Management Personalistika a vedení (Ovlivňování) Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Vytvořeno s podporou projektu Průřezová inovace studijních programů Lesnické a dřevařské fakulty MENDELU v Brně (LDF) s ohledem na disciplíny společného základu 1 reg. č. CZ.1.07/2.2.00/28.0021 za přispění finančních prostředků EU a státního rozpočtu České republiky
Manažer Manažerské funkce (činnosti) SEKVENČNÍ: Plánování Organizování Personalistika a vedení Kontrola PRÚBĚŽNÉ: Analýza Rozhodování Implementace 2
Personalistika a vedení Vedení je proces ovlivňování lidí takovým způsobem, aby jejich činnost přispívala k dosahování skupinových a podnikových cílů. Je to schopnost vést, usměrňovat, stimulovat a motivovat své spolupracovníky ke kvalitnímu plnění vytýčených cílů. Manažer nemanipuluje s lidmi ale vede je prostřednictvím poznání toho, co lidi motivuje. Vznikají celé motivační systémy. 3
Vedení a personalistika Motivace Motivací rozumíme vnitřní proces utváření cílů a postojů a chování člověka. Motivace je vnitřní pohnutka, která se navenek projeví jako důvod jeho jednání. Motivaci můžeme chápat jako řetězec: potřeba- přání- uspokojení 4
Vedení a personalistika Stimulace Je třeba rozlišovat stimulaci od motivace. Motivace vnitřní popud působící směrem k cíli Stimulace vnější pobídka, která má motivace podnítit nebo utlumit. Stimul má žádoucí účinek jen když je v souladu s motivačním profilem člověka a situací v které se nachází 5
Vedení a personalistika Motivační koncepce: Racionálně ekonomického chovajícího se člověka Koncepce sociálního člověka Koncepce realizujícího se člověka Koncepce komplexního člověka 6
Vedení a personalistika Koncepce racionálně ekonomického chovajícího se člověka: Člověk je primárně motivovaný penězi Průměrný člověk nerad pracuje a může- li, práci se vyhýbá, protože nechuť k práci je základem lidské povahy a lidé musí být kontrolováni pod pohrůžkou trestu. Průměrný člověk dává přednost tomu aby byl veden, chce se vyhnout odpovědnosti, má poměrně nízké ambice, přeje si klid. 7
Vedení a personalistika Koncepce sociálního člověka: Jde o protipól předcházející koncepce. Vykonávaná práce, pracovní podmínky i fyzické potřeby mají obvykle menší vliv na výsledky práce než sociální a psychologické faktory. Důležité jsou sociální síly uvnitř skupiny, bere se ohled na sociální potřeby podřízených. 8
Vedení a personalistika Koncepce realizujícího se člověka: Tuto koncepci lze spojovat s Maslowovou pyramidou potřeb. Jednání člověka ovlivňuje celá řada potřeb, které lze uspořádat hierarchicky: 9
Kapitola 1 Hierarchie potřeb potřeby seberealizace potřeby úcty potřeby sounáležitosti potřeby bezpečí potřeby fyziologické strana 10
Hierarchie potřeb Potřeby existují souběžně. K naplňování vyšších potřeb ale dochází až při určité míře naplnění potřeb nižších. strana 11
Potřeby fyziologické Zajištění fyzické existence jedince a reprodukce lidského rodu. V rámci motivace to je : Pocit hladu, žížně, Přiměřený výdělek Obydlí Prostředí ( teplo, světlo, chladno..) strana 12
Potřeby bezpečí Ochrana před fyzickým ohrožením Fyzické, duševní a emocionální bezpečí V podmínkách pracovní motivace může jít o : Jistotu práce garantovanou pracovní smlouvou Zabezpečení v případě pracovní neschopnosti ( zdravotní pojištění) Podmínkami pro ochranu před úrazy strana 13
Potřeba sounáležitosti Jde o formální a neformální mezilidské vztahy v organizaci. Možnost stát se rovnoprávným členem kolektivu. Možnost podílet se na řízení kolektivu. Sdílení společných hodnot a zájmů. strana 14
Potřeba úcty Týká se sebeúcty a úcty v očích druhých. V organizacích je realizováno zpravidla uznáním osobních kvalit pracovníka vedoucím a spolupracovníky, jde také o prestiž zastávané funkce. strana 15
Potřeba seberealizace Jsou uspokojovány cestou ztotožňování smyslu vykonávané práce se smyslem života daného jedince. Člověk hledá takovou práci, která pro něj není pouhým zaměstnáním, nýbrž se stává povoláním či přímo posláním. 16
Pyramida lidských potřeb 17
Potřeba seberealizace v pracovní motivaci hraje ústřední roli. Kontrola a pohrůžka nejsou jedinými prostředky které vedou ke splnění cílů. Člověka je možné naučit pracovat a plnit úkoly s pomocí sebekontroly a sebeřízení. Využívá se intelektuální kapacita 18
Vedení a personalistika Koncepce komplexního člověka Člověk je mnohostranný, schopný, podle okolností se chová různě a usiluje o různé cíle. Striktní předpisy, jednostranná orientace na příkazy směřuje k omezování individuální aktivity lidí. Pro úspěch firmy je nutné zapojit tvořivost a iniciativu všech. Pro motivaci je důležité mít jasné představy a získat pro ně spolupracovníky. Důležitá je sounáležitost pracovníků s cíli firmy. 19
Jak posilovat sounáležitost pracovníků s firmou? Otevřenou komunikací o záměrech firmy, p pozitivních ale také negativních výsledcích firmy. Preferovat při personálních změnách přesuny z vlastních řad. Věnovat pozornost pracovnímu prostředí. Usilovat o rozvoj kvalifikace pracovníků. Posilovat zainteresovanost pracovníků na výsledcích firmy. 20
Motivační nástroje Jsou to instrumenty, které má manažer k dispozici při motivování svých pracovníků. Tři skupiny: Ocenění práce Podmínky práce Práce samotná 21
Ocenění práce Důvodem vykonávání práce je její výsledek. Člověk získává to co potřebuje cestou směny. Oceněním práce, pracovního výkonu je v zaměstnaneckém poměru: peněžní ocenění -mzda (plat) v podobě peněz. Umožňuje člověku pořídit výrobky nebo služby o které má zájem. nepeněžní ocenění -morální ocenění. 22
Podmínky práce Materiální podmínky: Klimatické podmínky, fyzická as duševní námaha, riziko úrazů, vybavení pracovišť technikou. Společenské podmínky: Mezilidské vztahy 23
Práce Práce samotná může být: Jednoduchá- nezajímavá Složitá zajímavá Pokud práce člověka baví- je to rozhodně motivátor. Pracovní život lze zlepšovat: Obohacováním různorodost, zvyšováním kompetencí atd. 24
Vedení a personalistika Motivační nástroje Přímé: Organizačně řídící dokumenty: direktivní příkazy, kázeň, směrnice, pokyny, instrukce, delegování. Nepřímé: Ekonomické mzdy, odměny, prémie, ekonomické sankce, podíly na hospodářských výsledcích zaměstnanecké akcie Mimoekonomické pochvaly společenské klima pracovní klima 25
Teorie dvou faktorů Autorem této teorie je Frederik Herzberg Dvě skupiny odlišných faktorů: Faktory ovlivňující pracovní spokojenost, označovány jsou jako MOTIVÁTORY Faktory ovlivňující pracovní nespokojenost, označovány jsou jako FRUSTRÁTORY strana 26
Teorie dvou faktorů MOTIVÁTORY Jejich pozitivní účinek se projevuje jako spokojenost, negativní jako nespokojenost. FRUSTRÁTORY Jejich negativní účinek přináší nespokojenost, pozitivní účinek nepřináší pocit spokojenosti, nýbrž pouze absenci nespokojenosti. strana 27
Teorie dvou faktorů Hranice mezi motivátory a frustrátory není jednoznačná. Například: Mzda, pokud je zvýšena, působí jako motivátor. Pokud si na tuto mzdu pracovník zvykne, začne působit jako frustrátor. strana 28
Teorie očekávání Autorem je Viktor H. Vroom Člověk je motivován k realizaci určité činnosti tím více, čím více si cení cíle, kterého chce prostřednictvím této činnosti dosáhnout. strana 29
Teorie spravedlivé odměny Její klíčovou myšlenkou je, že člověk srovnává s jinými lidmi to, co do práce vkládá( čas, námahu, schopnosti aj.) a co za to získává (plat, uznání apod.) strana 30
Teorie zesílených vjemů Vychází z teze, že lidské chování představuje naučené, tj. situačně podmíněné zvyky. Reakce, které jsou žádoucí jsou upevňovány, ostatní jsou ponechávány nezpevněné nebo potrestány. strana 31
Personalistika- řízení lidských zdrojů Předmětem personalistiky je: Specifikace požadavků na pracovní místa. Personální agenda. Plánování lidských zdrojů. Získávání a výběr pracovníků. Hodnocení pracovníků a jejich výkonů. Odměňování pracovníků. Ochrana při práci a podmínky další práce. Organizace dalšího vzdělávání. Zabezpečení pracovních podmínek a sociální péče. 32
Specifikace požadavků na pracovní místa. Pro vymezení náplně činností, pravomocí a odpovědností se zpravidla používají: Charakteristiky a popisy pracovních míst. 33
Personální agenda. Evidence o pracovnících: Podle různých kritérií: Viz. dotazník- ten zpravidla vypisujeme při přijetí. Výsledkem je znalost o pracovnících. ( ženy, muži, věk, profese, dovednosti) 34
Plánování lidských zdrojů. Východiskem je průběžná analýza, která má odpovídat na otázky: Máme správný počet lidí s odpovídající kvalifikací a dosahujeme s nimi odpovídajících výkonů. Plán má řešit aby tomu tak bylo. 35
Získávání a výběr pracovníků. Taktiky: Zdroje vnitřní Zdroje vnější Kombinace Metody: Inzerce, reference, zadáním specializované firmě. Výběrová řízení. 36
Hodnocení pracovníků a jejich výkonů. Dvě oblasti: Po stránce kvalitativní- spolehlivost, přesnost, pečlivost, odpovědnost. Po stránce kvantitativní- výkonnostní hodnotí se měřitelné výkony v porovnání se standardem, plánem. 37
Odměňování pracovníků. Přímé : tarifní mzdy, mzdy odvozené z výkonů, provize, podíly na zisku, prodeji, kolektivní odměny. Nepřímé: benefity- služební auto, telefon pro osobní účely. 38
Ochrana při práci a podmínky další práce. BOZP, školky pro matky. Organizace dalšího vzdělávání. Podnikové vzdělávání ( zkouška OLH), rekvalifikace. Zabezpečení pracovních podmínek a sociální péče. Zdravé a bezpečné prostředí, dobré společenské klima. 39
Závěr -hesla Vedení lidí, ovlivňování, motivy, personalistika Pracovník má motivy- dané potřebami, Na základě znalostí motivů se stimuluje k žádoucímu chování lidí. Jak oceňovat toto chování. Mzda, odměna, benefit. Největší hodnotu ve firmě mají lidé Práce s lidmi- personalistika 40