UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI Filozofická fakulta Katedra sociologie a andragogiky Získávání a výběr pracovníků Recruitment and selection of workers Bakalářská diplomová práce Martina Kočová Vedoucí bakalářské diplomové práce: Mgr. Lenka Prášilová Olomouc 2013
Prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou diplomovou práci vypracovala samostatně a uvedla v ní veškerou literaturu a ostatní zdroje, které jsem použila. V Olomouci dne 21. 3. 2013 Podpis:
Anotace V bakalářské práci se zabývám procesem získávání a výběru pracovníků, který je jednou z klíčových personálních činností, které finanční úřad vykonává. Ve své práci vycházím z teoretických východisek autorů odborné literatury. V kapitolách, které se zabývají procesem získávání a výběru pracovníků, postupně propojuji teoretická východiska odborné literatury s reálnou praxí na finančním úřadu. Cílem mé práce je seznámení s procesem získávání a výběru pracovníků na finančním úřadu, jeho zhodnocení a návrh doporučení.
Obsah Úvod 5 1. Personální činnosti 6 2. Personální plánování 8 3. Vytváření a analýza pracovních míst 12 3.1. Vytváření pracovních míst 12 3.2 Analýza pracovních míst 13 3.2.1 Zdroje informací potřebných pro analýzu pracovních míst 14 3.2.2 Metody analýzy pracovních míst 15 4. Finanční úřad - profil organizace 17 4.1 Historie a současnost organizace 17 4.2 Personální práce územních finančních orgánů 17 5. Získávání pracovníků 20 5.1 Proces získávání pracovníků 21 5.1.1 Identifikace potřeby získávání pracovníků, zvážení alternativ 22 5.1.2 Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa 23 5.1.3. Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa 25 5.1.4 Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů 26 5.1.5 Volba metod získávání pracovníků 29 5.1.6 Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů 32 5.1.7 Formulace a uveřejnění nabídky zaměstnání 33 5.1.8 Shromážďování dokumentů a informací a jednání s uchazeči 35 5.1.9 Předvýběr na základě předložených dokumentů a informací 35 5.1.10 Sestavení seznamu uchazečů k výběrovým procedurám 36 6. Výběr pracovníků 39 6.1 Fáze procesu výběru pracovníků 39 6.2 Metody výběru pracovníků 41 6.2.1 Životopis 42 6.2.2 Dotazník 44 6.2.3 Výběrový pohovor 45 6.2.4 Zkoumání referencí 49
6.3 Rozhodnutí o výběru nejvhodnějšího pracovníka 50 6.4 Vyrozumění uchazečů o rozhodnutí 50 7. Hodnocení 53 Závěr 57 Použité zdroje 59 Seznam příloh 61
Úvod Úspěšnost každé organizace spočívá nejen v uvědomění si důležitosti materiálních, finančních a informačních zdrojů, ale především v uvědomění si významu a důležitosti lidských zdrojů, jejichž kvalita a osobnostní předpoklady vedou k dosahování cílů organizace. Ve své bakalářské práci se zabývám personálními činnostmi, které jsou v kompetenci finančního úřadu, procesem získávání a výběru pracovníků. V procesu získávání pracovníků se organizace snaží obsadit volné pracovní místo tím nejvhodnějším kandidátem a uchazeč o zaměstnání se snaží nalézt pro sebe to nevhodnější zaměstnání. Při výběru pracovníků organizace posuzuje předpoklady uchazečů vzhledem k nárokům obsazovaného pracovního místa, zvažuje využití uchazečů v organizaci a rozhodujeme, který z potenciálních uchazečů bude ten nejvhodnější. Práci jsem rozdělila do šesti kapitol. Postupuji od personálních činností k personálnímu plánování a dále k vytváření a analýze pracovních míst, které předcházejí samotnému procesu získávání a výběru pracovníků. V krátkosti představuji organizaci a v kapitolách, které se zabývají procesem získávání a výběru pracovníků, propojuji teoretická východiska autorů odborné literatury s reálnou praxí na finančním úřadu. Informace o tom, jak získávání a výběr pracovníků v dané organizaci probíhá, jsem získala prostřednictvím interních a internetových zdrojů. Cílem mé práce je seznámení s procesem získávání a výběru pracovníků na finančním úřadu, jeho zhodnocení a návrh případných doporučení. 5
1 Personální činnosti Úkoly řízení lidských zdrojů nacházejí svůj konkrétní výraz v personálních činnostech, které tvoří výkonnou část personální práce. V odborné literatuře se setkáváme s různým pojetím a počtem personálních činností. Nejčastěji se uvádějí přibližně v následující podobě: 1. Vytváření a analýza pracovních míst 2. Personální plánování 3. Získávání, výběr a přijímání pracovníků 4. Hodnocení pracovníků 5. Rozmísťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru 6. Odměňování 7. Vzdělávání pracovníků 8. Pracovní vztahy 9. Péče o pracovníky 10. Personální informační systém 11. Průzkum trhu práce 12. Zdravotní péče o pracovníky 13. Činnosti zaměřené na metodiku průzkumů, zjišťování a zpracování informací 14. Dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků 1 V organizacích vykonává personální činnosti, které slouží k realizaci organizačních cílů v oblasti řízení a vedení lidí, personální útvar. Podle Dvořákové je personální útvar vytvořen ve velkých a středních organizacích a jeho začlenění do organizační struktury vyjadřuje, jaký význam přikládá organizace personální práci k dosažení svých cílů. 2 1 Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 20-22. 2 Srov. DVOŘÁKOVÁ, Z. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2012, s. 20-22. 6
Rozsah personálních činnosti závisí na velikosti konkrétní organizace. Velké podniky provádějí všechny personální činnosti soustavně, v malých podnicích se některé personální činnosti vykonávají jen příležitostně. 3 Šikýř uvádí, že výkon organizace ovlivňuje systém personálních činností tím, že ovlivňuje výkon zaměstnanců. Pro to, aby organizace dosáhla očekávaného výkonu, je nezbytný takový systém personálních činností, který organizaci umožní ovlivňovat všechny podstatné determinanty výkonu zaměstnanců (jejich schopnosti, motivaci, podmínky k vykonávání sjednané práce, dosahování požadovaného výkonu). 4 Shrnutí Dvořáková ve svém Slovníku pojmů k řízení lidských zdrojů uvádí, že personální činnosti jsou činnosti vykonávané personálním útvarem k realizaci organizačních cílů v oblasti řízení a vedení lidí. 5 Podle Koubka lidské zdroje uvádějí do pohybu ostatní zdroje (materiální, finanční, informační) a determinují jejich využívání a zároveň pro organizaci představují ten nejcennější a také nejdražší zdroj. 6 Pro úspěch každé organizace mají lidské zdroje rozhodující význam. Každá organizace proto, aby dosáhla svých vytýčených cílů, zejména v oblasti lidských zdrojů, by měla personálním činnostem věnovat náležitou pozornost. 3 Srov. KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2003, s. 21-22. 4 Srov. ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012, s 34. 5 Srov. DVOŘÁKOVÁ, Z. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. 1.vyd. Praha: C. H. Beck, 2004, s. 70. 6 Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s 13. 7
2 Personální plánování Personální plánování je personální činnost, která se zaměřuje především na budoucnost organizace v oblasti lidských zdrojů v zájmu dosažení cílů organizace. Podle Koubka slouží personální plánování k realizaci podnikových cílů tím, že předvídá vývoj, stanovuje cíle a realizuje opatření, která směřují k současnému a perspektivnímu zajištění podnikových úkolů adekvátní pracovní silou. 7 Personální plánování usiluje o to, aby měla organizace v současnosti i v budoucnosti pracovní síly: v potřebném množství (kvantita), s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi (kvalita), s žádoucími osobnostními charakteristikami, optimálně motivované a s žádoucím poměrem k práci, flexibilní a připravené na změny, optimálně rozmístěné do pracovních míst a organizačních celků, ve správný čas, s přiměřenými náklady. 8 Jak dále Koubek uvádí, personální plánování rozpoznává a předvídá potřebu pracovních sil v podniku i zdroje pokrytí této potřeby. Jeho úkolem je dosáhnout dynamické rovnováhy mezi poptávkou po pracovních silách (a jejich schopnostech) v organizaci a nabídkou pracovních sil (a jejich schopností) v organizaci i mimo ni. Personální plánování má rovněž zajišťovat perspektivní rozvoj každého pracovníka, napomáhat při 7 Srov. KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2003, s. 53. 8 Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 93. 8
uspokojování jeho sociálních potřeb a zvyšovat jeho uspokojení z vykonávané práce. 9 Šikýř popisuje tři oblasti plánování zaměstnanců: plánování potřeby zaměstnanců (poptávka po zaměstnancích), plánování pokrytí potřeby zaměstnanců (nabídka zaměstnanců) a plánování personálního rozvoje zaměstnanců (kariéra, následnictví) za účelem dosahování cílů organizace a uspokojování specifických potřeb zaměstnanců. 10 Personální plánování je do značné míry závislé na konkrétních podmínkách organizace. Armstrong užívá termín plánování lidských zdrojů a uvádí několik cílů plánování lidských zdrojů: získat a udržet si takové počty lidí, kteří mají požadované dovednosti, zkušenosti a schopnosti a které organizace potřebuje; předcházet problémům, které souvisí s přebytkem nebo nedostatkem lidí; formovat dobře vycvičenou a flexibilní pracovní sílu proto, aby byla organizace schopna adaptovat se na nejisté a měnící se prostředí; snižovat závislost organizace na získávání pracovníků z vnějších zdrojů pomocí formulování strategie stabilizace a rozvoje pracovníků; zavádět flexibilnější systémy práce pro zlepšení využití pracovníků. 11 Nástrojem strategického řízení organizace je systematické plánování zaměstnanců, které je spojené se systémovým řešením předpokládaného nedostatku nebo nadbytku zaměstnanců. 12 9 Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 93-94. 10 Srov. ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012, s. 60-61. 11 Srov. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, s. 309. 12 Srov. ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012, s. 61. 9
Podle Šikýře je postup plánování zaměstnanců následující: 13 Plánovaný cíl organizace (plánovaný objem produkce) Celková potřeba zaměstnanců (počet, druh) Vnitřní zdroje zaměstnanců (stav + nástupy - odchody) Čistá potřeba zaměstnanců (celková potřeba - vnitřní zdroje) nulová (pokrytí celkové potřeby) kladná (nedostatek zaměstnanců) záporná (nadbytek zaměstnanců) Hroník rozděluje plánování lidských zdrojů na tři etapy: monitoring interního a externího prostředí, podmínek a zdrojů, vyhodnocení a předpověď, návrh opatření, průběžná realizace a kontrola. 14 Shrnutí Z výše uvedeného textu je zřejmé, že personální plánování slouží nejen k dosahování strategických cílů organizace, ale také k uspokojování potřeb zaměstnanců. Jak zmiňuje Koubek, protože plánování je nejdůležitějším 13 Srov. ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012, s. 62. 14 Srov. HRONÍK, F. Jak se nespálit podruhé. 1. vyd. Brno: MotivPress, s.r.o., 2007, s. 24-25. 10
nástrojem podnikového řízení a člověk je nejdůležitějším faktorem podniku, je personální plánování těžištěm plánovacích aktivit v organizaci. 15 Personální plánování jsem do své práce zařadila proto, že se domnívám, že je jednou z nejdůležitějších činností personálního řízení a je nezbytné pro efektivní proces získávání a výběru pracovníků. 15 Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 94. 11
3 Vytváření a analýza pracovních míst V následující části své práce se pokusím přiblížit personální činnosti, které stejně jako personální plánování předcházejí získávání a výběru pracovníků, a zabývají se vytvářením a analýzou pracovních míst. 3.1 Vytváření pracovních míst Bělohlávek říká, že pracovní místo je definováno organizační strukturou (určuje postavení pracovníka v systému nadřízenosti a podřízenosti) a popisem práce (vymezuje povinnosti spjaté s jeho funkcí). 16 Definování pracovních úkolů a jejich seskupování do pracovních míst základních organizačních jednotek je proces, který Šikýř označuje jako vytváření pracovních míst. Definování pracovních úkolů a vytváření pracovních míst je spojeno s hledáním uspokojivých odpovědí na otázky, které závisí na podmínkách organizace a určují přístup organizace k vytváření pracovních míst: proč potřebujeme nové pracovní místo (přidaná hodnota)? co je obsahem práce (pracovní úkoly)? jak se má práce vykonávat (pracovní postup)? kde se má práce vykonávat (pracovní prostředí)? kdy se má práce vykonávat (pracovní doba)? kdo má práci vykonávat (požadavky práce)? s kým se má práce vykonávat (pracovní vztahy)? za kolik se má práce vykonávat (náklady práce)? 17 Vytváření pracovních míst musí zabezpečit uskutečnění cílů organizace i uspokojení potřeb zaměstnanců, musí využívat a rozvíjet schopnosti (znalosti, dovednosti, chování) zaměstnanců, musí zaměstnance uspokojovat 16 Srov. BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. 1. vyd. Olomouc: Rubico, s.r.o., 1996, s. 100. 17 Srov. ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012, s. 48-49. 12
a motivovat, nesmí jej ohrožovat a poškozovat a musí být v souladu s právními předpisy. 18 Shodný názor má i Koubek, který píše ve své publikaci, že je třeba zajistit, aby pracovní úkoly přispívaly nejen k dosahování cílů organizace, ale aby také přinášely uspokojení a motivaci pracovníkům, aby neměly negativní dopad na zdraví pracovníků, aby tyto úkoly byly v souladu s kvalifikací a dalšími schopnostmi pracovníků a aby byly v souladu se zákony a dalšími předpisy. 19 3.2 Analýza pracovních míst Nejen vytváření pracovních míst, ale i analýza pracovních míst je klíčovou personální činností, jejíž kvalita rozhoduje o efektivním vykonávání mnoha dalších personálních činností, o úspěšnosti podnikové personální práce, o efektivním vykonávání práce v organizaci a o spokojenosti pracovníků s vykonávanou prací a je základním kamenem, na němž je ukotvena klenba těch nejdůležitějších personálních činností. 20 Jak uvádí Dvořáková, analýza pracovních míst systematicky zkoumá údaje o pracovních místech (především o pracovních úkolech a pracovních podmínkách) a dále údaje o požadavcích pracovních míst na zaměstnance (zejména o odborné kvalifikaci). 21 Analýza pracovních míst představuje zjišťování, zaznamenávání, uchovávání a analyzování informací o úkolech, metodách práce, odpovědnosti, vazbách na jiná pracovní místa, podmínkách, za nichž se práce vykonává, a o dalších souvislostech pracovních míst. 22 18 Srov. ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012, s. 48. 19 Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 47. 20 Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 43. 21 Srov. DVOŘÁKOVÁ, Z. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2012, s. 142. 22 Srov. KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2003, s. 45. 13
Šikýř uvádí, že analýza pracovních míst je podkladem pro zpracování popisů a specifikací pracovních míst, které využívají manažeři a personalisté při zajišťování ostatních personálních činností, vytváření pracovních míst, plánování zaměstnanců, obsazování volných pracovních míst, řízení pracovního výkonu, hodnocení, odměňování a vzdělávání zaměstnanců nebo péči o zaměstnance a pracovní podmínky. Popisy a specifikace pracovních míst jsou výstupem analýzy pracovních míst a zahrnující údaje o pracovních místech a vymezující požadavky pracovních míst na zaměstnance. 23 Popis pracovního místa to jsou údaje o pracovním místě (název, organizační začlenění, vztahy nadřízenosti a podřízenosti, úkoly, povinnosti, pravomoci, odpovědnosti, podmínky apod.). Specifikace pracovního místa shrnuje údaje o požadavcích pracovního místa na zaměstnance (dosažené vzdělání, odborná praxe, specifické znalosti a dovednosti, požadované chování a motivace, zdravotní způsobilost apod.). 24 3.2.1 Zdroje informací potřebných pro analýzu pracovních míst Úspěšnost analýzy pracovních míst a na ní založeného vytváření či přetváření pracovních míst závisí na kvalitě informací o pracovním místě. 25 Podle názoru Koubka bývá nejčastějším zdrojem informací pracovník zařazený na pracovní místo, dále to bývá bezprostřední nadřízený analyzovaného pracovního místa či pracovníci na stejných nebo podobných pracovních místech, ostatní spolupracovníci, podřízení. Koubek dále uvádí, že někdy se informace získávají tak, že práci na pracovním místě vykonává pro účely analýzy specialista na analýzu pracovních míst. Zdrojem informací mohou být i odborníci, především techničtí experti. Za doplňkový zdroj lze považovat i existující písemné materiály. 26 23 Srov. ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012, s. 54. 24 Srov. DVOŘÁKOVÁ, Z. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2012, s. 142. 25 Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 75. 26 Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 75-76. 14
Kocianová upozorňuje na skutečnost, že důležitost zjišťovaných informací se pozměňuje podle typu práce (pracovní činnosti). Jiné informace o práci budou důležité ve výrobním provozu (např. pohyby, postoj při práci, technické podmínky práce) a jiné informace budou důležité o administrativních pozicích (např. šíření informací, proces rozhodování). 27 3.2.2 Metody analýzy pracovních míst Metody analýzy pracovních míst představují podle Šikýře specifické postupy zkoumání a posuzování údajů o pracovních místech a požadavcích pracovních míst na zaměstnance. Výchozí metodou je analýza dokumentů souvisejících s pracovními místy (např. stávajících nebo typových popisů a specifikací pracovních míst, organizačních schémat, organizačních a pracovních řádů, pracovních postupů, právních předpisů apod.), dále jsou to metody: pozorování zaměstnanců při vykonávání práce, dotazník pro zaměstnance nebo rozhovor se zaměstnancem, popř. vlastní výkon práce analytikem. 28 Dvořáková říká, že dosáhnout požadované přesnosti a úplnosti zkoumaných údajů o pracovních místech a požadavcích pracovních míst na zaměstnance a odpovídající kvality vytvářených popisů a specifikací pracovních míst, lze kombinací různých metod analýzy pracovních míst. 29 Shodný názor má i Koubek, který říká, že při analýze pracovních míst je vhodné neomezovat se pouze na jeden zdroj informací, ale využívat více zdrojů a doporučuje kombinovat metody získávání informací o pracovních místech. 30 27 Srov. KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, s. 43. 28 Srov. ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012, s. 56. 29 Srov. DVOŘÁKOVÁ, Z. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2012, s. 143. 30 Srov. KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2003, s. 48. 15
Shrnutí Vytváření a analýza pracovních míst je důležitá personální činnost, která ovlivňuje efektivnost dalších personálních činností a nezbytná pro efektivní proces získávání a výběru pracovníků. Vytváření pracovních míst představuje definování pracovních úkolů a jejich seskupování do pracovních míst. Analýza pracovních míst systematicky zkoumá údaje o pracovních místech a údaje o požadavcích pracovních míst na zaměstnance a je podkladem pro zpracování popisů a specifikací pracovních míst. Pro analýzu pracovních míst je vhodné využívat více zdrojů informací a kombinovat metody získávání informací o pracovních místech. 16
4 Finanční úřad - profil organizace 4.1 Historie a současnost organizace Finanční úřad byl zřízen v roce 1991 zákonem č. 531/1992 Sb., o územních finančních orgánech, ve znění pozdějších předpisů (ZÚFO) a jeho územní působnost je stanovena přílohou č. 1 tohoto zákona. 31 Úřad vykonává správu daní, odvodů, záloh na tyto příjmy, spravuje dotace, ukládá pokuty, vybírá a vymáhá odvody, poplatky, úhrady, pokuty a penále. Finanční úřad řídí ředitel finančního úřadu, který je přímo podřízen a za činnost finančního úřadu odpovídá řediteli finančního ředitelství. Finanční úřad má 57 zaměstnanců a člení se na útvary: sekretariát a vnitřní správa oddělení registrační a evidence daní oddělení vyměřovací oddělení vymáhací oddělení majetkových daní a ostatních agend 4.2 Personální práce územních finančních orgánů Postavení a kompetence orgánů daňové správy jsou upraveny zákonem č. 531/1990 Sb., o územních finančních orgánech, ve znění pozdějších předpisů. 32 31 dostupné z http://cds.mfcr.cz/cps/rde/xchg/cds/xsl/344.html?year=0 [cit. 11. 11. 2012] 32 dostupné z http://cds.mfcr.cz/cps/rde/xchg/cds/xsl/22.html?year=0 [cit. 11. 11. 2012] 17
Daňová správa je v České republice tvořena třístupňovou soustavou územních finančních orgánů (ÚFO), podřízených Ministerstvu financí. Daňovou správu (ÚFO) tvoří: Generální finanční ředitelství finanční ředitelství finanční úřady 33 Vnitřní fungování územních finančních orgánů je dáno jejich organizačním řádem, který vydává Generální finanční ředitelství. Struktura finančního ředitelství je odvozena od druhů daní, resp. dalších agend. Struktura finančních úřadů naopak vychází z jednotlivých fází daňového řízení. 34 Samostatný personální odbor generálního finančního ředitelství zajišťuje činnosti v oblasti personalistiky, systemizace, platové a sociální politiky, vzdělávání a závodní preventivní péče zaměstnanců, koncepci, koordinaci, metodické řízení a kontrolu územních finančních orgánů. Oddělení personální, platové a systemizace, jak vyplývá z organizačního schématu Generálního finančního ředitelství, je podřízeno Samostatnému personálnímu odboru. 35 Nadřízeným orgánem finančního ředitelství je Generální finanční ředitelství. 36 Personální oddělení finančního ředitelství koordinuje, metodicky řídí a komplexně zabezpečuje personální činnosti v působnosti finančního ředitelství v rámci delegované pravomoci pro finanční ředitelství. 37 33 dostupné z http://cds.mfcr.cz/cps/rde/xchg/cds/xsl/22.html?year=0 [cit. 11.11.2012] 34 tamtéž [cit. 11. 11. 2012] 35 dostupné z http://cds.mfcr.cz/cps/rde/xchg/cds/xsl/ceska_danova_sprava_985.html?year=0 [cit. 11. 11. 2012] 36 dostupné z http://cds.mfcr.cz/cps/rde/xchg/cds/xsl/344.html?year=0 [cit. 11. 11. 2012] 37 dostupné z http://cds.mfcr.cz/cps/rde/xchg/cds/xsl/ceska_danova_sprava_3889.html?year=0%c2%93 [cit. 11. 11. 2012] 18
Nadřízeným orgánem finančního úřadu je finanční ředitelství. 38 Z kapitoly 4.1, ve které uvádím členění finančního úřadu na útvary, je zřejmé, že finanční úřad nemá personální oddělení. Personální činnosti, které jsou v kompetenci finančního úřadu a ke kterým patří i získávání a výběr pracovníků, vykonává ředitel za pomoci pracovníka sekretariátu a vnitřní správy. Ředitel finančního úřadu mimo jiné předkládá řediteli finančního ředitelství návrhy na organizační uspořádání finančního úřadu, návrhy na přijímání zaměstnanců finančního úřadu, na jejich převedení na jinou práci nebo na rozvázání pracovního poměru, podává návrhy na pracovní a platové zařazení zaměstnanců finančního úřadu. 38 dostupné z http://cds.mfcr.cz/cps/rde/xchg/cds/xsl/344.html?year=0 [cit. 11. 11. 2012] 19
5 Získávání pracovníků Následující část své práce věnuji personální činnosti, která navazuje na personální plánování a na vytváření a analýzu pracovních míst, a zabývá se získáváním pracovníků. Vzhledem k tomu, že moje práce nese název "Získávání a výběr pracovníků", vycházím v této části své práce z teoretických východisek odborné literatury, která porovnám s praxí v dané organizaci. Dvořáková velmi výstižně definuje získávání zaměstnanců jako personální činnost, jejímž cílem je identifikovat, přitáhnout a najmou kvalifikovanou pracovní sílu a uvádí, že efektivnost procesu získávání zvyšuje soulad mezi potřebami organizace a potřebami uchazeče, kterého lze dosáhnout, pokud zaměstnavatel poskytne realistickou představu o nabízené práci a požadavcích na uchazeče, který si tak může srovnat své pracovní priority a očekávání se skutečností. 39 Podle Koubka je hlavním úkolem získávání pracovníků zajistit, aby volné pracovní místo přilákalo dostatečné množství vhodných uchazečů, a to s přiměřenými náklady a včas, důležitým úkolem je i získání přiměřených informací o jednotlivých uchazečích, aby bylo možné později na jejich základě vybrat nejvhodnějšího z nich. 40 Získávání pracovníků neznamená získat pouze potřebný počet kvalifikovaných pracovníků, ale jak říká Koubek, jde také o získávání pracovníků pro cíle a zájmy podniku, pracovníků zaujatých a motivovaných a jejichž zájmy se co nejvíce ztotožňují se zájmy organizace a jejichž hodnoty nejsou v rozporu s kulturou organizace. 41 Efektivní proces získávání pracovníků se neobejde bez perfektní znalosti povahy jednotlivých pracovních míst, kterou přináší analýza 39 Srov. DVOŘÁKOVÁ, Z. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2012, s. 145. 40 Srov. KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2003, s. 67. 41 Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 126-127. 20
pracovních míst a předvídání uvolňování či vytváření nových pracovních míst, které je součástí personálního plánování. 42 5.1 Proces získávání pracovníků V procesu získávání pracovníků stojí na jedné straně organizace, která si konkuruje s ostatními zaměstnavateli o žádanou pracovní sílu, a na druhé straně vystupují potenciální zaměstnanci, kteří hledají práci a vybírají si mezi různými nabídkami. Proces získávání, který je zakončený výběrem pracovníků, zahrnuje podle Dvořákové následující postup: plánování lidských zdrojů analýzu práce, identifikaci znalostí, schopností, dovedností a jiných osobnostních charakteristik požadovaných od uchazeče zpracování strategie získávání, tj jakou pracovní sílu, z jakých zdrojů, pomocí jakých metod, za jaké náklady a v jakém časovém plánu výběr vč. vytvoření metodiky výběru (předvýběr, testování, assessment center, výběrový rozhovor) hodnocení efektivnosti získávání a výběru 43 Koubek upozorňuje na faktory, které ovlivňují získávání pracovníků a dělí je na faktory podnikem ovlivnitelné (vše co se týká nabídky zaměstnání, charakteristiky pracovního místa a charakteristiky podniku), které ovlivňují spíše individuální rozhodování potenciálních uchazečů reagovat na nabídku podniku a dále faktory neovlivnitelné podnikem neboli vnější faktory, které musí podnik při svých rozhodováních brát na vědomí (faktory demografické, ekonomické, sociální, technologické, sídelní a politicko-legislativní). 44 42 Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 131. 43 Srov. DVOŘÁKOVÁ, Z. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2012, s. 145-146. 44 Srov. KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2003, s. 69-71. 21
Podle Koubka se proces získávání pracovníků skládá z několika kroků, které na sebe navazují: 1. Identifikace potřeby získávání pracovníků. 2. Popis a specifikace obsazovaných pracovních míst. 3. Zvážení alternativ. 4. Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa, na kterých založíme získávání a pozdější výběr pracovníků. 5. Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů. 6. Volba metod získávání pracovníků. 7. Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů o zaměstnání. 8. Formulace nabídky zaměstnání. 9. Uveřejnění nabídky zaměstnání. 10. Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi. 11. Předvýběr uchazečů na základě předložených dokumentů a informací. 12. Sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozvání k výběrovým procedurám. 45 5.1.1 Identifikace potřeby získávání pracovníků, zvážení alternativ Identifikace potřeby získávání pracovníků musí vycházet z podnikových plánů a z momentální, operativní potřeby. Z plánů personalisté a linioví manažeři vycházejí při odhadu počtu a struktury pracovníků. Identifikace potřeby nových pracovníků musí být zajištěna s předstihem před realizací vlastního získávání pracovníků. 46 V případě potřeby náhrady některých pracovníků, nebo pokud organizace potřebuje obsadit nově vytvořené pracovní místo, je nezbytné prověřit, zda jsou tyto potřeby oprávněné. 47 45 Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 131-132. 46 Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 132. 47 Srov. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, s. 343. 22
Z rozhovoru s ředitelem úřadu vyplynulo, že ředitel nemá kompetenci k tomu, aby mohl rozhodnout o zvyšování nebo snižování počtu pracovníků. Koncepci v oblasti systemizace pracovních míst, jak jsem uvedla v kapitole 4.2, vytváří a realizuje generální finanční ředitelství. Ředitel vede evidenci o stavu a pohybu pracovníků finančního úřadu, která umožňuje identifikovat potřebu nových pracovníků v případě, že v nadcházejícím období odchází pracovníci do důchodu, na mateřskou nebo rodičovskou dovolenou, z organizace nebo na jiná pracovní místa v rámci organizace (příloha č. 6). Identifikovat potřebu nových pracovníků s předstihem není možné, jak zmiňuje Koubek, v případě náhlého úmrtí nebo náhlé invalidity. 48 Koubek upozorňuje na to, že v procesu získávání pokračujeme v případě, pokud dojdeme k závěru, že práce vyžaduje plný úvazek nebo v případě, že práci lze pokrýt formou částečného úvazku či dočasného poměru. 49 5.1.2 Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa Popisem a specifikací pracovního místa jsem se podrobněji zabývala v podkapitole 3.2 Analýza pracovních míst. Z popisu a specifikace pracovního místa vycházíme při formulování nabídky pracovního místa. Umožňuje nám získat informace o tom, jakého pracovníka hledat, s jakou kvalifikací, jaké metody získávání pracovníků zvolit, jaké dokumenty požadovat od uchazečů, jaká kritéria při výběru pracovníků použít. Bez popisu a specifikace pracovního místa nelze zabezpečit efektivní získávání a výběr pracovníků. 50 Podnik by měl mít zpracovány základní charakteristiky všech pracovních činností ve formě popisů pracovních míst zahrnující obsahovou 48 Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 132. 49 Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 133. 50 Srov. KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2003, s. 75. 23