Bankovní institut vysoká škola, a. s. Hodnocení efektivnosti zavedení podnikového informačního systému

Bankovní institut vysoká škola, a. s. Katedra matematiky, statistiky a informačních technologií Hodnocení efektivnosti zavedení podnikového informačního systému Diplomová práce Autor: Bc. René Šmíd Informační technologie a management Vedoucí práce: Ing. Lubomír Jankových, CSc. Praha Duben 2013

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Praze dne 30. 4. 2013 Bc. René Šmíd Poděkování Rád bych poděkoval vedoucímu mé diplomové práce, Ing. Lubomíru Jankových, CSc., za odborné vedení.

Anotace Diplomová práce se zabývá hodnocením efektivnosti zavedení podnikového informačního systému s vyuţitím vybraných metod a metrik. V teoretické části jsou popsány základní fáze ţivotního cyklu zavedení podnikového informačního systému a definice pojmů, které jsou potřebné pro vyuţití a hodnocení firemních procesů. Dále jsou popsány dostupné metodiky pro hodnocení podnikové efektivnosti s ohledem na vliv přínosů podnikové informatiky. V praktické části je navrţena vlastní metodika a provedeno hodnocení přínosů zavedení podnikového informačního systému v konkrétním, developerském podniku. V návaznosti jsou specifikovány metriky, které slouţí k měření efektů zavedení nového systému. V závěru diplomové práce jsou vyhodnoceny přínosy pro podnik a uvedeno závěrečné zhodnocení případové studie. Klíčová slova efektivnost, finanční ukazatel, metrika, proces, podnikový informační systém Annotation The diploma thesis deals with the evaluation of the effectiveness of the business information system implementation using the selected methods and metrics. The theoretical part describes the basic stages of the life cycle of the business information system implementation and defines terms that are needed for application and evaluation of business processes. This part also describes the available methods for the evaluation of the company efficiency with regard to the impact of the business information systems benefits. In the practical part, the actual methodology is designed and the benefits of the business information system implementation in the particular development company are evaluated. Metrics, which serve for measuring the effects of the implementation of the new system, are also specified in this part. At the end of the diploma thesis, the benefits for the company are evaluated and the whole case study is assessed. Keywords efficiency, financial indicator, metrics, process, business information system

OBSAH ÚVOD... 7 1 TEORETICKÁ VÝCHODISKA... 9 1.1 Základní pojmy... 9 1.2 Fáze ţivotního cyklu zavedení PIS... 13 1.2.1 (A) Plánování a příprava... 16 1.2.2 (B) Úvodní studie... 16 1.2.3 (C) Analýza poţadavků... 17 1.2.4 (D) Implementace... 17 1.2.5 (E) Provoz a údrţba systému... 18 1.2.6 (F) Inovace a rozvoj... 19 1.2.7 (G) Ukončení projektu... 19 1.3 Efektivnost, výkonnost, uţitek a přínos... 21 1.3.1 Efektivnost... 21 1.3.2 Výkonnost... 23 1.3.3 Uţitek a přínos... 24 1.3.4 Přínosy ze zavedení podnikového informačního systému... 25 1.4 Metriky... 28 1.4.1 Definice struktury popisu metrik... 29 1.4.2 Poţadované vlastnosti metrik... 29 1.4.3 Kategorizace metrik... 30 2 METODIKY HODNOCENÍ PODNIKOVÉ EFEKTIVNOSTI... 32 2.1 Metody hodnocení ekonomické efektivnosti podniku... 33 2.1.1 Total Cost of Ownership (TCO) Celkové náklady na vlastnictví... 33 2.1.2 Return on Investment (ROI) Rentabilita vloţeného kapitálu... 34 2.1.3 Economic Value Added (EVA) Ekonomická přidaná hodnota... 35 2.1.4 Kritika tradičních ekonomických ukazatelů... 37 2.2 Balanced Scorecard (BSC)... 37 2.2.1 Finanční perspektiva... 39 2.2.2 Zákaznická perspektiva... 39 2.2.3 Perspektiva interních podnikových procesů... 40 2.2.4 Perspektiva učení se a růstu... 41 2.2.5 Přínosy zavedení metodiky... 41 2.3 Metodický rámec ITIL... 42 2.3.1 Charakteristika verze 3 ITIL... 42 2.3.2 Přínosy zavedení metodiky... 44 2.4 Metodický rámec COBIT... 45 2.4.1 Charakteristika verze COBIT 4.1... 46 2.4.2 Charakteristika verze COBIT 5... 47 2.4.3 Přínosy zavedení metodiky... 48 5

2.5 Zhodnocení a srovnání metod... 49 3 NÁVRH VLASTNÍ METODIKY HODNOCENÍ ZAVEDENÍ PIS... 52 3.1 Metodika hodnocení zavedení PIS... 53 3.1.1 Výsledky hodnocení 1. etapy a doporučení pro 2. etapu zavedení PIS... 55 3.1.2 Návrh vlastní metodiky pro 2. etapu... 56 3.2 Podpora nástroji Business Intelligence... 57 3.2.1 SQL Server Reporting Services... 57 3.2.2 Návrh struktury BI sestav... 59 4 PŘÍPADOVÁ STUDIE... 62 4.1 Charakteristika společnosti... 62 4.2 Stanovení potřeb, cílů a metrik... 62 4.2.1 Stanovení náročnosti na podnikový informační systém... 62 4.2.2 Motivace klíčových uţivatelů v podniku k zavedení nového PIS... 64 4.2.3 Stanovení strategických podnikových cílů pomocí BSC... 65 4.2.4 Stanovení metrik a cílových hodnot... 67 4.2.5 Analýza rizik projektu zavedení PIS... 71 4.2.6 Lidský faktor a jeho vliv na zavedení PIS... 73 4.2.7 Optimalizace podnikových procesů... 75 4.2.8 Plán kvality a plán akceptace... 83 4.3 Ekonomické vyhodnocení zavedení PIS... 88 4.3.1 Investice do zavedení podnikového informačního systému... 88 4.3.2 Celkové náklady na vlastnictví pomocí ukazatele TCO... 90 4.3.3 Hodnocení efektivnosti investice pomocí ukazatele ROI... 90 4.3.4 Hodnocení výkonnosti pomocí ukazatele EVA... 91 4.3.5 Hodnocení zavedení PIS zákazníkem... 95 ZÁVĚR... 97 POUŢITÉ ZKRATKY... 99 POUŢITÉ ZDROJE... 101 PŘÍLOHY... 104 6

ÚVOD V současné době si prakticky nelze představit podnik bez fungujícího informačního systému. Kaţdý podnik dříve či později dospěje do fáze, kdy nějaký informační systém potřebuje, a ten se tak stává nutnou podmínkou pro další rozvoj podniku. Manaţeři rozhodující o zavedení podnikového systému se jiţ neptají, co jim to přinese, ale spíše je zajímá, co ztratí, kdyţ jej nezavedou. Podnikový informační systém bývá v podniku vyuţíván k podpoře a rozvoji různých oblastí činnosti, je nástrojem pro zpracování podnikových informací a tvoří základnu pro další aplikace a systémy, které společně představují rozhodující faktor produktivity práce. Základním předpokladem pro efektivní vyuţití podnikového informačního systému je, aby uţivatelé do systému zadávali správná data ve správný čas, dále aby systém vyuţívali správně a neobcházeli nastavené podnikové procesy a aby kaţdý uţivatel uměl vyuţít všech nových moţností, které mu podnikový systém přináší. V oblasti IS/IT je často poţadováno hodnocení podnikových procesů, sluţeb a jakosti podnikového informačního systému nebo ekonomické efektivnosti. Podniky vynakládají nemalé finanční částky na zavedení podnikových systémů a na změnu podnikových procesů, proto má management zájem sledovat efektivitu těchto nákladů a efektivitu jimi tvořených výnosů a přínosů. V odborné literatuře je řada metodik na vyhodnocení efektivnosti zavedení podnikového informačního systému. Hlavním cílem této diplomové práce je návrh vlastní metodiky pro hodnocení přínosů a efektivnosti zavedení podnikového informačního systému. V teoretické části budou definovány východiska obsahující základní pojmy a definice, které slouţí dále pro praktickou část diplomové práce. Budou popsány jednotlivé fáze ţivotního cyklu projektu zavedení podnikového informačního systému a doplněny grafickým zobrazením. 7

Prvním dílčím cílem je rešerše pouţívaných metodik pro hodnocení podnikové efektivnosti, jejich kritické zhodnocení a moţné přínosy pro podnik. Z ekonomické praxe pro toto hodnocení byly vybrány základní finanční ukazatele TCO, ROI a EVA a dále byly popsány metodické rámce BSC, ITIL a COBIT. Součástí vyhodnocení je návrh kritérií pro srovnání jednotlivých metod. Druhým dílčím cílem je návrh vlastní metodiky pro hodnocení efektivnosti zavedení podnikového informačního systému. Metodika klade hlavní důraz na ekonomiku podniku, lidské zdroje a zlepšení podnikových procesů. Základním rámcem pro posouzení efektivnosti zavedení PIS je zavedení systému měření a řízení podnikových aktivit pomocí metody Balanced Scorecard. Součástí metodiky je návrh modelu metrik a stanovení cílových hodnot, které jsou následně vyhodnoceny. S pomocí Business Intelligence (BI) 1 byl navrţen technický nástroj na podporu efektivního řízení podniku a sledování plnění stanovených podnikových cílů. Třetím dílčím cílem je ověření nově navrţené metodiky v případové studii, která byla provedena pro developerskou společnost. Pomocí finančních ukazatelů popsaných v teoretické části byl vyhodnocen projekt 2. etapy zavedení podnikového informačního systému. Součástí závěrečného vyhodnocení je dotazník, který byl vyplněn klíčovými uţivateli zákazníka. Vyhodnocení dotazníku poskytlo srovnání 1. a 2. etapy zavedení podnikového informačního systému před aplikací nové metodiky v podniku a po jejím zavedení. 1 BI = Business Intelligence dovednosti, znalosti, technologie, kvalita a postupy pouţívané pro analýzu a interpretaci informací. 8

1 TEORETICKÁ VÝCHODISKA 1.1 Základní pojmy Globální strategie podniku (GST) určuje celopodnikové cíle, priority a zdroje (např. finanční prostředky, lidi, znalosti, technologie) pro dosaţení těchto cílů. Kromě hlavního předmětu podnikání a popisu produktů a sluţeb určuje globální strategie také orientaci na skupiny zákazníků a hlavní obchodní partnery. Model globální strategie obsahuje způsob ověřování stanovených cílů a určuje osoby odpovědné za jejich splnění. [9] Stanovit GST podniku znamená postupně realizovat tyto fáze: [9] Vize a mise stanovení kritických faktorů rozvoje podniku. Analýza SWOT stanovení silných a slabých stránek podniku a identifikace příleţitostí a moţných hrozeb. Formulování poslání podniku definování poslání podniku. Stanovení globálních podnikových cílů popis globálních podnikových cílů. Tvorba podnikové strategie stanovení strategie v jednotlivých oblastech podniku (např. ve financích, logistice, marketingu). Informační strategie vychází z globální podnikové strategie a zaměřuje se na orientaci podniku v oblasti informačních zdrojů, sluţeb a technologií. Informační strategie se skládá z popisu a hodnocení současného stavu, z definice cílového stavu a z návrhu pro přechod ze současného stavu do stavu cílového. Definuje vztahy mezi projekty IS/IT 2 a ostatními projekty rozvoje podniku. Je základem pro zpracování poptávkového dokumentu pro následný výběr dodavatele podnikového informačního systému (PIS) a také základem pro zpracování úvodní studie zavedení PIS. Cílem informační strategie podniku je odpovědět na otázky, jak pomocí IS/IT: [12] podporovat dosahování strategických cílů podniku, zvyšovat výkonnost pracovníků, 2 IS = Informační systém se vyuţívá pro sběr, zpracování a poskytování informací a dat. IT = Informační technologie označuje veškerou techniku (např. výpočetní a telekomunikační) a její programové vybavení, které se zabývá zpracováním informací. 9

získat konkurenční výhodu, vytvářet další strategické příleţitosti rozvoje podniku. Informační úroveň podniku slouţí k definování podnikových cílů na řídící úrovni a ke zvolení podnikové strategie, na kterou se primárně zaměřují standardizované systémy řízení, jako je například ISO 9001 (systém řízení kvality). Standard nepředepisuje, jaká konkrétní opatření má podnik realizovat, ale umoţňuje podniku definovat strategii a efektivně ji naplňovat. [32] Pro úspěšné zavedení PIS je třeba v podniku definovat kromě podnikových cílů a strategie také podnikové procesy, které bude nový podnikový informační systém podporovat. Ke zkoumání procesů slouţí metodiky procesní analýzy a modelování podnikových procesů. Některé stávající procesy v podniku je třeba optimalizovat, nebo navrhnout procesy nové. Postupy, které řeší tyto změny a snaţí se procesy optimalizovat a zefektivňovat, se nazývají Business Process Reengineering (BPR). Podnikové procesy mají řadu definic, které se však v podstatě shodují. Procesy představují ucelené aktivity, které obvykle vyžadují účast více činností (zapojení více pracovníků), činnost pak dílčí aktivitu, kterou obvykle vykonává určitý pracovník, a každý proces lze charakterizovat vstupem, výstupem, náklady na proces, časem potřebným k realizaci procesu, vlastníkem procesu a vnitřní organizační strukturou. [21] Proces jako souhrn činností, transformujících souhrn vstupů do souhrnu výstupů (zboží nebo služeb) pro jiné lidi nebo procesy, používajíce k tomu lidi a nástroje. [14] Aby bylo moţné procesy řídit a zlepšovat, je nutné je detailně znát a rozumět jim. Vymezení základních podnikových procesů bývá zpravidla úlohou managementu a tyto procesy následně bývají detailně analyzovány. Podnikové informační systémy mají za úkol maximálně zjednodušit a podporovat realizaci podnikových procesů. Jedna z mnohých definic uvádí, ţe IS představují soustavu lidí, metod a technických prostředků navržených, postavených, provozovaných a udržovaných pro potřeby sběru, zaznamenávání, zpracování, uchovávání, vyhledávání a zpřístupňování informací [21]. Pod tuto definici lze tedy zahrnout i technické 10

prostředky (hardware), systémový i aplikační software, ale také uţivatele, kteří systém vytvářejí a provozují. Současné podnikové informační systémy a jejich řešení podporují většinu důleţitých podnikových procesů. Tato softwarová řešení jsou vyuţívána k řízení podnikových dat od logistiky přes řízení obchodních zakázek, včetně plánování vlastní výroby. S tím souvisí i finanční a nákladové účetnictví, řízení lidských zdrojů, a také strategické rozhodování na úrovni top managementu, například s vyuţitím Business Intelligence (BI). Zároveň však téměř vţdy panuje ze strany managementu i jednotlivých uţivatelů obava z nasazení nového nebo z úpravy stávajícího podnikového informačního systému, která vzniká z přirozené obavy ze změn, které s implementací nového systému přicházejí. Ve spolupráci klíčových uţivatelů u dodavatele a zákazníka je naděje překonat tyto obavy, aby se zavedení PIS zdařilo tak, aby podporoval a zefektivňoval navrţené podnikové procesy a otevřel podniku nové moţnosti. [1] Podnikové informační systémy shromaţďují, zpracovávají a poskytují informace pomocí moderních informačních technologií (IT). Není to pouze softwarové řešení, ale jedná se o komplexní systém, který není striktně rigidní, nýbrţ podléhá značnému vlivu lidského faktoru, coţ můţe způsobit i neočekávané a neţádoucí prvky, které je nutné předvídat a eliminovat při vytváření podnikových procesů. Mezi základní vlastnosti, které podnikový informační systém svým uţivatelům poskytuje, patří automatizace a integrace hlavních podnikových procesů, ukládání informací a přístup k nim v reálném čase, sdílení dat společně s jejich postupy přes celý podnik (pobočky, mateřské zahraniční společnosti apod.), zpracování historických dat s pomocí nástrojů (např. BI, OLAP, datové sklady 3 ), jejich další zpracování a prezentace pro vrcholový management, který se snaţí minimalizovat náklady na realizaci podnikových procesů a zajišťuje kvalitu úrovně sluţeb zákazníkům. Za efektivní podnikový informační systém můţe být povaţován pouze takový, ve kterém nejsou do ţádné z jeho částí vynakládány zbytečné náklady, je tedy vyváţený, a zároveň optimální a stabilní. 3 OLAP = Online Analytical Processing technologie uloţení dat v databázi a následné zpracování. Datový sklad = Data Warehouse relační databáze, která slouţí pro analytické dotazování rozsáhlých dat. 11

Projekt zavedení podnikového informačního systému je velmi náročný proces obsahující mnoho činností, které spotřebovávají mnoţství zdrojů, zejména pak finančních a personálních. Vzhledem k jeho sloţitosti a vlastnostem je třeba tento proces vnímat jako projekt a v rámci tohoto pouţívat obecné zásady a postupy projektového řízení. Projekt je definován např. takto: Projekt je řízená skupina činností vyvolaná za účelem dosažení předem určených cílů v daných termínech, ceně a s přidělenými zdroji. [20] V rámci projektu se provádějí činnosti, mezi které patří: [10] Plánování k dosaţení cílů projektu. Definování projektových cílů. Vedení a motivace manaţerské řízení lidských zdrojů. Řízení času, zdrojů, komunikace, kvality. Hodnocení a kontrolování kontrola dosaţení plánovaných cílů a jejich hodnocení. 12

1.2 Fáze ţivotního cyklu zavedení PIS Tvůrci podnikových informačních systémů nejprve začínají definovat nový systém, poté analyzují, navrhují konečné řešení, toto řešení následně naprogramují, sestaví a provedou testovací scénáře, vyškolí klíčové uţivatele a v konečné fázi se informační systém uvede do provozu. V průběhu pouţívání můţe dojít ke změně poţadavků nebo k vyvolání změnového řízení na systém a celý postup zpracování pak probíhá od počátku. Sled fází podnikového informačního systému se od jeho zahájení aţ po uvedení do provozu a předání koncovému uţivateli obecně nazývá ţivotní cyklus informačního systému. Projekt zavedení PIS můţe být rozloţen řádově do několika let, a je tedy ţádoucí projekt rozdělit do více etap. Pojmem zavedení podnikového informačního systému je myšlen soubor všech etap a fází vedoucích k novému systému od jeho výběru přes jeho implementaci aţ po uvedení do ostrého provozu. Doporučení, návody a postupy se označují jako metodiky. Ty popisují všechny činnosti, které se vztahují k jednotlivým fázím zavedení podnikového informačního systému. Konkrétní vyuţití metodik závisí na specifických podmínkách kaţdého projektu a na metodických postupech dodavatele systému. U kaţdého projektu je třeba rozhodnout, zda bude metodika vyuţita, nebo upravena dle potřeby konkrétní implementace. Výhodou zavedení metodiky je zjednodušení implementace nad jiţ ověřenými postupy a praktikami. Kaţdá fáze zavedení PIS musí obsahovat: Cíl proč danou fázi řešíme, co má být jejím výsledkem. Činnosti jaké činnosti budou v dané fázi prováděny. Vstupy z jakých dokumentů se v dané fázi vychází. Výstupy které produkty a dokumenty budou výsledkem po ukončení fáze. Vymezení účastníků/rolí kdo se bude dané fáze účastnit. Klíčové dokumenty výstupy, které musí schválit nejvyšší vedení podniku. Termíny zahájení a ukončení fáze vytvoření jednotlivých milníků. 13

Pojem ţivotního cyklu je velmi rozšířený a jednotlivé fáze nejsou striktně definovány. V literatuře různí autoři definují fáze ţivotního cyklu odlišně. Podle Basla a Blaţíčka [1] má ţivotní cyklus tyto čtyři fáze: Výběr Inovace/Upgrade Implementace Provoz Obr. 1: Ţivotní cyklus podnikového informačního systému [1] K jednotlivým fázím je důleţité definovat strategické procesy podnikového informačního systému, např. dle následující tabulky. Č. Fáze ţivotního cyklu PIS Strategické procesy PIS 1 Výběr PIS 2 Implementace PIS 3 Provoz a údrţba PIS 4 Inovace PIS Definice potřeby PIS Definice informační strategie Plánování kvality Implementace informační strategie Řízení projektu Řízení bezpečnosti Řízení kvality Řešení poţadavků a jejich monitorování Změnová řízení Aktualizace informační strategie Aktualizace nástrojů strategického řízení Tab. 1: Fáze ţivotního cyklu PIS podle Basla [1, vlastní zpracování] 14

Jiná metodika podle Voříška [20] definuje ţivotní cyklus podnikového informačního systému jako zahájení, růst, zralost, ústup. Zahájení Růst Zralost Ústup Výběr Analýza Implementace Provoz Rozšíření systému Údrţba Podpora Audit Inovace Změny Náhrada Obr. 2: Ţivotní cyklus PIS podle Voříška [20, vlastní zpracování] Zahájení zde se identifikují technologie a obecné potřeby. Je kladen důraz na technické, provozní, organizační a ekonomické předpoklady. Fáze začíná analýzou a končí prováděním nebo instalací. Růst dochází k moţnému rozšiřování systému. Zralost v této fázi je důleţitá zejména údrţba aplikací, podpora uţivatelů a audit systému. Existence pravidel a procesu standardizace v této části přispívá ke zlepšení výkonu systému a zvýšení přínosu pro uţivatele. Ústup je poslední fází systému. Dochází ke změnám, systém bývá mnohdy inovován nebo nahrazován. Pro účely této diplomové práce jsou fáze ţivotního cyklu zavedení PIS rozděleny na následující fáze, které jsou následně popsány v kapitolách 1.2.1 1.2.7.: (A) Plánování a příprava (B) Úvodní studie (C) Analýza poţadavků (D) Implementace (E) Provoz a drţba systému (F) Inovace a rozvoj (G) Ukončení projektu 15

1.2.1 (A) Plánování a příprava Na počátku plánování a přípravy projektu stojí vedení společnosti před otázkou, zda vzniká potřeba k pořízení nového informačního systému, nebo je potřebná úprava stávajícího. V obou případech je nutné detailní prozkoumání podnikových procesů, zjištění o datech, která jsou nebo mají být v systému obsaţena, a jaké existují nebo se poţadují vstupy a výstupy. Tyto informace jsou pro vedení společnosti východiskem pro zváţení inovace stávajícího nebo nákupu nového informačního systému. Součástí této fáze je výběrové řízení, do kterého by měli být zapojeni majitelé, vedoucí pracovníci, uţivatelé a také externí nezávislí poradci, kteří přinesou do celého rozhodovacího procesu své zkušenosti. Doporučením je vyuţití obecných technik typu SWOT 4 analýzy, která specifikuje slabé a silné stránky současného stavu podniku a dále upřesňuje moţné další příleţitosti a případné hrozby. Pro zajištění efektivnosti a úspěšnosti zavedení PIS je třeba řídit očekávání, která by měla být optimistická, ale splnitelná a měla by být výsledkem jednání mezi klíčovými uţivateli a dodavatelem. Vţdy je nutné mít na paměti, ţe konečným hodnotitelem úspěšnosti systému jsou jeho uţivatelé. Mnoho neúspěšných projektů spočívá právě v nesplněném očekávání, kdy se zavedením informačního systému ţádoucím způsobem nezlepšila práce s informacemi, schopnost rozhodování, produktivita práce a další poţadavky spojované s původními plány a záměry. 1.2.2 (B) Úvodní studie Tato fáze projektu je zahájena po vybrání vhodného systému a uzavření smluv. V některých případech se před podpisem smlouvy vytváří tzv. úvodní studie, která detailně mapuje situaci v podniku a vychází současně z moţností dodávaného řešení pro dané konkrétní podmínky. Cílem je vytvoření představy o celkové sloţitosti projektu, o rozdělení do jednotlivých oblastí a jejich vazbách a stanovení jasné varianty ţivotního cyklu projektu. V dokumentu musí být zmíněny základní informace nutné pro správný návrh procesního modelu a implementaci PIS. Studie uvádí úplný výčet provozovaných procesů, jejich základní popis a poţadovaný stupeň pokrytí. Dále uvádí výčet rolí, které popisované procesy vykonávají. Tato studie v základních rysech navrhuje řešení včetně 4 SWOT analýza je metoda definování silných a slabých stránek, příleţitostí a hrozeb podniku. 16

hrubého návrhu harmonogramu implementace. Úvodní studie také slouţí k upřesnění odhadu ceny jako podkladu pro další smluvní vztahy a naplánování harmonogramu implementace PIS a je i východiskem pro vytvoření analýzy poţadavků. Tato studie bývá také nazývána studií proveditelnosti, která za podpory klíčových uţivatelů v podniku mapuje firemní procesy a ověřuje koncept navrhovaného řešení. Pro správný průběh projektu je důleţité jeho personální zajištění. Na obou stranách projektu je důleţité ustanovit řešitelský tým, který řídí vedoucí projektu, jejichţ zodpovědnost spočívá v dodrţování základních termínů, cílů a hlídání limitů v rámci rozpočtu. V týmu by měli být zástupci všech oblastí podniku, kteří znají svou oblast a jsou schopni vnímat danou problematiku z určitého nadhledu. 1.2.3 (C) Analýza poţadavků Analýza je detailnějším a podrobnějším popisem předchozí fáze úvodní studie. Detaily implementačního projektu jsou popsány v analýze poţadavků, kde jsou podrobně zmapovány všechny podnikové procesy a jejich vzájemné vazby. Dokumentu je třeba věnovat velkou pozornost, protoţe veškeré nedostatky se objeví v dalších fázích, coţ má za následek zvyšování nákladů na jejich odstranění. V této fázi je důleţité definovat personální obsazení a zodpovědnost, pravidla projektové komunikace, detailní harmonogram implementace jednotlivých fází projektu a další detaily s ohledem na organizační zajištění. Tato studie bývá také nazývána projektovou studií, která musí být zpracována dostatečně podrobně a srozumitelně pro všechny uţivatele. Vyuţitím různých nástrojů zjišťujeme současný stav procesů, hledáme chybějící procesy nebo identifikujeme problémy stávajících procesů, a tím je optimalizujeme. K hlavním přínosům procesní analýzy patří zmapování klíčových procesů, jejich grafické znázornění a poskytnutí obrazu podniku i z jiného pohledu neţ finančního. 1.2.4 (D) Implementace V této fázi ţivotního cyklu PIS je cílem nastavení dohodnutých procesů, konfigurace celého systému na poţadavky a potřeby podniku, vyškolení uţivatelů, testování a příprava na ostrý provoz. 17

Na základě získaných poznatků z úvodní studie se definují vstupy a výstupy jednotlivých operací a určí se způsob jejich modifikace. V rámci implementace probíhá konfigurace dle poţadavků zákazníka a případné napojení na další provozní systémy. V určitých fázích je nutné provést modelování procesů, coţ definuje způsob konkrétního řešení procesů zákazníka a určuje, zda je implementace v souladu s analýzou. Podstatnou součástí konfigurace je ověření správnosti podnikových procesů testováním, které ověří připravenost systému na ostrý provoz. Důleţitou fází, která občas není dostatečně řešena nebo je podceňována, je školení klíčových a koncových uţivatelů a správců systému. Tito uţivatelé musí být postupně zaškoleni na kompletní funkcionalitu, aby během dalších fází implementace byli schopni realizovat stávající podnikové procesy a naplňovat cíle podniku. [1] 1.2.5 (E) Provoz a údrţba systému Po přechodu z testovacího do ostrého provozu je nutné zabezpečit poskytnutí podpory uţivatelům tak, aby byli schopni v prvních dnech uţívání nového systému efektivně pracovat. Po zavedení PIS není moţné očekávat, ţe bude systém fungovat bez nutnosti dalších zásahů, případně určitých korekcí. Podle náročnosti jednotlivých procesů je nutné systém dále řídit, upravovat nastavení nebo aktualizovat konfigurační nastavení, které vychází z cílů a podnikové strategie. Do této fáze patří také údrţba systému, tedy zajištění správného provozu, úpravy parametrů aplikací nebo funkčnosti podle poţadavků uţivatelů. Kromě údrţby je nutné věnovat pozornost zabezpečení systému. Bezpečnost představuje jednu z nejobtíţnějších, ale také nejdůleţitějších oblastí při návrhu a realizaci podnikových procesů. Informace mají určitou hodnotu a podle druhu informací je zapotřebí s nimi správně zacházet a chránit je. [1, 20] Veškeré náklady spojené s pořízením systému, se změnovým řízením a s následným provozem se zásadním způsobem promítají do podnikových finančních efektů. Výsledný přínos systému se sniţuje při kaţdém vynaloţeném výdaji a ten je třeba započítat do nákladů při peněţní kalkulaci přínosu PIS. [1] 18

1.2.6 (F) Inovace a rozvoj Tato fáze je přehodnocením poţadavků na podnikové procesy. Pokud jiţ nelze jednoduše provést změnu konfigurace nebo změnu nastavení, je krokem ke změnovému řízení, coţ znamená počátek nového ţivotního cyklu. Inovace a rozvoj, to je analyzování potřeb pro změny PIS, upgrade stávajícího PIS nebo přechod na jiný systém. V současné době má většina podniků nějaký PIS zavedený a nastává potřeba tyto systémy pomocí změnových řízení zlepšovat nebo inovovat. Problematika inovace se dostává do popředí nejen z důvodu velkých finančních prostředků, ale také proto, ţe je kladen velký důraz na úspory a návratnost investice, které je třeba stále častěji náleţitě obhájit a dostatečně přínosy z PIS zviditelnit. Management podniku často předpokládá, ţe zavedením PIS je projekt ukončen a další investice a rozvoj v dohledné době nejsou zapotřebí. Tento mylný předpoklad a omezení financí vedou postupem času ke sniţování úrovně IS. Důleţitým faktorem je např. doškolování uţivatelů, prohlubování funkčnosti systému a podpora automatizace procesů s pomocí workflow 5. [1] 1.2.7 (G) Ukončení projektu Poslední fází ţivotního cyklu podnikového informačního systému je ukončení projektu. Je provedena kontrola splnění všech cílů na základě analýzy poţadavků a ověření, ţe implementace byla provedena podle smlouvy a dohodnuté metodiky. V případě nedořešených poţadavků a připomínek zajistí odpovědná osoba jejich řešení v dohodnutých termínech. Je sestaven závěrečný předávací protokol na ukončení celého projektu zavedení podnikového informačního systému. Při ukončení projektu přichází na řadu také celkové zhodnocení projektu. Zásadním obsahem by mělo být hodnocení funkčnosti z pohledu uţivatelů, kteří tak podávají zpětnou vazbu projektovému týmu dodavatele i odběratele. Na následujícím obrázku č. 3 jsou jednotlivé fáze graficky upraveny a doplněny podklady, které jsou potřebné pro úspěšné ukončení kaţdé z nich. 5 Workflow = tok práce; vyjadřuje funkcionalitu systému, která umoţní popsat a realizovat podnikové procesy. 19

Podklady k zahájení projektu - Podniková strategie - Analýza současného stavu - Poptávkový dokument - Dotazník k hodnocení současného stavu (A) Plánování a příprava - SWOT analýza - Definice podnikových cílů - Zdroje (finance, lidé, HW, SW) - Odhad a rozsah systému - Výběrové řízení Podklady k úvodní studii - Seznam všech procesů a jejich vazby - Seznam rolí - Zmapování způsobu práce - Zmapování stavu HW (B) Úvodní studie - Odhad termínu, ceny - Odhad kapacit pro analýzu procesů - Rozdělení do oblastí - Ustanovení realizačního týmu - Specifikace poţadavků na HW Podklady k analýze poţadavků - Zpracování procesů a vazby mezi nimi - Mapování procesů na nový PIS - Návrh změn procesů - Seznam datových rozhraní - Seznam vstupů a výstupů (C) Analýza poţadavků - Přesná specifikace poţadavků - Specifikace rolí a činností - Harmonogram - Odhad kapacit pro implementaci - Odhad kapacit pro vývoj Podklady k implementaci - Popis nových procesů - Struktura datových rozhraní - Popis funkcí a jejich algoritmů - Dokumentace a postupy - Testovací scénáře (D) Implementace - Nastavení procesů dle analýzy - Pracovní postupy - Školení uţivatelů - Importy, testování, konfigurace, modelování - Termín pro zahájení ostrého provozu Podklady k provozu a údrţbě - Akceptační kritéria - Plán kvality - Kritéria úspěšnosti (E) Provoz a údrţba - Zahájení ostrého provozu - Podpora náběhu systému - Kontrolní den Podklady k inovaci a rozvoji - Změnové listy - Hodnocení uţivatelů (F) Inovace a rozvoj - Návrh na změnu procesů (reengeneering) - Změnové řízení Podklady k ukončení projektu - Vyhodnocení implementace - Hodnocení finančních přínosů - Hodnocení uţivatelů (G) Ukončení projektu - Hodnocení efektivnosti zavedení PIS - Kontrolní den Obr. 3: Fáze a podklady projektu zavedení PIS [vlastní zpracování] 20

1.3 Efektivnost, výkonnost, uţitek a přínos 1.3.1 Efektivnost Podstatné pro celkovou efektivnost zavedení informačního systému do podniku je, aby byl na konci projektu spokojený uţivatel, a to na všech stupních řízení a ve všech oblastech uţití IS/IT. Očekávání mohou být různá a mohou se lišit podle postavení a role uţivatele v podniku. Je zřejmé, ţe efektivnost je spojována s hodnotami a je moţné ji chápat jak z technické, tak i ekonomické stránky. Technická efektivnost je míra vykonané práce ve vztahu ke vstupu energie. Ekonomická efektivnost je souhrnná efektivnost všech výrobních faktorů. Definice efektivnosti je zaloţena na dvou přístupech řešení: na účelnosti (effectiveness) neboli stanovení správných cílů a plánů vloţených do nějaké činnosti hodnocené z hlediska uţitečného výsledku této činnosti a na účinnosti (efficiency) neboli porovnání toho, co bylo vytvořeno, s tím, co by mohlo být vytvořeno se stejným rozsahem zdrojů času, peněz, lidí nebo produktů. [5, 13] Jedna z mnoha ekonomických definic je vymezena takto: Jestliže existuje více prospěšných činností, můžeme situaci označit za efektivní, jestliže žádná z těchto činností nemůže být zvýšena bez současného snížení jiné činnosti. [7] Do jisté míry je moţné aplikovat rovnítko mezi efektivností a kvalitou, protoţe nekvalitní produkt nebo sluţba neplní očekávanou funkci, tedy lze říci, ţe se jedná o špatně vynaloţené podnikové investice. Podle normy ISO 9000 je vymezena efektivnost a kvalita takto: [19] Efektivnost je rozsah, ve kterém jsou plánované činnosti realizovány a plánované výsledky dosaţeny. Kvalita (jakost) je stupeň splnění poţadavků souborem trvalých znaků produktu. Management kvality jsou koordinované činnosti pro usměrňování a řízení organizace s ohledem na kvalitu. 21

Existuje celá řada faktorů, měřitelných i neměřitelných, které působí na efektivnost zavedení podnikového informačního systému. Jedná se o kritické faktory efektivnosti označované jako CFE (Critical Factors of Effectiveness), které mají zásadní význam pro efektivnost zavedení a následný provoz podnikového informačního systému. Tyto faktory jsou většinou klasifikovány podle priority, s jakou ovlivňují dosahování cílů v rámci zavedení podnikového informačního systému. [18, 31] Tyto faktory jsou zaměřeny na hlavní činnosti podniku a jsou prezentovány vzájemným propojením jednotlivých projektových cílů. Jedním ze způsobů, jak hodnotit CFE, je orientace na výpočet návratnosti investice do projektu. V minulosti byly jiţ provedeny různé analýzy a studie, ve kterých jsou popsány klíčové oblasti v rámci CFE. Například společnost Deloitte Consulting ve svých výsledcích definuje shodu mezi klíčovými oblastmi a CFE, které mají vliv na efektivnost podnikových informačních systémů. [4] Klíčové oblasti Strategie a řízení podniku Zavedení PIS Vyhodnocení implementace PIS Kritické faktory efektivnosti (CFE) Vzájemné propojení projektových cílů. Zlepšení řízení podnikových procesů. Měření efektivity související s plánovanou investicí. Sníţení výdajů na IT. Výpočet návratnosti investice. Tab. 2: Klíčové oblasti a kritické faktory efektivnosti CFE [4] Ve vazbě na kritické faktory efektivnosti jsou definovány kritické faktory úspěchu označované jako CSF (Critical Success Factors) [18, 31], které svými dobrými výsledky upevní pozici podniku v konkurenčním prostředí. Kritické faktory úspěchu představují definování nejkritičtějších procesů, jeţ jsou podstatné pro úspěch podniku nebo nějakého konkrétního záměru s propojením na podnikové cíle. 22

Klíčové oblasti Strategie a řízení podniku Připravenost podniku na zavedení PIS Proces implementace PIS Uţivatelé PIS Kritické faktory úspěchu (CFS) Sdílení podnikové strategie všemi zaměstnanci a managementem. Podpora vedení podniku. Technická a organizační připravenost na zavedení PIS. Kvalita projektového týmu. Dodrţení správných postupů, testování, školení. Kvalita vedení projektu. Zlepšení podpory a koordinace činnosti jednotlivých středisek podniku. Tab. 3: Klíčové oblasti a kritické faktory úspěchu CFS [28, 31] Pro účely této diplomové práce bude vyuţita ekonomická efektivnost ve vztahu k IS/IT, která je dána jejími přínosy a výdaji na ně vynaloţenými. Předpokladem měření efektivnosti je explicitní definování podnikových cílů. Dosaţení stavu ekonomické efektivnosti pak znamená, ţe jednotlivé volby mezi cíli a alternativními způsoby jejich dosaţení jsou činěny tak, aby bylo dosahováno maximálního celkového prospěchu z disponibilních zdrojů podniku. [8] 1.3.2 Výkonnost Výkonnost podniku lze obecně definovat jako schopnost podniku zhodnocovat vloţený kapitál. Lze ji také formulovat jako jeho ziskovost a produktivitu. Toto pojetí by mohlo vést k názoru, ţe výkonný je jen ten podnik, který dosahuje dobrých hospodářských výsledků. Toto pojetí však není úplné, protoţe podnikatelská výkonnost je hodnocena různými subjekty vystupujícími na trhu z různých hledisek. [29] Pro zákazníka je výkonný podnik ten, který dokáţe předvídat přání a potřeby zákazníka v okamţiku jejich vzniku. Měřítky výkonnosti pak jsou kvalita, dodací lhůta a cena. Pro management podniku je výkonný podnik tehdy, kdyţ prosperuje, tedy má stabilní podíl na trhu, nízké náklady, spokojené zákazníky, vyrovnané peněţní toky a jeho 23

hospodaření je likvidní a rentabilní. 6 Měřítkem výkonnosti je například také rychlost reakce na změny vnějšího prostředí nebo vznik nových podnikatelských příleţitostí. Pro vlastníka je výkonný podnik takový, který mu umoţní dosáhnout maximálního zhodnocení vloţeného kapitálu v co nejkratší době. Mezi měřítka výkonnosti patří například návratnost investic (ROI) nebo ekonomická přidaná hodnota (EVA). Pro účely této diplomové práce bude výkonnost vymezena jako vyjádření plnění cílů daného podniku za určitý časový interval. 1.3.3 Uţitek a přínos Uţitek je moţno definovat jako míru dosaţení poţadovaných potřeb podniku, které vyţaduje určité výdaje. [12] Uţitek v ekonomickém významu úzce souvisí s pojmem přínos, který se vyuţívá pro vyjádření míry uţitku a nákladů, jeţ s nimi věcně souvisí. Vloţené finanční prostředky jsou pro podnik výdaje a jsou pro vyhodnocení jasné a snadno vyčíslitelné. Vynaloţené výdaje následně měříme jako budoucí přínosy, které lze těţko určit nebo změřit a často se projeví v delším horizontu. [15] Uţitek jako míra dosaţení svých potřeb je hodnocen subjektem (např. organizací), který jej zhodnotí vůči vynaloţeným výdajům: SUBJEKT má potřebu IS/IT hodnotí efektivnost UŢITEK přinášejí přinášejí VÝDAJE znamenají Obr. 4: Schéma modelu uţitku [12] 6 Likvidita je finanční termín pro momentální schopnost hradit své závazky. Rentabilita nebo také výnosnost znamená schopnost dosahovat zisku na základě vloţených prostředků. 24

Kategorie subjektů podniku, které očekávají uţitek: [12] Vlastníci podniku stabilní zhodnocování majetku vloţeného do podniku. Management dosaţení lepších výsledů při řízení a rozhodování. Zaměstnanci zlepšení pracovního prostředí. Zákazníci zlepšení produktů a sluţeb. Pro účely této diplomové práce bude uţitek vymezen jako budoucí přínosy, které podnik získá zavedením nového podnikového informačního systému. 1.3.4 Přínosy ze zavedení podnikového informačního systému Kaţdý podnik by měl mít představu o přínosech, které můţe zavedením nebo změnou PIS získat. Nasazení PIS by nemělo být cílem podniku, ale prostředkem, díky němuţ lze dosáhnout uspokojivých přínosů, například zvýšení kvality výroby, zvýšení produkce a flexibility výrobních systémů, zvýšení hodnoty podniku a výnosů z investic, a tím dosaţení konkurenční výhody. Výpočet a přesná kalkulace přínosů PIS jsou značně problematické, v některých konkrétních oblastech zcela nemoţné. V některých případech nelze přesně říci, zda finanční přínosy, jako jsou růst zisku, růst obratu nebo efektivnost investic, mají nějakou příčinnou souvislost s nově zavedeným systémem, nebo je vliv vyvolán úplně jiným procesem. Zatím není jednotný náhled na to, jak kvantifikovat a měřit jednotlivé přínosy. Zda s vyuţitím finančních ukazatelů, tvrdými nebo měkkými metrikami a zda jsou podporované cíle objektivně stanovitelné. Je však nutné předem stanovit metody a techniky měření efektivnosti zavedení PIS a definované cíle sledovat a podporovat. Základní přínosy zavedení PIS pro úspěšné fungování podniku lze pak shrnout do následujících bodů: zrychlení interní i externí komunikace podniku, pokrytí klíčových procesů podniku dle zadaných cílů, kontrola nákladů a efektivní vyuţití finančních toků, nástroj pro strategické řízení, sníţení nákladů pro výrobní cyklus, zrychlování jednotlivých fází výroby a sniţování nákladů, 25

sníţení objemu finančních prostředků ve skladových zásobách, snadno ovladatelné a přívětivé uţivatelské prostředí, integrace s jinými systémy, podpora legislativy, vyšší bezpečnost dat. Z rozdělení klasifikace ukazatelů přínosů dle tabulky č. 4 je patrné, ţe moţností pouţívání různých ukazatelů a jejich kombinací je velké mnoţství. Není tedy snadné definovat sadu ukazatelů, kterou bude moţné aplikovat na určitý typ podniku. Vše závisí na samotném podniku, na jeho současném stavu, na podnikových cílech a míře očekávání vlastníků. V praxi je nutné umět definovat, co je či není moţné hodnotit, a zejména pak podle účelu a odpovědnosti. 7 Klasifikace ukazatelů přínosů Finanční peněţní jednotky Kvantitativní kardinální stupnice Přímé jednoznačný vztah k přínosu Krátkodobé projeví se do půl roku Absolutní měřitelnými hodnotami Nefinanční počet, čas Kvalitativní splněno, nesplněno Nepřímé zástupný ukazatel změny Dlouhodobé projeví se později, za více let Relativní bezrozměrné poměrové číslo Tab. 4: Klasifikace ukazatelů přínosů a jejich vazba [12] Problematice měření přínosů podnikových informačních systémů je v současné době věnována velká pozornost. Při zavedení informačního systému, ale i během provozu je nutné průběţně a přesně vyhodnocovat všechny účinky na podnikové procesy. Ukazatele přínosů rozdělujeme z hlediska finančního a nefinančního. Pro finanční ukazatele je zdrojem informací účetní evidence daného podniku, kdy je čerpáno z rozvahy, výsledovky nebo cash flow. Výhoda finančních ukazatelů je dána snadnou dostupností a srozumitelností pro podnik i jeho okolí. Nefinanční ukazatele jsou také velmi důleţité a nesmíme je při posuzování výkonnosti podniku opomenout, protoţe poskytují ucelenější 7 Účel dosaţení účelu nebo cíle pomocí finančních prostředků nebo pomocí lidských zdrojů. Odpovědnost kdo je za podnikové cíle zodpovědný. 26

obraz výkonnosti podniku a doplňují finanční analýzy, patří sem např. včasné informace o spokojenosti zákazníků a zaměstnanců, o kvalitě produktů a sluţeb apod. Finanční ukazatele se většinou pouţívají při výpočtech v etapě plánování PIS, kdy management potřebuje zdůvodnit výhodnost a přínosy investice. K tomuto účelu jsou pouţívány následující standardní ukazatele: Průměrné roční náklady (Annual Cost, Equivalent Annual Charge) Diskontované náklady (Discounted Cost) Čistá současná hodnota (Net Present Value) Vnitřní výnosové procento (Internal Rate of Return) Průměrná výnosnost/rentabilita (Average Rate of Return) Doba návratnosti (Payback Period) Nefinanční ukazatele se přímo nevyjadřují (neměří) v penězích. Nabízí se celá řada ukazatelů podle charakteru podnikových procesů, jako např.: Zkrácení průběţné doby vývoje a výroby Sníţení počtu reklamací Zvýšení počtu zákazníků Zvýšení podílu na trhu Sníţení doby prostoje výrobního zařízení Zkrácení doby obsluhy zákazníka Rozšíření výrobního sortimentu Řada dalších podle konkrétní podnikatelské činnosti Většinu těchto měřitelných ukazatelů je moţné převést na finanční, ale vyţaduje to mít k dispozici potřebné statistické údaje nebo provést odborné odhady. (Např. zkrácení průběţné doby obsluhy jednoho zákazníka o 25 % znamená, ţe obslouţíme o 25 % více zákazníků. Pokud známe hodnotu, kolik trţeb nám přináší průměrně jeden zákazník, snadno přepočteme zkrácení odhadnuté doby v časových jednotkách na peníze.) [16] Pro účely této diplomové práce bude navrţena změna podnikových procesů s dosaţením budoucích přínosů ze zavedení podnikového informačního systému. 27

1.4 Metriky Metriky lze definovat jako nástroj, který je moţné pouţít ke změření toho, jak efektivně podniková informatika pracuje zaměřuje se tedy na cíle podniku, kritické faktory úspěchu, podnikové procesy, aktivity a výkonnosti podnikových zdrojů. Metriky poskytují informace o jejich plnění a jsou definovány jako přesně vymezený finanční nebo nefinanční ukazatel nebo hodnoticí kritérium. Měření je tedy nedílnou součástí řízení podniku, stejně jako cíle formulované v informační strategii, které jsou součástí celkové struktury podnikové strategie. [19] Skupinu metrik sdruţených za určitým cílem a vztahujících se ke konkrétní oblasti, procesu nebo projektu nazýváme portfoliem metrik. Softwarové metriky umoţňují podnikům měřit a řídit softwarové projekty, ale často se soustředí převáţně na měření údajů týkajících se sloţitosti nebo kvality softwaru. [17] Vytvořit novou metriku nečiní mnohdy větší problémy, avšak vlastní nasazení od přípravy plánu měření, přípravy struktury analytických nástrojů přes komunikaci s klíčovými uţivateli datových zdrojů aţ po testování a ověřování výsledků bývá mnohem náročnější a z hlediska hodnocení stupně dosaţení cílů nebo délky časového období je moţné, ţe metrika není uvedena do reálného provozu vůbec. Metriky v podnikové informatice lze rozdělit do několika skupin: Metriky uţití IS/ICT jedná se o sluţby, které jsou uvedeny v rámci smlouvy. Metriky provozu IS/ICT tyto metriky měří zdroje, jejich výkonnost a efektivnost (např. automatizované monitorovací systémy). Metriky efektů z inovace IS/ICT měření dosaţení nebo nedosaţení konkrétního podnikového cíle. 28

1.4.1 Definice struktury popisu metrik Metriky lze definovat jako konkrétní veličinu měřenou danou metodou, jeţ slouţí pro další hodnocení a je ukazatelem výkonnosti vzhledem ke stanoveným podnikovým cílům. Metriky mají svou strukturu a bývají definovány nejčastěji následujícími atributy, které je moţné rozšířit o další běţně nepouţívané nebo nové atributy. Č. Atribut Popis 1 Identifikace Jedinečný identifikátor metriky 2 Název Charakteristika metriky 3 Typ Rozdělení na měkké a tvrdé metriky 4 Popis Algoritmus výpočtu, podrobný popis 5 Jednotka Jednotka pro naměřené hodnoty, měrná nebo časová jednotka 6 Vzorec Vzorec pro výpočet metriky 7 Výchozí a cílová hodnota Počáteční stav a výsledný stav, čeho má být dosaţeno 8 Zdroj dat Zdroj dat, která jsou pouţita pro měření 9 Frekvence 10 Zodpovědnost 11 Evidence Frekvence sběru dat a analýz (měsíc, čtvrtletí, rok) Frekvence reportingu výsledků Vlastník metriky Zodpovědnost za sběr dat a měření Zodpovědnost koncového uţivatele, pro kterého je metrika určena Evidence měření, zápis výsledků Doba, po kterou budeme s výsledky pracovat 12 Forma prezentace Výsledná forma prezentace měření tabulka, graf, diagram Tab. 5: Atributy metrik [16, vlastní zpracování] 1.4.2 Poţadované vlastnosti metrik Metriky by měly vyhovovat několika základním poţadavkům. Měření musí být objektivní, získání vstupních dat nesmí být nákladné a můţe být prováděno opakovaně. Výsledek měření je nejčastěji vyjádřen jako číslo nebo procento a je vztaţen ke konkrétní veličině. 29

Metriky pouţívané v podnikové informatice by měly splňovat následující vlastnosti: Důvěryhodnost náhodná chyba měření by neměla překročit limity stanovené uţivatelem měření. Opakovatelnost opakování za stejných podmínek musí přinést stejný výsledek. Korektnost měření musí být objektivní a interpretovatelné. Reprodukovatelnost měření prováděné jiným subjektem podle stejného zadání musí přinést podobný výsledek. Smysluplnost měření by mělo produkovat smysluplné výsledky, které skutečně vypovídají o vlastnostech měřených atributů. Dostupnost specifikace měření musí mít srozumitelně uvedené podmínky pro pracovníky, kteří s nimi pracují a ovlivňují je. Nákladovost dosaţené výsledky by měly odpovídat vynaloţeným nákladům. 1.4.3 Kategorizace metrik V souvislosti s měřitelnými a neměřitelnými ukazateli přínosů se také v literatuře [16] často hovoří o tzv. tvrdých a měkkých ukazatelích nebo o ukazatelích hmatatelných (tangible) či nehmatatelných (intangible). K tomu, abychom mohli hodnotit, zda dochází, či nedochází k ţádoucím změnám měkkých ukazatelů, si musíme vybrat tvrdý ukazatel, jehoţ změna vyvolá co moţná nejlépe ţádoucí změnu měkkého, zástupného ukazatele. Metoda dle členění měření z hlediska objektivnosti rozděluje na tvrdé metriky, které jsou objektivně a snadno měřitelné, bez dodatečných nákladů a jejichţ výsledkem je konkrétní hodnota, kterou je moţné převáţně převést na finanční vyjádření. Dalšími tvrdými metrikami jsou indikátory, které mají stanoveny určité meze, a které představují nějaký poţadovaný stav. Jakákoli odchylka od ideální hodnoty směrem k horšímu znamená neţádoucí stav. Při pouţití tvrdých metrik je třeba dodrţovat postupy měření a soustředit se na správnou dokumentaci zdrojů. Naopak metriky, které nejsou objektivně měřitelné, se nazývají měkké. Ty popisují subjektivní vyjádření určitého stavu, například úrovně spokojenosti zákazníka. Při pouţití měkkých metrik vyuţíváme dotazníků a je třeba se soustředit na výběr dotazovaných a správnou interpretaci dotazů. [16] 30

Následující tabulka č. 6 zobrazuje konkrétní příklady rozdělení dle typu metrik. Typ metriky Tvrdé Měkké Vlastnost Snadno měřitelné Nelze měřit Přínosy/ náklady P N P N Příklady Úspory nákladů Zkrácení délky vyřízení objednávky Přínosy z nových produktů a sluţeb Cena za implementaci Cena za SW a HW Řízení projektu Školení, testování Zvýšení počtu zákazníků Zvýšení podílu na trhu Zvýšení obratu Náklady na reorganizaci podniku Riziko ukončení projektu Závislost na jednom dodavateli Tab. 6: Typy metrik s příklady [vlastní zpracování] 31

2 METODIKY HODNOCENÍ PODNIKOVÉ EFEKTIVNOSTI Cílem této kapitoly je poskytnout přehled existujících metodik pro hodnocení podnikové efektivnosti. Přehled je určen IT pracovníkům, kteří stojí před úkolem zavést podnikový informační systém. Metodiky budou podrobněji popsány a zhodnoceny. Na základě analýzy budou vybrány důleţité body pro další části diplomové práce. Poté, v kapitole 3, bude navrţena vlastní metodika pro hodnocení přínosů a efektivnosti podnikového informačního systému v rámci případové studie. Metodiky pro řízení a zlepšování kvality jsou popsány v celé řadě tuzemských i zahraničních publikací. Pro potřeby této diplomové práce byly zvoleny metodiky hodnocení ekonomické efektivnosti TCO, ROI a EVA a metodické rámce BSC, ITIL a COBIT. Následující obrázek č. 5 zobrazuje vztahy mezi metodikami, standardy a metodickými rámci. Obr. 5: Vztahy mezi metodikami, standardy a metodickými rámci [25] 32

Vysvětlení terminologie pro řízení projektů s uvedením příkladů: [25] Metodika (Method) obsahuje posloupnost kroků k získání či aplikaci znalostí o např. Six Sigma, Lean, 20 Keys Standard (Standard) norma definovaná a odsouhlasená na základě metod a kritérií o např. ISO 9000, ISO/IEC 20000, ISO 17799 Metodický rámec (Framework) obsahuje doporučené postupy o např. ITIL (OGC), COBIT (Isaca), MOF (Microsoft) 2.1 Metody hodnocení ekonomické efektivnosti podniku Management a vlastníky podniku bude především zajímat hodnocení ekonomické efektivnosti zavedení podnikového informačního systému a vliv zavedení PIS na finanční ukazatele podniku, které je třeba vyhodnocovat po celou dobu ţivotního cyklu PIS. Mezi nejznámější metody hodnocení ekonomické efektivnosti patří vyčíslení ukazatelů TCO, ROI, EVA. 2.1.1 Total Cost of Ownership (TCO) Celkové náklady na vlastnictví Ke sledování a optimalizaci nákladů pouţíváme nejčastěji metodu pro analyzování celkových nákladů vlastnictví (TCO), která se vyuţívá ke kalkulaci přímých a nepřímých nákladů a k jejich jasnému přiřazení na pořízení projektu (náklady na HW, licence SW, nastavení, implementaci, školení, testování apod.), údrţbu, provoz a další budoucí rozvoj (např. technickou podporu, servisní zásahy, nové aktualizace HW a SW, spotřební materiál, školení, energii). Tyto náklady mohou tvořit významnou část nákladů podniku a jejich případné sníţení tak můţe mít značný vliv na celkovou ekonomiku firmy. Sledování a optimalizace těchto nákladů proto získává stále větší význam a vztahuje se prakticky na libovolnou sloţku podnikové informační architektury. [22] Vzhledem k tomu, ţe TCO zahrnuje celou škálu nákladů a poměřuje nákladovost jednotlivých variant projektu, umoţňuje tím reálnější srovnání neţ při pouhém uvaţování například pouze o pořizovací ceně projektu. Tato metoda nevypovídá o správnosti a struktuře nákladů, ale pomáhá při výběru varianty s nejpříznivější nákladovostí. 33

Častými problémy jsou odhady budoucích nákladů, které nelze přímo stanovit, náklady placené v cizí měně, které jsou závislé na aktuálním kurzu, nebo změny nákladů spojené se změnami podnikových procesů. Nevýhodou metody je, ţe při vyhodnocování nebere v úvahu hodnotu peněz a hodnotí investiční projekt pouze z pohledu nákladů, tedy nezahrnuje přínosy IS, které nejsou přímo spojené s náklady, ale jsou důleţité pro další vyhodnocování a rozhodování. Tato metoda se zaměřuje hlavně na tvrdé metriky, tedy objektivně měřitelné ukazatele, a je vhodná pro kalkulaci výdajů na IT. Pro komplexnější analýzu je lepší vyuţití metody BCS, která bude popsána v další kapitole. 2.1.2 Return on Investment (ROI) Rentabilita vloţeného kapitálu Je to jeden ze základních ukazatelů rentability, který vyjadřuje finanční náklady na projekt ve vztahu k budoucím výnosům, tedy na rozdíl od TCO nekalkuluje pouze s náklady na projekt, ale i s přínosy projektu. Jedná se o poměr zisku z projektu a ceny investice vyjádřený v procentech a lze ho vyjádřit vzorcem: [27] ROI = (NQB/NC) 100 %, kde NQB (Net Quantifiable Benefit) je čistý měřitelný přínos rozdíl mezi přínosem dosaženým prostřednictvím zvažované investice ve srovnání se stávajícím postupem. Hodnota může znamenat přímé úspory, zisk nebo nepřímé náklady na činnosti, které by jinak musely být prováděny. NC (Net Cost) jsou čisté náklady rozdíl mezi celkovými náklady na zvažované investice a náklady spojenými se stávajícím postupem. U této metody lze očekávat stejné problémy jako u metody TCO pro kalkulaci nákladů. Metoda je nejčastěji vyuţívána v případech, kdy jsou známy přesné náklady a přínosy IS; pak je ukazatel poměrně snadný na výpočet, jelikoţ pracuje se známými finančními hodnotami. Pro sloţitější implementace projektů není tato metoda vhodná z důvodu sloţitého výpočtu a následné sloţité interpretace výsledků o návratnosti investice a je vhodné vyuţít opět např. metodu BSC. 34

2.1.3 Economic Value Added (EVA) Ekonomická přidaná hodnota Další velmi vyuţívanou metodou k měření přínosů IS je výpočet skutečného ekonomického výkonu podniku. Ekonomická přidaná hodnota (EVA) se vypočítá jako čistý provozní zisk po zdanění, od něhoţ se odečtou náklady investovaného kapitálu, a lze ji vyjádřit vzorcem: [15] EVA = NOPAT (C WACC) = (ROIC WACC) C, kde NOPAT (Net Operating Profit After Taxes) čistý provozní zisk po zdanění C (Capital) celkový použitý (investovaný) provozní kapitál WACC (Weighted Average Cost of Capital) vážený průměr nákladů podniku na použité zdroje kapitálu v procentech ROIC (Return on Invested Capital) skutečně dosažená výnosnost celkového kapitálu (= NOPAT / C) Na základě výpočtů mohou nastat tyto tři varianty: 1) EVA > 0 byla vytvořena nová přidaná hodnota 2) EVA = 0 nedošlo ke sníţení ani ke zvýšení přidané hodnoty 3) EVA < 0 došlo ke sníţení hodnoty, neefektivní hospodaření Nutné úpravy pro výpočet ekonomického ukazatele EVA: Výpočet NOA (C) NOA (Net Operating Assets) čistá operativní aktiva (hodnocení k začátku období) Do úprav aktiv, které vycházejí z výkazu rozvahy, je nutno zahrnout: [7] Aktivace leasingu pomocí výpočtu současné hodnoty splátek byla provedena aktivace leasingového majetku, který v českém účetnictví není vykazován v aktivech podniku. Nedokončené investice v rozvaze je uveden nedokončený hmotný a nehmotný majetek, který nepřináší podniku ţádný uţitek, proto je nutné tyto poloţky vyloučit. 35

Oceňovací rozdíly u dlouhodobého majetku je třeba vyloučit odkup majetku, který nesouvisí s provozní činností podniku. Oceňovací rozdíly u oběţných aktiv podnik vytváří opravné poloţky k nesplaceným pohledávkám více neţ 6 měsíců po splatnosti. Korekce je jiţ zahrnuta do hodnoty pohledávek. Aktivace nákladů s dlouhodobými předpokládanými účinky náklady na výzkum a vývoj nejsou vytvářeny. Goodwill hodnota goodwillu není stanovena. Tiché rezervy podnik netvořil ţádné nadbytečné ani tiché rezervy. Neúročené závazky a časové rozlišení očištění o pasiva, která nenesou ţádný náklad. Výpočet NOPAT Druhou úpravou k výpočtu EVA je modifikace účetního zisku na zisk, který se týká hlavní podnikatelské činnosti z výkazu zisku a ztrát. [7] Výpočet WACC Třetí částí základního výpočtu jsou průměrné váţené náklady na kapitál, vyjadřující cenu cizího i vlastního kapitálu, který podnik vyuţívá ke své činnosti. [7] WACC = rd (1 t) * D/C + re * E/C, kde rd t D C re E Náklady na cizí kapitál (úroky) Sazba daně z příjmů právnických osob Cizí kapitál (dluhy) Celkový dlouhodobě investovaný kapitál Náklady na vlastní kapitál (očekávaná výnosnost vlastního kapitálu) Vlastní kapitál 36

2.1.4 Kritika tradičních ekonomických ukazatelů Většina tradičních ekonomických ukazatelů je zaloţena na účetních výkazech rozvahy a výkazu zisku a ztrát. Ukazatele potřebují doplňující informace např. o vývoji zadluţenosti nebo vyuţití aktiv, coţ lze definovat jako nevýhodu při pouţití a určitou sloţitost a časovou náročnost při zpracování. Za nedostatky účetních výkazů lze dále povaţovat: chybějící zohlednění vlivu inflace, chybějící zohlednění časové hodnoty peněz, chybějící zohlednění nákladů na kapitál podniku, ve výkazech není uváděn finanční leasing. 2.2 Balanced Scorecard (BSC) Balanced Scorecard je metodický rámec pro strategický systém měření a řízení podniku a slouţí pro podporu komunikace a spolupráce mezi jednotlivými podnikovými středisky. Tento systém sleduje čtyři oblasti: finanční, zákaznické, oblast interních podnikových procesů a učení se a růst. V jednotlivých oblastech (perspektivách) rozpracovává a převádí poslání a vize podniku do specifických cílů a poţadovaných úkolů, do uceleného a hlavně srozumitelného souboru metrik a ukazatelů jak finanční, tak i nefinanční výkonnosti. [6, 11, 13] Počátky vývoje této metody spadají do roku 1990 a jejími tvůrci jsou Robert Kaplan a David Norton, kteří se zabývali projektem Měření výkonnosti podniku budoucnosti. [11] Cílem BSC je vytvořit metriky pro hodnocení uspokojení zákazníka, zlepšení interních podnikových procesů a schopnosti inovovat. Tyto jednotlivé perspektivy se prolínají a všechny vedou ke stejnému cíli a propojují se s podnikovou strategií. Kaţdý podnik si sám individuálně podle své strategie a svých cílů definuje vlastní metriky, které následně opakovaně vyhodnocuje a porovnává. Pro vyhodnocení výsledků a následnou prezentaci pro vrcholový management tvoří BSC velký přínos a slouţí jako podklad pro zlepšení podnikových procesů. Je zřejmé, ţe tato metoda musí být v diplomové práci vyuţita pro její základní principy na podporu tvorby podnikových metrik. 37

Dříve popsané finanční ukazatele (TCO, ROI, EVA) jako metriky pro finanční výkonnost jsou v některých ohledech problematické z důvodu peněţitého vyjádření nákladů a přínosů PIS, proto tento problém můţe vyřešit metoda BSC, která bere v úvahu i nepřímé dopady. Pro zavedení BSC je třeba definovat: záměry, vize a jejich propojení s cíli podniku, metriky a ukazatele výkonnosti plnění stanovených cílů, cílové hodnoty k jednotlivým ukazatelům, činnosti k dosaţení cílů, zodpovědnosti za stanovení cílů a vyhodnocení. Zavedením podnikového informačního systému by mohlo dojít ke zvýšení obratu a zisku podniku (finanční efekt), který je důleţitý pro další rozvoj podniku. Na základě optimalizace výrobního nebo obchodního procesu (procesní efekt) můţe dojít ke zkrácení doby plnění objednávky, a tím k vyšší spokojenosti zákazníka (zákaznický efekt) a stanovení cílů pro vyšší kvalifikovanost zaměstnanců (učení a růst). [1, 23] Obr. 6.: Schéma BSC [11] 38

2.2.1 Finanční perspektiva Finanční cíle se nejčastěji zaměřují na dosaţení poţadovaného hospodářského výsledku, zvýšení celkových výnosů podniku, zvýšení výnosů na zaměstnance, optimalizaci nákladů, výrazné růsty prodeje nebo tvorbu cash flow podniku. Jedná se o dlouhodobé cíle podniku, proto je nutné do firemních cílů zahrnout také měřítka řízení rizika a ta pravidelně vyhodnocovat a řídit. [6, 11] V této oblasti BSC nepřináší v zásadě nic převratného, protoţe finanční ukazatele jsou základními metodami pro měření ekonomických důsledků, ale lze se často setkat s určitou kreativitou při jejich tvorbě. Zavedením podnikového informačního systému dochází k automatizaci některých podnikových procesů (například s pomocí workflow), a tím k finančním efektům, např. k: zlepšení řízení skladových zásob, redukci nákladů a zvyšování produktivity, efektivnímu plánování kapacit a zdrojů ve výrobě, sníţení pohledávek, sledování a řízení finančních toků, vyuţití podnikových zdrojů. 2.2.2 Zákaznická perspektiva Po vyjasnění cílů ve finanční oblasti si podnik musí stanovit, kteří zákazníci jsou klíčem k dosaţení definovaných zákaznických cílů a kteří mu pomohou splnit finanční cíle. K jejich identifikaci je třeba vyuţít segmentaci trhu, tedy rozdělení trhu na skupiny zákazníků z hlediska potřeb, přání a preferencí. Zákaznické cíle se od finančních cílů liší především v nesnadném vyčíslení a definování měřítka výkonnosti podniku. Tato perspektiva obsahuje klíčové metriky pro sledování spokojenosti zákazníků, získání nových zákazníků, ziskovosti zákazníků a jejich podílu na celkových trzích. Dále tyto ukazatele sledují například dobu vyřízení objednávky, průměrnou dobu vyřízení reklamace nebo řešení připomínek a reakce na vzniklý problém u zákazníka. BSC by měl v rámci této strategie identifikovat zákaznické cíle kaţdého cílového segmentu. V současné době jiţ nestačí pouhé poskytnutí 39

sluţeb nebo výrobků, ale musí být splněna hlavní měřítka pro vytvoření systému v zákaznické perspektivě, kterými jsou čas, kvalita a cena. [6, 11] Zavedením podnikového informačního systému a stanovením cílů v oblasti procesů vývoje výrobků a sluţeb, marketingu, provozu a logistiky vznikají výstupní měřítka, která vedou k zákaznickým efektům, např. k: získání nových zákazníků nebo nových segmentů na trhu, udrţení stávajících zákazníků, spokojenosti a ziskovosti zákazníků, dobré pověsti firmy, produktů a sluţeb, zlepšení pozice na trhu, vţdy aktuálním informacím o stavu zakázky, rychlé odezvě a včasnému vyřízení reklamace, evidenci kontaktů a kontaktních jednání se zákazníkem (CRM) 8. 2.2.3 Perspektiva interních podnikových procesů Dalším krokem k nastavení funkčního a kvalitního modelu BSC je definování měřítek a cílů, které mají hlavní poslání, a to je mít spokojené zákazníky. Podnikové cíle sledují výkonnost podniku z pohledu vlastníků procesů, auditorů a regulatorních organizací, které řeší procesy ohledně jejich efektivnosti. Všechna oddělení musí v dobře fungujícím podniku spolupracovat a dosahovat tak společně stanovených podnikových cílů v rámci podnikové strategie. Veškeré činnosti, které podnik uskutečňuje, vytváří tzv. hodnotový řetězec, který je pro podnik velmi důleţitý, a pokud je správně nastavený, vede následně ke spokojenosti zákazníků, a tím k naplnění našich stanovených cílů. Hlavním zaměřením oblasti je tedy zaměření na efektivnost procesů vývoje a provozu. [13] Zavedením podnikového informačního systému dochází k automatizaci některých podnikových procesů (například s pomocí workflow), a tím k efektivnímu monitorování a řízení podnikových procesů, např. k: automatizaci procesů s podporou výpočetní techniky, 8 CRM Customer relationship management řízení vztahů se zákazníky. 40

podpoře workflow procesů, zlepšení procesů realizace zakázky, zjištění potřeb zákazníka a jejich uspokojení, měření nákladů na proces, zlepšení jakosti a časově závislých měřítek stanovených procesů, zvýšení vyspělosti projektového řízení podniku. 2.2.4 Perspektiva učení se a růstu Pokud chce podnik úspěšně realizovat předchozí tři oblasti, musí si vytvořit dostatečnou vědomostní základnu, jeţ bude hnacím motorem pro dosaţení podnikových cílů. Finanční prostředky na podporu oblasti učení se a růstu, které bude muset podnik vynaloţit, představují investici do budoucna. Není dost dobře moţné tuto oblast vynechat, naopak je třeba jí věnovat velkou pozornost. Cíle v perspektivě učení se a růstu vytvářejí podporu pro dosaţení maximálních výstupů v předchozích třech perspektivách a dosaţení jejich cílů. Tato metoda zohledňuje připravenost na budoucí změny v oblasti lidských zdrojů, kvalitní technologie potřebné pro zajištění podnikových procesů, spokojenosti zaměstnanců a řízení znalostí. [13] Zavedení podnikového informačního systému je třeba sledovat a vyhodnocovat například z pohledu: podpory vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, produktivity zaměstnanců, sdílení a předávání znalostí, výkonnosti podnikových týmů, podpory otevřené komunikace, rekvalifikace zaměstnanců. 2.2.5 Přínosy zavedení metodiky Hlavním přínosem implementace BSC je naplňování jednotlivých strategických cílů, coţ v konečném důsledku povede k růstu hodnoty podniku. Přínosem pro podnik je identifikace finančních i nefinančních klíčových ukazatelů, které významným způsobem ovlivňují výkonnost podniku. 41

Metoda BSC je velice účinnou metodou k implementaci podnikových vizí a strategií do vzájemně propojených podnikových strategických cílů a dobře uchopitelných měřítek na všech úrovních řízení. Zaměstnanci jsou převáţně zainteresováni na výsledcích podniku, které vychází ze společného základu, a navíc je mohou ovlivnit, a tím jsou pak více loajální k podniku a uspokojují lépe potřeby zákazníků. Kapitola 2.2 byla věnována metodice Balanced Scorecard, neboť ta bude mít zásadní význam pro vytvoření modelu metrik v praktické části diplomové práce. Na jeho základě budou navrţeny strategické cíle do jednotlivých perspektiv a k nim přiřazeny metriky sledující jejich plnění. Aby bylo moţné efektivně sledovat plnění stanovených cílů, resp. jejich metrik, bude nutné vytvořit systém, který nám bude poskytovat potřebné informace včas a ve stanovené kvalitě. K vytvoření takového systému nám poslouţí technologie Business Intelligence, jeţ bude vysvětlena v jedné z následujících kapitol. 2.3 Metodický rámec ITIL Metodologie ITIL (Information Technology Infrastructure Library) je knihovna nejlepších praktik pro oblast řízení IT sluţeb, která poskytuje návody nebo doporučení, jak by v podniku měly být řízeny IT sluţby. Tyto návody jsou všeobecně pouţitelné a lze je vyuţít pro všechny IT podniky bez ohledu na velikost nebo pouţívané technologie v podniku. [2] V současné době je aktuální verze 3 ITIL, která byla aktualizována v polovině roku 2011. Celý rámec je dostupný jako sada 5 knih (verze ITIL 2 měla 7 knih), jeţ jsou rozděleny podle specifických oblastí řízení IT sluţeb, které nabízejí systematické a profesionální postupy s ohledem na celý ţivotní cyklus. ITIL obsahuje několik principů, které jsou také pouţity v navrţených metrikách, např. správu změn (Change Management), a proto jsem se rozhodl tuto metodiku zahrnout do diplomové práce a vyuţít některé konkrétní faktory. 2.3.1 Charakteristika verze 3 ITIL ITIL je zákaznicky orientovaný přístup s přesně danou terminologií, kde jsou procesy navrhované s ohledem na zákazníka, tedy musí pro něho přinést určitou přidanou hodnotu. Výhody v zavedení spočívají především v úsporách nákladů na provoz IT sluţeb, 42

ve zlepšení kvality a spolehlivosti IT sluţeb, v efektivnějším vyuţívání zdrojů a lepší komunikaci mezi IT pracovníky a uţivateli. Mezi nevýhody lze zařadit to, ţe nelze očekávat podrobné návody a doporučení, např. připravené pracovní toky (workflow), které stačí vzít a ihned nasadit na konkrétní organizační strukturu, a také nelze očekávat obsazení rolí konkrétními pracovními pozicemi ani podrobnou metodiku implementace. ITIL se zaměřuje u jednotlivých procesů na klíčové principy, hlavní aktivity, výkonnostní kritéria a kvalitativní indikátory, takţe je potřeba jej chápat vţdy jako podklad pro definování příslušného procesu. Nicméně právě toto je při vytváření konkrétního detailního procesu velice důleţité, neboť především způsoby měření a kvalitativní indikátory slouţí jako kontrolní seznam pro pouţité datové poloţky v procesu a také výstupy, které je potřeba z procesu poskytnout. Kromě výše zmíněných parametrů procesu obsahuje ITIL také doporučení, jaké sluţby by měl pro daný proces poskytovat podpůrný softwarový nástroj, čímţ IT pracovníkům zjednodušuje sestavování výběrových kritérií při nákupu podpůrné technologie. Obr. 7: Schéma ITIL verze 3 [26] 43

Přehled knih verze 3 ITIL: [2] Strategie sluţeb (Service Strategies) strategie a plánování sluţeb. Návrh sluţeb (Service Design) procesy, metody a modely sluţeb. Přechod sluţeb (Service Transition) plánování a řízení zdrojů. Provoz sluţeb (Service Operation) zkušenosti, incidenty a moţnosti řešení. Neustálé zlepšování sluţeb (Continual Service Improvement) měření a kontrola. 2.3.2 Přínosy zavedení metodiky Očekávaným přínosem ITIL je zvýšení spokojenosti zákazníků z kvality poskytovaných podnikových IT sluţeb včetně jejich rychlejšího a kvalitnějšího zavedení do provozu a efektivnějšího vyuţití zdrojů. Současný rámec ITIL poskytuje návod v oblasti monitorování, měření a neustálého zlepšování IT sluţeb. Primárně se koncentruje na podnikové procesy a aţ následně na řešení podpůrných provozních podnikových procesů. Při implementaci ITIL procesů je vţdy doporučováno pokrýt minimálně oblast Service Support, které následně podporují přínosy z jejich zavedení, např.: měření kvality sluţeb a výkonnosti dodavatelů nebo vlastních zaměstnanců, generování klíčových provozních aktivit, reporting finančních ukazatelů, zvýšení spolehlivosti podnikového informačního systému, podporu komunikace mezi pracovníky IT a koncovými uţivateli, podporu certifikace dle ISO 9000, ISO 20000. 44

2.4 Metodický rámec COBIT Metodologie COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) představuje soubor praktik, jeţ definují vazbu mezi souborem kritérií, IT zdrojů a IT procesů, které by měly umoţnit dosaţení strategických cílů podniku. Pouţití COBIT pomáhá stanovit metriky pro měření toho, do jaké míry je podpora IT procesů v podniku úspěšná, pomáhá stanovit hodnotu výstupu a s ní spojenou míru rizika. Méně se soustřeďuje na konkrétní procesní workflow jednotlivých podpůrných procesů. [3] V širším pojetí se jako COBIT označuje celé uskupení produktů vydávané neziskovou a nezávislou organizací ISACA 9, které zahrnuje knihy, dokumenty v elektronické podobě, systém školení a certifikace auditorů. Nás bude zajímat především úzký COBIT, který je volně přístupný v elektronické podobě na stránkách ISACA. Zahrnuje především Frameworks, rámec IT Governance vysvětlující vzájemné vazby všech dalších komponentů širokého COBIT a dále procesní model pro řízení IS/IT na strategické úrovni. Obr. 8: Schéma Frameworku COBIT [3] 9 ISACA je mezinárodní profesní asociace zaměřená na oblast auditu, řízení, kontroly a bezpečnosti informačních systémů. 45

2.4.1 Charakteristika verze COBIT 4.1 COBIT 4.1 je procesní rámec, který se rozděluje pro řízení podnikové informatiky na 4 domény, v nichţ je definováno celkem 34 IT procesů. Pro kaţdý z těchto procesů jsou navrţena kritéria, podle nichţ je moţné měřit výkonnost těchto procesů a měřit rizika. COBIT 4.1 je kontrolní rámec, kde se veškerá pravidla, postupy a organizační struktury definují tak, aby zaručovaly dosaţení podnikových cílů a minimalizovaly pravděpodobnost jejich ohroţení. Toho COBIT dosahuje tím, ţe definuje pro všech 34 procesů kontrolní cíle, které obsahují mnoţinu poţadavků na daný proces. Na jejich základě je pak moţné stanovit stupeň zralosti procesu. Procesy jsou dle COBIT 4.1 členěny na 4 logické skupiny, tzv. domény, které tvoří seskupení procesů podle etap a fází ţivotního cyklu IT: Plánování a organizování (Plan and Organize) Akvizice a implementace (Acquire and Implement) Dodávka a podpora sluţeb (Deliver and Support) Měření a hodnocení (Monitor and Evaluate) 11 procesů 6 procesů 13 procesů 4 procesy Definice kaţdého z 34 procesů obsahuje: Obsah a cíl procesu Dílčí kontrolní cíle Typické aktivity a role Vstupy a výstupy Kritéria pro model zralosti Způsoby měření Způsoby auditu 46

Pro kaţdou doménu jsou k dispozici konkrétní kritéria a metoda hodnocení celkové kvality jednotlivých procesů. Hodnoticí škála je pak společná pro všechny procesy a tato hodnoticí stupnice bude vyuţita pro návrh metodiky v další části diplomové práce. Stupeň Název stupně zralosti procesu Popis stupně zralosti procesu 0 Neexistující proces Proces není vůbec definován. 1 Neuspořádaný proces Proces je prováděn nahodile (ad hoc). 2 Opakovatelný proces Některé postupy jsou prováděny podobně. 3 Definovaný proces Postupy jsou standardizovány. 4 Řízený a měřitelný proces Procesy se monitorují a měří se efektivita. 5 Optimalizovaný proces Procesy jsou optimalizovány dle měření. Tab. 7: Hodnoticí škála stupně zralosti procesů dle COBIT [3] Podle metodiky COBIT je podniková informatika nástrojem na plnění podnikových cílů a změn. Základní fáze podnikových změn dle metodologie COBIT: [3] Příprava změny základní poţadavky na změnu, stanovení sponzora projektu. Příprava podniku vytvoření projektového týmu, stanovení cíle a plán projektu. Diagnóza procesní analýza, zjištění stavu stávajících procesů. Redesign návrh na změnu procesů, grafické modely procesů. Rekonstrukce implementace nově navrţených procesů. Hodnocení sledování a měření procesů dle stanovených kritérií. 2.4.2 Charakteristika verze COBIT 5 Metodika COBIT 5 je nová verze, která byla uvedena v první polovině roku 2012. Tato metodika spojuje metodické rámce COBIT 4.1, Val IT 2.0 a Risk IT 10 a definuje 5 domén, v nichţ je definováno celkem 37 IT procesů. [24] 10 Val IT 2.0 je metodika, která se orientuje na řízení přidané hodnoty. Risk IT je metodika, která se orientuje na dopady neţádoucích událostí, jeţ mohou přínosy investic vloţených do IT ohrozit. 47

Procesy jsou dle COBIT 5 členěny na 5 domén: Hodnocení, vedení a sledování Propojení, plánování a organizace Vytvoření, akvizice a implementace Dodávka a podpora sluţeb Sledování, měření a hodnocení 5 procesů 13 procesů 10 procesů 6 procesů 3 procesy 2.4.3 Přínosy zavedení metodiky Očekávaným přínosem metodiky COBIT je definování struktury IT procesů v podniku, coţ umoţňuje manaţerům definovat procesní model pro řízení podnikové informatiky. COBIT dále pro kaţdý proces definuje správné metriky a indikátory, které manaţerům umoţní informatiku kontrolovat. Metriky v COBIT jsou rozděleny na dvě základní skupiny. První skupinou jsou zralostní metriky umoţňující srovnání stávajících IT procesů podniku. Slouţí tedy k strategickému plánování a k navrţení vizí budoucího stavu. Druhou skupinou jsou výkonnostní metriky, které jsou zaloţeny na principu Balanced Scorecard a po spuštění procesu změny ověřují, zda se systém blíţí plánovanému stavu. Výkonnostní metriky COBIT navrhuje ve třech hierarchiích jako metriky IT cílů, metriky procesních podnikových cílů a metriky činností (aktivit). Rozdíl mezi verzemi COBIT 4.1 a 5 je hlavně v zavedení nových principů, v detailnějším popisu procesů a v tvorbě nových výstupů. Verze 5 je komplexnější a detailnější. 48

2.5 Zhodnocení a srovnání metod Abychom porovnali vybrané metodiky pro měření efektivity podniku a měření přínosů podnikových informačních systémů, byla navrţena porovnávací kritéria a k nim byla stanovena váha důleţitosti daného kritéria ve zkoumané metodice (váha důleţitosti můţe nabývat hodnot: 0 ţádné, 1 nízké, 2 střední, 3 vysoké). Kritérium Nákladnost zpracování metody Nákladnost pořízení metody Časová náročnost Náročnost na vstupy Nároky na organizační strukturu Zpracování výstupů metody Popis kritéria Náklady na pouţití a vyhodnocení metody Náklady na pořízení metody Časově jednoduchá nebo náročná metoda Míra podrobnosti popisu s vyuţitím příkladů Metoda vyţaduje spolupráci podnikových procesů a jednotlivých středisek podniku Vyuţití výstupů metody Tab. 8: Kritéria pro zhodnocení metod [vlastní zpracování] Porovnání metodik v tabulce č. 9 vyjadřuje náročnost zpracování a návrh pro moţnost vyuţití některé metody v praxi. Nejniţší součtová hodnota vyjadřuje nejméně náročné pouţití metody. Kritérium TCO ROI EVA BSC ITIL COBIT Nákladnost zpracování metody 1 1 2 2 3 3 Nákladnost pořízení metody 0 0 1 1 2 1 Časová náročnost 2 1 2 3 3 3 Náročnost na vstupy 1 2 2 3 3 3 Nároky na organizační strukturu 1 1 1 2 3 3 Zpracování výstupů metody 1 2 2 3 3 3 Součet 6 7 10 14 17 16 Tab. 9: Hodnocení metod [vlastní zpracování] 49

Metoda TCO byla navrţena s cílem odhalit veškeré náklady, které vzniknou během celého ţivotního cyklu daného podnikového informačního systému. Výhodou jsou srozumitelné výsledky pro ekonomické pracovníky s moţností zohlednění časové hodnoty peněz ovlivňující hodnocení. Jako nevýhoda je často zmiňován neveřejný algoritmus určování hodnoty TCO s různými postupy pro hodnocení. Návratnost investice ROI je v praxi nejvíce pouţívána. Výhodou je snadné zjištění celkové hodnoty nákladů investice. Pokud jsou známy vstupní parametry, výpočet je velmi jednoduchý, ale pokud nejsou známy, je zde riziko chybného odhadu těchto parametrů. Ekonomická přidaná hodnota EVA je metoda, která je akceptovatelná podniky a uţivateli. Výhodou ukazatele je snadné zjištění celkové hodnoty nákladů investice a nízké riziko zjištění chybných hodnot pro náklady na kapitál (WACC). Stejně jako v předchozích ukazatelích je zde problém nesnadného stanovení zisku z investice. Nevýhodou je obtíţné stanovení míry zdanění zisku v době ekonomických transformací. Balanced Scorecard (BSC) je metoda, která je strategickým integrovaným systémem měření a řízení výkonnosti podniku. Ostatními faktory se nezabývá, ale umoţňuje formulovat správný strategický záměr s minimálním informačním zkreslením a konkretizovat organizační strategii do konkrétních iniciativ a projektů napříč celým podnikem. Zabývá se více pohledy na stejnou věc. Primárně má sice jen čtyři perspektivy finanční, zákaznickou, interních podnikových procesů, učení se a růst nicméně je tam i určitá moţnost rozšíření. Metodiky COBIT i ITIL představují komplexní řešení pro řízení sluţeb spojených s IT. Do jisté míry se zabývají měřením účinnosti a návrhem ukazatelů pro zjišťování aktuální úrovně IT, včetně bezpečnosti. ITIL se zabývá procesním řízení IT sluţeb (pro ředitele informatiky), naproti tomu COBIT se zabývá IT z pohledu vrcholového managementu a díky tomu má širší záběr (pro finančního a výkonného ředitele). Obě metodiky představují současný trend v řízení IS a mohou se vzájemně vhodně doplňovat. V obou metodách je moţné najít podobné či shodné procesy, coţ je dáno tím, ţe ITIL čerpal při svém zrodu z COBIT. Je moţné konstatovat, ţe většina procesů ITIL má adekvátní proces podle metodiky COBIT a naopak. V metodice ITIL nejsou zahrnuty 50

některé nezbytné procesy, mezi něţ patří například řízení lidských zdrojů nebo řízení projektů. Metodika COBIT má veškerou základní literaturu volně dostupnou na internetu, zatímco metodika ITIL je dostupná převáţně ve formě kniţních publikací. Jeden z podstatných rozdílů mezi COBIT a ITIL spočívá v tom, ţe COBIT nevzešel z praxe, ale je dílem několika auditorských firem a do praxe se dostal aţ po důkladné teoretické definici. Tomu odpovídá jazyk pouţitý v publikacích, který je méně srozumitelný neţ procesy definované v ITIL implementace procesů bude tedy pravděpodobně náročnější. Výhodou metodiky COBIT je, ţe doporučení mohou pomoci směrovat společnost k zlepšování interního kontrolního systému a tím zefektivňovat procesy firmy. Nevýhodou pak můţe být fakt, ţe tato metodika je primárně určena pro auditory a management firmy, ale je méně srozumitelná pro IT odborníky. 51

3 NÁVRH VLASTNÍ METODIKY HODNOCENÍ ZAVEDENÍ PIS Hlavním cílem diplomové práce je návrh metodiky hodnocení přínosů a efektivnosti zavedení podnikového informačního systému. Metodika není zaměřena na konkrétní podnikový informační systém, hlavní důraz klade na ekonomiku podniku, lidské zdroje a zlepšení podnikových procesů. Tato kapitola zahrnuje představení nové metodiky s navrţením jednotlivých částí. Detailní popis metodiky a její zpracování je obsahem případové studie společně s vyhodnocením. Důvodem sloučení návrhu metodiky s jejími výsledky je lepší orientace pro čtenáře a neduplikování navrţených tabulek pro zpracování. Podnikový informační systém lze pořídit na základě: vývoje individuálního řešení vlastními silami v podniku, nákupu individuálního řešení od externího dodavatele, nákupu typového řešení od externího dodavatele, nákupu formou SaaS (Software as a Service). V rámci případové studie je řešení navrţeno pro pořízení typového podnikového informačního systému (TASW). Podnikový informační systém by měl disponovat všemi potřebnými funkcemi tak, aby co nejvíce zefektivnil provádění podnikových procesů. Případně je také vhodné zajímat se o moţné úpravy nabízeného řešení. V této kapitole bude navrţeno několik návodů, metrik, indikátorů a postupů, jakým způsobem lze měřit a vyhodnocovat efektivnost v různých etapách ţivotního cyklu podnikového informačního systému. Zejména pak kdo bude měření provádět, dokumentovat a reportovat. Důvodem návrhu metrik pro kaţdou etapu je to, ţe projekt můţe být rozloţen řádově do několika let, a je tedy ţádoucí, aby kontrolní činnosti probíhaly v kaţdé etapě. Navrţená metodika je zaměřena na problémové oblasti s ohledem na praktické zkušenosti získané při mnoha implementacích informačního systému na pozici implementačního a servisního konzultanta. 52

3.1 Metodika hodnocení zavedení PIS Případová studie dokumentuje konkrétní proces zavádění podnikového informačního systému, ve kterém jsem se aktivně podílel na zavedení ekonomických modulů a na hodnocení přínosů a efektivnosti zavedení. První etapa zavedení PIS byla započata v roce 2009 a ukončena v roce 2011. Dílčí fáze zavedení PIS probíhaly dle implementační metodologie dodavatele, která je charakteristická značným podílem znalostí získaných v rámci dlouholetých zkušeností v procesech zavádění podnikových informačních systémů. Druhá etapa plynule pokračovala s jiţ navrţenou metodikou na základě problémových oblastí, které byly výsledkem hodnocení 1. etapy. Navrţená metodika byla průběţně aplikována s tím, ţe některé výstupy byly dodatečně upraveny pro potřeby diplomové práce. Projekt byl úspěšně dokončen v letošním roce. V diplomové práci byly některé procesy vyuţity a změněny, tedy výsledná navrţená metodika je vlastní a byla uplatněna jako návrh a doporučení pro další ověření v praktické části diplomové práce. Obr. 9: Harmonogram zavedení PIS [vlastní zpracování] Navrţená metodika vychází ze zkušenosti autora diplomové práce. Jednotlivé postupy jsou stanoveny s ohledem na fáze ţivotního cyklu podnikového informačního systému. Metodika je navrţena tak, aby její aplikace byla pokud moţno jednoduchá a při dodrţení základních postupů, pravidel a přístupů poskytla jednoznačný textový, tabulkový či grafický přehled o informačním systému podniku. Metodika by měla poskytnout i základní doporučení na zlepšení efektivnosti zavedení podnikového informačního systému jako celku, a tím i jeho jednotlivých oblastí. 53