velikost konkurentů v konkurenčním okolí. Čím více konkurentů, tím větší pravděpodobnost nových, kreativních strategických tahů. Stabilnější jsou obvykle trhy, kde operuje jeden dominantní podnik a kde ostatní podniky nemají sílu toto postavení změnit. 2. Míra růstu trhu. Rychle rostoucí trhy jsou většinou provázeny menší rivalitou vzhledem k tomu, že soupeřící podniky mohou dosáhnout svých cílů týkajících se růstu prostřednictvím růstu poptávky. Naopak, roste li poptávka pomalu a chce li podnik dosáhnout růstu tržního podílu, musí tento podíl dosáhnout na úkor svých konkurentů, což ústí v cenové války a jiné konkurenční taktiky. 3. Vysoké fixní náklady. Kapitálově náročná odvětví s vysokými fixními náklady, kde je nezbytné jejich zapojení a plné využití kapacity, vykazující často značnou konkurenční rivalitu. Především v obdobích, kdy dochází k oslabení poptávky, jsou 18

podniky nuceny používat slevy, rabaty a jiné taktiky pro podporu růstu objemu prodeje a využití kapacit. 4. Diferenciace produktu. Jsou li produkty málo diferenciované, kupující mohou snadno přecházet od jednoho konkurenta ke druhému, což zintenzivňuje konkurenční boj. 5. Výstupní bariéry z odvětví. Vysoké výstupní bariéry vytvářejí zejména v období poklesu poptávky nadbytečné kapacity a nutí podniky zůstat v odvětví za každou cenu, tedy i za cenu krátkodobých ztrát, což vede k výrazným cenovým válkám. 6. Akvizice slabších podniků. Vstoupí li do odvětví nový podnik prostřednictvím akvizice, většinou s sebou přinese nové dovednosti a zdroje pro uplatnění agresivní konkurenční strategie s cílem povznést získaný podnik na vedoucí místo v odvětví. 7. Globální zákazníci. Existence a rozvoj globálních zákazníků zostřuje rivalitu firem, které se snaží získat konkurenční výhodu na globálním základě. [Sedláčková, 2006] 2.2.3 Situační analýza vnějšího prostředí Obecným úkolem situační analýzy vnějšího prostředí je zjistit co se v okolí organizace děje a na základě toho se pokusit předvídat co se může stát, jak to může ovlivnit činnost a existenci organizace a jak by se na současné i předpokládané změny měla organizace připravit, jak by na ně měla reagovat, co by měla udělat. Hlavním úkolem situační analýzy vnějšího prostředí je zjistit tržní příležitosti, které vnější prostředí organizaci nabízí a na druhé straně hrozby, kterým bude muset organizace čelit. 2.2.3.1 Tržní příležitosti Jsou definovány jako oblast potřeby a zájmů kupujících, v níž existuje vysoká pravděpodobnost, že tím, že podnik tuto potřebu uspokojí, dosáhne zisku. Přitažlivost příležitostí je závislá na: 1. Množství potenciálních kupujících. 2. Kupní síle potenciálních kupujících. 3. Ochotě potenciálních kupujících nakupovat. 19

Tržní příležitost existuje, když je identifikována dostatečně velká skupina lidí, jejichž potřeby zůstávají neuspokojeny, přičemž existují tři situace, které vznik tržní příležitosti umožňují. Jsou to: 1. Nabídka něčeho, čeho je na trhu nedostatek. 2. Nabídka existujícího výrobku nebo služby novým způsobem. 3. Nabídka nového výrobku nebo služby. 2.2.3.2 Hrozby Hrozby jsou situace vznikající v okolním prostředí, které působí negativně na organizace např. tím, že snižují poptávku, zvyšují náklady na výrobky a služby a v konečných důsledcích mohou vést k zániku organizace. Příležitosti a hrozby jsou proměnlivé v čase a prostoru. Stejná situace může být v určitém časovém období příležitostí a v jiném období hrozbou a naopak. Situace, která je příležitostí v jednom region, může být ve stejném časovém okamžiku hrozbou a v jiném regionu naopak. Příležitosti je nutno vztahovat k určité organizaci, k výrobku či službě. Stejná situace může být pro jednu organizaci příležitostí, pro jinou organizaci zase hrozbou. Manažeři, kteří dokáží objevit a využít správné příležitosti získávají pro organizaci konkurenční výhodu. Někteří manažeři dokáží rozpoznat více příležitostí, zatímco jiní vidí spíše hrozby. Za dobrého manažera je považován ten, který vidí příležitosti tam, kde ostatní vidí hrozby. [Pošvář, Erbes, 2008] 2.3 Vnitřní prostředí Vnitřní prostředí je prostředí, ve kterém musí manažeři vykonávat své manažerské funkce. Manažeři zastávají určité pozice v organizační struktuře, vykonávají řadu aktivit, které vyžadují jejich čas, a musí mít specifické dovednosti, potřebné pro fungování ve vnitřním prostředí organizace. [Donnelly, Gibson, 1997] Vnitřní prostředí je specifické pro každou organizaci. V literatuře lze najít více názorů na klasifikaci a charakteristiku složek vnitřního prostředí. Všeobecně je rozšířený názor, podle něhož základními složkami vnitřního prostředí organizace jsou složky známé jako systém 7S. [Pošvář, Erbes, 2008] 20

2.3.1 Systém 7S Systém 7S byl vyvinut poradenskou firmou McKinsey & Company. Sedm S znamená strategie (strategy), struktura (structure), systémy (systémy), styl (style), sdílení hodnot (shared values), schopnosti (skills) a spolupracovníci (staff). Za význačnou vlastnost modelu 7S lze považovat to, že byl poradci firmy McKinsey rozsáhle testován v rámci jejich studií mnoha organizací. [Weihrich, Koontz, 1998] Struktura je chápána jako vnitřní organizační a řídící struktura organizace a vztahy pravomoci a odpovědnosti. Strategie je systematická činnost a alokace zdrojů pro dosažení cílů společnosti. Systémy řízení zahrnují např. systémy řízení výroby, systém přijímání zaměstnancům systém odměňování zaměstnanců. Spolupracovníci jsou řídící a vedoucí pracovníci, kteří realizují manažerské funkce. Styl vedení je způsob jednání manažerů se spolupracovníky a podřízenými při plnění manažerských funkcí a rolí. Schopnosti představují úroveň znalostí, schopností a to technických i lidských. Sdílené hodnoty vyjadřují cíle organizace, vztahy k zákazníkům a příslušnost k organizaci. [Pošvář, Erbes, 2008] Obr. 4: 7S firmy McKinsey Strategie Schopnosti Struktura Sdílené hodnoty Styl Systémy řízení Zdroj: Pošvář, Erbes, (2008) Spolupracovníci 21

2.3.2 Finanční analýza Finanční analýza je metoda posouzení finanční situace podniku pomocí tzv. ukazatelů finanční analýzy. Tyto ukazatelé jsou vypočteny na základě dat vycházejících z finančních výkazů podniku, kterými jsou rozvaha, výkaz zisku a ztrát, výkaz cash flow, případně další účetní materiály. Ukazatele zadluženosti poskytují informace o finanční struktuře podniku, tedy z jaké části je majetek financován vlastními a cizími zdroji. To vypovídá o tom, jaká je schopnost podniku plnit své závazky. Tyto ukazatele jsou důležité především pro vlastníky a věřitele. celková zadluženost = (celkové závazky / celková aktiva)*100 [%] míra samofinancování = (vlastní kapitál / celková aktiva) * 100 [%] dluh na vlastním kapitálu = (celkové závazky / vlastní kapitál)*100 [%] Ukazatele likvidity vypovídají o tom, zda je podnik schopen splatit včas své závazky. Měří především krátkodobou platební schopnost a zaměřují se na velmi likvidní majetek, jako jsou zásoby, pohledávky či peníze. běžná likvidita = oběžná aktiva / krátkodobé závazky Ukazatele rentability měří celkovou účinnost řízení podniku, schopnost podniku vytvářet nové zdroje a schopnost dosahovat zisku z vloženého kapitálu. Zisk je často považován za nejdůležitější ukazatel efektivnosti podniku. Ukazatele rentability kombinují vliv ukazatelů zadluženosti, likvidity a aktivity na hospodářský výsledek podniku. Rentabilita celkového vloženého kapitálu (ROA) ROA zdaněná verze = {[ hospodářský výsledek po zdanění + nákladové úroky * (1- sazba daně z příjmu)] / celková aktiva} * 100 [%] Rentabilita vlastního kapitálu (ROE)= (zisk po zdanění / vlastní kapitál) * 100 [%] [Živělová, 2001] 22

2.3.3 Situační analýza vnitřního prostředí Jestliže základní manažerskou kompetencí je vytváření rovnováhy mezi vnějším a vnitřním prostředím, pak musí management neustále sledovat a analyzovat vnitřní prostředí, definovat klíčové faktory, potenciály úspěchu a na změny vnějšího prostředí reagovat. Konkrétním cílem situační analýzy vnitřního prostředí je definovat silné a slabé stránky organizace a pozici organizace na trhu a v odvětví. [Pošvář, Erbes, 2008] 2.3.3.1 Silné stránky Silné stránky vyjadřují to, co podnik dělá lépe než ostatní, kde dosahuje bez zvláštního vypětí sil lepší výsledky než konkurence, nebo má úspěchy tam, kde ostatní organizace neměly. Silné stránky je možno charakterizovat jako: 1. Významné vlastnosti podniku a výrobků (služeb), které jsou jako významné vnímané a posuzované zákazníkem. 2. Významné přednosti podniku, které nemohou být v krátké době napodobitelné a dosažitelné konkurenci. 3. Přednosti, které zajišťují dlouhodobý rozvoj organizace. [Pošvář, Erbes, 2008] 2.3.3.2 Slabé stánky Vyjadřují naopak to, v čem je podnik horší než ostatní podniky a ve kterých činnostech by se měl zlepšit, aby se alespoň vyrovnal konkurenci. Slabé stránky by se měly odstraňovat nebo alespoň zmírňovat a podnik by se měl soustředit především na posílení svých silných stránek. Definování silných a slabých stránek výrobku nebo organizace je obtížné, protože mohou být správně definovány pouze na základě srovnání s konkurenčními výrobky nebo organizacemi a pro takové srovnání není vždy k dispozici dostatek potřebných informací. Proto se doporučuje při definování silných a slabých stánek používat metody skupinového řešení problému. [Pošvář, Erbes, 2008] 23

2.4 SWOT analýza Smyslem externí a interní analýzy, tzv. strategické analýzy, je odhalit příležitosti a hrozby v okolí podniku a najít silné a slabé stánky podniku. Nicméně jako každá jiná analýza musí i strategická analýza vyústit v syntézu a závěry, které se stanou východiskem pro formulaci strategie. Strategie by měla na tyto závěry citlivě reagovat a v maximální míře využít silných stránek k získání příležitostí v okolí podniku. K tomu je zapotřebí prozkoumat vzájemné vazby výsledků externí a interní analýzy. V praxi se často používá tzv. SWOT analýza. [Dedouchová, 2001] Cílem SWOT analýzy není v žádném případě zpracování seznamu potenciálních příležitostí a hrozeb a silných a slabých stránek, ale především idea hluboce strukturované analýzy poskytující užitečné poznatky. [Sedláčková, 2006] Na základě vzájemného porovnání příležitostí a hrozeb vnějšího prostředí a silných a slabých stránek vnitřního prostředí vyplývají v matici čtyři možné skupiny strategií pro reagování organizace na změny vnějšího prostředí. Zmíněné strategie jsou: 1. Strategie SO, zaměřené na využití silných stránek k získání výhod z příležitostí vnějšího prostředí. 2. Strategie ST, zaměřené na využití silných stránek na eliminaci resp. snížení negativních účinků hrozeb z vnějšího prostředí. 3. Strategie WO, zaměřené na překonávání vlastních slabých stránek a využívání výhod z příležitostí vnějšího prostředí. 4. Strategie WT, zaměřené na minimalizaci slabých stránek a vyhnutí se hrozbám z vnějšího prostředí. [Pošvář, Erbes, 2008] Tab. 1: Matice SWOT Vnitřní prostředí Vnější prostředí Příležitosti (Opportunities) Hrozby (Threats) Zdroj: Pošvář, Erbes, (2008) Silné stránky (Strenghts) Strategie SO maxi-maxi Strategie ST maxi-mini Slabé stránky (Weaknesses) Strategie WO mini-maxi Strategie WT mini-mini 24

3 Cíl práce a metodika 3.1 Cíl práce Cílem této bakalářské práce je navrhnout a charakterizovat možná řešení a jednotlivé strategie pomocí analýzy vnějšího a vnitřního prostředí banky Česká spořitelna, a.s. K analýze vnějšího prostředí bude využit model faktorů konkurenčního prostředí podle Portera a PESTE analýza. Ze zjištěných údajů budou následně určeny příležitosti a hrozby vyplývající z působení společnosti na českém trhu. Pro analýzu vnitřního prostředí bude využit model 7S firmy McKinsey a finanční analýza společnosti, pomocí nichž budou identifikovány silné a slabé stránky banky Česká spořitelna, a.s. Ze zjištěných údajů bude nakonec sestavena SWOT matice, díky které budou navržena možná řešení a jednotlivé strategie, nejvýznamnější strategie budou v diskusi podrobně zformulovány a objasněny. 3.2 Metodika práce Po zvolení tématu bakalářské práce byl vytyčen hlavní cíl práce a následně sestavena osnova. Poté byly vybrány prameny, z kterých bylo čerpáno v přehledu literatury. Z převážné části bylo čerpáno z odborné literatury a internetu. Vlastní práce bude vypracována pomocí určitých metod a postupů. Hlavním zdrojem pro vypracování vlastní práce budou poskytnuté vnitropodnikové materiály České spořitelny, jako je výroční zpráva. Dále bude využit internet, řízený rozhovor se zaměstnanci České spořitelny a v neposlední řadě vlastní entuziasmus. Pro analýzu vnitřního a vnějšího prostředí banky bude využita PESTE analýza, model faktorů konkurenčního prostředí podle Portera, model 7S firmy McKinsey, finanční analýza a situační analýza vnějšího a vnitřního prostředí. Po těchto standardizovaných metodách bude provedena SWOT analýza, díky níž budou navrženy strategie pro Českou spořitelnu. Součástí bakalářské práce budou také grafy, tabulky a obrázky vedoucí k bližšímu pochopení problému. Tyto grafické doplňky budou umístěny v textu. V diskusi budou podrobně popsány vhodné strategie navržené pro společnost, v závěru pak celkové a stručné zhodnocení práce. 25

4 Vlastní práce 4.1 Představení společnosti 4.1.1 Historie společnosti Kořeny České spořitelny sahají až do roku 1825, kdy zahájila činnost Spořitelna česká, nejstarší právní předchůdce České spořitelny. Od počátku patřilo k hlavním úkolům spořitelny navázání co nejužšího kontaktu se všemi, kdo jí svěřovali své úspory. Na tradici českého a později československého spořitelnictví navázala v roce 1992 Česká spořitelna jako akciová společnost. Přelomem a začátkem novodobé historie byl pro Českou spořitelnu rok 2000, kdy se stala členem Skupiny Erste Bank. Spojení se silným partnerem na vysoce konkurenčním evropském trhu poskytlo pevný bod pro naplnění vize. Od července roku 2000 do prosince roku 2001 prošla společnost transformací, která se dotkla všech oblastí banky. Jedním z důležitých kroků bylo posílení rentability a ziskovosti a také přijetí korporálního designu Skupiny Erste Bank. Skupina Erste Bank má více jak 16 miliónů klientů z osmi zemí Evropy (Česká republika, Slovensko, Rakousko, Maďarsko, Chorvatsko, Srbsko, Rumunsko a Ukrajina). 4.1.2 Profil společnosti Česká spořitelna a.s. se sídlem Praha 4, Olbrachtova 1929/62, PSČ 140 00, IČ 45244782 je právním nástupcem České státní spořitelny a byla zaregistrována jako akciová společnost v České republice dne 30. prosince 1991.. Česká spořitelna je moderní banka orientovaná na drobné klienty, malé a střední firmy a na města a obce. Nezastupitelnou roli hraje také ve financování velkých korporací a v poskytování služeb v oblasti finančních trhů. Finanční skupina České spořitelny je s počtem 5,3 milionu klientů největší bankou na trhu. Česká spořitelna již vydala více než 3 mil. platebních karet, disponuje sítí zhruba 640 poboček a provozuje více než 1100 bankomatů. Na českém kapitálovém trhu patří Česká spořitelna mezi významné obchodníky s cennými papíry. 26

Tab. 2: Základní fakta společnosti k 31. 12. 2008 Aktiva celkem (v mld. Kč) 862,2 Počet klientů České spořitelny 5 293 632 Počet aktivních klientů přímého bankovnictví SERVIS 24 a BUSINESS 24 1 199 329 Počet poboček 646 Průměrný počet zaměstnanců Finanční skupiny České spořitelny 10 911 Počet karet 3 304 197 Počet bankomatů 1 164 Zdroj: www.csas.cz Tab. 3: Aktuální akcionářská struktura České spořitelny Akcionář Podíl na základním kapitálu v Podíl na hlasových právech v [%] [%] Erste Bank 98 99,5 Města a obce ČR 1,6 0 Ostatní 0,4 0,5 Zdroj: www.csas.cz Mezi dceřiné společnosti České spořitelny patří: Stavební spořitelna České spořitelny, a.s., Pojišťovna České spořitelny, a.s., Penzijní fond České spořitelny, a.s., Investiční společnost České spořitelny, a.s., S autoleasing, a.s., Factoring České spořitelny, a.s., Brokerjet České spořitelny, a.s., Reico investiční společnost České spořitelny, a.s., Raven EU Advisory, a.s., Realitní společnost České spořitelny, a.s., Consulting České spořitelny, a.s., Erste corporate finance, a.s., Informatika České spořitelny, a.s. 27

4.2 Vnější prostředí 4.2.1 PESTE analýza 4.2.1.1 Politické a právní prostředí Politické a právní prostředí v České republice prošlo v posledních letech velkými změnami. Důležitým milníkem byl rok 1989 a hlavně rok 1993, kdy se 1. ledna stala Česká republika samostatným státem. Od této doby je politické a právní prostředí více či méně stabilní. Až rok 2008 a 2009 s sebou přinesl ekonomickou krizi, která ale nemá nijak rapidní dopad na politické a právní prostředí České republiky. O stabilní situaci a vyspělosti naší země svědčí i vstup do NATO v roce 1999 a hlavně vstup do Evropské unie v roce 2004, což s sebou přineslo celou řadu legislativy, změn zákonů a směrnic. Aby mohla společnost provozovat svoji činnost, musí splňovat určité právní a legislativní podmínky. Rovněž musí dodržovat celou řadu zákonů, u kterých musí společnost neustále sledovat jejich novely. V bankovnictví jsou nejdůležitější zákony, kterými se musí společnost řídit tyto: Zákon č. 21/1992 Sb., o bankách, ve znění pozdějších předpisů, Zákon č. 6/1993 Sb., o České národní bance, ve znění pozdějších předpisů, Zákon č.513/1999 Sb., obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisů, Zákon č. 634/1992 Sb., o ochraně spotřebitele, ve znění pozdějších předpisů, Zákon č. 124/2002 sb., o platebním styku, Zákon č. 189/2004 Sb., o kolektivním investování, Zákon č. 129/1995 Sb., devizový zákon, Zákon č. 363/1999 Sb., o pojišťovnictví, Zákon č. č. 563/1991 Sb., o účetnictví, Zákon č. 591/1992 Sb., o cenných papírech, ve znění pozdějších předpisů, Zákon č. 227/2000 Sb., o elektronickém podpisu, ve znění pozdějších předpisů, Zákon č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů, ve znění pozdějších předpisů, Zákon č. 101/2000 Sb., o daních z příjmů, ve znění pozdějších předpisů, Zákon č.235/2004 Sb., o daních z přidané hodnoty, ve znění pozdějších předpisů. 28

4.2.1.2 Ekonomické prostředí Ekonomické prostřední je pro bankovnictví velmi důležité a podstatné. Ekonomické prostředí tvoří makroekonomické faktory, které ovlivňují hospodářství a působí na jeho vývoj. Nejdůležitějšími makroekonomickými faktory jsou vývoj HDP, míra inflace, směnný kurz, sazby České národní banky, notifikace vládního deficitu a dluhu a míra nezaměstnanosti. Vývoj HDP Hrubý domácí produkt představuje souhrn hodnot přidaných zpracováním ve všech odvětvích činností považovaných v systému národního účetnictví za produktivní (tj. včetně služeb tržních i netržních). Jde o propočet v kupních cenách, za které jsou realizovány tržní výkony (tzn. včetně daní z produktů a bez dotací na produkty). U netržních služeb je přidaná hodnota vyjádřena jako souhrn náhrad zaměstnancům a spotřeby fixního kapitálu. Prvotní propočet je proveden v běžných cenách. Graf 1: Vývoj HDP v běžných cenách v mld. Kč v letech 2003 2008 HDP v běžných cenách v mld. Kč v letech 2003-2008 mld. Kč 4 000,0 3 500,0 3 000,0 2 500,0 2 000,0 1 500,0 1 000,0 500,0 0,0 3 705,9 3 530,2 3 215,6 2 983,9 2 814,8 2 577,1 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Zdroj: www.czso.cz 29

Graf 2: Vývoj HDP na 1 obyvatele v běžných cenách v letech 2003 2008 HDP na 1 obyvatele v běžných cenách v letech 2003-2007 Kč na 1 obyvatele v běžných cenách 350 000 300 000 250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 0 341 989 355 319 275 770 291 561 313 213 252 617 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Zdroj: www.czso.cz Graf 3: Vývoj HDP v reálných cenách v procentech v letech 2003 2008 HPD v reálných cenách v procentech v letech 2003-2008 % 8 7 6 5 4 3 2 1 0 6,8 6,3 6,0 4,5 3,6 3,2 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Zdroj: www.czso.cz Česká ekonomika vzrostla v roce 2008 o 3,2 %, což je oproti roku 2007 zpomalení o 2,8 procentního bodu. V první polovině roku byla hlavním důvodem mírného zpomalení reforma z ledna 2008, která zvedla cenovou hladinu a ubrala z jinak velice rychlého růstu nominálních mezd. Spotřeba tak přidala v témže období jenom 3 %. Ve druhé polovině roku a zejména ve 4. čtvrtletí 2008 se na růstu začaly projevovat dopady finanční krize. Česká republika sice první bankovní vlnu krize ustála, jako malá a otevřená ekonomika se však nemůže vyhnout dramatickému propadu zahraniční poptávky v posledních třech měsících roku 2008. Vzhledem k vysokému podílu průmyslu na hrubé přidané hodnotě (1/3, vůbec 30

nejvíce ze zemí Evropské unie) a vzhledem k výrazné orientaci průmyslu na vývoz tak není překvapivé, že se výrazné propady objednávek ze zahraničí ve 4. čtvrtletí 2008 promítly do více než 13% poklesu průmyslové produkce. Růst v posledním čtvrtletí 2008 tak spadl v meziročním srovnání na 0,7 % a ve srovnání s předchozím čtvrtletím dokonce klesl o 0,9 %. Míra inflace Obecně inflace znamená všeobecný růst cenové hladiny v čase. Statistické vyjadřování inflace vychází z měření čistých cenových změn pomocí indexů spotřebitelských cen. Cenové indexy poměřují úroveň cen vybraného koše reprezentativních výrobků a služeb (cca 730) ve dvou srovnávaných obdobích, přičemž váha (resp. význam), která je jednotlivým cenovým reprezentantům ve spotřebním koši přisouzena, odpovídá podílu daného druhu spotřeby, který zastupují, na celkové spotřebě domácností. Do spotřebního koše je zařazeno potravinářské zboží (potraviny, nápoje, tabák), nepotravinářské zboží (odívání, nábytek, potřeby pro domácnost, drogistické a drobné zboží, zboží pro dopravu a volný čas, zboží pro osobní péči aj.) a služby (opravárenské, z oblasti bydlení, provozu domácnosti, zdravotnictví, sociální péče, dopravy, volného času, vzdělávání, stravování a ubytování, osobní péče a služby finanční). Graf 4: Míra inflace v % v letech 2003 2008 Míra inflace v % v letech 2003-2008 7 6 6,3 5 v % 4 3 2 2,8 1,9 2,5 2,8 1 0 0,1 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Zdroj: www.czso.cz Z uvedeného grafu vyplývá, že míra inflace za poslední roky relativně dost vzrostla a to z 0,1 % na téměř 6,5 %. Vyšší inflace znehodnocuje příjmy a úspory. Obecně znamená vyšší míra inflace i vyšší úrokové sazby, což způsobuje nižší odbyt. 31

V lednu 2008 dosáhla inflace 10letého maxima a to 7,5 %. Ekonomové tvrdí, že inflace klesne v druhé polovině roku 2009. Míra inflace v lednu 2009 činila 5,9 %, v únoru 2009 5,4 % a v březnu 2009 5 %. Z čehož je patrné, že se ekonomové nemýlili a koncem roku 2009 by se míra inflace mohla ustálit na hranici 3 %, což je pro českou ekonomiku přijatelná hodnota. Směnný kurz Nejdůležitějšími kurzy pro českou ekonomiku jsou jednoznačně CZK/EUR a CZK/USD. V následující tabulce je uveden vývoj kurzů v letech 2003 2008. Tab. 4: Kurzy CZK/EUR a CZK/USD v letech 2003-2008 Roky Kurzy 2003 2004 2005 2006 2007 2008 CZK/EUR 31,844 Kč 31,904 Kč 29,784 Kč 28,343 Kč 27,762 Kč 24,942 Kč CZK/USD 28,227 Kč 25,701 Kč 23,947 Kč 22,609 Kč 20,308 Kč 17,035 Kč Zdroj: www.czso.cz V tabulce jsou uvedeny hodnoty, které jsou průměry denních nominálních kurzů koruny vůči euru a americkému dolaru za rok. Z tabulky je patrné, jak česká koruna v jednotlivých letech posilovala a to jak vůči euru, tak i americkému dolaru. Posilující koruna má pozitivní vliv na firmy, které mají vyšší import a naopak negativní vliv na ty firmy, které mají vyšší export. V současné době se směnný kurz CZK/EUR pohybuje kolem hodnoty 26,721 27,583 Kč. Směnný kurz CZK/USD osciluje kolem hodnot 20,500 21,140 Kč. Což je rapidní oslabení české koruny vůči euru a americkému dolaru oproti roku 2008. Sazby ČNB Sazby ČNB jsou pro banky velmi důležitým faktorem. Sazby ČNB udávají, za kolik si banky od ČNR půjčují a naopak. ČNB také udává výši povinných minimálních rezerv. Každá banka, která má v ČR bankovní licenci, je povinna držet na svém účtu v Zúčtovacím centru ČNB předem stanovený objem peněžních prostředků. Povinná minimální rezerva je stanovena na 2 % z objemu primárních závazků dané banky v předchozím období. 2 týdenní Repo sazba je hlavním měnovým nástrojem ČNB, kterým ovlivňují množství peněz v ekonomice. Banka stahuje měnu z oběhu prodejem svým cenných papírů 32