Strategická koncepce vinařské firmy

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Strategická koncepce vinařské firmy Diplomová práce Vedoucí práce: Ing. Helena Šenkeříková Vypracovala: Bc. Jana Habrovanská Brno 2011

Prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto diplomovou práci vypracovala samostatně s použitím materiálů firmy Šlechtitelská stanice vinařská, s.r.o. Polešovice a literatury, kterou uvádím v seznamu. V Brně dne 15.prosince 2010... Bc. Jana Habrovanská

Poděkování Touto cestou bych ráda poděkovala své vedoucí diplomové práce Ing. Heleně Šenkeříkové za odborné vedení, vlídný přístup a cenné rady, které mi poskytovala při zpracování práce. Dále bych chtěla poděkovat svému otci RNDr. Zdeňku Habrovanskému za poskytnuté informace ohledně Šlechtitelské stanice vinařské, s.r.o. Polešovice a také Lubomírovi Blahovi za poskytnuté informace při vedení vinotéky.

Abstrakt Habrovanská, J. Strategická koncepce vinařské firmy. Diplomová práce, Brno, 2011 Diplomová práce se zabývá analýzou vnějšího a vnitřního prostředí firmy Šlechtitelská stanice vinařská, s.r.o. Polešovice a návrhem strategie a strategických opatření, které z této analýzy vycházejí. Na základě analýzy vnějšího prostředí jsou identifikovány příležitosti a hrozby, které jsou příslibem a nebo ohrožením pro rozvoj podnikání vinařských firem v tomto odvětví. Výsledkem analýzy vnitřního prostředí je identifikace silných a slabých stránek Šlechtitelské stanice vinařské, s.r.o. Polešovice. Faktory vnějšího a vnitřního prostředí jsou zpracovány pomocí matic EFE a IFE. V další části práce jsou použity vybrané pomocné nástroje pro stanovení strategie, konkrétně se jedná o aplikaci SPACE a SWOT matice. Na základě vyhodnocení výsledků z matic byla zvolena strategie pronikání na trh. Ze SWOT analýzy pak dále vycházejí konkrétní návrhy strategických opatření, která by mohla podniku pomoci při jeho rozvoji, např. modernizovat výrobní prostředky či zaměřit se na propagaci. Klíčová slova: PESTE analýza, matice EFE, matice IFE, SPACE matice, SWOT analýza Abstract Habrovanská, J. Strategic conception of wine company. Diploma thesis. Brno 2011 This diploma thesis deals with analysis of external and internal enviroment of company Šlechtitelská stanice vinařská, Ltd. Polešovice and strategy and strategic arrangements coming out of this analysis. On the basis of the external analysis there are identified opportunities and threats, which can be either a promise or jeopardize for development of trading all wine companies in that field. The result of the internal analysis is identifying strengths and weaknesses of company Šlechtitelská stanice vinařská, Ltd. Polešovice. Factors of both external and internal environment are made by helping of EFE and IFE matrix. In the following part of this thesis there are used selected instruments to determine strategies, specifically SPACE and SWOT matrix applications are used there. On the basis of result evalution from matrix there has been chosen strategy of market penetration. SWOT analysis forms the base for specific strategic arrangements that could help the company in its future development, for example modernization of production facilities or focus on its promotion. Key words: PESTE analysis, EFE matrix, IFE matrix, SPACE matrix, SWOT analysis

Obsah 1 Úvod... 8 2 Přehled literatury... 9 2.1 Vymezení základních pojmů... 9 2.1.1 Strategie podniku... 9 2.1.2 Strategické řízení... 9 2.1.3 Podstata strategických rozhodnutí...10 2.1.4 Strategický management... 11 2.2 Proces strategického managementu...13 2.3 Definice poslání a vize...14 2.4 Strategická analýza (Analýza prostředí)...15 2.5 Analýza okolí (analýza vnějšího prostředí) podniku... 17 2.5.1 Analýza makrookolí...18 2.5.2 Analýza mikrookolí (odvětvového prostředí)... 20 2.5.3 Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (EFE)... 24 2.6 Analýza vnitřních zdrojů a schopností (analýza vnitřního prostředí) podniku... 25 2.6.1 Hodnototvorný řetězec... 26 2.6.2 Finanční analýza...27 2 6 3 Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí (IFE)...31 2.7 Cíle podniku... 32 2.8 Formulace strategie... 32 2.8.1 Pomocné nástroje pro formulaci strategie... 33 2.8.2 Matice hodnocení strategické pozice (SPACE)... 33 2.8.3 Analýza SWOT... 34 2.8.4 Typy strategií... 36 2.9 Hodnocení a výběr strategie...37 2.10 Implementace strategie... 38 3 Cíl práce a metodika... 39 3.1 Cíl práce... 39 3.2 Metodika... 39 4 Výsledky...41 4.1 Analýza vnějšího prostředí...41 4.1.1 Analýza makrookolí...41 4.1.2 Analýza mikrookolí...61 4.1.3 Příležitosti a hrozby podniků v odvětví vinohradnictví a vinařství... 70 4.2 Analýza vnitřního prostředí Šlechtitelské stanice vinařské, s.r.o. Polešovice...72 4.2.1 Základní charakteristika firmy a její historie...72 4.2.2 Vize a poslání firmy...73 4.2.3 Cíle podniku...75 4.2.4 Hodnototvorný řetězec...75 4.2.5 Finanční analýza... 87 4.2.6 Silné a slabé stránky podniku... 92 4.3 Matice EFE a IFE... 94

4.4 Matice hodnocení strategické pozice (SPACE)... 95 4.5 SWOT analýza a návrh strategie... 97 4.6 Navrhovaná strategická opatření... 99 4.6.1 Utvářet a využívat jména podniku... 99 4.6.2 Udržovat kvalitu vín... 100 4.6.3 Zvýšit ceny u jakostních vín s přívlastkem... 100 4.6.4 Zaměřit se na produkci lahvových vín... 103 4.6.5 Modernizovat výrobní prostředky... 105 4.6.6 Udržovat a zlepšovat pozici na trhu...107 4.6.7 Zvážit možnosti přejít na integrovanou produkci...107 4.6.8 Zdokonalit prodej... 109 4.6.9 Zaměřit se na propagaci... 114 4.6.10 Zvýšit motivaci zaměstnanců... 115 5 Diskuze...116 6 Závěr...119 7 Literatura... 120 Seznam schémat...123 Seznam tabulek...123 Seznam grafů... 124 Přílohy... 124

Strategická koncepce vinařské firmy 8 1 Úvod Každý podnik byl založen s určitou vizí a s určitými záměry svých vlastníků. Vymezení vize a záměrů podniku je velmi důležité, neboť odráží cíle a buduje představu o tom, jaký je smysl fungování daného podniku, jaké jsou oblasti jeho činnosti, jaké jsou jeho výhledy do budoucna a určuje tedy to, čím se chce podnik stát v dlouhodobém časovém horizontu. Tato problematika vychází ze základů chápání strategického managementu. Strategický management je procesem, pomocí něhož jsou určovány dlouhodobé směry vývoje a činnosti podniku. Úkolem vedoucích pracovníků určitého podniku je při strategickém procesu definovat cíle podniku a vybrat vhodnou strategii, která by k dosažení těchto cílů přispěla. Strategie vyjadřuje základní představy o tom, jakou cestou budou tyto cíle dosaženy a měla by být stanovena takovým způsobem, aby byl zachován soulad mezi podnikem a jeho okolím. V současnosti se podniky nacházejí v prostředí, které se neustále mění, což pro podnik představuje nejenom hrozby, ale i potencionální příležitosti k získání konkurenční výhody v soutěži. Proto, aby podnik zvolil a realizoval nejvhodnější strategii, by měl při jejím stanovení projít všechny fáze strategického managementu. Proces strategického managementu poskytuje základní orientační rámec při analýze okolního prostředí i prostředí vlastního podniku, definování strategií, výběru nejvhodnější strategie a při její realizaci takovým způsobem, aby nedošlo k opomenutí některé základní části celého procesu. Podnikatelé a vedoucí pracovníci si často stěžují, že lze těžko uvažovat o nějakých strategiích, když chybí zdroje. (Kadlubcová [35]) Toto vyjádření může být problémem mnohých podniků. Schopnost podniku soutěžit v současném podnikatelském prostředí, které se neustále mění, vyžaduje vysoce kvalitní řízení a vedení. Mnoho vedoucích pracovníků však nemá dostatek strategického cítění či myšlení.

Strategická koncepce vinařské firmy 9 2 Přehled literatury 2.1 Vymezení základních pojmů Na začátek práce je nutno vysvětlit základní pojmy, které jsou k pochopení řešené problematiky nezbytné. Tato kapitola se zabývá pojmy jako jsou: strategie podniku, strategické řízení, podstata strategických rozhodnutí či strategický management. 2.1.1 Strategie podniku Pojmem strategie se zabývá a definuje jej celá řada odborných publikací a literatury. Existuje hojné množství definic od různých autorů a je velmi diskutabilní, zda je daná definice dostatečně přesná a zda s ní bude každý jedinec souhlasit. Podle Ansoffa (Pošvář a kol., 2004, s. 78) lze strategii definovat následovně: Strategie je zaměření a rozsah činností podniku v dlouhodobém horizontu, které v ideálním případě vytvářejí soulad mezi měnícím se vnějším prostředím a podnikovými zdroji - zvláště trhem a zákazníky -, a to tak, že naplňují očekávání těch, kteří jsou s podnikem spjati. Jako další definici pojmu strategie lze uvést například následující (Sedláčková, 2000, s. 1): Strategie představuje postup k dosažení cílů, při kterém se nejlépe uplatní přednosti podniku. To znamená, že jeden řídící subjekt usiluje o získání konkurenční výhody nad jiným řídícím subjektem, strategie směřuje k vítězství. Strategie směřuje k dosažení souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším okolím podniku a k zajištění celkové prosperity a úspěšnosti podniku. Základem pro formulaci strategie je nalezení souvislostí mezi podnikem a jeho okolím. Podle Johnsona a Scholese (2000, s. 4 9) je strategie organizace ovlivněna nejen silami prostředí a dostupností zdrojů, ale očekáváním těch, kteří mají moc uvnitř a v okolí organizace. V některých ohledech je možno strategii považovat za odraz přístupů a mínění těch, kteří mají největší vliv na organizaci (investoři organizace). 2.1.2 Strategické řízení Na problematiku strategie podniku navazuje a zabývá se jí strategické řízení. Strategické řízení představuje soubor aktivit zaměřených na formulaci směrů

Strategická koncepce vinařské firmy 10 dalšího rozvoje podniku, a to v podobě strategie podniku. Strategické řízení se uskutečňuje prostřednictvím formulace a implementace strategie. Strategické řízení je mimořádně složitý proces, jehož cílem je rozvíjení životaschopné shody mezi cíli a zdroji podniku na straně jedné a měnícími se podmínkami tržních příležitostí na straně druhé. Strategické řízení zahrnuje identifikaci příležitostí a navazující strategické rozhodnutí týkající se alokace zdrojů a způsobů jejich využití. (Sedláčková, 2000, s.1) Johnson a Scholes (2000, s. 12) definují vybrané pojmy, které se vyskytují v souvislosti se strategickým řízením a plánováním: - Úkol: prvořadý úkol podle pořadí hodnot nebo očekávání investorů, - Představa neboli strategický záměr: požadovaný budoucí stav dané organizace, - Cíl: obecné vyjádření úmyslu nebo záměru, - Plán: kvantifikace (pokud je možná) nebo preciznější vyjádření cíle, - Klíčové kvalifikace: zdroje, postupy nebo dovednosti, které určují konkurenční zvýhodnění, - Strategie: dlouhodobý záměr, - Strategická architektura: kombinace zdrojů, postupů a kvalifikací za účelem uvedení strategie do funkce, - Kontrola: monitorování kroků nutných podniknout k dosažení: o efektivity strategie a procesů, o modifikace strategií a/nebo procesů podle potřeby. Jedním z hlavních důvodů, proč je proces strategického řízení v podniku tak důležitý, je fakt, že pomáhá podniku při identifikaci, vytvoření a udržení konkurenční výhody. Jestliže má podnik dobrou strategii, je schopen se odlišit od ostatních konkurenčních podniků a to jej staví do jedinečné pozice. 2.1.3 Podstata strategických rozhodnutí Rozhodování představuje jednu z nejvýznamnějších aktivit, které manažeři v organizacích realizují. Význam rozhodování tkví především v tom, že kvalita či výsledky rozhodování ovlivňují velkou měrou efektivnost fungování a budoucí prosperitu organizací. Toto platí především u strategických rozhodovacích procesů, tedy u procesů probíhajících na nejvyšších úrovních řízení organizace. Význam rozhodování se současně odvíjí i od rozsahu zdrojů, a to především finančních prostředků (Fotr, 2006, s. 15). Cílem rozhodování mohou být okolnosti určitého podniku či jeho okolí. Cíle organizace mohou být následující (Foret, Procházka, 2005, s. 20):

Strategická koncepce vinařské firmy 11 - zvýšení výrobní kapacity, - zvýšení kvality produkce, - získání nové technologie, - proniknutí na nové trhy, - zvýšení spokojenosti zaměstnanců firmy, - snížení nákladů, dosažení vyšší rentability investovaného kapitálu aj. Následující podstatné znaky strategických rozhodnutí podniku byly popsány v odborné knižní publikaci Cesty k úspěšnému podniku (Johnson, Scholes, 2000, s. 4-9): strategická rozhodnutí se podílejí, či jinak řečeno ovlivňují dlouhodobý směr organizace, pomocí strategického rozhodování může organizace dosáhnout určité výhody oproti konkurenci, strategická rozhodnutí se zabývají rozsahem dopadu aktivit organizace, strategická rozhodnutí většinou ovlivňují operativní rozhodování. Ve jmenované publikaci autoři tyto uvedené charakteristiky dávají do vztahu a analyzují je s konkrétními případy světově úspěšné organizace IKEA. Z tohoto srovnání pak lze odvodit, že strategická rozhodnutí v podniku jsou svou povahu komplexní, a to zejména u organizací s geograficky širším rozsahem působnosti, například u nadnárodních společností nebo u společností se širokým spektrem produktů nebo služeb. Závěrem k této podkapitole lze podotknout, že se strategické rozhodování také potýká s řadou problémů, mezi které lze zařadit vysoký stupeň neurčitosti, neboť se rozhodování o podnikových záměrech týká výhledů do budoucnosti. 2.1.4 Strategický management Strategický management lze definovat jako aplikaci principů obecného managementu 1 při vypracování a realizaci strategických záměrů (cílů) podniku. Tento obor vznikl v minulém století, a to konkrétně v roce 1971 na univerzitě v Pittsburghu, kde byl předmětem zájmu tamních odborníků. (Žufan, [24]) 1 Obecný management - Management lze vymezit jako vědní obor a jako praktickou činnost. Jako vědní obor management představuje ucelený soubor ověřených přístupů, názorů, zkušeností, doporučení a metod, které vedoucí pracovníci (manažeři) užívají k zvládnutí specifických činností (manažerských funkcí) a jsou nezbytné k dosažení cílů organizace. (Pošvář, Erbes, 2008, s.6)

Strategická koncepce vinařské firmy 12 Význam strategického managementu a strategie v managementu podniku neustále roste. Tato skutečnost je důsledkem prudkých změn a posunů ve vývoji světového trhu, v procesech mezinárodní dělby práce a působení nových konkurentů, kteří pružně využívají nové vědecko-technické poznatky. (Lošťáková, 2005, s.29) Je nutno rozlišovat chápání managementu jak z hlediska klasifikace rozhodovacích procesů (rozhodovací procesy: strategické: 3 a více let, taktické: 1 3 roky, operativní: do 1 roku), tak z hlediska plánování 2 : vrcholový management definuje poslání organizace a strategické dlouhodobé plány, střední management vypracovává taktické plány, management na nejnižší úrovni vytváří operativní, roční plány. Existuje celá řada rozdílů mezi strategickým managementem a mezi operativním. V tabulce č. 1 jsou tyto důležité rozdíly v činnostech obou managementů znázorněny. Jedním z nich může být v působnosti: působnost strategického managementu je v porovnání s operativním širší, strategický management se v daleko větší míře zabývá komplexními otázkami, které vycházejí z nejednoznačných a nestandardních situací na úrovni organizace. Tabulka č.1: Charakteristika operativního a strategického managementu (Zdroj: Johnson, Scholes, 2000, s. 16) Operativní management - rutinizovaný - operačně specifický - krátkodobá implikace Strategický management - nejednoznační - komplexní - zahrnuje celou organizaci - týká se základů - dlouhodobá implikace Strategický management je určitý proces, pomocí kterého jsou určovány dlouhodobé směry vývoje a činnosti organizace, a to prostřednictvím vhodně zvolené strategie. Problematikou procesu strategického managementu se zabývá následující kapitola. 2 plánování představuje jednu z manažerských funkcí, jejíž činností je vytyčování cílů, které mají být v budoucnosti dosaženy a definování činností, kterých je nutné vykonat, aby bylo zmíněných cílů dosaženo (Žufan, [24])

Strategická koncepce vinařské firmy 13 2.2 Proces strategického managementu Strategický proces je proces tvorby strategických cílů a strategií. Lze jej chápat jako snahu o sladění aktivit podniku s probíhajícími změnami okolí/prostředí. Smyslem strategického managementu v podniku je určovat dlouhodobé směry vývoje a činnosti organizace na základě vhodně formulované strategie, jejíž formulace je jeho součástí. V literatuře se uvádí, že nelze vždy přesně rozlišit jednotlivé fáze procesu strategického managementu, a proto existuje řada modelů, které tuto nejednoznačnost a prolínání jednotlivých fází celého procesu zachycují. Jedním z příkladů může být model podle Johnsona a Scholese (2000, s.22), který je zobrazen ve schématu č. 1. Jmenovaní autoři strategický management rozdělují do tří hlavních prvků, které pak sestavují celkovou podstatu strategického managementu. Prvním prvkem je strategická analýza, ve které se osoba (tzv. stratég) v procesu strategického rozhodování snaží o porozumění strategické polohy organizace. Druhým prvkem je strategický výběr, který znamená formulaci možných činností dané organizace, jejich vyhodnocení a volbu mezi nimi. Třetím prvkem je implementace strategie, která se zabývá plánováním uvedení strategického výběru do praxe a prováděním vyžadovaných změn. Očekávání a záměry Vnější prostředí Zdroje, kvalifikace, schopnosti Strategická analýza Základy strategického výběru Organizační struktura a design Strategický výběr Implementace strategie Strategické možnosti Alokace a kontrola zdrojů Zhodnocení a výběr strategie Řízení strategické změny Schéma č. 1: Model strategického managementu (Zdroj: Johnson, Scholes, 2000, s. 22)

Strategická koncepce vinařské firmy 14 V odborné publikaci B-to-B marketing (Lošťáková, 2005, s.19) je uvedeno jiné schéma, které opět nastiňuje celou problematiku strategického managementu. Strategický management lze podle Lošťákové vyjádřit jako postupný, nepřetržitý proces se základními fázemi, které jsou uvedeny ve zmíněném schématu. Toto schéma je uvedeno níže: 1.fáze Definice poslání a vize 2.fáze Analýza prostředí 3.fáze Stanovení cílů 4.fáze Formulace strategie 5.fáze Implementace strategie Hodnocení a návrh změn Schéma č. 2 : Fáze strategického managementu (Zdroj: Lošťáková, 2005, s. 19) Ze schématu je patrné, že jestliže chce podnik stanovit novou strategii/či přehodnotit stávající strategii, pak je nezbytné, aby postupoval následujícím způsobem: definoval poslání a vize podniku, analyzoval prostředí podniku (jak jeho vnější, tak jeho vnitřní prostředí), definoval cíle podniku a formuloval nové strategie, které budou následně implementovány. Následující kapitoly práce budou zaměřeny na všechny jmenované fáze strategického managementu. 2.3 Definice poslání a vize Každá organizace/podnik je založen a existuje proto, aby naplňoval svoje určité poslání výrobu, či poskytování služeb svým zákazníkům. Toto poslání koresponduje se základními představami zakladatelů těchto podniků o tom, co bude předmětem podnikání, jací budou jejich zákazníci, jaké potřeby a jakými

Strategická koncepce vinařské firmy 15 výrobky a službami bude podnik své zákazníky uspokojovat. (Keřkovský, Vykypěl, 1998, s.13) Formulace poslání je pro podnik důležité, neboť by mělo definovat základní funkce a úlohu podniku. Jak uvádí Lošťáková (2005, s. 20) poslání podniku znamená určitou představu vrcholového managementu o smyslu podnikání určité organizace, o oblastech její činnosti a o výhledu do budoucna, tedy čím se chce stát v dlouhodobém časovém horizontu. Poslání, resp. jeho definice se může lišit v délce, obsahu, formátu či přesnosti. Vymezuje představu o zaměření podniku, o jeho výrobcích, které produkuje, službách, které poskytuje a trzích, na kterých působí či zamýšlí působit. (Souček, 2009, s. 24) Efektivně formulované poslání je takové, které v sobě zahrnuje následující problematiku (Pošvář a kol., 2004. s. 78): - Tržní orientace vymezuje podnik ve vztahu k trhu, na kterém působí, či ke skupině zákazníků, které obsluhuje, či ke konkrétním potřebám, které se snaží uspokojovat, - Realizovatelnost vymezuje předmět činnosti podniku takovým způsobem, které podpoří růst, ale nedostane organizaci za hranici jejích možností, - Motivace přispívá k motivaci zaměstnanců podniku, - Specifikace - vyjadřuje hodnotový systém podniku ve vztahu k zákazníkům, dodavatelům, distributorům, konkurentům a ostatním účastníkům na trhu v takové podobě, která nepodléhá nepodstatným změnám okolí. Poslání bývá deklarováno společně s vizí podniku. Vize vymezuje rozsah výrobků nebo služeb (které podnik nabízí), trhy, potřeby a technologie k jejich uspokojování. Vize dále obsahuje budoucí záměry podniku, popisuje parametry oborů podnikání, či definuje nové horizonty oborů podnikání. Ve vizi by mělo být promítnuto jaké zákazníky podnik hodlá oslovit, kdo jsou jeho stávající zákazníci, jaké mají jeho zákazníci potřeby a jakým způsobem bude podnik sloužit těmto potřebám (Lošťáková, 2005, S. 20). 2.4 Strategická analýza (Analýza prostředí) Strategická analýza, neboli analýza prostředí, se zabývá pochopením problému funkce strategie v organizaci, tedy pochopením vztahu mezi různými silami ovlivňujícími organizaci a její výběr strategie.

Strategická koncepce vinařské firmy 16 Účelem strategické analýzy je podle Johnsona a Scholese (2000, s. 17) formulování klíčových vlivů, které mají vliv na současný a budoucí prospěch organizace a stanovení možností, které jsou z hlediska prostředí a kvalifikací organizace dostupné. Základ pro strategickou analýzu tvoří společné uvážení prostředí, strategické kapacity, očekávání a účel uvnitř kulturního či politického rámce organizace. Ve schématu č.1 byl znázorněn přehled prvků tvořících strategický management včetně strategické analýzy. Jak vyplývá z tohoto obrázku strategická analýza je tvořena: vnějším prostředím (okolím) zdroji, konkurencí a strategickou působností očekáváním investorů a organizačními záměry. Strategickou analýzu tak lze vymezit na dva základní okruhy, a to na analýzu orientovanou na vnější okolí podniku (analýza vnějšího prostředí) a analýzu vnitřních zdrojů a schopností podniku (analýzu vnitřního prostředí). Mezi těmito dvěma rovinami existuje vzájemný vztah, jsou navzájem propojené. Princip strategické analýzy znázorňuje následující schéma: VNĚJŠÍ FAKTORY Politické, ekonomické, sociokulturní, technologické a jiné vlivy makrookolí, tlaky na globalizace Atraktivita odvětví, hybné síly, klíčové faktory úspěchu, strategické konkurenční skupiny Konkurenční síly, nákladové postavení konkurentů a očekávané reakce rivalů Strategická situace podniku Specifické přednosti, dostupné zdroje, relativní konkurenční síla, silné a slabé stránky, vyváženost portfolia VNITŘNÍ FAKTORY Schéma č.3: Strategická analýza (Zdroj: Sedláčková, 2000, s. 5) Strategická analýza se tedy skládá z:

Strategická koncepce vinařské firmy 17 Analýzy okolí (vnějšího prostředí) podniku tato analýza by měla být zaměřena na zkoumání trendů makroprostředí podniku, na zkoumání zvláštností trhu a strategií konkurence. Smyslem této analýzy by mělo být vyjasnění příležitostí a hrozeb, které jsou příslibem a nebo hrozbou pro rozvoj podnikání. Analýzy vnitřních a zdrojů a schopností podniku (vnitřního prostředí) tato analýza by měla odhalit silné a slabé stránky podniku v jednotlivých funkčních oblastech. (Lošťáková, 2005, s. 22) Podle Sedláčkové (2000, s. 6) představují výsledky analýzy okolí a analýzy vnitřních zdrojů a schopností východiska pro syntézu směřující k určení zdrojů konkurenční výhody a vymezení konkurenční pozice podniku jako východiska pro strategii. Dříve než vedoucí pracovníci formulují strategii, musí provést analýzu prostředí, neboť základem pro formulování strategie je nalezení souvislosti mezi podnikem a jeho okolím. 2.5 Analýza okolí (analýza vnějšího prostředí) podniku Okolí podniku, neboli vnější prostředí podniku, lze vymezit na dvě základní části, a to na: makrookolí, mikrookolí (odvětvové okolí) ve kterém se podnik nachází. V odvětvovém okolí na podnik působí řada faktorů, které jej bezprostředně ovlivňují, jedná se např. o: konkurenty, zákazníky, dodavatele. V makrookolí působí faktory ekonomické, sociální, demografické, politické, legislativní či technologické. Makrookolí ovlivňuje jak odvětvové okolí, tak i podnik, který je umístěn uvnitř tohoto prostředí. (Dedouchová, 1998, s. 18) Faktory, které se nacházejí ve vnějším prostředí podniku, mívají původ mimo organizaci. (Pošvář, Erbes, 2008, s. 26) Situace v okolí podniku se značně mění, což ovlivňuje i úspěšnost podniku udržet se na trhu. V takovém okolí se úspěšnými stávají ty podniky, které jsou na jeho změny připraveny a jsou schopny se s nimi vyrovnat. (Sedláčková, 2000, s.8) To znamená, že podnik dosáhne lepších výsledků tehdy, jestliže se mu podaří vytvořit soulad mezi jeho strategií a okolím. Smyslem analýzy vnějšího prostředí by mělo být vyjasnění tržních příležitostí a hrozeb, které jsou příslibem a nebo hrozbou pro rozvoj podnikání. Tržní příležitosti lze definovat jako oblast potřeby a zájmů kupujících v níž existuje vysoká pravděpodobnost, že tím, že podnik tuto potřebu uspokojí,

Strategická koncepce vinařské firmy 18 dosáhne zisku. Hrozby jsou situace vznikající v okolním prostředí, které působí negativně na podnik. 2.5.1 Analýza makrookolí V makrookolí existuje řada faktorů, které působí na většinu organizací přímo, avšak na konkrétní výrobek nebo službu, které jsou předmětem činnosti určité organizace zpravidla působí nepřímo. (Pošvář, Erbes, 2008, s. 27) Makrookolí podniku lze vymezit na: mezinárodní prostředí, národní prostředí, regionální prostředí. Pro odhalení faktorů v makrookolí a jejich klasifikaci lze využít tzv. PESTE analýzu, která se skládá z následujících složek: Politické a právní prostředí Ekonomické prostředí Sociální prostředí Technické a technologické prostředí Ekologické prostředí. Každá z těchto složek (skupin) v sobě zahrnuje řadu faktorů, které se nachází v makrookolí a různou měrou ovlivňují podnik. Jednotlivé složky PESTE analýzy lze vysvětlit následovně: Politické a právní (legislativní) prostředí Do tohoto prostředí lze zahrnout faktory, které ovlivňují resp. vytyčují směry rozvoje organizace a vytvářejí politický a právní rámec. Národní, ale i zahraniční politická situace, včetně členství země v Evropské unii, představují pro podnikatelské subjekty příležitosti, ale také ohrožení. Politickými hrozbami se rozumí existence (vládou navržené a parlamentem schválené) zákonů, vyhlášek, právních norem a dalších legislativních nařízení, které se týkají např.: pravidel hospodářské soutěže, ochrany trhu, mezinárodní a zahraniční politiky, zahraničního obchodu, daňové politiky, cenové politiky, ochrany spotřebitele, ochrany zaměstnanců, ochrany životního prostředí apod. Existence řady zákonů, právních norem a vyhlášek vymezuje prostor nejen pro podnikání, ale upravuje i samo podnikání a může významně ovlivnit rozhodování o budoucnosti podniku. (Sedláčková, 2000, s. 10)

Strategická koncepce vinařské firmy 19 Ekonomické prostředí V tomto prostředí se nachází faktory, které na straně jedné vzájemně propojují makroekonomické prostředí s mikroekonomickým a na straně druhé působí na vývoj struktury národního hospodářství. Podniky jsou ovlivněny vývojem makroekonomických trendů. Mezi indikátory ekonomického, resp. makroekonomického okolí se řadí (Keřkovský, Vykypěl, 1998, s. 31 32): míra ekonomického růstu (negativní ekonomický růst vede ke snižování spotřeby, což má vliv na ziskovost podniků, naopak ekonomický růst vede ke zvyšování spotřeby), úroková míra (klesající úroková míra je pro podnik příležitostí, naopak rostoucí je pro podnik hrozbou), míra inflace (může destabilizovat ekonomiku, způsobuje pomalejší ekonomický růst, vysokou úrokovou míru a proměnlivý devizový kurz), devizový kurz (má přímý důsledek na konkurenční schopnost produktů podniku na celosvětovém trhu). V této problematice je významné zaměřit se i na mezinárodní ekonomickou situaci a její prostředí. Pro Českou republiku je třeba sledovat tuto situaci v Evropské unii. Sociální (a demografické) prostředí Sociálním prostředím se rozumí prostředí, ve kterém vystupují faktory v sociální, demografické a kulturní oblasti, které odrážejí životní úroveň společnosti, pracovní sílu, průměrný věk obyvatelstva, jeho vzdělanostní strukturu, jeho rozmístění, jeho zvyklosti, preference, výběr, postoje či životní styl. Právě faktory jako jsou preference či životní styl obyvatel a jejich poznání ze strany podniků, vede k získání předstihu před konkurenty v boji o zákazníka. Sociální faktory mají největší vliv na organizaci, neboť ovlivňují vedoucí pracovníky při rozhodování co a pro koho bude organizace vyrábět. (Pošvář, Erbes, 2008, s. 28) Technické a technologické prostředí Toto prostředí odráží technický a technologický rozvoj společnosti. Podle Weihricha a Koontze (1998, s. 67) zahrnuje pojem technologie veškeré znalosti o tom, jak věci dělat. Technologie má hlavní vliv na to, jak se věci dělají, jak se konstruuje, vyrábí, distribuuje a jak se prodává zboží či služby. Technický a technologický vývoj se týká vývoje výrobních prostředků, procesů, postupů a dalších. Modernější technologie zkracují v mnoha případech čas a práci výrobního procesu, což se odráží v konkurenční výhodě podniku. Vedoucí pracovníci organizací by tak měli neustále tento rozvoj sledovat, neboť se využívání nových a modernějších technologií při výrobě produktů může stát rozhodujícím faktorem v konkurenčním boji.

Strategická koncepce vinařské firmy 20 Podnik by měl být informován o technologických a technických změnách probíhajících v okolí podniku, aby se vyhnul zaostalosti při výrobě produktu (zejména oproti konkurenci). (Sedláčková, 2000, s. 11) Ekologické prostředí Faktory, které se vyskytují v tomto prostředí se týkají principů trvale udržitelného rozvoje, resp. ochrany životního prostředí. Podniky mohou k této ochraně značně napomoci a to zejména tím, že své produkty budou vyrábět ekologicky a šetrně. Na jedné straně bude taková výroba zvyšovat podniku náklady (např. při investování finančních prostředků do technologií minimalizující množství škodlivých látek, náklady na recyklaci, likvidaci obalů apod.) a na straně druhé může podnik tento fakt využít v boji s konkurencí, neboť takovou výrobu mohou velmi kladně ohodnotit zákazníci. 2.5.2 Analýza mikrookolí (odvětvového prostředí) Mikrookolím se rozumí okolí, které bezprostředně obklopuje podnik. Jedná se o okolí určitého odvětví/oboru. Do odvětvového prostředí se řadí jednak skupiny výrobců, ale i skupiny dovozců, uživatelů stejných nebo vzájemně zaměnitelných výrobků nebo služeb. Faktory odvětvového prostředí působí na organizace v určitém odvětví přímo a současně jsou těmito organizacemi ovlivňovány. Míra ovlivňování odvětvového prostředí jednotlivými organizacemi závisí na počtu organizací, na stupni koncentrace odvětví, na jeho vyzrálosti, na státních zásazích do odvětví aj. (Pošvář, Erbes, 2008, s. 32) Analýza mikrookolí zahrnuje analýzu odvětví s důrazem na konkurenční prostředí. Cílem analýzy odvětví je identifikovat síly a faktory, které činí odvětví více či méně atraktivním. Analýza odvětví se skládá z: vymezení odvětví a definice jeho základních charakteristik (např. velikost trhu, růst trhu, bariér vstupu, tempo změn technologie, aj.), analyzování hybných změnotvorných sil, které významně ovlivňují vývoj a změnu odvětví, analyzování konkurenčních sil (viz níže model pěti sil), určení klíčových faktorů úspěchu, které ovlivňují úspěšnost či neúspěšnost podniku v odvětví. Jak již bylo řečeno, zároveň je toto mikrookolí konkurenční, neboť se v něm vyskytují podniky nabízející výrobky nebo služby, které se mohou navzájem nahrazovat/substituovat.

Strategická koncepce vinařské firmy 21 Pro kvalifikaci prvků v konkurenčním okolí lze použít analýzu konkurenčních sil neboli Porterův model pěti sil. Model pěti sil Tento model zkoumá základ konkurence v určitém odvětví. Jeho princip je uveden v následujícím schématu a vysvětlen níže: SUBSTITUTY Konkurenční síla pramenící z vyjednávací pozice dodavatelů Konkurenční síla pramenící z hrozby substitutů Konkurenční síla pramenící z vyjednávací pozice kupujících DODAVATELÉ KLÍČOVÝCH VSTUPŮ KOKURENTI V ODVĚTVÍ Konkurenční síla vyplývající z rivality mezi konkurenčními podniky KUPUJÍCÍ Konkurenční síla pramenící z hrozby vstupu potenciálních konkurentů POTENCIÁLNÍ NOVÍ KONKURENTI Schéma č. 4 : Model pěti sil (Zdroj: Sedláčková, 2000, s. 35) Cílem modelu je identifikovat síly, které v konkurenčním prostředí působí a které z nich mají pro podnik z hlediska jeho budoucího vývoje největší význam. Pro podnik, který chce dosáhnout úspěchu, je nezbytné tyto síly poznat a jestliže je to možné, změnit je ve svůj prospěch. (Sedláčková, 2000, s. 35) Síla těchto pěti sil je odvislá od odvětví. Ve všech odvětvích ale platí stejné: Je-li všech pět sil silných, lze očekávat, že výnosnost bude nízká, a to bez ohledu na to, jaké výrobky či služby podnik produkuje. Naopak slabé síly dovolují vysoké ceny a nadprůměrnou výnosnost. Podniky mohou těchto pět sil ovlivnit strategií, kterou zvolí. Cílem strategie je nalézt v odvětví takové postavení, kdy podnik může nejlépe čelit

Strategická koncepce vinařské firmy 22 konkurenčním silám a nebo jejich působení obrátit ve svůj prospěch. (Sedláčková, 2000, s,46) Konkurenti v odvětví (rivalita mezi konkurenčními podniky) V určitém odvětví/oboru se nachází podniky vyrábějící substituční produkty. Dochází tedy k tomu, že tyto podniky mají zájem o stejné zákazníky. Vzniká tak rivalita, která vyplývá z konkurenčního boje mezi podniky uvnitř určitého odvětví. Tato konkurenční síla konkurenti v odvětví je tvořena velikostí rivality mezi stávajícími podniky uvnitř daného konkurenčního okolí. V tomto konkurenčním prostředí mezi podniky může dojít k rivalitě dvojího typu (Dedouchová,1998, s. 21): silné - jestliže je tato rivalita silná dochází k cenové konkurenci a vzniká tak určitá cenová válka, která může zesílit soupeření mezi podniky, slabé - jestliže je tato rivalita slabá, podniky mají příležitost zvýšit ceny svých produktů a dosáhnout většího zisku. Jestliže na trhu panuje silná rivalita mezi těmito podniky, je ovlivňována zejména jejich ziskovost, která je v takovém případě silně ohrožena. Podniky by v takovém prostředí měly mít promyšlenou konkurenční strategii a nástroje, které jim mohou napomoct ke konkurenčnímu úspěchu. Mezi nejpoužívanější konkurenční nástroje lze zařadit: cenu, kvalitu produktů, služby zákazníkům (např. záruky, servis,aj.), podporu prodeje, reklamu či reklamní kampaně, nabídku nových výrobků, apod. Skladba těchto nástrojů se mění podle toho jak podniky mění své konkurenční strategie v reakci na nové tržní podmínky a akce svých soupeřů. (Sedláčková, 2000, s. 36) Substituty (hrozba substitučních výrobků) Substituty se rozumí takové výrobky a služby, kterými lze nahradit stávající výrobky či služby a které stejně nebo lépe uspokojí potřeby zákazníků. Jestliže se na trhu objeví větší množství blízkých substitučních produktů, pak podniky nabízející podobné produkty a sníží své prodejní ceny, což se odrazí na snížení ziskovosti podniků. Jestliže se však na trhu vyskytuje málo blízkých substitutů, pak podniky mají příležitost zvýšit ceny a tím dojde i k většímu zisku. Podle Sedláčkové (2000, s. 38) je konkurenční síla, která vyplývá z hrozby substitutů tím významnější, čím nižší je jeho cena, čím vyšší je jeho kvalita a čím nižší jsou náklady přechodu zákazníků od jednoho prodejce k druhému. Potenciální noví konkurenti (hrozba vstupu nových konkurentů) Potenciálními konkurenty se rozumí podniky, které si v současné době v daném odvětví nekonkurují, ale mají schopnost se konkurenty stát, pokud se pro to

Strategická koncepce vinařské firmy 23 rozhodnou. Vysoké riziko vstupu takových podniků do určitého odvětví představuje pro ostatní podniky již působících v takovém okolí hrozbu, a to zejména ve snížení zisku. Jestliže je však riziko v takovém okolí nízké, pak toho podniky mohou využít ke zvýšení cen svých produktů a dosažení vyššího zisku. (Dedouchová,1998, s. 20) Hrozba vstupu potenciálních konkurentů do určitého odvětví záleží především na: vstupních barierách, očekávané reakci ostatních konkurentů (nový konkurent musí odhadnout a zvážit jaká bude reakce stávajících konkurentů v odvětví zda bude pasivní, či budou aktivně hájit svou pozici prostřednictvím snížení cen, zvýšenou reklamní aktivitou či pomocí dalších nástrojů). Mezi vstupní bariéry může patřit např.: Technologie a speciální know-how (jednou z bariér z této problematiky mohou být patenty, neboť celá řada odvětví je založena na technologických schopnostech chráněnými patenty, další bariérou v této oblasti může být i nedostatek kvalifikovaných lidských zdrojů, které by byly schopny pracovat s určitou technologií), Znalost značky a oddanost zákazníků (bariéra v preferenci zákazníků obchodní značky či zákazníkova loajalita k určité firmě), Kapitálová náročnost (např. potřeba finančních prostředků do výstavby výrobních závodů, pořízení výrobního zařízení, technologií, či financování propagace firmy a jejich produktů), Legislativní opatření (např. týkající se protekcionistické zahraniční politiky, což může omezovat vstup zahraničních investorů, opatření v rámci ochrany životního prostředí, ochrany spotřebitele apod.) (Sedláčková, 2000, s. 40) Úspory z rozsahu výroby (v některých odvětvích průmyslu jsou úspory z rozsahu výroby důležité, zejména výroba elektrických komponent, nebo při prodeji a marketingu (např. odvětví zabývající se výrobou produktů s krátkou dobou životnosti) (Johnson a Scholes, 2000, s. 101) Dodavatelé klíčových vstupů (vyjednávací síla dodavatelů) Vyjednávací sílu dodavatelů lze rozlišit následujícím způsobem: Slabější dodavatelé dávají podniku možnost snížit cenu a požadovat kvalitu vyšší. Silnější dodavatelé dokážou zvyšovat ceny a podniky můžou reagovat tak, že toto zvýšení cen respektují a zaplatí, a nebo přejdou k jiným dodavatelům, kteří nabízí produkty nižší kvality. Obě varianty řešení se však odrazí v poklesu zisku podniku, který od takových dodavatelů

Strategická koncepce vinařské firmy 24 produkty nakupuje. Dodavatelé jsou podle Portera silnější tehdy když např.: o výrobky, které dodavatelé nabízí, mají málo substitutů, o když konkurenční okolí, ve kterém podnik vystupuje, není pro dodavatele důležité, o když jsou dodavatelé natolik diferenciovaní, že je pro podnik nákladné přejít od jednoho dodavatele ke druhému, o když dodavatelé mohou pohrozit vertikální integrací (což se projeví ve zvyšování cen). (Dedouchová,1998, s. 24) Z výše uvedeného výčtu vyplývá, že podniky jsou závislé na schopnostech dodavatelů a tedy na jejich vyjednávací síle. Vliv dodavatelů je tím vyšší, čím větší je jejich vyjednávací síla. Kupující (vyjednávací síla kupujících) Vyjednávací sílu kupujících lze rozlišit následujícím způsobem: Slabější kupující vytváří podniku příležitost zvýšit ceny a získat vyšší zisk. Silnější kupující dokážou tlačit ceny dolů a nebo požadují vysokou kvalitu. Podnikům, které takovým kupujícím prodávají své produkty, zvyšují náklady. Podle Portera mají kupující větší sílu např. (Dedouchová, 1998, s.23): o když se nabízející konkurenční okolí skládá z řady malých podniků a kupující jsou v malém počtu velké podniky, o když kupující nakupují ve velkém množství (mohou využít své kupní síly a působit na snížení ceny), o když nabízející konkurenční okolí závisí na vysokém procentním podílu objednávek nakupujících, o když si kupující mohou vybírat při objednávkách mezi podniky s nízkými náklady (to vede ke snižování cen prodávajících podniků), o když kupující mohou pohrozit, že si své vstupy začnou vyrábět sami (uskuteční vertikální integraci), což povede ke snížení cen. 2.5.3 Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (EFE) Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (External Factor Evaluation Matrix EFE) umožňuje konkretizovat vliv jednotlivých faktorů, které byly identifikovány v rámci provedené analýzy vnějšího prostředí podniku, a to jednak s ohledem na jejich důležitost a také s ohledem na reakci podniku.

Strategická koncepce vinařské firmy 25 Tvorba matice EFE se skládá z následujících kroků (Pošvář a kol., 2004, s.80-81): Identifikace kritických faktorů úspěchu je doporučeno sestavit deset až dvacet faktorů, které zahrnují příležitosti a hrozby, které ovlivňují okolí firmy a firmu samotnou. Přiřazení váhy v intervalu 0,0 do 1,0 každému faktoru váha určuje relativní důležitost určitého faktoru pro úspěch v daném odvětví, součet všech vah musí být roven hodnotě 1,0. Přiřazení známky od 1 do 4 každému faktoru dle reakce současné strategie podniku na daný faktor (4 = velmi dobrá reakce, 1 = velmi špatná reakce), známky jsou založeny na efektivitě stávajících strategií podniku. Vynásobení váhy každého faktoru odpovídající známkou váženým skórem pro každý faktor. Sečtení všech vážených skóre a určení celkového váženého skóre pro podnik (Celkové vážené skóre může mít, bez ohledu na počtu kritických faktorů úspěchu, maximální hodnotu 4,0 a minimální 1,0. Celkové vážené skóre s hodnotou 4,0 znamená, že podnik vynikajícím způsobem reaguje na existující příležitosti a hrozby v daném odvětví a celkové vážené skóre s hodnotou 1,0 naopak znamená, že strategie podniku nejsou zaměřeny na využívání příležitostí a předcházení hrozbám z vnějšího prostředí. K samotné tvorbě matice je nutno podotknout, že přiřazování vah a známek faktorů je velmi subjektivní záležitostí hodnotitele. Proto by měl hodnotitel při tvorbě matice pečlivě vybírat nejdůležitější faktory a promýšlet reakce podniku na tyto faktory. 2.6 Analýza vnitřních zdrojů a schopností (analýza vnitřního prostředí) podniku Vnitřním prostředím se rozumí množina prvků a jejich vzájemných vztahů existujících uvnitř organizace. (Pošvář, Erbes, 2008, s. 37) Analýza vnitřního prostředí podniku představuje analyzování současných a budoucích zdrojů a schopností podniku. Podle Lošťákové (2005, s. 24) je výsledkem provedené analýzy odhalení silných a slabých stránek podniku ve srovnání s konkurenty. Vnitřní analýza určitého podniku by měla zkoumat všechny aspekty zdrojů, manažerské schopnosti, finanční zdroje, schopnosti v oblasti výzkumu a vývoje, marketingové schopnosti atd. Hlavním cílem takové analýzy je zhodnotit schopnosti podniku uspokojit potřeby cílových zákazníků a efektivně

Strategická koncepce vinařské firmy 26 konkurovat na trhu. Chce-li podnik dosáhnout svých prodejních a ziskových cílů, musí být odhalené silné stránky vzaty jako základ konkurenční výhody a odhalené slabé stránky eliminovány. Zdroje podniku lze klasifikovat do čtyř skupin (Grega,1999, s. 38): 1. Hmotné zdroje do této kategorie lze řadit stroje, zařízení, pozemky, budovy, dopravní prostředky, apod. 2. Lidské zdroje množství zaměstnanců, jejich kvalifikace apod. 3. Finanční zdroje vlastní a cizí zdroje ovlivňující finanční strukturu podniku 4. Nehmotné zdroje např. patenty, licence, know-how, software, apod. Pojem schopnosti podniku znamená schopnost podniku zdroje podniku plně využívat. Pro hodnocení využití zdrojů je zaměřena celá řada modelů. Pro potřeby této práce budou vybrány následující: hodnototvorný řetězec a finanční analýza. 2.6.1 Hodnototvorný řetězec Jak uvádí Dedouchová (1998 s. 30): Podnik transformuje vstupní faktory na výrobky nebo služby. K transformaci využívá svých tzv. hodnototvorných funkcí. Hodnota, kterou takto vytvoří, je měřena množstvím peněz, které jsou kupující ochotni za tyto výrobky nebo služby zaplatit. Podnik je ziskový tehdy, jestliže vytvořená hodnota přesahuje náklady. Ziskovost je ovlivněna náklady, podnik tedy musí mít (aby dosahoval vyššího zisku) nižší náklady než jeho konkurenti. Znamená to tedy, že musí mít specifickou přednost v jedné nebo více hodnototvorných funkcích. Hodnototvorný řetězec je založen na klasifikaci činností podniku, které jsou pak členěny do následných článků. Nejznámější model je Porterův hodnototvorný řetězec, který rozlišuje činnosti podniku na primární a podpůrné. Řízení vstupních operací Výrobní a provozní operace INFRASTRUKTURA PODNIKU ŘÍZENÍ PRACOVNÍCH SIL TECHNICKÝ ROZVOJ OBSTARAVATELSKÁ ČINNOST Řízení výstupních operací Marketing a odbyt Servisní služby Schéma č. 5: Hodnototvorný řetězec podle M. E. Portera (Zdroj: Pošvář, Erbes, 2008, s. 38)

Strategická koncepce vinařské firmy 27 Primární činnosti Do těchto činností se řadí (Johnson a Scholes, 2000, s. 136): řízení vstupních operací (vnitřní logistika soubor aktivit týkajících se přijímání, uskladnění a distribuce vstupů potřebných pro produkt nebo službu, např. manipulace s materiálem, uložení ve skladu, regulace výše zásob, aj.), výrobní a provozní operace (tyto operace transformují různorodé vstupy do podoby finálního produktu, např. montáž, broušení, lakování, balení, údržba, aj.), řízení výstupních operací (vnější logistika shromažďuje, uskladňuje, distribuuje produkty k zákazníkovi, např. uskladnění hotových výrobků, vnitropodniková doprava, aj.), marketing a odbyt (upozorňuje zákazníky na určitý produkt, např. reklama, propagační akce, výběr distribučních cest, stanovení cen, aj., servisní služby (veškeré aktivity, které zvyšují nebo udržují hodnotu produktů, např. instalace, opravy, aj.). Tyto primární činnosti zajišťují jednak vytvoření fyzické podoby výrobku, ale také jeho předání zákazníkovi a servisní služby. Přednosti podniku oproti konkurenci v těchto činnostech mohou být zejména v marketingu a výrobě. Podpůrné činnosti Podpůrné činnosti ovlivňují primární aktivity v podniku. Tyto činnosti zahrnují procesy vytváření organizační a řídící struktury (infrastruktury) podniku (systémy plánování, financí, kontroly kvality, apod., jsou důležité pro výkon organizace v oblasti primárních aktivit), řízení pracovních sil (zabývají se aktivitami spojenými s náborem, řízením, výcvikem, rozvíjením lidského potenciálu a odměňováním zaměstnanců), technický rozvoj (klíčové technologie se mohou zabývat přímo produktem, procesy, jednotlivými zdroji) a také obstaravatelské činnosti (činnosti zaměřené na zásobování). Mít specifické přednosti v kterékoliv hodnototvorné funkci znamená, že tato funkce je zajištěna s nižšími náklady, než je toho schopen konkurent. Tak lze dosáhnout vyšší podíl na trhu a realizovat vyšší zisk. (Dedouchová, 1998, s.31) 2.6.2 Finanční analýza Finanční analýza je v tržních ekonomikách nedílnou součástí finančního řízení podniku. Moderní přístupy finanční analýzy pocházejí ze Spojených států amerických.

Strategická koncepce vinařské firmy 28 Hlavním cílem finanční analýzy je odhalení slabých a silných stránek ve finančním hospodaření podniku. (Živělová, 2007, s. 41) Podle Sedláčkové (2000, s. 68) představuje finanční analýza specifickou součást analýzy zdrojů. Vedoucí pracovníci mohou výsledky finanční analýzy využít pro rozhodování týkající se tržního podílu podniku, nových výrobních programů, investičních aktivit, marketingové strategie, majetkové a kapitálové struktury, dluhové politiky a dalších. Finanční analýzu nebo-li analýzu finanční výkonnosti podniku lze využít jako analýzu ex post (hodnotící minulý vývoj) nebo ex ante (analýzu budoucího vývoje). Informace pro finanční analýzu lze získat z účetnictví daného podniku. Existuje řada metod finanční analýzy (Živělová, 2007, s. 50-51): Procentní rozbor o Horizontální analýza o Vertikální analýza Analýza poměrových ukazatelů Analýza pyramidových soustav ukazatelů Predikce finanční tísně podniku o Bonitní modely o Bankrotní (predikční) modely Pro potřeby této práce bude provedena finanční analýza pomocí poměrových ukazatelů a predikce finanční tísně podniku. Analýza poměrových ukazatelů Analýza poměrových ukazatelů je nejpoužívanější metoda finanční analýzy. Poměrový ukazatel vzniká poměrem jedné veličiny ke druhé. Základní skupiny poměrových ukazatelů jsou (Živělová, 2007, s, 53-67): Ukazatele zadluženosti podniku ukazatele vypovídají o poměru vlastních a cizích zdrojů a zda je podnik schopen splácet dluhy. Ukazatele tak hodnotí finanční strukturu podniku, tj. vlastní a cizí zdroje 3. Optimální je taková struktura, při níž jsou náklady na její tvorbu minimální a finanční struktura přispívá k maximalizaci tržní hodnoty firmy: o Celková zadluženost = (celkové závazky / celková aktiva) * 100, čím vyšší je hodnota tohoto ukazatele, tím vyšší je zadluženost podniku a riziko věřitelů o Dlouhodobá zadluženost 3 vlastní a cizí zdroje: vlastní zdroje představují kapitál, který patří podnikateli či skupině podnikatelů, cizí zdroje v podobě vloženého kapitálu věřiteli (Zdroj: Grega, 1999, s. 32)

Strategická koncepce vinařské firmy 29 = (dlouhodobé závazky / celková aktiva) * 100 o Krátkodobá zadluženost = (krátkodobé závazky / celková aktiva) * 100 o Míra samofinancování = (vlastní kapitál / celková aktiva) * 100, ukazatel vyjadřuje proporci, v jaké jsou aktiva podniku financována penězi vlastníků o Dluh na vlastní kapitál = celkové závazky / vlastní kapitál, roste s růstem podílu závazků o Ukazatel podkapitalizování = (dlouhodobé závazky + vlastní kapitál) / stálá aktiva, ukazatel by měl mít výslednou hodnotu větší než 1, příznaky podkapitalizování mohou být následující: nízká hodnota míry samofinancování, nepříznivá výše ukazatelů platební schopnosti Ukazatele platební schopnosti (likvidity) podniku poměřují oběžný majetek s krátkodobými závazky podniku, měří schopnost podniku hradit včas své krátkodobé závazky: o Běžná likvidita = (oběžná aktiva / krátkodobé závazky), optimální hodnota ukazatele je 2 2,5, ukazatel vyjadřuje kolika Kč oběžného majetku je kryta 1 Kč krátkodobých závazků, čím vyšší hodnota, tím je pravděpodobnější uchování platební schopnosti o Pohotová likvidita = (oběžná aktiva zásoby) / krátkodobé závazky, optimální hodnota ukazatele je 1 1,5, vyšší hodnota výsledku znamená vyšší objem hotovosti o Hotovostní likvidita = finanční majetek krátkodobé povahy / krátkodobé závazky, optimální hodnota ukazatele je 0,2 0,5, vyjadřuje okamžitou likviditu Ukazatele aktivity podniku vykazují aktivitu hospodaření s podnikovým majetkem: o Obrat celkových aktiv = (tržby / celková aktiva), ukazatel měří efektivnost využití veškerých aktiv v podniku o Obrat dlouhodobého hmotného majetku = (tržby / DHM v zůstatkových cenách), ukazatel relativní vázanosti dlouhodobého hmotného majetku o Obrat oběžných aktiv = (tržby / oběžná aktiva) o Obrat zásob