Management. Souhrnná skripta kurzu. Bc. Michal Černý

Management Souhrnná skripta kurzu Bc. Michal Černý Výukový materiál vzdělávacích kurzů v rámci projektu Zvýšení adaptability zaměstnanců organizací působících v sekci kultura Tento materiál je spolufinancován z Evropského sociálního fondu a ze státního rozpočtu ČR prostřednictvím Operačního programu Rozvoj lidských zdrojů 1

Obsah MODUL 1... 4 Úvod do moderního managementu... 4 1 Co je management?... 4 2 Management jako věda v proměnách času... 5 3 Co vše lze řídit?... 6 Shrnutí... 8 Zdroje:... 8 MODUL 2... 9 Informační a znalostní management... 9 1 Úvod... 9 2 Management znalostí... 10 3 Sociální sítě... 11 4 Přínosy informačního a znalostního managementu... 12 Shrnutí... 13 Zdroje:... 13 MODUL 3... 14 Struktura organizace a její kultura... 14 1 Struktura společnosti... 14 2 Organizační kultura... 16 Shrnutí... 18 Zdroje:... 19 MODUL 4... 19 Úvod do personalistiky... 19 1 Kde, jak a proč hledat... 19 2 Pohovor... 21 2.1 Nejčastější chyby při pohovoru... 21 3 Hodnocení a motivace pracovníků... 22 4 Outplacement... 23 Shrnutí... 24 Zdroje:... 25 MODUL 5... 25 Vedení lidí a leadership... 25 1 Vedení lidí... 26 1.1 Kompetence... 26 2 Styl manažerské práce... 27 3 Vedení (leadership)... 28 3.1 Koncepce... 29 Shrnutí... 29 Zdroje:... 30 MODUL 6... 30 Řízení a plánování zdrojů... 30 1 Řízení zdrojů... 31 2 Řízení projektů... 31 2.1 Plán projektu... 31 2.2 Ganttův diagram... 33 3 Metoda 5S... 34 4 Lean management... 35 Shrnutí... 36 2

Zdroje:... 37 MODUL 7... 38 Delegace... 38 1 Úvod do delegování... 38 2 Proces delegování... 40 3 Outsourcing... 40 4 Eisenhowerův princip a Paretovo pravidlo (80/20)... 41 Shrnutí... 42 Zdroje:... 42 MODUL 8... 43 Motivace... 43 1 Úvod... 43 2 Práce jako radost... 44 3 Motivace... 46 4 Motivační programy... 47 Shrnutí... 48 Zdroje:... 48 MODUL 9... 49 Techniky vedení lidí... 49 1 Úvod... 50 2 Act fair... 50 3 Dosahování synergie... 51 4 Teambuilding... 52 5 Zpětná vazba... 53 6 Koučování... 53 Shrnutí... 54 Zdroje:... 54 MODUL 10... 55 Rozhodovací techniky... 55 1 Úvod... 55 2 Reporting... 56 3 Myšlenková mapa... 57 4 Occamova břitva... 58 5 Šest barevných klobouků... 58 Shrnutí... 59 Zdroje:... 60 MODUL 11... 60 Organizační techniky... 60 1 Controlling... 61 2 Auditing... 61 3 Porada základní prvek firemní komunikace... 62 3.1 Příprava na poradu... 64 3.2 Průběh porady... 65 3.3 Po poradě... 66 4 SMART... 66 Shrnutí... 67 Zdroje:... 67 3

MODUL 1 Úvod do moderního managementu Management: věda a akt řízení systému či označení řídících pracovníků. Řízení kvality: management zaměřený na zlepšování kvality společnosti, produktů či jiných statků. Pyramidový model: model organizace společnosti s mnohovrstevnou řídící strukturou. Plochý model: model organizace společnosti s malým počtem řídících vrstev. Obsah modulu Společnost se za posledních sedmdesát let silně proměnila a můžeme sledovat přechod od industriální společnosti ke společnosti informační, znalostní či postindustriální. To vytváří nové nároky na manažera, který ke své funkci musí přistupovat úplně odlišně než jeho předchůdce na počátku dvacátého století. V tomto modulu se zaměříme na některé základní charakteristiky moderního managementu, které nacházejí silnou odezvu také v oblasti neziskových organizací či kulturních institucí. 1 Co je management? Výraz management pochází z angličtiny a běžně se nepřekládá. Téměř každý mu intuitivně rozumí. Dnes můžeme rozeznat tři základní významové roviny tohoto slova předně může být chápán jako proces řízení. Je to tedy činnost, která koordinuje a určuje běh nějaké organizace. Druhou rovinou významu může být nauka o řízení, tedy teoretická disciplína, která se snaží popsat jednotlivé mechanismy, aspekty, metody, koncepty či přístupy k tomu, jak řízení provádět. V neposlední řadě je možné hovořit o managementu jako o řídících pracovnících, tedy těch, kteří na základě teoretických znalostí provádějí řízení společnosti. Management je možné chápat jako relaci mezi řídícím a řízeným, nadřízeným a podřízeným. S tím, že obě skupiny mohou být různě početné. V současné době se stále více prosazuje koncept plochých společností, kde je manažerem téměř každý. Je možné současně říci, že v řadě případů se může struktura společnosti měnit a v různém čase se mohou měnit i role manažera a podřízeného. Teoretické uchopení managementu je mimořádně obtížné, protože se zde naráží na rychle se měnící komplexní komponentu, ve které vystupují nejen přesně měřitelné a definované komponenty, ale také lidé, jejichž chování, emoce či sociální vazby jsou často velice obtížně deterministicky 4

předpověditelné. S tím, jak se zásadním způsobem mění společnost, dochází k intenzivní proměně také managementu a to ve všech třech jazykových významech. Nejčastěji se mluví o manažerských funkcích, pod kterými rozumíme následující základní komponenty: plánování organizování personalistika vedení kontrola Je třeba říci, že jde o oblasti, které musí dobře zvládnout každý manažer, neboť zasahují do práce téměř každého. Pokud bychom měli nějak definovat smysl managementu, tak bychom mohli říci, že jde o efektivní proces, který vede ke splnění stanovených cílů. Může jít například o hodnotu společnosti, roční obrat nebo třeba počet zapůjčených knih v knihovně. Dobrý manažer dospěje k cíli díky dobrému rozhodování a kvalitně nastavenému systému celkového řízení společnosti. 2 Management jako věda v proměnách času Existuje několik základních přístupů, jak management jako takový vlastně nazírat. Pokud bychom chtěli být zcela důslední a důkladní, zřejmě základním pojetím by mohlo být vědecké. Ostatně management má svoji látku (podnik), metody práce a jednotlivé poznatky jsou ve statistickém smyslu přenositelné také na další situace. Splňuje tedy požadavky na vědy pravděpodobnostní, stejně dobře jako psychologie či sociologie. V tomto ohledu je možné hovořit o různých systémových teoriích a možnostech jejich řízení a programování. Management využívá intenzivně poznatků ekonomie, psychologie, sociologie, etiky či informatiky. Snad právě rozvoj informatiky, informačních a komunikačních technologií stojí za jednou z největších změn, které je možné v dějinách řízení podniků pozorovat. Zásadním způsobem se změnila komunikace uvnitř společnosti i komunikace s okolím. Díky internetu se zásadním způsobem proměnil samotný trh, jenž může nabídnout obrovské množství zákazníků či konzumentů služeb, kteří nemusí být lokálně nikterak spojeni s institucí, která tyto služby nabízí. Díky snížení bariér v podnikání a silnému rozvoji nestátního sektoru (u nás od počátku 90. let) dochází k prudkému nárůstu konkurence a nutnosti hledat nové cesty k tomu, aby byl podnik jako celek úspěšnější ať již díky snižování nákladů, růstu kvality či investicím do sociálního kapitálu. To je další významný posun zaměstnanci představují sociální kapitál, což je často nejcennější na celé 5

instituci. To samozřejmě jasně definuje také nové postoje k nim a patřičnou péči o ně. Jedinými kritérii úspěchu již nejsou tvrdá ekonomická data, ale také spokojenost zaměstnanců, jejich nemocnost, fluktuace či kreativita. Stále více dochází ke změnám struktury organizací. Zatímco ještě před půl stoletím zcela převládaly firmy, které mají strmou pyramidovou strukturu jednoho ředitele, vyšší management, střední management, nižší management a podřízené zaměstnance dnes se situace mění směrem k plochým společnostem, kde nejsou role zdaleka tak přesně rozděleny. Manažer již není monarchou, ale spíše koučem a koordinátorem aktivit, který se snaží své spolupracovníky vést za společnými cíli a hodnotami. Objevuje se maticová struktura firmy, tedy její dynamicky se měnící struktura na základě toho, jaké jsou aktuální projekty a zakázky. Tyto trendy postupně pronikají také do veřejného sektoru. Zatímco ještě nedávno se otázka manažerské etiky a zodpovědnosti podniku řešila jen velice okrajově, dnes je situace zcela odlišná firmy se snaží o to, aby byly co možná nejvíce ohleduplné k životnímu prostředí, orientují se na udržitelný rozvoj a přednost dostávají dlouhodobé cíle před krátkodobými. Propouštění zaměstnanců by mělo být spojeno se servisem pro ně, aby mohli snadno najít novou práci atp. Organizace se již nechovají tak, aby to pro ně bylo aktuálně výhodné, ale začínají pociťovat zodpovědnost za své zaměstnance, jejich rodiny, své okolí. Všechny tyto změny, které souvisejí s nástupem informační společnosti, je nutné respektovat, zamýšlet se nad nimi a převádět je do všední manažerské praxe. 3 Co vše lze řídit? Důležitou otázkou je, co vše lze řídit, do jakých oblastí se vlastně management, jako mimořádně komplikovaná disciplína, bude rozpadat. V následující části si naznačíme alespoň některé oblasti, kterým je možné se v rámci samostatných manažerských disciplín věnovat. Nás bude ale v tomto kurzu především zajímat řízení lidských zdrojů. Všechny dílčí disciplíny, na které v průběhu narazíme, budeme orientovat právě k nim. Zde nabízíme určitý výběr základních oblastí, kterým je možné se v rámci managementu věnovat. Je třeba chápat, že nejde o izolované disciplíny, ale jsou navzájem propojené znalostní management má vliv na řízení kvality a inovací, což se bude odrážet v projektech, řízení lidských zdrojů atp. Znalostní a informační management se zabývá tím, jak vhodně předávat informace uvnitř organizace a zpracovávat je tak, aby byly užitečným statkem. Jak jsme již naznačili v historickém 6

úvodu, dnešní společnost je společností informační. A právě proto je zajištění dobré dostupnosti všech potřebných informací a znalostí každému členovi organizace mimořádně důležité. Neméně významnou oblastí je řízení kvality. Každý výrobek, myšlenka či služba mají svůj vývojový cyklus. Dříve nebo později dojde k tomu, že je třeba jej nahradit novým. Současný trend je takový, že jsou silně upřednostňovány takové přístupy k řízení, které neusilují o revoluční, ale evoluční změny. Pomocí malých krůčků dochází k neustálému postupnému zlepšování kvality libovolné entity od služby, po práci oddělení. Řízení projektů je další důležitou oblastí, která se stále více prosazuje. Je spojena se změnou pracovního stylu, kdy stále více povinností a aktivit je spojeno s plněním úkolů, které jsou unikátní a časově ohraničené. Význam projektů ještě vzrostl s příchodem dotací z fondů EU. Díky nim je možné realizovat velké množství dílčích aktivit. Ty je potřeba připravit, řídit, vyhodnotit a organizovat. Řízení inovací představuje proces, kdy se management snaží pracovat s nově zaváděnými produkty tak, aby bylo možné na jedné straně maximálně vytěžit jejich potenciál, ale aby nepředstavovaly ohrožení pro společnost jako takovou. Předpokládá bohatou diverzitu různých produktů, které se nacházejí v odlišných fázích vývojového cyklu. Vzhledem k tomu, že se neustále zkracuje, bude stále obtížnější takovýto balík produktů udržovat. Řízení lidských zdrojů je souborem všech činností, které se dotýkají práce s lidmi. Nepatří sem jen nábor zaměstnanců a jejich úkolování, ale také motivace, vzdělávání nebo vhodný systém jejich odměňování. Jde o disciplínu, která má relativně blízko k psychologii. Je třeba si uvědomit, že v dnešní době není možné pracovat již jen s tvrdými parametry, jako je výkonnost, ale musíme vzít do úvahy také spokojenost zaměstnanců, jejich fluktuaci, nemocnost nebo kreativitu. Management logistiky se zabývá tím, jak efektivně a v čas dopravovat zdroje z místa na místo. Ať již jde o zásobování, distribuci zboží zákazníkům nebo třeba přepravu objektů a osob mezi jednotlivými budovami instituce. Současné trendy směřují k tomu dělat co nejméně zásob a být maximálně flexibilní. Krizové řízení bývá někdy redukováno na manažerské úkony v podniku, který se nachází v krizi, což je jistě jeho důležitá část, ale ne úplná. Patří sem také tvorba opatření pro snižování následků krize, její předcházení, detekce atp. Celé řízení společnosti tak může být pojato jako krizové, aniž by existovala aktuální krize. Time management se zabývá organizací času a jeho efektivním využíváním. Díky metodám, které nabízí, je možné se vyhnout syndromům vyhoření, workoholismu nebo naopak prokrastinaci. Je 7

možné jej užívat jako metodu personální nebo ji používat pro organizaci projektů či podřízených. Time management tak podstatným způsobem zvyšuje pracovní výkonnost. Shrnutí Management je možné chápat jako samostatný multidisciplinární vědní obor o řízení systémů. Využívá přitom znalosti z ekonomie, psychologie, koučování, sociologie či etiky. Pohled na to, jak dobře řídit podnik se s příchodem informační revoluce zásadním způsobem proměnil. Stále více se klade důraz na zaměstnance, jeho potřeby a spokojenost nebo enviromentální a společenskou odpovědnost organizací. V dějinách se silně měnil a tento proces neustále pokračuje. Co bylo užitečné před dvaceti či padesáti lety, může být dnes silně nevhodné. Management můžeme chápat ve třech jazykových rovinách jednak jako označení teoretické vědní disciplíny o řízení podniků či jiných systémů, dále pak jako samotné řízení a také jako termín identifikující ty, kdo řízení provádějí. Můžeme v současné době sledovat přechod od strmého pyramidového modelu uspořádání společností k plochému, dynamickému a flexibilnímu, který je schopen dobré komunikace a rychlé reakce na změnu. Management se může rozpadat na řadu dílčích disciplín, mezi něž patří například logistika, řízení kvality, informací, projektů, osob, času či znalostí. Jednotlivé oblasti jsou spolu úzce propojené a manažer by se neměl upnout jen na jednu z nich, ale vždy by měl mít pohled na celek a jeho směřování ke stanoveným cílům. Zdroje: V knize Moderní management je tématu věnován prostor na stranách 13-60. Pozornosti čtenáře, by jistě nemělo uniknout především spojení informatiky a matematického modelování a managementu. Řezáč, Jaromír. Moderní management. CPress 2009. Stručně, ale relativně výstižně je základní historie managementu popsaná v knize Management: Organizování, rozhodování, ovlivňování na stranách 19-30. Blažek, Ladislav. Management: Organizování, rozhodování. Grada 2011. Za přečtení stojí kniha Budoucnost managementu, která na celou problematiku nabízí dosti originální, ale vece kvalitní pohled, s důrazem na inovace, flexibilitu a schopnost změny. 8

Hamel, Gary. Breen, Bill. Budoucnost managementu. Management press. 2008. MODUL 2 Informační a znalostní management Informační společnost: společnost, ve které informace tvoří základní ekonomický statek. Znalostní management: management zaměřený na distribuci znalostí a informací členům organizace. Úzké hrdlo: kritické místo (nejslabší, nejvíce vytěžované) v určité struktuře. Sociální síť: spojení osob, poboček či oddělení s cílem sociální a informační interakce. Obsah modulu Dnešní společnost bývá často označována jako znalostní či informační. Je třeba zajistit, aby se informace dostávaly ke každému členu týmu v čas, přesně a kvalitně. A právě to je předmětem dvou provázaných disciplín informačního a znalostního managementu. Na ně pak těsně navazuje otázka informačního systému instituce. 1 Úvod Jedenadvacáté století je spojené s nástupem informační společnosti. To znamená, že informace se stávají klíčovým ekonomickým statkem, se kterým je třeba podle toho nakládat. Zatímco za průmyslové revoluce hrály klíčovou roli suroviny a výrobní stroje, dnes již je možné velkou část z nich velice rychle dodat odjinud či nahradit. Cenu mají informace a znalosti, které představují klíčový kapitál. To je ostatně také vidět na všech patentových sporech, které se téměř denně objevují v médiích. Čím je společnost modernější, tím větší význam inovace a informace mají. Pokud se podíváme na vývojový cyklus produktů, je možné vidět, že se stále více podobají úzkému píku. Jsou mimořádně rychle uváděny na trh, marketingově zpracovány a také rychle odcházejí. Tím, že se životní cyklus projektů zkracuje, je třeba mnohem pečlivěji a efektivněji pracovat s informacemi, protože ty jsou jediným relevantním nástrojem, který umožňuje uvést následující produkt tak, aby mohl mít úspěch. V informační společnosti se začaly od šedesátých let rychle objevovat profese informačních analytiků lidí, kteří v různých podobách systematicky pracují s informacemi. Zatímco dříve byly bílé límečky jen velice malou skupinou, spíše okrajového významu, dnes tvoří páteř celé 9

ekonomiky. V tomto ohledu je zřejmé, že věnovat se informačnímu a znalostnímu managementu je v dnešní době klíčové. Obecně je možné hovořit o třech rovinách práce s poznatky o světě. Na prvním místě jsou to data. Jde o naměřené či jinak získané entity, které mají svůj účel a vlastní strukturu. Pokud k nim přidáme interpretaci, pokusíme se je propojit s určitými modely, předpoklady atp., získáme informace. Třetí úrovní jsou pak znalosti, které k informacím připojují zkušenosti, moudrost, ale také nějakou aktivitu či akci. Cílem managementu je v této oblasti tedy zajistit dobrou distribuci všech tří složek tak, aby na jednu stranu nedošlo k informačnímu zahlcení příjemců a každý se dostal k tomu, co pro svojí efektivní činnost potřebuje, ale také usilovat o transformaci dat na informace a informací na znalosti. Jen zaměstnanec, který bude mít dostatečné znalosti, může svojí práci vykonávat skutečně dobře. 2 Management znalostí Tento druh managementu vznikl s rozvojem informační společnosti. V ní není nejdůležitějším statkem již stroj nebo pozemek, ale znalosti a informace. Efektivita jakéhokoli podniku jde silně nahoru, pokud se podaří vybudovat kvalitní a funkční informační systém, který bude distribuovat znalosti a informace. Heslem managementu znalostí by pak mohlo být - potřebné informace každému a v čas. Znalostní management lze také vnímat jako proces, který organizaci pomáhá identifikovat, vybrat, uspořádat, rozšiřovat a přenášet důležité informace a odborné znalosti.1 V rámci něj je tedy potřeba zajistit nejen sdělovaní informací, ale také jejich ukládání, analýzu a práci s nimi. Je možné také vnímat určitou diferenci mezi informací jakožto entitou a znalostí, která je reflexí této entity. Obecně je tak možné hovořit o určitém cyklickém uspořádání životního cyklu znalostí ty jsou vytvářeny a následně zachyceny vhodným systémem, zařazeny, uskladněny, spravovány a prezentovány tak, aby se mohly stát bází pro nové znalosti. Z tohoto pohledu je již zřejmé, že řada institucí bude vyžadovat rozsáhlé pokročilé systémy, které se budou zabývat tvorbou a zpracováním databází s nestrukturovanými daty a dolováním informací. Pro naše potřeby budou ale dostačovat podstatně jednodušší nástroje. V současné době je možné rozlišit čtyři základní přístupy ke znalostnímu managementu: Samostatná disciplína, která se řídí vlastními pravidly a poznatky. 1http://www3.czu.cz/php/skripta/kapitola.php?titul_key=78&idkapitola=18 10

Disciplína mající nejblíže k řízení lidských zdrojů (důraz je kladen na tacitní znalosti). V tomto kontextu je pak třeba budovat informační sítě, analyzovat instituci z hlediska toho, kdo má jaký přístup ke znalostem, jaká jsou slabá místa, a zajistit jejich dobrou distribuci. Řízení znalostí má nejblíže k řízení informací (důraz na explicitní znalosti). V rámci tohoto pohledu je důraz klade na informační systémy, znalostní databáze a dolování znalostí. Informace jsou chápány jako entity, které je možné strojově zpracovávat. Spojení druhého a třetího pohledu. V tomto ohledu je možné hovořit o přístupu stavícím na sociální informatice. Znalosti jsou primárně vždy vázány na nějakého konkrétního člověka. Je třeba hledat cesty, jak je od něj efektivně dostat ke každému, kdo je potřebuje. Současná ekonomika je nazývána informační a právě práce s informacemi představuje zásadní konkurenční výhodu. I v neziskovém sektoru je třeba se této problematice věnovat. Koordinace projektů, komunikace se zaměstnanci, zpětná vazba nebo možnost pružně reagovat na potřeby zákazníků jsou vždy vázány na funkční management znalostí. Klíčovou roli hraje znalostní management také v oblasti práce s kvalitou, která je spojená s inovacemi a neustálým vylepšováním pracovních i jiných postupů. Součástí znalostního managementu může být do určité míry také vzdělávání, informování nebo sdílení dokumentů. 3 Sociální sítě Důležitým pojmem ve znalostním řízení jsou sociální sítě. Ty představují komunikaci mezi jednotlivými uzly (pobočkami, odděleními, osobami), které je možné měřit a analyzovat. Obecným cílem je, aby se ke každému mohly dostat informace v čas a kvalitně. Současně ale chceme také odstranit přílišnou závislost sítě na jednom uzlu. Ten totiž činní společnost zranitelnou (odchod jednoho zaměstnance může znamenat pád celého znalostního managementu instituce). Součástí znalostního managementu by měla být snaha analyzovat tyto lidské informační toky, odstraňovat slabá místa, omezovat závislost prostupnosti informací na jednom uzlu a především zajistit, aby neexistoval prvek, který by nebyl do informační sítě efektivně zapojen. V oblasti sociálních sítí je vhodné užívat pravidla úzkého hrdla (Bottleneck). Tento pojem označuje nejslabší místo celého systému. Instituci nebo nějaký projekt si můžeme představit jako vodovodní potrubí průtok může být tak velký, jak je široké nejužší místo. Cílem tohoto přístupu je hledat tato úzká místa a snažit se je rozšířit. V případě, že se snažíme vybudovat hustou a rovnoměrnou sociální síť, musíme postupovat tak, že budeme hledat úzká hrdla ve dvou variantách jednak jde o 11

přetěžované uzly a pak o ty, které mají málo informací. U každého z nich je třeba volit vhodný způsob úpravy, ale eliminovat oba je důležité. Oproti většinovému názoru běžné populace se ukazuje, že klíčovou komponentou v získávání informací nejsou nejbližší spolupracovníci, protože s nimi je zaměstnanec v kontaktu stále a často jim nějaký inovativní systém příliš nového nedonese, ale jejich spolupracovníci tedy kolegové kolegů, přátelé přátel. Jejich počet roste exponenciálně, takže i když jejich zprávy nejsou tak relevantní, díky množství představují hlavní a stěžejní pilíř firemní komunikace. 4 Přínosy informačního a znalostního managementu V našich možnostech není, na tomto místě popsat všechny výhody a možnosti, které kvalitní informační a znalostní management přináší, ale přesto se pokusíme alespoň ukázat několik důležitých oblastí, kde se intenzivně uplatňuje. První skupinou oblastí, kde je možné identifikovat pozitivní přínos, je rozvoj zaměstnanců a jejich vyšší efektivita. Především proto, že práce se znalostmi, jejich získávání a manipulace s nimi rozvíjí celkový intelekt a schopnosti zaměstnanců, čímž roste sociální kapitál. Díky dobrému přístupu k informacím jsou zaměstnanci motivovanější a podávají lepší výkony, tím také dochází ke zlepšování komunikace (často i neformální) uvnitř společnosti. Dochází k posilování sociálních sítí, což je jeden z klíčových prvků v oblasti krizového managementu. Díky dobrému řízení znalostí a informací je možné se vyhnout duplicitním činnostem, zkrátit vývojové cykly a snížit náklady. Jde také o jeden z nutných kroků k tomu, aby mohlo dojít k většímu zploštění společnosti. Informační systémy zajišťují dobrou distribuci potřebných vědomostí, takže může společnost pracovat mnohem efektivněji. To se samozřejmě projevuje také v lepším řízení projektů. Díky informačnímu managementu lze velice dobře zvyšovat kvalitu. Ať již jde o budování konceptů Lean managementu, TQM či jiného konstruktu, vždy je na prvním místě bezchybně fungující síť komunikace sdílení informací. Takové řešení navíc zvyšuje inovativní kapacitu. V neposlední řadě je možné znalostního a informačního managementu využít pro kontrolu a hodnocení zaměstnanců. Díky tomu, že má manažer neustálý přehled o tom, jak podnik či instituce pracují, může velice efektivně pracovat se zaměstnanci a řešit případné problémy velice rychle. Současně je možné snadno odlišit pracovitého a nečinného zaměstnance na základě dat z informačního systému. 12

Stále více se začíná hovořit o intelektuálním kapitálu jako o nové formě vlastnictví organizace. Zatímco dříve se akcentoval čistě hmotný kapitál, postupně se k němu přidal také sociální. Nově nastupující intelektuální, který můžeme definovat jako sumu znalostí, jež organizace má, a jejich praktické využití, se tak postupně stává také jednou ze složek, kterou je třeba vnímat jako samostatnou oblast vlastnictví, o které je třeba se náležitým způsobem starat. Shrnutí Současná společnost má informace jako jeden ze základních ekonomických statků. Proto je třeba zařídit, aby se každému dostaly všechny potřebné informace v čas a ve správném množství. Důležitý je také proces přeměny dat v informace a jejich transformace na znalosti, které budou moci konkrétní zaměstnanci používat. Znalosti jsou nezbytné k jakémukoli řízení a manažer proto musí systematicky pracovat na tom, aby jich měl dostatek on i všichni jeho podřízení. Důležitou roli hrají v organizacích sociální sítě ty představují propojení jednotlivců, kteří spolu komunikují. Cílem je zajistit, aby tato firemní sociální síť neobsahovala úzká hrdla (Bottleneck), což jsou lidé, kteří mají buď pro řízení informací zcela klíčový význam a jejich ztráta by způsobila vážné problémy, nebo naopak lidé či oddělení, ke kterým se informací dostává málo. Dobrá distribuce informací umožňuje větší motivaci zaměstnanců a jejich osobní růst, možnost je dobře kontrolovat a adekvátně hodnotit. Je také nezbytným předpokladem pro zavádění pokročilých metod řízení jako je TQM či Lean management. Lze díky ní zajistit flexibilitu a efektivnost podniku. Praktická implementace je často spojená s informačním systémem, který musí být vhodným způsobem zabezpečen. Zdroje: Základní přehled je možné najít v knize Moderní management na stranách 78-81. Jde o relativně dobrý, všeobecný úvod. Řezáč, Jaromír. Moderní management. Cpress 2009. Užitečným zdrojem je také článek o znalostním managementu od Arnošta Katolického. http://www.volny.cz/akatolicky/km_celek1.htm Článek věnovaný osobnímu zpracování informací pomocí myšlenkové mapy. 13

http://www.myslenkove-mapy.cz/myslenkove-mapy/zivot/myslenkovou-mapou-k-databazimyslenek/ Za přečtení stojí celá kniha Budoucnost managementu, která na celou problematiku nabízí dosti originální, ale vece kvalitní pohled, s důrazem na inovace, flexibilita a schopnost změny. Hamel, Gary. Breen, Bill. Budoucnost managementu. Management press. 2008. MODUL 3 Struktura organizace a její kultura Adhokratická struktura: struktura organizace bez jednoznačného a pevného managementu. Divize: relativně samostatná část společnosti. Projektové řízení: řízení společnosti založené na realizaci projektů. Firemní kultura: soubor základních přesvědčení, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdílené v rámci celé organizace. Obsah modulu V současné době jsme svědky postupné proměny modelu uspořádání společností tak, aby co možná nejvíce vyhovovaly nárokům rychle se měnícího trhu. Struktura společnosti by měla respektovat její strategie a cíle a vést k jejich naplnění. Neméně důležitá je také firemní kultura způsob komunikace, sdílení myšlenek, hodnot a cílů jednotlivců i celého společenství lidí, kteří se na chodu firmy podílejí. 1 Struktura společnosti Změny, které se objevily ve společnosti s nástupem informační společnosti, mají zcela zásadní vliv také na to, jaká je struktura firem a institucí. Co ale znamená samotný pojem organizační struktura? Jde o vyjádření stavu společnosti, uspořádání všech jejich jednotlivých stupňů, po stránce horizontální i vertikální. Zahrnuje členění jednotlivých útvarů a vztahů mezi nimi. Obvyklým grafickým znázorněním je tzv. organizační schéma. V rámci této struktury se pak realizuje proces řízení. Pokud bychom to chtěli vyjádřit lapidárně, tak pod strukturou společnosti si můžeme představit jednotlivé řídící pracovníky v rámci organizace, které setřídíme do diagramu podle toho, kdo je jejich 14

nadřízený. Na vrcholu tak bude zřejmě jeden generální ředitel, pod kterým bude různě rozvětvená struktura nižšího či středního managementu. Tradičně je možné hovořit o strmé pyramidové struktuře, která je také někdy označována jako štábní. Na vrcholu je jeden řídící pracovník, který má pod sebou několik málo nejbližších podřízených. Také oni mají své podřízené a tak stále dále. Počet ředitelů prudce roste s tím, v jaké se nacházíme úrovni společnosti. Tento model má celou řadu výhod. Především je to snadná komunikace mezi bezprostředně nadřízeným a podřízeným (což je většinou nejčastější úkon řízení) a snadná kontrola. Na druhou stranu s sebou přináší velké množství nevýhod každá úroveň je filtrem informací, takže se k top managementu často nemusejí dostat důležité zprávy v čas nebo vůbec. To představuje v době informační společnosti zcela zásadní problém. Dále je to pak malá flexibilita organizace, která velice špatně reaguje na změny, podněty nebo iniciativu zaměstnanců. Celé řízení je relativně pomalé a nákladné, protože je třeba platit velké množství manažerů. Dalším modelem, který se stává stále populárnějším, je tzv. ploché řízení společnosti, které je charakteristické tím, že obsahuje jen několik málo úrovní řízení. Díky tomu má vedoucí pracovník těsný kontakt s podřízenými a velice dobrý přístup k informacím. Struktura je velice flexibilní a může snadno reagovat na libovolné vnější změny. Také zde se ale mohou objevit určité problémy především jsou zde extrémní nároky na manažery, kteří mají velké množství informací a velkou zodpovědnost. Musejí pracovat globálně, takže je zde riziko, že ztratí přehled. Mimo tyto dva základní modely se v současně době prosazují také další formy organizace společnosti. Zatímco předchozí struktury byly hierarchické, existují také formy záměrně adhokratické, tedy účelově neorganizované. Mezi nejznámější příklady patří síťová či maticová struktura. Zajímavá je především ona maticová struktura, která je založená na myšlence, že se role podřízených a nadřízených dynamicky mění, stejně jako pracovní týmy a skupiny, podle toho, jaký je právě realizován projekt či vykonávaná činnost. Díky tomu může v čele pracovní jednotky stát člověk, který problematice dobře rozumí a lze jednoduše přesouvat zdroje v rámci organizace tak, aby byly uspokojeny aktuální potřeby. Tyto modely jsou vhodné především pro menší organizace, společnosti vyžadující vysokou míru inovace či jako doplňkový model řízení společnosti, například v rámci 20 % projektů nebo něčeho podobného. Určitá specifika s sebou nese také projektové řízení společnosti. Jde o aktivity, které jsou unikátní a časově ohraničené. Jejich realizátoři a řešitelské týmy nemusí a většinou ani neodpovídají struktuře společnosti. Hlavní díl zodpovědnosti na svých bedrech nese koordinátor, který dohlíží na činnost 15

jednotlivých řešitelů. Jde o velice pružné, dynamické formy řízení, které s sebou nesou velké množství výhod. Mimo jiné také spolupráci napříč jednotlivými odděleními. Mimo to je možné se setkat také s dalšími možnostmi firemní organizace, které jsou obvykle založené na logickém členění. Příkladem může být divize jde o relativně samostatnou část společnosti, která má vlastní hospodaření a vykonává činnost, která je relativně oddělená od ostatních. S mateřskou společností ji pojí pouze velice úzká část managementu. Mezi další možnosti patří rozčlenění dle jednotlivých poboček, tedy na základě lokálního kritéria, nebo síťové spojení nezávislých částí, které spolu sdílejí jen konkrétní zdroje informace, peníze, technologie či knowhow. Extrémní formou tohoto modelu je franchising. 2 Organizační kultura Na firemní strukturu navazuje velice těsně organizační kultura. Tu bychom mohli definovat jako soubor základních přesvědčení, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdílené v rámci organizace. Ty jsou reflektovány jednotlivými členy organizace a transformovány na jednotlivé projevy ať již ve formě myšlení, jednání členů či artefaktů materiální či nemateriální povahy. Ač je organizační kultura subjektivní, neobjektivně měřitelné, povahy, přesto je možné hovořit o tom, že se projevuje v oblasti psychologické i sociologické. Má tedy nadosobní charakter. Základní přesvědčení tvoří jeden ze základních pilířů organizační kultury jde o soubor axiomů či jiných tvrzení, který se v rámci společnosti již dále nedokazuje a členové organizace mu věří. Často vzniká ze zkušeností, etického či náboženského přesvědčení zakladatele nebo na základě jiného zdroje autority. Součástí je definování toho, co je pravda a jak by měly věci uvnitř organice probíhat. Pěkným příkladem může být donedávna fungující model Apple jeho ředitel měl jediné a rozhodující slovo v tom, jak budou výrobky vypadat, co budou umět atp. Byl zdrojem rozhodnutí, arbitrem pravdy, kterou tvořil svojí osobností. Dále je možné identifikovat postoje a hodnoty. Hodnotou se má na mysli něco, co je v rámci společnosti vnímáno jako důležité a klíčové. Může jít například o vztah k zákazníkovi - náš zákazník, náš pán nebo k životnímu prostředí - potřeba se chovat ekologicky či úsporně. Pro každou společnost je definování vlastních hodnot klíčové je třeba, abychom věděli nejen, co děláme, ale také proč to děláme. Může jít také o cíle jako je světová vzdělanost, rozvoj čtenářství či kultivace společnosti. Tyto hodnoty pak determinují vše ostatní, co bude společnost dělat. Postoj je aktivní přístup člověka k nějakému problému, na základě reflexe hodnot. 16

Dále je pak třeba zdůraznit normy jednání a chování. Ty definují, jak spolu lidé na pracovišti vycházejí, jak spolu mluví, komunikují, ale také jejich přístup k zákazníkům. Důležitou roli ve firemní kultuře hrají také artefakty, které můžeme rozdělit na hmotné a nehmotné. Do první kategorie by spadalo vybavení organizace, přítomnost relaxačních center, materiální zabezpečení společnosti, architektura budov atp. Mezi nehmotné pak patří firemní mluva (nejen co se speciálních termínů týká, ale také tykání a vykání, jazyková úroveň), ceremoniály, zvyky atp. Zatímco předchozí kategorie firemní kultury ji definovaly, artefakty představují její jednoznačný projev. Důležitou roli hrají také symboly. Podle mnohých autorů je dokonce celá firemní kultura jen souborem symbolů a manipulací s nimi. Zajímavé místo ve firemní kultuře mají také mýty a historky. Jde o příběhy, ve kterých vystupují současní nebo minulí zaměstnanci a ukazují se v nich struktury firemní kultury. Mohou mít charakter humorný a často jsou silně vzdálené od reality. Řada organizací vytváří vlastní mýty, kterými se snaží dotvářet kulturní klima společnosti. Dalším zajímavým rysem jsou legendy či hrdinové. Jde o postavy, které se nějak mimořádně ve společnosti prosadily a ztělesňují organizační kulturu. Mohou být vzorem a motivací pro další zaměstnance, ale je třeba s nimi pracovat velice opatrně. Glorifikace nevhodných osob může mít na kulturu fatální důsledky. Obecně je možné říci, že cílem firemní kultury je posilovat soudržnost lidí, kteří v organizaci pracují, motivovat je a vytvářet prostředí, které umožní růst společnosti. Měla by také sloužit pro rozvoj sociálního i intelektuálního kapitálu. Může být do určité míry formální, což je zajištěno kodexy etického jednání, hodnotami ve zlatém rámu na zdi či příručkou pro nové zaměstnance. Neméně významné jsou ale také neformální prvky, které jsou dány jednotlivými osobami v organizaci, zařízením kanceláří či dalších prostor. Obecně je možné hovořit o čtyřech základních přístupech lidí ke kultuře organizace: Jednoznačné dodržování je spojené s tím, že se zaměstnanec identifikoval s firemní kulturou. Napjaté dodržování popisuje mírný nesoulad jednotlivce s kulturou, kterou ale dodržuje. Utajené nedodržování je již závažnější. Takový člověk sice navenek kulturu respektuje, ale v nedůležitých věcech, nebo když jej nikdo nevidí, ji překračuje. Otevřené nedodržování. Pokud má mít firemní kultura smysl, musí být ve společnosti drtivě dominantní první dvě kategorie. Podle toho, jak je kultura v instituci žita, je možné identifikovat čtveřici kultury řízení, které se uvnitř společnosti objevují. 17

První je kultura moci. Určité osoby panují, jiné poslouchají. Jsou přesně dány role. Tato struktura je efektivní, silná a rychlá, pokud je ve středu struktury kvalitní manažer. Je zde často důležitá role strachu, na základě které je vybudována autorita. Zaměstnanci jsou hodnoceni jen za výkon. V dnešní době není možné tento model doporučit. Je typický pro rodinné podniky, mafiánské klany nebo velmi malé firmy. Druhou variantou je kultura rolí. Každý člen organizace má jasně danou roli ředitel, střední manažeři, nižší vedoucí, řadoví pracovníci atp. Od každého se přitom očekává plnění role, konformita a konkrétní způsob chování. Opět nejde o příliš dobře použitelný model v dnešní společnosti. Moderním modelem je pak kultura cílů (výkonů, úkolů). Taková organizace se více soustředí na úkoly, které má vykonat, než na svoji formální strukturu. Rozhoduje odborná erudice a schopnosti v konkrétních úkolech než formální postavení zaměstnance. Úkolem manažera je pak vhodná práce s lidmi, které je třeba v rámci projektů a jednotlivých úkolů rozprostřít. Klasicky se využívá u maticových organizací. Posledním modelem je kultura osob. Jde o menší spojení (lékaři, architekti, právníci,..), kde není jednoznačné vedení. Práva a povinnosti jednotlivců jsou sdílené a každý pracuje relativně samostatně. Shrnutí Organizace společností prošla v posledních padesáti letech zásadními změnami. Od strmé pyramidové struktury se postupně přechází k plochému modelu či dokonce adhokratickým způsobům řízení, kdy společnost nemusí mít příliš pevnou strukturu, ale může se flexibilně měnit podle požadavků okolí či aktuálně zpracovávaných projektů. Na to úzce navazuje také firemní kultura, která strukturu do velké míry respektuje. Je třeba říci, že konkrétní kultura vyžaduje vůdce či manažera s odlišnými vlastnostmi a jiným přístupem k zaměstnancům. Samotnou kulturu bychom pak mohli definovat jako soubor základních přesvědčení, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdílené v rámci organizace. Ty jsou reflektovány jednotlivými členy organizace a transformovány na jednotlivé projevy ať již ve formě myšlení, jednání členů či artefaktů materiální či nemateriální povahy. Důležité je, aby se podařilo zajistit identifikaci zaměstnanců s firemní kulturou. Podle způsobu řízení je pak možné rozlišit čtyři základní možnosti kultury řízení moci, rolí, osob a cílů. Pro kulturní a 18

neziskové organizace je zřejmě nejužitečnější právě model kultury cílů, který zdůrazňuje radost z práce a dobou motivaci všech zúčastněných. Zdroje: Organizační kultura a její změna je velice zdařilá a podrobná kniha o firemní kultuře. Věnuje se otázkám hodnot a metod, které musí manažer v konkrétních situacích v organizaci prosazovat, aby mohla úspěšně fungovat. - Lukášová, Růžena. Organizační kultura a její změna. Grada 2010. Pěkný přehledový článek o organizačních strukturách. http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/management-msp/typy-organizacnich-strukturcleneni/1001663/59204/ Stručná prezentace o základech firemní kultury. lide.uhk.cz/fim/ucitel/franema1/data/psychriz/organizacni_kultura.ppt MODUL 4 Úvod do personalistiky HR: Human resources, tedy česky řízení lidských zdrojů. Popis pracovního místa: jednoznačná definice pracovní pozice, obsahu práce a způsobu, jakým bude vykonávána. Pracovní pohovor: strukturovaná diskuse mezi zaměstnavatelem a potenciálním zaměstnancem o pracovní pozici s cílem vzájemného poznání. 360 zpětná vazba: komplexní metoda hodnocení osob ze všech stran a více lidmi. Obsah modulu Nábor zaměstnanců je jednou z klíčových činností manažera. Řada společností má dokonce vlastní personální (HR) oddělení. V tomto modulu se zaměříme na základní prvky výběru nového zaměstnance, nejčastější chyby, kterých je možné se při výběrovém řízení dopustit a některé další praktické rady, jež by měly vést k tomu, aby nový zaměstnanec byl posílením sociálního kapitálu organizace 1 Kde, jak a proč hledat Pracovní trh je omezený a najít dokonalého zaměstnance není vůbec snadný úkol. To by mohlo vést k jistému pocitu zmaru přesně ten člověk, kterého hledáme, se obvykle o místo sám nehlásí a 19

téměř nikdo není dokonalý. To činní výběr pracovníka obtížným. Získání nového člověka by mělo být spojené se synergií tedy že 1+1 je více než 2. Výběr tak nemůže být jen prostou analýzou předem zvolených kritérií, která by bylo možné obodovat, ale také uměním najít toho správného člověka do týmu. Pokud chceme obsadit nějaké místo, obvykle jsme schopni tuto pozici definovat ze dvou základních hledisek: Popis pracovního místa a podmínek práce. V této části definujeme, o jakou práci vlastně jde, co by mělo být jejím obsahem, co práce obnáší a jakým způsobem bude vykonávaná. Specifikace požadavků na pracovníka, který má tuto pozici vykonávat. Tedy jaké má mít dušení a fyzické předpoklady, vzdělání, předchozí vzdělání a publikační činnost, jaké by měl mít osobnostní předpoklady atp. Tyto dva aspekty obvykle vytvářejí obsah inzerátu. Tedy veřejného oznámení o tom, že hledáme nějakou pracovní posilu. Pozornost je nutné věnovat tomu, kde bude inzerát zveřejněn. Jednou možností jsou úřady práce, pracovní servery a odborné agentury. Dále pak může jít o jeho publikaci na webech, které navštěvují lidé, jež bychom rádi oslovili (hledáme-li kurátora, půjde zřejmě o weby o umění), odborný tisk atp. K takto veřejné publikaci přistupujeme, pokud chceme najít člověka vně společnosti. Stále více se prosazuje hledání zaměstnanců prostřednictvím těch současných. Informace o tom, že hledáme nového spolupracovníka, sdělíme jen zaměstnancům, kteří mají možnost oslovit své známé, bývalé kolegy atp. Díky tomu se o místo budou ucházet lidé, se kterými chtějí současní zaměstnanci spolupracovat, jsou na ně pozitivní reference od lidí, kterým je možné věřit a je tedy dobrá šance na kvalitní doplnění stávajícího kolektivu. Optimální ale v řadě případů je využívat vnitřních zdrojů. Může jít o povýšení pracovníka nebo jeho přesun na zcela jinou pozici. Takového člověka již známe, máme s ním zkušenosti a víme, co od něj očekávat. Navíc je seznámen s pracovní kulturou, zná prostředí a často také pracovní náplň. Díky tomu se může daleko rychleji a efektivněji adaptovat. Na tomto místě je ale třeba připomenout legislativu, která v řadě případů nutí k vypisování výběrového řízení (to se musí často řídit podle přesných, zákonem či vyhláškou daných pravidel). V takovém případě není možné jednoduše sáhnout po stávajících zaměstnancích. Zajímavou variantou je, že se ozvou lidé, kteří mají nějakou unikátní dovednost, kterou byste potřebovali, ale vůbec o tom ještě nevíte. Jen máte tušení, že právě tohoto člověka byste v týmu uvítali, jen nevíte na jaké pozici. Také s těmito lidmi je dobré komunikovat a snažit se je získat. 20

2 Pohovor Zatímco v první fázi výběru zaměstnanců je obvykle požadován strukturovaný životopis a motivační dopis, které o daném člověku napoví relativně hodně, rozhodnutí o přijetí či odmítnutí probíhá obvykle na pracovním pohovoru, na který je možné pozvat omezený počet zájemců. Na tomto místě se pokusíme zmínit o základních pravidlech, jež je vhodná pro pohovor dodržovat. Především je to přiměřená doba trvání. Není nutné, aby pohovor trval více než 1,5 až 2 hodiny. Také jeho umístění v průběhu dne je vhodné s žadatelem konzultovat, například vzhledem k možnostem dopravy. Zatímco manažer je v prostředí známém a může se cítit jako doma, pro žadatele jde obvykle o prostor zcela neznámý, a navíc je v podřízeném postavení. To vše jej staví do stresující nebo nepříjemné pozice. Tu je vhodné užít socializačními prvky, jako jsou otázky, zda byla dobrá cesta nebo nabídnutím nápoje či drobného občerstvení. Po této socializační fázi přichází na řadu role zaměstnavatele, který by měl podrobněji seznámit uchazeče s tím, co dané místo vlastně obnáší, proč si vybral na pohovor právě jeho a co by od něj očekával. Pak samozřejmě následuje přiměřeně dlouhá rozprava. Ač by se měla nést v pokud možno co nejvíce přátelském duchu, neměla by se zvrátit v povídání o ničem. Jde o to, abychom co nejlépe poznali uchazeče a díky tomu se mohli rozhodnout co nejlépe. Ten kdo vede pohovor, by se měl seznámit s tím, zda má daný uchazeč dobré předpoklady pro to, aby mohl danou pozici zastávat. Je možné se věnovat nesrovnalostem v životopise, zeptat se na reference, důvody proč opustil předchozí zaměstnání atp. Dále je pak nezbytné dát účastníkovi pohovoru dostatečný prostor pro otázky, aby se mohl zeptat na vše, co jej zajímá a s pracovní pozicí souvisí. V neposlední řadě je nutná dohoda na dalším postupu tedy do kdy mu dáte vědět, jaký bude následný plán, kdy je nástup do práce atp. Pracovní pohovor by měl být oboustranně výhodnou a příjemnou záležitostí. 2.1 Nejčastější chyby při pohovoru Vzhledem k tomu, že pohovor je obvykle klíčovým bodem, podle kterého se rozhoduje přijetí či nepřijetí zaměstnance, je dobré upozornit také na nejčastější chyby, které se mohou v této fázi objevit a kterých je proto vhodné se vyvarovat. Asi nejčastější a nejhorší chybou je špatná připravenost na pohovor. Je třeba dopředu pečlivě pročíst všechny materiály, které o sobě uchazeč zaslal, ale také se pokusit najít o něm další informace pomoci mohou sociální sítě či internet. Je dobré mít dopředu nachystanou sadu otázek, 21

které je možné mírně obměňovat, podle toho, jak uchazeč odpovídá. Mimo to by měla být samozřejmostí přiměřeně vybavená a zařízená místnost, kde nebude nikdo vyrušovat. Pohovor by se sice měl nést v přátelském a otevřeném duchu, ale to neznamená, že by mělo jít o přátelský rozhovor o ničem. Cílem setkání je vzájemné seznámení a výměna informací. Pokud se zaměstnavatel na pohovor nepřipraví, jde o ztrátu času z obou stran. Další častou chybou je nevhodné chování ať již jde o nadřazenost, familiárnost nebo přílišnou odtažitost. Je třeba pamatovat na to, že současná situace není nastavená tak, že na jedno místo čekají stovky dokonalých lidí, kteří jsou ochotni pro vás pracovat. Také oni si vybírají, pro koho a za jakých podmínek budou nebo nebudou odvádět svoji práci. Jedním z nejčastějších důvodů pro odchod z firmy bývá špatná firemní kultura. Pohovor je pak jen jejím obrazem, který může každý snadno analyzovat. S tím samozřejmě souvisí také nekladení otázek, které mohou být diskriminační věk, plánování rodiny, těhotenství a děti, náboženství a filosofické přesvědčení, sexuální orientaci, majetek a finanční závazky, národnost, rasu a etnikum, politické postoje, atp. To ostatně omezuje také platná legislativa. Mezi další významné nedostatky patří absence zpětné vazby. Ať již byl uchazeč úspěšný nebo ne, je dobré mu o tom dát vědět, a to pokud možno co nejdříve. Také je vhodné připojit otázku, zda by nu nevadilo, kdybyste jej kontaktovali ve chvíli, kdy pro něj budete mít vhodnou práci. Tím nejen ukážete své vychování a zájem, ale také získáte databázi zdrojů lidí, jejichž kvality relativně dobře znáte. 3 Hodnocení a motivace pracovníků Dosti významnou činností manažera není jen nábor nových zaměstnanců, ale také jejich hodnocení a motivace. Hodnocení může být buď formální, nebo neformální. Druhá varianta je používána průběžně, první obvykle pravidelně. Zaměstnanec by měl být hodnocen nejméně jednou za rok. Je přitom třeba říci, že tento proces nemá vztah jen k propouštění, nastavení odměn nebo povýšení, ale měl by být především zpětnou vazbou pro zaměstnance. Ten se musí dozvědět, v čem se může zlepšit, jaké jsou možnosti jeho růstu, být motivován i upozorněn na chyby. Jednou z velice účinných metod hodnocení je 360 zpětná vazba. Jde o metodu hodnocení, která se snaží brát v potaz co možná nejvíce parametrů. Nejde v ní tedy zdaleka jen o výkon, ale také o to, jak se mu podařilo zlepšit se, zvýšit si vzdělání, na kolika se podílel projektech nebo jaké má vztahy s ostatními. Hodnocení přitom nevytváří jen nejbližší nadřízený, ale také kolegové a podřízení. 22

Manažer by pak měl vše pečlivě analyzovat a vyhodnotit tak, aby to bylo ku prospěchu zaměstnance i organizace. Nevýhodou může být subjektivita hodnocení a případná reakce na negativní zpětnou vazbu od kolegů. To je třeba dobře zvážit a s metodou kvalitně pracovat. Naopak pozitivem je komplexnost hodnocení. Další možností hodnocení je Assessment Centrum, která využívá psychodiagnostických metod. Musí být prováděna specialisty. Test trvá od několika hodin do dvou dnů a hodnotí se prvky jako je schopnost spolupráce, kreativita, komunikace atp. Neméně významnou složkou práce se zaměstnanci je motivace a vzdělávání. K oběma se vrátíme ještě v samostatném modulu práce jako radost. Na tomto místě se jen zmíníme o tom, že existuje řada metod, jak zaměstnance vzdělávat a motivovat. Jednou z velice účinných je Job Rotation, která je založená na tom, že zaměstnanec vykonává různé úkoly na různých pracovištích. Díky tomu se může dobře seznámit s činností instituce jako celku a vytváří se silnější sociální síť. Zaměstnanec se zároveň učí nové věci a je pracovně flexibilnější. Důležitým prvkem je plán osobního rozvoje. Ten v sobě integruje vzdělávání, motivaci i hodnocení zaměstnance, a proto se stává stále vyhledávanějším nástrojem pro personalisty. Každý zaměstnanec má jasně definovaný plán, podle kterého se má rozvíjet, vzdělávat a zapojovat do projektů. Je možné jej volit na půl roku či rok dopředu. Cílem může být doplnění si kvalifikace, rozvoj měkkých dovedností nebo třeba učení se nových věcí. Také může počítat se zapojením se do aktivit zvyšujících kvalitu nebo práci na projektech. V rámci hodnocení zaměstnance se pak sleduje, do jaké míry daný plán dodržel. Mělo by být samozřejmostí, že bude respektovat potřeby zaměstnance i zaměstnavatele a trvale přispívat ke kariérnímu růstu jednotlivce. Splnění cílů by mělo být také spojené s patřičným ohodnocením. 4 Outplacement Jednou z nejméně oblíbených činností manažerů je propouštění. Jde o aktivitu, která obvykle nepotěší ani zaměstnance, kterého se týká a často může mít dopad na celou společnost. V současné době je možné sledovat, že právě to, jak se společnost chová ke svým bývalým zaměstnancům je silně sledované a hodnocené. Jde o výraz vyspělosti a kulturní kvality instituce. Proto vznikla relativně samostatná manažerská disciplína, nesoucí název outplacement, doslova umístění ven. Jde o snahu, která má vést k tomu, aby propuštěný zaměstnanec rychle našel jinou práci a byl mu poskytnut přiměřený psychologický i jiný servis. Jde o etickou a společenskou zodpovědnost instituce, která ji nese za své z důvodu nadbytečnosti propuštěné zaměstnance. 23