Balanced Scorecard jako nástroj pro hodnocení výkonnosti zvoleného podnikatelského subjektu

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ Provozně ekonomická fakulta Balanced Scorecard jako nástroj pro hodnocení výkonnosti zvoleného podnikatelského subjektu Diplomová práce Vedoucí práce: doc. Ing. Dana Martinovičová, Ph.D. Vypracovala: Bc. Martina Škulibová Brno 2012

Poděkování Chtěla bych poděkovat doc. Ing. Daně Martinovičové, Ph.D., za odborný dohled nad celou prací, cenné rady a připomínky. Dále můj dík patří zástupcům společnosti UNISTAV, a. s.; především PhDr. Marku Navrátilovi, Ph.D. MBA, Ing. Josefu Březinovi, Ing. Jiřímu Lády a Ing. Adamu Koňaříkovi a Ing. Romaně Kidoňové, kteří mi věnovali svůj čas, poskytli nezbytné materiály a bez jejichž konzultací by nebylo možné tuto diplomovou práci napsat. Speciální poděkování patří mé rodině a přátelům, kteří mě po celou dobu studia podporovali finančně a především morálně.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracovala samostatně pouze s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu použité literatury. V Brně dne 21. května 2012

Abstract Škulibová, M. Balanced Scorecard as a tool for evaluating the performance of the selected company. Diploma thesis. Brno, 2012 The diploma thesis is focused on the evaluation of the productivity of the company UNISTAV, Ltd. using a method Balanced Scorecard. Theoretical part explains the concept of Balanced Scorecard, its core and use and outlines the basic perspective with which the Balanced Scorecard works. The practical part of the diploma thesis deals with a strategic and financial analysis. From these analysis are deduces strategic targets of the perspectives. Measures with values of 2014 are assigned to the strategic targets. A determination of the strategic actions leads to accomplishing the strategic targets. The end of the thesis deals with a time schedule of the basic framework of the Balanced Scorecard with calculation of the costs caused by the implementation of the strategic actions and placement of the model of Balanced Scorecard in the company UNISTAV, Ltd. Keywords Balanced Scorecard, strategic analysis, financial analysis, evaluation of the company s performance, strategy, strategic management Abstrakt Škulibová, M. Balanced Scorecard jako nástroj pro hodnocení výkonnosti zvoleného podnikatelského subjektu. Diplomová práce. Brno, 2012 Diplomová práce je zaměřena na hodnocení výkonnosti společnosti UNISTAV, a. s. pomocí metody Balanced Scorecard. Literární část objasňuje pojem Balanced Scorecard, jeho podstatu i využití a nastiňuje základní perspektivy, se kterými Balanced Scorecard pracuje. Praktická část diplomové práce se věnuje strategické a finanční analýze, z nichž jsou následně odvozeny strategické cíle pro jednotlivé perspektivy. Ke strategickým cílům jsou přiřazena měřítka s cílovými hodnotami roku 2014. Následně jsou stanoveny strategické akce, které povedou ke splnění cílů. Na závěr je zobrazen časový harmonogram vytvoření základního rámce Balanced Scorecard a také vyčíslení nákladů na realizaci strategických akcí a zavedení Balanced Scorecard do společnosti UNISTAV, a. s. Klíčová slova Balanced Scorecard, strategická analýza, finanční analýza, hodnocení výkonnosti podniku, strategie, strategické řízení

Obsah Obsah 1 ÚVOD...7 2 CÍL DIPLOMOVÉ PRÁCE A ZVOLENÉ METODY JEJÍHO ZPRACOVÁNÍ...9 3 LITERÁRNÍ REŠERŠE...11 3.1 Výkonnost podniku...11 3.1.1 Měření výkonnosti podniku...12 3.1.2 Tradiční ukazatelé výkonnosti podniku...13 3.1.3 Moderní měřítka výkonnosti podniku...15 3.2 Úvod do problematiky Balanced Scorecard...15 3.3 Balanced scorecard jako manažerský systém...17 3.3.1 Finanční perspektiva...18 3.3.2 Zákaznická perspektiva...21 3.3.3 Perspektiva interních procesů...24 3.3.4 Perspektiva učení se a růstu...26 3.3.5 Bariéry a omezení metody BSC...29 3.4 Implementace Balanced Scorecard...31 4 VLASTNÍ PRÁCE...38 4.1 Profil společnosti UNISTAV, a. s...38 4.2 Analýza současného stavu odvětví stavebnictví...40 4.3 Strategická analýza společnosti UNISTAV, a. s...42 4.3.1 Analýza vnějšího prostředí...42 4.3.2 Analýza oborového prostředí...46 4.3.3 Analýza vnitřních zdrojů podniku...49 4.3.4 SWOT analýza...51 4.4 Finanční analýza společnosti UNISTAV, a. s...53 4.5 Shrnutí provedených analýz...58 4.6 Návrh základního rámce Balanced Scorecard...60 4.6.1 Mise a vize společnosti...60 4.6.2 Vyjasnění strategie a odvození strategických cílů...62 4.6.3 Vytvoření Strategy map...65 4.6.4 Vybudování měřítek a určení cílových hodnot...68 4.6.5 Strategické akce...75 4.6.6 Shrnutí nákladů na realizaci strategických akcí...82

Obsah 4.7 Rozšíření modelu Balanced Scorecard roll-out...84 4.8 Časový harmonogram tvorby základního rámce BSC...85 4.9 Náklady na tvorbu modelu BSC...87 5 DISKUSE VÝSLEDKŮ...88 6 ZÁVĚR...94 7 PŘEHLED INFORMAČNÍCH ZDROJŮ...96 8 SEZNAM OBRÁZKŮ A GRAFŮ...101 9 SEZNAM TABULEK...102 10 SEZNAM PŘÍLOH...103

1 Úvod Počátek 21. století přinesl do řady zemí velké ekonomické změny. Po několika desetiletích se ekonomický růst vyspělých států světa zastavil a hospodářský cyklus se v mnoha státech z konjunktury přehoupl do recese. Spojení finanční a hypoteční krize či ekonomická krize se najednou začalo skloňovat ve všech pádech. Původně finanční krize s počátkem na amerických finančních trzích se od roku 2008 postupně stala ekonomickou krizí a rozšířila se téměř do celého světa s výjimkou zemí postrádající kapitalismus a demokratické uspořádání. Česká republika je malou otevřenou ekonomikou a právě velká závislost na exportu zapříčinila zpomalení ekonomiky také v naší zemi. Vývojem ekonomiky od roku 2008 bylo zasaženo mnoho odvětví a ještě více podniků, které na okamžitý propad poptávky nedokázaly flexibilně reagovat a zkrachovaly. Stavebnictví patří mezi odvětví, která byla krizí nejvíce zasažena. Stavební společnosti zažily zejména v roce 2008 obrovský boom, kdy se stavěly všechny typy staveb pozemního stavitelství, počínaje bytovou výstavbou, přes obchodní centra, aquaparky až po kancelářské prostory, dále inženýrské stavby i dopravní stavby. Vlivem dlouhodobě uzavřených smluv se krize ve stavebnictví naplno projevila až v roce 2009 či 2010, o to hlubší a delší však je její průběh s trváním až do dnešních dnů. Soukromí investoři i stát dramaticky snížili objem investic do výstavby i počet vypsaných tendrů, zejména z důvodu nastavení politiky plošných úspor. Podniky, realizující svou činnost ve všech typech staveb, v současné době musejí hledat nové možnosti a východiska z krize, nové způsoby jak být konkurenceschopnými firmami a přežít na trhu. Společnost UNISTAV, a. s., která patří mezi středně velké hráče na stavebním trhu, prošla nutnou revitalizací ve formě snížení počtu zaměstnanců a omezení zbytečných nákladů a nyní stojí před otázkou jak dál zajistit budoucí existenci podniku. Jednou z cest jak obstát mezi největšími konkurenty v odvětví, udržet si zákazníky a budovat dobré jméno společnosti, je soustředit se na výkonnost podniku. V diplomové práci je jako nástroj hodnocení výkonnosti podniku zvolen model Balanced Scorecard, jehož počátky se datují kolem 90. let 20. století. Tento nástroj v současné době, kdy podniky hledají nové pohledy na svou výkonnost, nabírá na důležitosti. Balanced Scorecard je systém vyvážených ukazatelů, kteří souvisle hodnotí výkonnost podniku. Finanční ukazatelé již neposkytují dostatečnou zpětnou vazbu, jejíž pomocí by podnik hodnotil svou sílu či slabé stránky. Existuje nespočet jiných měřítek, jejichž důležitost je stejná, ne-li větší než u finančních ukazatelů a jejichž

plněním podnik může posílit přežití na trhu. Aby každý podnik v současné době byl schopen přežít, nestačí mu zaměřit se na tvorbu zisku; neméně důležité je také budování loajality zaměstnanců prostřednictvím dobrých vztahů s nimi, zvyšování jejich kvalifikace, získávání nových zákazníků a sledování jejich spokojenosti, prohlubování vztahů mezi obchodními partnery či důslednější zkoumání interních procesů v podniku zaměření se na hodnototvorné faktory, které vedou i k tvorbě zisku a snaha o eliminaci ztrátových činností. Kaplan a Norton, tvůrci modelu Balanced Scorecard, si při studii amerických podniků všimnuli, že strategické plány a jejich vlastní realizace často nejsou plně kompatibilní. Proto Balanced Scorecard zdůrazňuje nutnost propojení realizace veškerých cílů se strategií podniku a stává se tak plnohodnotným nástrojem strategického řízení v podniku. Nejlepším způsobem jak zjistit, zda daná strategie vyhovuje potřebám implementace Balanced Scorecard, je provést strategickou analýzu, znovu se zamyslet nad posláním podniku, identifikovat silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby současnosti a definovat možné změny strategie podniku. Teprve po fázi poznání sebe sama může podnik začít přemýšlet o změnách v jednotlivých oblastech, jimž se Balanced Scorecard věnuje. Komplexním pohledem na problematiku lidských zdrojů, zákazníků a vnitropodnikových procesů podpořeným finančními ukazateli a následným propojením všech těchto dílčích částí se strategickým řízením a controllingem podnik dosáhne efektivnějšího plnění cílů a zvyšování výkonnosti.

2 Cíl diplomové práce a zvolené metody jejího zpracování Cílem diplomové práce je prostřednictvím metody Balanced Scorecard zhodnotit výkonnost zvoleného podnikatelského subjektu a výsledky začlenit do budoucí strategie podniku. Naplnění cíle diplomové práce vychází z jednotlivých fází implementace Balanced Scorecard, kterými jsou: - zpracování strategické analýzy a objasnění strategie podniku, - posouzení finanční situace podniku z let 2006 2010, - odvození strategických cílů, vybudování vztahu příčin a důsledků, - výběr měřítek a stanovení požadovaných hodnot v roce 2014, - návrh strategických akcí, vedoucí k dosažení strategických i finančních cílů, - stanovení časového harmonogramu na tvorbu Balanced Scorecard, - určení nákladů na tvorbu modelu Balanced Scorecard. Diplomová práce se skládá ze dvou základních částí literární rešerše a vlastní práce. Úvod kapitoly literární rešerše objasňuje základní, mnohokrát v diplomové práci skloňovaný pojem výkonnost a vytyčuje zásadní rozdíl v klasickém a moderním přístupu k měření výkonnosti. Stěžejní část kapitoly se věnuje vysvětlení pojmu Balanced Scorecard, objasnění jeho přínosu v podnikové praxi a také určení čtyř základních perspektiv, na kterých je tato metoda založena. Literární přehled završuje představení pětifázového modelu autora Pétera Horvátha, který zahrnuje vytvoření organizačních předpokladů pro implementaci, vyjasnění strategie, tvorbu Balanced Scorecard, rozšíření modelu a zajištění plynulého nasazení na systémy řízení v podniku. V diplomové práci bude zpracována pouze první fáze implementace Balanced Scorecard v podniku vytvoření základního rámce. Základem úspěšné implementace Balanced Scorecard je vymezení podnikové strategie. Veškeré operace prováděné v podniku, by měly být vztaženy právě ke strategii podnikatelské jednotky, protože jen tak lze zajistit dlouhodobý efekt i u krátkodobých cílů. Nejprve bude provedena analýza odvětví stavebnictví s důrazem na jeho důležité zastoupení v ekonomice České republiky. V této části je analyzován stav odvětví v minulosti, současný vývoj poznamenaný ekonomickou krizí a nastíněna je také predikce vývoje stavebnictví v následujících letech.

Strategická analýza bude identifikovat, analyzovat a hodnotit všechny relevantní faktory, které mohou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategie podniku. Analýza makroprostředí v rámci vnějšího prostředí se soustředí na základní vlivy v okolí podniku a identifikuje možné příležitosti a hrozby. Analýza mikroprostředí v rámci oborového prostředí bude představena pomocí Porterova modelu pěti hybných sil. Následující analýza vnitřních zdrojů podniku identifikuje silné a slabé stránky, se kterými podnik musí být schopen reagovat na příležitosti a hrozby v okolí. Výstupem z obou analýz je matice SWOT, která shrnuje příležitosti, hrozby, silné a slabé stránky podniku, a která určí základ pro tvorbu Balanced Scorecard. Výchozím bodem pro stanovení výkonnosti podniku z finančního pohledu je provedení finanční analýzy. Pomocí metod elementární analýzy bude podnik zkoumán z několika úhlů. Stěžejní ukazatelé finanční analýzy jsou ukazatele zadluženosti, aktivity, likvidity a rentability. Finanční analýzu doplní ukazatel ekonomické přidané hodnoty, který zkoumá zhodnocení prostředků pro vlastníky. Z důvodu lepší interpretace výsledků budou některé ukazatele srovnány jak s oborovým průměrem, tak i s konkurenčním podnikem SYNER, s. r. o. Finanční analýza jako jeden z tradičních nástrojů hodnocení výkonnosti podniku zmapuje hospodaření podniku v letech 2006 až 2010 a nastíní možné strategické oblasti, na něž by se podnik měl v budoucnosti zaměřit. Ze strategické a finanční analýzy budou dále odvozeny strategické cíle jednotlivých perspektiv. Strategické cíle budou následně uskupeny ve formě strategické mapy, ve které budou pomocí metody dedukce naznačeny vztahy příčiny a důsledku mezi jednotlivými cíli při respektování pravidla nadřazenosti v mapě výše uvedeného cíle. Následně ke každému cíli budou přiřazena měřítka, spolu se současnými hodnotami roku 2010 a cílovými hodnotami pro rok 2014. Konečně strategické akce vymezí plnění konkrétního cíle spolu s uvedením časového intervalu a útvaru, který bude zodpovědný za dosažení výsledku. Strategické akce s sebou ponesou vznik jistých nákladů, které je potřeba v práci také vyčlenit. V závěru kapitoly vlastní práce bude uveden časový harmonogram průběhu tvorby základního rámce Balanced Scorecard v podniku a vyčíslení nákladů, potřebných pro zavedení této metody.

3 Literární rešerše Teoretická východiska diplomové práce nastiňují problematiku výkonnosti a způsoby jejich měření. Významná část kapitoly je pak věnována představení modelu Balanced Scorecard, jeho základní identifikace a uvedení nejdůležitějších aspektů, na kterých je vystavěn. Závěr kapitoly se věnuje návrhu implementace metody Balanced Scorecard v podniku dle modelu Horváth & Partners. 3.1 Výkonnost podniku Pojem výkonnost podniku je používán v souvislosti s vymezením samotné podstaty existence podniku v tržním prostředí, jakož i jeho úspěšnost a schopnost přežít v budoucnosti. Existence podniku je spojena s tzv. transformací, tedy přeměnou vstupů na výstupy tak, aby hodnota výstupu byla vyšší, než hodnota vstupu. Vyšší hodnotu výstupů lze získat prodejem výkonů (výrobků a služeb) zákazníkům, v objemu a kvalitě odpovídající požadavkům na trhu. 1 V souvislosti s měřením výkonnosti podniku je velká pozornost věnována vypovídající schopnosti hodnotových (peněžních) kritérií měření výkonnosti, která vycházejí z účetních informací. Kromě hodnotových kritérií lze využít i kritéria naturální či vhodné kombinace obou. 2 Jelikož není možné nebo účelné měřit výkonnost činnosti z více uživatelských pohledů (z důvodů špatné konkretizace rozdílných pohledů vlastníků) je nejvhodnější měřit a posuzovat výkonnost činnosti ve vztahu ke strategickým cílům organizace, tj. z hlediska způsobu a rozsahu, v jakém se daná činnost přibližuje strategickým cílům. 3 Uživatele informací o výkonnosti podniku lze dělit na interní a externí podle toho, zda jsou vykonavateli či spoluvykonavateli činnosti, jejíž výkonnost je předmětem měření, nebo zda se jedná o subjekty, které se nacházejí vně této činnosti (tj. v okolí). Mezi interní uživatele patří zejména subjekty vykonávající správu a řízení organizace (manažeři 1 FIBÍROVÁ J., ŠOLJAKOVÁ L. Hodnotové nástroje řízení a měření výkonnosti podniku. Praha: ASPI. 2005, str. 11 2 FIBÍROVÁ J., ŠOLJAKOVÁ L. Hodnotové nástroje řízení a měření výkonnosti podniku. Praha: ASPI. 2005, str. 14 3 WAGNER, J. Měření výkonnosti: jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. Praha: Grada Publishing,2009. str. 23

podniku) na všech manažerských úrovních. Externími uživateli, kteří využívají informace o výkonnosti, jsou následující: Iniciátoři založení organizace - subjekty, které poskytly kapitál na založení a rozvoj společnosti a nesou důsledky pozitivního či negativního vývoje výkonnosti podniku; poskytovatelé práce, tedy pracovníci na pozici manažerů a výkonných pracovníků; dodavatelé ostatních zdrojů suroviny, komponenty, služby; příjemci výsledků činnosti společnosti odběratelé, zákazníci, klienti; konkurence přímá konkurence, ale i subjekty oslovující stejné skupiny zákazníků, tedy podniky vyrábějící substituty k produktům daného podniku; subjekty veřejné správy např. na úrovni státní správy se jedná zejména o finanční a statistické úřady, obce; subjekty občanské společnosti třetího sektoru např. nevládní organizace zaměřující se na ochranu lidských práv a životního prostředí či o udržitelný rozvoj. 4 3.1.1 Měření výkonnosti podniku Obecně lze chápat kritérium efektivnosti jako vyjádření míry dosažení očekávaných záměrů a cílů. Měření efektivnosti podniku tedy odpovídá na otázky, jak vyjádřit a hodnotit přínos z existence podniku a dosažení cílů subjektů, které jsou s existencí podniku zájmově propojeny. 5 Správně nastavený systém pro monitorování, měření a hodnocení výkonnosti by měl v co nejvyšší míře umožnit: poskytnutí reálné zpětné ekonomické, finanční a hodnotové vazby především vrcholovým manažerům, podpořit slučitelnost cílů jednotlivých organizačních složek podniku s celkovými cíli podniku, podpořit osobní iniciativu a motivaci, 4 WAGNER, J. Měření výkonnosti: jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. Praha: Grada Publishing. 2009. str. 54 5 FIBÍROVÁ J., ŠOLJAKOVÁ L. Hodnotové nástroje řízení a měření výkonnosti podniku. Praha: ASPI. 2005. str. 31

preferovat dlouhodobý pohled na manažerská rozhodnutí před krátkodobým pojímáním, podpořit a případně zavést dlouhodobě efektivní systémový přístup ve všech manažerských aktivitách, zavést koncepci neustálého konkurenčního zlepšování, nastavit a rozvíjet efektivní podnikový benchmarking. 6 3.1.2 Tradiční ukazatelé výkonnosti podniku Mnoho podniků stále využívá pro měření výkonnosti podniku pouze tradiční ukazatele, mezi které patří zejména ukazatelé ziskovosti, hotovostních toků (cash-flow) a ukazatelé rentability. Ukazatelé ziskovosti patří mezi často používané absolutní měřítko. Zisk jako takový je srozumitelnou a akceptovanou základní ekonomickou veličinou, která je dobře zjistitelná a rychle dosažitelná z každého účetního systému. 7 Další skupina ukazatelů představuje peněžní toky v podniku, kde podstatou sledování cash-flow je změna stavu peněžních prostředků. Kategorii cash-flow lze využít kromě finanční analýzy také v jiných oblastech, např. při krátkodobém plánování peněžních příjmů a výdajů, při hodnocení výkonnosti a oceňování podniku, či při posouzení efektivnosti investičních variant. 8 Ukazatelé rentability poměřují konečný efekt dosažený podnikatelskou činností k určitému vstupu (aktivům majetku, kapitálu vlastní kapitál, či k tržbám). Nejčastěji používanými ukazateli jsou rentabilita vloženého kapitálu (ROI), rentabilita vložených aktiv (ROA), rentabilita vlastního kapitálu (ROE) či rentabilita tržeb ROS. 9 Za klíčový ukazatel rentability bývá obvykle považována rentabilita vložených prostředků, protože poměřuje dosažený efekt z majetku, který byl zapojen do podnikatelské činnosti. 10 Finanční analýza podniku je často vnímána jako metoda hodnocení finančního hospodaření podniku, při které se získaná data třídí, agregují, poměřují mezi sebou 6 PETŘÍK, T. Ekonomické a finanční řízení firmy. 2. přeprac. vyd. Praha: Grada Publishing. 2009, str. 224 7 PETŘÍK, T. Ekonomické a finanční řízení firmy. 2. přeprac. vyd. Praha: Grada Publishing. 2009, str. 225 8 PAVELKOVÁ, D., KNÁPKOVÁ A. Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: Linde, 2005. str. 20 9 PAVELKOVÁ, D., KNÁPKOVÁ A. Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: Linde. 2005, str. 22 10 KISLINGEROVÁ, E. Oceňování podniku. 2. přeprac. vydání. Praha: C. H. Beck. 2001, str. 55

navzájem, hledají se příčinné souvislosti mezi daty a určuje se jejich vývoj z důvodu zvýšení vypovídací schopnosti zpracovávaných dat a získání větší informační hodnoty. 11 Jiná literatura uvádí, že finanční analýza patří mezi významné nástroje finančního řízení, hodnotí minulý a současný vývoj hospodaření z různých pohledů a dává tím podklady pro budoucí rozhodnutí. Finanční analýza je nedílnou součástí finančního řízení působí jako zpětná vazba o tom, čeho podnik v jednotlivých oblastech dosáhl, zda se mu podařilo splnit předpoklady. Výsledky finanční analýzy mohou poskytnout cenné informace pro vlastní potřebu podniku i pro externí uživatele. 12 Finanční analýza se opírá převážně o informace, které čerpá z účetní závěrky podniku. Účetní závěrku v podvojném účetnictví tvoří: rozvaha, výkaz zisku a ztráty a příloha k účetní závěrce. 13 Kritika tradičních ukazatelů výkonnosti podniku Většina tradičních ukazatelů je založena především na účetním výsledku hospodaření. Je tedy zcela abstrahováno od vlivu rizika, inflace, nákladů obětované příležitosti, neklade se důraz na časovou hodnotu peněz. Výsledek hospodaření může být ovlivněn mnoha aspekty v rámci přijaté účetní politiky podniku (metodami oceňování majetku, tvorbou rezerv a opravných položek, způsobem odpisování, časovým rozlišením nákladů a výnosů); dále může výsledek hospodaření obsahovat výnosy a náklady, které nevznikly v souvislosti s provozní činností podniku či jsou výsledkem mimořádné události. Význam pro podnik mají nehmotná aktiva typu dodavatelskoodběratelských vztahů či kvalifikované pracovní síly, které jsou však velmi obtížně vyčíslitelná. Také hodnoty ukazatelů rentability nelze brát jako výchozí ukazatel pro další rozhodování. Nejsou v nich totiž obsaženy náklady obětované příležitosti, riziko podnikání i riziko používání cizích kapitálu. Často se tradiční ukazatelé výkonnosti neobejdou bez dodatečných informací zahrnující vývoj likvidity, zadluženosti, vztahu majetkové a finanční struktury či využití aktiv podniku. 14 11 SEDLÁČEK, J. Finanční analýza podniku, 2007. Brno: Computer Press, str. 3 12 PAVELKOVÁ, D., KNÁPKOVÁ A. Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: Linde. 2005, str. 24 13 Účetní závěrka - 18 odst.1 563/1991 Sb., zákona o účetnictví v platném znění 14 PAVELKOVÁ, D., KNÁPKOVÁ A. Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: Linde, 2005, str. 23

3.1.3 Moderní měřítka výkonnosti podniku Kritika klasických ukazatelů pro hodnocení výkonnosti podniku nastínila oblasti, v nichž se účetní a ekonomický pohled na výkonnost rozcházejí. Zde jsou uvedena nejdůležitější kritéria, které by měl moderní ukazatel splňovat: vykazovat co nejužší vazbu na hodnotu akcií (shareholder value), umožňovat využití co nejvíce informací a údajů poskytovaných účetnictvím, překonávat dosavadní námitky proti účetním ukazatelům postihujícím finanční efektivnost kalkulovat s rizikem a rozsahem vázaného kapitálu, umožňovat hodnocení výkonnosti a zároveň také ocenění podniků, podporovat řízení hodnoty, umožňovat jasnou a přehlednou identifikaci vazeb ukazatele na všechny úrovně řízení. 15 3.2 Úvod do problematiky Balanced Scorecard Z předchozích podkapitol zřetelně vyplývá, že tradiční systém měření výkonnosti podniku je již plně nedostačující, a proto je pro každý podnik přínosné seznámit se s fungováním metody vyváženého skóre Balanced Scorecard. Základní myšlenkou Balanced Scorecard (dále BSC) je převedení poslání a strategie podniku do srozumitelného souboru měřítek výkonnosti, které poskytují rámec pro posuzování jeho strategie a systému řízení. BSC klade důraz na dosahování finančních výsledků, zahrnuje ovšem také hybné síly, pomocí nichž lze těchto výsledků dosáhnout. BSC kromě sledování finančních výsledků zkoumá, jak jsou podniky schopny zajišťovat a získávat nehmotná aktiva, potřebná k budoucímu růstu. 16 Původní myšlenka BSC spočívá ve sledování takových parametrů výkonnosti podniku, které vypovídají o výsledné výkonnosti mnohem více, než nabízí souhrnná hodnota rentability. 17 Koncepce BSC přináší změnu v podobě rozšíření a propojení měření výkonnosti podniku z finančních (hodnotových) ukazatelů na měřítka i z dalších 15 MAŘÍKOVÁ, P., MAŘÍK, M. Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. Praha: Ekopress, 2005, str. 12 16 KAPLAN, R. S; NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. Vyd. 5. Praha: Management Press, 2007, str. 28 17 WAGNER, J. Měření výkonnosti: jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. Praha: Grada Publishing, 2009, str. 230

průřezů tzv. perspektiv činností podniku. Pojem perspektiva znamená pohled z různých úhlů na jednu věc na podnik, jeho řízení a strategii. Správně sestavený model BSC by měl konkretizovat cíle v různých perspektivách tak, aby bylo možno je nejen vyjádřit a měřit, ale zejména sledovat jejich provázanost, aby mohly být řízeny a ověřovány. BSC tedy má za úkol popsat posloupnost hypotéz o vztazích příčiny a důsledku mezi vstupními měřítky (syntetickými finančními ukazateli) a jejich hybnými silami (finančními a naturálními ukazateli). 18 Systém BSC je založen na 4 základních oblastech (perspektivách). Úkolem perspektiv BSC již před procesem hledání strategie je určit model uvažování, který zajistí, že budou promyšleny všechny důležité aspekty činnosti podniku ve vyváženém poměru. Čtyři perspektivy BSC umožňují stanovit rovnováhu mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli, mezi požadovanými výstupy a jejich hybnými silami. Balanced Scorecard zabraňuje izolaci jednotlivých perspektiv, protože je jasně formuluje a pohlíží na ně jako na vzájemně související vyvážené perspektivy. Toto vyvážené komplexní uvažování v rámci všech perspektiv pomáhá při vytvoření konzistentního systémů cílů. 19 Obrázek č. 1 znázorňuje, že vize a strategie se musí promítnout do všech oblastí podniku. Dojde-li ke změně vize či strategie v jedné oblasti, musí se tato změna projevit také v ostatních oblastech. Všechny oblasti jsou si rovnocenné a je nepřípustné preferovat jen jednu. 20 Obrázek 1 Základní názorné schéma metody BSC Finanční perspektiva VIZE Perspektiva Zákaznická A interních perspektiva 18 FIBÍROVÁ J., ŠOLJAKOVÁ STRATEGIE L. Hodnotové nástroje řízení a procesů měření výkonnosti podniku. Praha: ASPI, 2005, str. 45 19 HORVÁTH P. Balanced Scorecard v praxi. Praha: Profess Consulting, 2002, str. 24 20 VYSUŠIL, J. Metoda Balanced Perspektiva Scorecard v souvislostech: implementace a úspěšná realizace v řízení podniku. Praha: Profess Consulting, 2004, učení str. se 20 a růstu

Zdroj: Vysušil, 2004, str. 18 3.3 Balanced scorecard jako manažerský systém Většina velkých podniků dnes pracuje s finančními i nefinančními měřítky, avšak nefinanční měřítka jsou používána pouze pro místní zlepšení, při práci se zaměstnanci a zákazníky. Tyto podniky využívají oba druhy měřítek jen jako taktickou zpětnou vazbu a k řízení krátkodobých operací. BSC naproti tomu zdůrazňuje, že finanční i nefinanční měřítka musí být součástí informačního systému dostupného pro zaměstnance na všech podnikových úrovních. BSC by měl převést poslání a strategii podniku do plánů a měřítek, které jsou hmatatelné. Měřítka představují rovnováhu mezi vnějšími měřítky pro akcionáře a zákazníky a vnitřními měřítky kritických procesů, učením se a růstem nebo také mezi výstupními měřítky výsledky minulého úsilí a měřítky hybných sil výkonnosti v budoucnosti. 21 Jiná literatura uvádí, že hodnotové cíle tvoří základ, do něhož směřují cíle a měřítka ostatních perspektiv BSC. Hodnotová (výstupní) měřítka odrážejí společný cíl. Mezi hodnotová měřítka patří především ziskovost, podíl na trhu, spokojenost zákazníků, kvalifikace zaměstnanců a tyto ukazatele souhrnně nazýváme zpožděnými indikátory. Hybné síly výkonnosti představují jedinečné předstižné indikátory, jsou sestaveny vždy pro konkrétní podnikatelskou jednotku a musí odpovídat její strategii. Hybné síly výkonnosti jsou odrazem jedinečnosti podnikatelské jednotky. Systém BSC musí obsahovat provázanost obou těchto skupin. 22 21 KAPLAN, R. S; NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. Vyd. 5. Praha: Management Press, 2007, str. 21 22 FIBÍROVÁ J., ŠOLJAKOVÁ L. Hodnotové nástroje řízení a měření výkonnosti podniku. Praha: ASPI, 2005, str. 46

Balanced Scorecard jsou nejlépe definovatelné pro strategické podnikatelské jednotky (SBU Strategic Business Units). Nejvhodnější SBU zahrnuje aktivity v celém hodnotovém řetězci: inovace, provoz, marketing, distribuci, prodej a servis. Tato jednotka vyrábí vlastní produkty, má své zákazníky, marketing, distribuční kanály, výrobní zařízení a především dobře definovanou strategii. Jakmile podnik vyvine pro podnikatelskou jednotku BSC, stává se základem pro BSC jejích konkrétních oddělení a funkčních jednotek. Poslání a strategie takových oddělení jsou formulovány v rámci jejich BSC, což umožňuje manažerům vytvořit BSC odpovídající tomuto poslání a strategii. Jsou-li podnikatelské jednotky příliš odlišné, s různými zákazníky i strategiemi, je jednodušší vytvořit BSC pro každou jednotku zvlášť než pro podnik jako celek. Pokud se podnik rozhodne vytvořit BSC na celopodnikové úrovni, pak BSC tvoří jakýsi obecný rámec, šablonu pro hlavní směry a vize, které je nutno implementovat do BSC všech strategických podnikatelských jednotek. Podnikový BSC určuje, jak podnik vytváří hodnoty nad rámec součtu hodnot nezávislých strategických jednotek. 23 3.3.1 Finanční perspektiva BSC zachovává finanční perspektivu, protože finanční měřítka jsou důležitá při sumarizaci snadno měřitelných ekonomických důsledků již realizovaných akcí. Finanční perspektiva zachycuje, zda byl realizován cíl veškerého hospodaření podniku dosažení dlouhodobého ekonomického zisku. 24 Měřítka z finanční perspektivy ukazují, ve kterých fázích zavádění a následné realizace strategie podniku dochází k zásadnímu zlepšení. Mezi nejčastěji používané finanční cíle patří ukazatel rentability dlouhodobě investovaného kapitálu, nebo ukazatel ekonomické přidané hodnoty, dále to mohou být ukazatele růstu prodeje nebo tvorby cash-flow. Tato perspektiva BSC umožňuje managementu definovat nejen metodu, podle níž se bude posuzovat úspěšnost podniku z dlouhodobého hlediska, ale také hybné síly, které je potřeba přizpůsobit odvětví, konkurenčnímu prostředí a podnikové strategii. 25 23 KAPLAN, R. S; NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. Vyd. 5. Praha: Management Press, 2007, str. 41 24 HORVÁTH, P. Balanced Scorecard v praxi. Praha: Profess Consulting, 2002, str. 24 25 KAPLAN, R. S; NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. Vyd. 5. Praha: Management Press, 2007, str. 48

Finanční cíle a měřítka plní dvě role: jednak definují finanční výkonnost očekávanou od strategie a jednak slouží ke zhodnocení cílů a měřítek ostatních perspektiv BSC. Cíle a měřítka ve finanční oblasti se mohou v jednotlivých fázích životního cyklu SBU lišit. Růstová strategie vyžaduje velký růstový potenciál. Cíle jsou tedy zaměřeny na růst prodejů na nových trzích, novým zákazníkům, které jsou doprovázeny přiměřenými náklady na vývoj produktů, systémů, rozšíření výrobní kapacity, infrastruktury a distribučních sítí, vzdělávání zaměstnanců a budování vztahů se zákazníky. 26 Podnikatelské jednotky ve fázi udržení stále přitahují investice do již zavedeného sortimentu a je od nich vyžadována vysoká návratnost investovaného kapitálu. Investiční projekty jsou zaměřeny na zvýšení kapacit a neustálé zlepšování. Ve fázi udržení se finanční cíle odráží od klasických finančních metod ROCE, provozní a hrubý zisk, někdy se využívá ukazatel EVA. 27 Následující fáze sklizeň vyvíjí tlak na cash-flow a snaží se o maximalizaci toku hotovosti z dříve uskutečněných investic zpět do podniku. Předpokládá se, že podnik je již plně vybaven investičně i personálně. Měřítka ROI, EVA a provozní zisk nejsou již tak průkazná, protože největší investice byly vynaloženy v předchozí fázi. Obecnými ukazateli této fáze jsou tedy provozní cash flow (před odpisy) a snižování požadavků na pracovní kapitál. 28 Obrázek č. 2 představuje návrhy strategií podnikatelské jednotky v jednotlivých fázích životního cyklu. Obrázek 2 Měření hybných sil finanční oblasti Růst obratu a mix výrobků / služeb Hybné síly finanční oblasti Snižování nákladů / zvyšování produktivity Využití zdrojů 26 KAPLAN, R. S; NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. Vyd. 5. Praha: Management Press, 2007, str. 49 27 Tamtéž. 28 KAPLAN, R. S; NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. Vyd. 5. Praha: Management Press, 2007, str. 50

Strategie podnikatelské jednotky Růst Zrání (udržení) Sklizeň Míra růstu prodejů podle segmentu Procento obratu z nových výrobků, služeb a zákazníků Podíl na cílových zákaznících a účtech Křížový prodej Procento obratu z nových aplikací výrobků Ziskovost zákazníků a výrobní linky Ziskovost zákazníků a výrobní linky Procento neziskových zákazníků Obrat na zaměstnance Náklady v porovnání s konkurencí Míra snížení nákladovosti Nepřímé výdaje (procento prodejů) Jednicové náklady (na jednotky výstupu, na transakci) Investice (portfolio prodejů) Výzkum a vývoj (procento prodejů) Míra pracovního kapitálu (cyklus cash-to-cash) ROCE podle klíčových kategorií aktiv Ukazatele využití zdrojů Doba návratnosti Výkonnost (propustnost) Zdroj: Solař (2003), str. 51 Každé strategii růstu, udržení a sklizně odpovídají tři podporující finanční oblasti: Růst obratu a marketingový mix se týkají rozšiřování nabídky výrobků a služeb, získávání nových zákazníků a trhů, změny mixu výrobků a služeb a nové stanovení cen. Cílem snižování nákladů a zvyšování produktivity je snaha o snížení přímých nákladů výrobků a služeb, snížení nepřímých nákladů a sdílení zdrojů s ostatní strategickými podnikatelskými jednotkami. V oblasti využití zdrojů se manažeři pokoušejí snížit potřebu pracovního kapitálu, potřebného k podpoře objemu a mixu obchodních případů. Dále je snahou manažerů lepší využití stálých aktiv získáváním nových zakázek pro kapacitně nevyužité zdroje, efektivnější spotřeba nedostatkových zdrojů a naopak likvidace těch zdrojů, které nepřinášejí dostatečné výnosy. 29 Zavedení a sledování cyklu cash-to-cash Cyklus cash-to-cash je určen součtem hodnoty prodaného zboží v zásobách a doby splatnosti pohledávek, od kterých je odečtena doba splatnosti závazků. Systém pracuje 29 SOLAŘ, J., BARTOŠ, V. Rozbor výkonnosti firmy. 2003. Vyd. 2. přeprac. Brno: Zdeněk Novotný, str. 51

na následujícím principu: kapitál je vázán v zásobách od nákupu zboží do prodeje výrobků. Z toho může být odvozena doba od nákupu materiálu, vynaložení práce a jiných výrobních zdrojů do platby za nákup materiálu. Délka splatnosti pohledávek představuje dobu potřebnou k přeměně plateb dodavatelům za vstupy do okamžiku plateb obdržených od zákazníků. Cash-to-cash tedy představuje dobu potřebnou k přeměně plateb dodavatelům za vstupy na platby od zákazníků. Tento cyklus by měl být nulový či záporný. Zkrácení cyklu je prostředkem zvýšení efektivnosti pracovního kapitálu. 30 Obrázek 3 Cyklus cash-to-cash Nákup surovin nebo nákup zboží od dodavatelů Prodej výrobku Počet dnů ve skladu Splatnost pohledávek Splatnost závazků Platba dodavateli Cyklus cash-to-cash Příjem hotovosti od zákazníka Zdroj: Kaplan, Norton (2007), str. 57 3.3.2 Zákaznická perspektiva V zákaznické perspektivě BSC jde o identifikaci zákaznických a tržních segmentů, ve kterých budou manažeři podnikat. Klíčová výstupní měřítka zahrnují spokojenost a loajalitu zákazníků, získávání nových zákazníků, ziskovost zákazníků apod. Kritickými faktory udržení, resp. ztráty zákazníka jsou hybné síly klíčových výstupů zákaznických měřítek v tržním sektoru, kterými mohou být např. rychlé a včasné dodávky. Současným trendem většiny podniků je orientace na zákazníky. Chce-li SBU dosáhnout dlouhodobé finanční výkonnosti, musí dodávat výrobky a služby, které zákazníkům poskytnou určitou přidanou hodnotu. 31 30 KAPLAN, R. S; NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. Vyd. 5. Praha: Management Press, 2007, str. 57 31 KAPLAN, R. S; NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. Vyd. 5. Praha: Management Press. 2007. str. 61

V této perspektivě je důležitým úkolem manažerů převést strategické poslání do konkrétních, tržně a zákaznicky orientovaných cílů, což lze provést pomocí segmentace trhu. Potencionální zákazníci nejsou homogenní; mají tedy různé preference a také různě hodnotí vlastnosti výrobku či služby. BSC by měl v rámci podnikové strategie určit zákaznické síly každého cílového segmentu. Není žádoucí obsluhovat veškerý trh a všechny požadavky zákazníků. Smyslem strategie je určit co dělat a také co nedělat, odhalit různé tržní a zákaznické segmenty a jejich preference pokud jde o cenu, kvalitu, image, funkčnost, pověst, vztahy a servis. Po stanovení cílových segmentů se určí cíle a měřítka. 32 Podíl na trhu může být vyjádřen v počtu zákazníků, utracených finančních prostředků či v objemu prodaných položek. Měřítko tržního podílu, založené na výši uskutečněných obchodů s těmito zákazníky (podíl na obratu) bude ovlivněno celkovým objemem obchodů, které se v daném období nabízejí. Podniky mohou měřit zákazník po zákazníkovi nebo segment po segmentu, kolik zakázek z celkového objemu zákazníků či tržních segmentů získávají. 33 Ukazatel udržení zákazníka sleduje míru, s jakou si podnikatelská jednotka uchovává mimořádné vztahy se zákazníky a jak o ně pečuje. Podniky, které mohou své zákazníky snadno identifikovat (vydavatelé novin a časopisů apod.) si mohou za každé období změřit, zda počet svých zákazníků udržel nebo ne. Mimoto lze měřit také loajalitu zákazníků procentem růstu objemu zakázek, které s nimi uzavřely. 34 Usiluje-li podnik o růst objemu obchodů, bude jeho cílem zvýšení počtu zákazníků v cílových segmentech. Ukazatel získávání nových zákazníků měří absolutní nebo relativní míru, s jakou podnik získává nové zakázky nebo zákazníky. Lze ji měřit počtem nových zákazníků nebo celkovými prodeji novým zákazníkům v cílových segmentech. 35 32 KAPLAN, R. S; NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. Vyd. 5. Praha: Management Press. 2007. str. 62 33 KAPLAN, R. S; NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. Vyd. 5. Praha: Management Press, 2007, str. 65 34 KAPLAN, R. S; NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. Vyd. 5. Praha: Management Press, 2007, str. 66 35 Tamtéž.

Měřítko spokojenosti zákazníků poskytuje podniku jakousi zpětnou vazbu o úrovni podniku. Žádný podnik by neměl podceňovat péči o spokojenost zákazníků, přičemž pouze základní spokojenost zákazníka není zárukou opětovného nákupu výrobku či služby. Je důležité, aby podnik správně definoval u výrobků a zákazníků pojem mimořádné spokojenosti a také aby byl schopen spokojenost adekvátně změřit. 36 Ukazatel ziskovosti zákazníků měří čistý zisk, který zákazník nebo tržní segment přinášejí po odečtení zvláštních výdajů na podporu zákazníka. I přes úspěchy v prvních čtyřech výše zmíněných zákaznických oblastech není zaručeno, že zákazníci budou pro podnik ziskoví. Podnik může svou cenovou politikou (zavedením velmi nízkých cen) mít mnoho spokojených zákazníků, ne všichni budou ale ziskoví. Noví zákazníci, mohou v budoucnu představovat velké zisky, a proto by měl podnik právě na ně upírat svou pozornost. 37 Hodnotové výhody zákazníka přestavují ty vlastnosti výrobku či služby, které budují loajalitu a spokojenost zákazníka v cílových segmentech. Hodnotové výhody lze rozdělit do tří skupin: vlastnosti výrobku/služby, vztahy se zákazníky, image a pověst podniku. 38 Hybné síly spokojenosti zákazníka v oblasti zákaznické perspektivy mohou být např.: čas rychlost s jakou je zákazník plně uspokojen, kvalita možnost spolehnutí se na dobré fungování výrobku, cena kombinací nákupní ceny a provozních nákladů výrobku. 39 36 VYSUŠIL, J. Metoda Balanced Scorecard v souvislostech: implementace a úspěšná realizace v řízení podniku, 2004. Praha: Profess Consulting. str. 57 37 KAPLAN, R. S; NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. Vyd. 5. Praha: Management Press. 2007. str. 68 38 KAPLAN, R. S; NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. Vyd. 5. Praha: Management Press. 2007. str. 69 39 VYSUŠIL, J. Metoda Balanced Scorecard v souvislostech: implementace a úspěšná realizace v řízení podniku, 2004. Praha: Profess Consulting. str. 61

3.3.3 Perspektiva interních procesů V perspektivě interních procesů hledají manažeři kritické interní procesy, ve kterých podnik bude dosahovat dobrých výsledků, a které umožní splnit zákaznické a akcionářské cíle. 40 Cíle interních procesů BSC kladou důraz na ty procesy, které ještě nemusejí vůbec fungovat, ale jsou pro úspěch podnikové strategie nejdůležitější. Hybné síly dlouhodobého finančního úspěchu vyžadují nové výrobky a služby, které uspokojí současné i budoucí zákazníky. Všechny podniky chtějí zlepšovat jakost, zkracovat dobu cyklu, zvýšit výnosy a snížit režijní náklady, nicméně tato opatření provádějí pouze u stávajících procesů. Dokud podnik nebude schopen překonat konkurenci v těchto oblastech, bude moct na trhu pouze přežit, nicméně není schopen získat a využít konkurenční výhodu. 41 Pro tvorbu BSC se doporučuje definovat úplně nový interní hodnotový řetězec, který začíná odhalením současných a budoucích potřeb zákazníků a vývojem nových způsobů řešení těchto potřeb (inovační proces), pokračuje dodávkou existujících výrobků a služeb existujícím zákazníkům (provozní proces) a končí nabídkou služeb po uskutečnění prodeje, které přidávají nakoupeným výrobkům a službám další hodnotu (poprodejní proces). 42 Obrázek č. 4 zobrazuje průběh hodnotového řetězce interních podnikových procesů. Obrázek 4 Obecný model hodnotového řetězce Inovační proces Provozní proces Poprodejní proces Zjištění potřeba zákazníka Určení trhu Vytvoření nabídky výrobku/ služby Vytvoření výrobku/ služby Dodání výrobku/ služby Poskytnutí servisu Uspokojení potřeby zákazníka Zdroj: Kaplan, Norton (2007), str. 89 40 KAPLAN, R. S; NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. Vyd. 5. Praha: Management Press, 2007, str. 85 41 KAPLAN, R. S; NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. Vyd. 5. Praha: Management Press, 2007, str. 87 42 KAPLAN, R. S; NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. Vyd. 5. Praha: Management Press, 2007, str. 88

V inovačním procesu SBU zkoumá nové nebo skryté potřeby zákazníků a následně přetváří výrobek či službu podle požadavků a přání zákazníků. V současné době je více ceněn podnik, který je dostatečně rychlý a efektivní více než ten, který má bezchybný každodenní provozní proces. Inovační proces vytváří nové výrobky a služby pro nové trhy a zákazníky a pro uspokojování nových potřeb. V této fázi si management klade dvě otázky: jaké výhody budoucího produktu zákazník ocení a zda lez s využitím inovací a uvedením těchto výhod na trhu předběhnout konkurenci. 43 Provozní proces nastupuje v okamžiku, kdy jsou výrobky a služby již vytvořeny a dodány zákazníkům. Tento proces představuje krátkodobé vytváření hodnoty v podnicích, kdy začíná objednávkou od zákazníka a končí dodáním výrobku nebo služby. Tyto procesy byly vždy sledovány a řízeny pomocí finančních měřítek - rozpočtů a odchylek. 44 Poprodejní proces neboli služba zákazníkovi po prvotním prodeji či dodávce výrobku a služby zahrnuje záruční i nezáruční opravy, příjem nefunkčních a vrácených produktů a zpracování plateb. 45 Měřítka výkonnosti poprodejního procesu a nástroje, potřebné k jejich dosažení mohou být následující: jakost servisu, tj. dokonalé provedení po stránce hmotné i po stránce osobního jednání se zákazníkem, lze dosáhnout zavedením bezplatných servisních prohlídek po prodeji, čas, tj. rychlost servisu, pomocí níž se snižuje nebezpečí ztrát na straně zákazníka, lze uplatnit dodáním stejného náhradního výrobku po dobu servisu; ten se pak vrátí zpět. 46 43 KAPLAN, R. S; NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. Vyd. 5. Praha: Management Press, 2007, str. 90 44 KAPLAN, R. S; NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. Vyd. 5. Praha: Management Press, 2007, str. 95 45 KAPLAN, R. S; NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. Vyd. 5. Praha: Management Press, 2007, str. 97 46 VYSUŠIL, J. Metoda Balanced Scorecard v souvislostech: implementace a úspěšná realizace v řízení podniku, 2004. Praha: Profess Consulting. str. 63

3.3.4 Perspektiva učení se a růstu Podniky by nebyly schopny dosáhnout svých dlouhodobých cílů v oblasti zákaznické perspektivy a perspektivy interních procesů a ani se účinně bránit globální konkurenci, kdyby využívaly současné technologie a schopnosti. Učení se a růst vycházejí ze základních zdrojů, kterými jsou lidé, systémy a podnikové procedury. Předchozí tři perspektivy obvykle odhalí rozdíly mezi současnými schopnostmi lidí, systémů a procedur a tím, co je třeba vyžadovat, aby se výkonnost podniku neustále zvyšovala. Proto je nutná investice do rekvalifikace zaměstnanců, zlepšování informačních technologií a systémů. 47 V jiné literatuře se tato perspektiva nazývá Perspektiva potenciálů, protože zajišťuje, aby se při odvození cílů zvažovaly všechny, dnes i v budoucnu potřebné potenciály a aby byl lépe zohledňován vztah k aktuální strategii. 48 Klíčová výstupní měřítka zaměstnaneckých cílů Měření spokojenosti zaměstnanců odráží pracovní morálku a spokojenost se zaměstnáním, což je v dnešní době považováno za velmi důležitý aspekt. Spokojení zaměstnanci jsou základním nástrojem pro zvyšování produktivity, odpovědnosti, zlepšování kvality a zákaznického servisu. Podniky obvykle provádí měření spokojenosti zaměstnanců jednou ročně, prostřednictvím dotazníků, při nichž je náhodně vybráno a dotazováno určité procento zaměstnanců. Měřítko udržení zaměstnance je směrodatné pouze pro ty zaměstnance, na nichž má podnik dlouhodobý zájem. Stálí, loajální zaměstnanci jsou nositeli hodnot podniku, know-how provozních procesů i vnímavosti k potřebám zákazníků. Udržení zaměstnance lze měřit procentem obratu klíčových zaměstnanců. Měření produktivity zaměstnance lze charakterizovat jako výstupní měřítko vlivu zvyšování dovedností a pracovní morálky zaměstnanců, inovací, zlepšování interních procesů či uspokojení zákazníků. Nejčastěji se produktivita měří pomocí zisku na jednoho zaměstnance, problémem ovšem je, že nezahrnuje náklady spojené s tímto ziskem. Jinou možností zvyšování míry obratu na zaměstnance je outsourcing, který umožňuje udržet stejnou úroveň výstupu s menším počtem interních zaměstnanců. 49 47 KAPLAN, R. S; NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. Vyd. 5. Praha: Management Press, 2007, str. 112 48 HORVÁTH, P. Balanced Scorecard v praxi. Praha: Profess Consulting, 2002, str. 25 49 KAPLAN, R. S; NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. Vyd. 5. Praha: Management Press, 2007, str. 115-116

Rekvalifikace pracovní síly Chtějí-li podniky dosáhnout svých zákaznických cílů a cílů interních podnikových procesů, musí na sebe jejich zaměstnanci převzít úplně nové závazky. Obrázek č. 5 znázorňuje, že na rekvalifikaci zaměstnanců lze pohlížet ze dvou dimenzí: stupně požadované rekvalifikace a pracovní síly, která ji vyžaduje (vyjádřeno v procentech). 50 Obrázek 5 Měření učení se a růstu rekvalifikace Vysoká Úroveň rekvalifikace (mezera v pokrytí pracovních míst) Strategická rekvalifikace Nízká Zlepšení kompetencí Masivní rekvalifikace Procento pracovní síly Vysoká Zdroj: Solař (2006), str. 91 Strategická rekvalifikace představuje školení nejvyšších kádrů nejlepšími odborníky. Jedná se o velmi drahou metodu, nicméně naprosto nutnou pro přechod od operativního myšlení ke strategickému. Masivní rekvalifikace popisuje všech zaměstnanců, které přináší: obnovu dosavadních dovedností na současném stupni potřeb, získání nových dovedností, souvisejících s inovacemi, školení, které obrátí myšlení k pochopení strategického řízení a ztotožní se s ním. Specializovaná rekvalifikace (zlepšení kompetencí) představuje zlepšení základních dovedností zaměstnanců, potřebných pro zastávání jejich místa. I v tomto stupni rekvalifikace je nezbytná výchova k pochopení strategie podniku a následné ztotožnění se s ní. 51 50 KAPLAN, R. S; NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. Vyd. 5. Praha: Management Press, 2007, str. 118 51 VYSUŠIL, J. Metoda Balanced Scorecard v souvislostech: implementace a úspěšná realizace v řízení podniku, 2004. Praha: Profess Consulting. str. 66

Možnosti informačního systému Metoda Balanced Scorecard v této oblasti navrhuje měřit aktuální dostupnost potřebných informací vhodnými měřítky, jako jsou např.: podíl procesů, kde výměna a zpracování informací probíhá online; % zaměstnanců, k nimž mají zákazníci on-line přístup; rychlost zpětné vazby o vzniku nákladů a výnosů a v neposlední řadě také dobu trvání, potřebnou pro získání informací. 52 Motivace, delegování pravomocí a angažovanost Tento nástroj cílů učení se a růstu je zaměřen na vytvoření prostředí, které podporuje motivaci a iniciativu pracovníků a je koncipován do třech oblastí. V prvním případě motivace se využívá stupnice hodnot zaměstnance, přičemž za vrchol se považuje potřeba seberealizace. Má-li zaměstnanec jistotu zaměstnání a adekvátní mzdu, lze využít různých prostředků k probuzení, podchycení, udržení a rozvíjení tvůrčí iniciativy u každého zaměstnance. Těmito prostředky mohou být: i. zveřejňování a neustálí zviditelňování úspěšných iniciativ, ii. přesné vymezení toho, čeho se dosáhlo aplikací tvůrčích námětů zaměstnanců, iii. spravedlivé odměnění iniciativy. 53 V oblasti angažovanosti se sleduje, jak dalece se podařilo u jednotlivců a oddělení sladit jejich dílčí cíle s celopodnikovými. Je-li cílem podniku přejít k aplikaci všech požadavků metody Balanced Scorecard, pak je možné sledovat: procento vrcholových pracovníků, zapojených do zavádění BSC, jejichž osobní cíle jsou sladěny s cíly BSC, procento zaměstnanců zapojených do zavádění BSC, jejichž osobní cíle jsou sladěny s cíly BSC. 54 52 VYSUŠIL, J. Metoda Balanced Scorecard v souvislostech: implementace a úspěšná realizace v řízení podniku, 2004. Praha: Profess Consulting. str. 66 53 VYSUŠIL, J. Metoda Balanced Scorecard v souvislostech: implementace a úspěšná realizace v řízení podniku, 2004. Praha: Profess Consulting. str. 68 54 VYSUŠIL, J. Metoda Balanced Scorecard v souvislostech: implementace a úspěšná realizace v řízení podniku, 2004. Praha: Profess Consulting. str. 69