Projektový management v domě dětí a mládeže

Transkript

1 Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomick{ fakulta Projektový management v domě dětí a mládeže Bakalářská práce Vedoucí práce: Doc. Ing. Pavel Žufan, Ph.D. Petra Brusová Brno 2010

2 Chtěla bych touto cestou poděkovat doc. Ing. Pavlu Žufanovi, Ph.D. za vedení pr{ce, paní Ing. Lucii Špačkové, kter{ se mnou konzultovala bakal{řkou pr{ci a poskytla mi užitečné rady. D{le bych zmínila jméno Bc. Daniela Brchela, který mi věnoval materi{ly, potřebné ke zd{rnému dokončení pr{ce.

3 Prohlašuji, že bakal{řskou pr{ci na téma Projektový management Domu děti a ml{deže jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materi{ly uv{dím v přiloženém seznamu literatury. V Brně dne 26. května 2009

4 Abstract The thesis on the topic Project Management in the Centre of Youth and Children is focused on the activities connected with the Centre. The project stages of planning, organising, managing and controlling are applied to the project of theatre competition V{nočka The recommendation on the improvement is written at the end of each stage. The survey, which was given to the visitors of the competition to fill in and which was evaluated, helps get better feedback on the organisation and the process of the competition. In the end of the thesis there is a total evaluation and proposals for using the grant, which would coofinance the projects of theatre competitions. Keywords Project management, project, theatre competition. Abstrakt Bakal{řsk{ pr{ce na téma Projektový management v Domě dětí a ml{deže je zaměřena na činnost Domu dětí a ml{deže v Kopřivnici. Projektové f{ze pl{nov{ní, organizov{ní, vedení a kontroly jsou aplikov{ny na projekt divadelní přehlídky V{nočka Na konci každé etapy je uvedeno doporučení ke zlepšení. Pro lepší zpětnou vazbu na organizaci a průběh celé akce je uveden vyhodnocený dotazník, který byl poskytnut n{vštěvníkům přehlídky. Na konci pr{ce je celkové zhodnocení a n{vrh na využití dotace, kter{ by pomohla spolufinancovat projekty divadelních přehlídek. Klíčov{ slova Projektové řízení, projekt, divadelní přehlídka.

5 Obsah 5 Obsah Seznam obr{zků 8 Seznam tabulek 9 Seznam příloh 10 1 Úvod 11 2 Cíl pr{ce a metodika Cíl pr{ce Metodika Liter{rní rešerše Management Manažersk{ soci{lní zodpovědnost, etika a kultura Prostředí managementu Řízení projektů Znaky projektu Z{sady projektu F{ze životního cyklu projektu Projektové f{ze Pl{nov{ní v projektovém řízení Organizov{ní v projektovém řízení Vedení v projektovém řízení Kontrola v projektovém řízení Rizika... 29

6 Obsah Pl{nov{ní n{kladů, financov{ní a rozpočtový proces Propagace Domy dětí a ml{deže Neziskový sektor a jeho formy Vymezení působnosti domů dětí a ml{deže Praktick{ č{st Domy dětí a ml{deže a jejich funkce Dům dětí a ml{deže Kopřivnice Organizační struktura Person{lní obsazení Prostory pro aktivity Z{jmov{ činnost Rozpočet a financov{ní DDM Kopřivnice Management, marketing a image Projekt: divadelní přehlídka V{nočka Pl{nov{ní Časový harmonogram Z{kladní skutečnosti o přehlídce Prostory N{črt programu Ubytov{ní a strava Zhodnocení f{ze pl{nov{ní Organizov{ní Členové organizačního týmu Tvorba cen a sponzoring... 48

7 Obsah Propagace Zhodnocení f{ze organizov{ní Vedení Program Hlasov{ní Rozpočet Zhodnocení f{ze vedení Kontrola Zpětn{ vazba v týmu Z{věrečn{ zpr{va o průběhu přehlídky Zhodnocení f{ze kontroly Vyhodnocení dotazníkového šetření a doporučení Z{věrečn{ doporučení Organizace a průběh divadelní přehlídky Dotace Diskuze 60 6 Z{věr 62 7 Literatura 64 8 Přílohy 67

8 Seznam obr{zků 8 Seznam obrázků Obr. 1 Počet SVČ podle krajů 34 Obr. 2 Symbol Domu dětí a ml{deže Kopřivnice 35 Obr. 3 Příjmy DDM Kopřivnice ve školních letech Obr. 4 Počet představení a souborů na V{nočk{ch 42 Obr. 5 Útvarov{ projektov{ organizační struktura 47 Obr. 6 Odpovědi na ot{zku: Kolikr{t jste již v minulosti navštívil/a divadelní přehlídku v DDM Kopřivnice? 54 Obr. 7 Odpovědi na ot{zku: Od koho jste se o přehlídce V{nočka 2009 dozvěděl/a? 55 Obr. 8 Odpovědi na ot{zku: Jaký důvod m{te k n{vštěvě této přehlídky? 56 Obr. 9 Celkové hodnocení přehlídky. 57 Obr. 10 Exteriér 68 Obr. 11 Divadelní s{lek Tulip{n 68 Obr. 12 Divadelní s{l 68

9 Seznam tabulek 9 Seznam tabulek Tab. 1 Rozpočet Domu dětí a ml{deže v Kopřivnici ve školních letech Tab. 2 Účast na divadelních přehlídk{ch V{nočka 41 Tab. 3 Pl{novaný časový harmonogram pro přípravu V{nočky Tab. 4 Rozpočet V{nočka Tab. 5 Celkové ohodnocení přehlídky. 57

10 Seznam příloh 10 Seznam příloh A Prostory Domu dětí a ml{deže Kopřivnice B Harmonogram V{nočka 2009 C D Dotazník Četnosti dotazníkového šetření

11 Úvod 11 1 Úvod Management je proces koordinace činností skupiny pracovníků, kteří mají snahu dos{hnout určitých cílů. Cílem projektového managementu je zajištění toho, aby projekty dodržely časový harmonogram, rozpočet a byly v požadované kvalitě. Projekt musí mít vytyčený cíl, být systematický a efektivní a lze ho realizovat pomocí čtyř f{zí-pl{nov{ní, organizov{ní, vedení a kontroly. Při etapě kontroly je důležité určení typu projektové organizační struktury a n{sledn{ motivace a stimulace všech členů projektového týmu. Rozhodujícím faktorem pro spr{vný průběh vedení jsou schopnosti a metody vedení manažera. Při poslední f{zi projektu, jedn{ se o kontrolu, je důležité využít n{stroj zpětné vazby. Pro spr{vné a včasné splnění projektu je třeba d{vat pozor na možn{ rizika. Uvedené téma jsem si zvolila, protože oblast managementu je mi velice blízk{. Dům dětí a ml{deže jsem navštěvovala jako účastník, postupem času jsem se stala externím pracovníkem. Zařízení tohoto typu poskytuje nejen dětem, ale i dospělým aktivity, které jsou schopny uspokojit jejich potřeby, vyplnit jejich volný čas nebo je d{le vzděl{vat v různých oblastech. M{m r{da divadlo a vždycky jsem chtěla nějak využít své vědomosti získané v oblasti marketingu a managementu pro dobrou věc. Díky tomu, že jsem hr{la divadlo, podílela jsem se mnoho let na tvorbě i organizaci divadelních přehlídek. Na té poslední s n{zvem V{nočka 2009, kde jsem byla již v roli div{ka, jsem si začala všímat chyb či nedostatků, které vedou k st{le klesajícímu počtu n{vštěvníků a samotných herců. Rozhodla jsem se pomocí projektového řízení využít své dosavadní schopnosti k tomu, abych pomocí rad a doporučení zvýšila n{vštěvnost, přilepšila finanční situaci i samotné prestiži divadelní přehlídky.

12 Cíl pr{ce a metodika 12 2 Cíl práce a metodika 2.1 Cíl práce Hlavním cílem pr{ce je analyzovat úroveň projektového managementu u konkrétní aktivity v Domě dětí a ml{deže v Kopřivnici a navrhnout možné změny, které by vedly k odstranění zjištěných chyb. Projektový management je aplikov{n na projekt divadelní přehlídky V{nočka Dílčím cílem pr{ce je vytvoření a vyhodnocení dotazníku pro n{- vštěvníky divadelní přehlídky. Na z{kladě vyhodnocení dotazníkového šetření navrhnout možn{ opatření, kter{ by vedla ke zkvalitnění divadelní přehlídky do budoucna. 2.2 Metodika Ve své první č{sti pr{ce jsem se věnovala teoretické str{nce z oblasti projektového managementu. Zaměřila jsem se na vymezení z{kladních pojmů managementu, poté jsem se soustředila na f{ze řízení projektů. Pro tvorbu a n{sledné zakončení celé akce jsou důležité položky pl{nov{ní n{kladů, propagace nebo vymezení rizik. Poslední kapitola teoretické č{sti se zabýv{ obecně domy dětí a ml{deže a vymezení jejich působnosti. V praktické č{sti jsem v první f{zi pl{nov{ní určila časový harmonogram, vymezila prostory, ubytov{ní a stravu účastníků. D{le jsem popsala organizační strukturu přehlídky, propagaci a určila způsob tvorby ceny ve f{zi organizov{ní. Samotné vedení přehlídky bylo směřov{no na program, způsob hlasov{ní a rozpočet. V poslední etapě projektu - kontrole jsem použila n{stroj zpětné kontroly především tedy v organizačním týmu. N{vštěvníkům divadelní přehlídky jsem poskytla dotazníky, ve kterých respondenti vyj{dřili své n{zory na průběh, organizaci a celkový dojem z V{nočky 2009.

13 Cíl pr{ce a metodika 13 Na konci každé etapy projektu jsem napsala vlastní doporučení na zlepšení dané f{ze, možné změny, které by vylepšily celkový dojem přehlídky. V kapitole Z{věrečn{ ohodnocení jsou shrnuty hromadné doporučení pro celou přehlídku a dotace, kterou lze využít na divadelní projekty. Tyto akce tak mohou využívat většího finančního obnosu pro zlepšení propagace, nabídnutých služeb n{vštěvníkům či komfortu hostujících souborů. Nejvíce používanými metodami pro získ{ní informací do mé pr{ce byly tyto: - Metoda řízeného rozhovoru s Bc. Danem Brchelem, informace byly doplněny údaji z jeho pr{ce s n{zvem V{nočka Metoda analýzy byla použita na získ{ní a porovn{ní informací o n{vštěvnosti, počtu účastníků či jiných kritérií ročníků divadelní přehlídky V{nočka. - Dalšími zdroji údajů o organizaci a samotných přehlídk{ch byly internetové str{nky, výroční zpr{vy z DDM Kopřivnice ale i vlastní působení v tomto projektu.

14 Liter{rní rešerše 14 3 Literární rešerše 3.1 Management Management lze ch{pat jako proces koordinov{ní činností skupiny pracovníků, realizovaný jednotlivcem nebo skupinou lidí za účelem dosažení určitých výsledků, které nelze dos{hnout individu{lní prací (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997, s. 24). Vysvětlení pojmu management podle Vod{čka a Vod{čkové (1999, s. 16) je takové, že management je ch{p{n jako ucelený soubor ověřených přístupů, n{zorů, zkušeností, doporučení a metod, které vedoucí pracovníci ( manažeři ) užívají ke zvl{dnutí specifických činností ( manažerských funkcí ), jež jsou nezbytné k dosažení soustavy cílů organizace. Těmito rozdílnými definicemi lze ch{pat, že pojem management se d{ vysvětlit mnoha způsoby. Není zavedena ž{dn{ spr{vn{ či ofici{lní teorie managementu Manažerská sociální zodpovědnost, etika a kultura Organizační jednotky jsou souč{stí soci{lně-ekonomické struktury společnosti. Proto její členové musí dodržovat form{lní i neform{lní pravidla a normy spr{vného chov{ní, které ovlivňují postupy uskutečňov{ní všech manažerských funkcí. Pravidla a normy lze ch{pat ve smyslu soci{lní zodpovědnosti manažerů (celkov{ připravenost vedoucích pracovníků nést důsledky jedn{ní vůči vnitřnímu a vnějšímu společenskému prostředí), manažerské etiky (etické chov{ní manažerů předpokl{d{ dodržov{ní norem, samotné chov{ní ovlivňuje ostatní spolupracovníky) a kultury firmy. (Vod{ček, Vod{čkov{, 1999) Prostředí managementu Nejenom pro manažery je prostředí managementu považov{no za velice důležitý faktor. Vnitřní prostředí působí na subjekty přímo uvnitř organizace, kdežto za vnější se považují okolní vlivy.

15 Liter{rní rešerše 15 Vnitřní prostředí Vnitřní prostředí je prostředí uvnitř organizace, ve kterém manažeři provozují své manažerské aktivity. Přev{žn{ většina organizačních aktivit je uskutečňov{na na třech překrývajících se úrovních. N{sledující úrovně vyžadují rozdílné manažerské dovednosti (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997): 1. Operační úroveň Na této úrovni je pozornost věnov{na efektivnímu prov{dění toho, čeho se organizace účastní a co vytv{ří. Operační funkce je z{kladem pro spr{vný chod kterékoliv organizace. Nejtěžším a z{roveň hlavním úkolem manažerů na operační úrovni je alokov{ní disponibilních zdrojů pro produkov{ní požadovaných výstupů. 2. Technick{ úroveň Od určité velikosti organizace je potřeba zapojit do procesu zkušeného pracovníka (manažera), který by činnosti na operační úrovni koordinoval a rozhodoval o tom, které výrobky nebo služby mají být d{le vyr{běny. 3. Strategick{ úroveň Vznik{ za situace, kdy každ{ organizace existuje v širším soci{lním prostředí, vůči kterému m{ jistý druh zodpovědnosti. Strategick{ úroveň musí mít jistotu, že technick{ úroveň koexistuje v souladu s obecnými požadavky společnosti. Společnost m{ zodpovědnost vůči soci{lnímu prostředí, a proto musí vyr{bět zboží a služby soci{lně snesitelným způsobem. Vnější prostředí Vnější prostředí se skl{d{ z makroprostředí a oborového prostředí.

16 Liter{rní rešerše 16 Makroprostředí Makroprostředí managementu je ta č{st vnějšího prostředí, kter{ je tvořena faktory vznikajícími v mezin{rodním, n{rodním a region{lním prostředí. Jedn{ se přev{žně o faktory, které působí v obecném smyslu na většinu organizací přímo, avšak na konkrétní výrobek nebo službu, které jsou předmětem činnosti organizace, zpravidla působí nepřímo (Pošv{ř, Erbes, 2008, s. 27). Makroprostředí lze třídit na politické a pr{vní prostředí, ekonomické prostředí, soci{lní, demografické a kulturní prostředí, technické a technologické prostředí, ekologické prostředí. K rozboru makroprostředí býv{ využív{na analýza PESTE či STEPE (Pošv{ř, Erbes, 2008). Oborové (odvětvové) prostředí V oborovém prostředí vystupují takové skupiny firem, které vyr{bí produkty se stejnými nebo lehce zaměnitelnými vlastnostmi. Díky tomu usilují o stejné z{kazníky. Míra ovlivnění prostředí z{visí na počtu organizací, na hustotě odvětví, na st{tních z{sazích, atd. Do skupiny činitelů, které vytv{ří odvětvové prostředí, patří velikost trhu, úroveň odvětví, životní st{dium vývoje odvětví, konkurence v odvětví, z{vislost odvětví na konjunktuře a v neposlední řadě ziskovost odvětví (Pošv{ř, Erbes, 2008). Pro lepší charakteristiku vnějšího prostředí jsou uvedeny n{sledující rysy (Pošv{ř, Erbes, 2008): 1. Rozvoj informačních a komunikačních technologií Platí to, že lepší informovanost vede k překon{v{ní region{lních, n{rodních i nadn{rodních bariér. To vše vede ke změně pravidel obchodu a rychlejšímu uskutečnění obchodní transakce. 2. Růst požadavků z{kazníků Z{kazníci využívají lepší informovanosti v oblasti nabídky a popt{vky, konkurence, substitutech a tímto se zvyšují jejich

17 Liter{rní rešerše 17 požadavky na výsledný produkt (službu nebo výrobek). Na organizaci jsou kladeny větší n{roky a ta se snaží uspokojit co nejvíce z{kazníků. 3. Roste intenzita konkurence Organizace navz{jem soupeří se stejným výrobkem na trhu kvalitou, na jiném cenou či službami. Nejlepší organizace prosperují díky nejnižším cen{m výrobků, nejlepší kvalitou a službami. Do odvětví často pronikají větší organizace, které vytv{ří nové pravidla soutěže. 4. Stupňuje se globalizace trhů Na trhy pronikají nadn{rodní společnosti. Doch{zí k mísení pracovníků z různých zemí a s tím spojené i změny vnitropodnikových kultur. 5. Omezuje se vliv vl{d Globalizace obchodu a trhů svazuje ruce vl{d{m určitých zemí. Ty mají mnohdy menší finanční zdroje (st{tní rozpočet) než nadn{rodní korporace. Společnosti díky tomu mají neřízený vliv v daném st{tě a ovlivňují celé společenské a ekonomické prostředí. 6. Sbližují se sektory a odvětví Díky sbližov{ní soukromého a st{tního sektoru lze těžce odhadnout konkurenci v určitém odvětví. 7. Roste význam životního prostředí Při vyšším množství produkce je ohrožov{no větší mírou životní prostředí. Pro organizace je výhodnější platit za preventivní ochranu životního prostředí, než posléze platit n{klady při odstraňov{ní škod. 3.2 Řízení projektů Podle Pošv{ře a Erbese (2008, s. 69) se projektem rozumí n{vrh resp. model určitého jevu nebo procesu v přesně definovaném prostoru a času, včetně cílů a zdrojů potřebných k jeho realizaci.

18 Liter{rní rešerše Znaky projektu Lze posoudit čtyři typické znaky projektů. Projekty mají trojrozměrný cíl ( trojimperativ), a to současné splnění požadavků na věcné provedení, časový pl{n a rozpočtové n{klady. Proto, aby projekt byl úspěšně dokončen, je potřeba měřitelnosti (tj. konkrétnosti a ověřitelnosti) a dosažitelnosti podmínek. Každý projekt je považov{n za jedinečný, dočasný a ve většině případů na něm pracuje jin{ skupina lidí. Projekty se uskutečňují pomocí lidských a materi{lních zdrojů. Organizace se soustřeďuje na sledov{ní cílů, které se skl{dají s dílčích. (Rosenau, 2003, s. 5-6) Zásady projektu Projekt m{ několik z{sad, které musí být dodrženy, a to (Němec, 2003): Cílovost projektu Projektant musí přesně vědět, čeho m{ projektem dos{hnout a musí zn{t dílčí cíle projektu. Měl by se při zad{v{ní dozvědět, do jaké míry m{ být projekt variabilní 1 a expandibilní 2. Nejlepší způsob je navržení ide{lního systému, poté při postupném respektov{ní podmínek z něj vytv{řet re{lné řešení. Systematičnost Vyžaduje použití jednotného projektového postupu, podkladů, symbolů, ukazatelů, tabulek a grafů. Toto umožní spr{vné použití dílčích projektových úkonů. Projektový postup m{ mít v každé f{zi tři etapy: analytickou čili rozborovou, spojovací n{vrhovou a rozhodovací, v níž se všechny navržené varianty vyhodnotí. Na konci se vybere optim{lní varianta pro zpracov{ní v další f{zi. 1 Umožnění prov{dění změn v jeho určení. 2 Musí být předem rozhodnuto o tom, zda se m{ objekt v budoucnosti rozšiřovat.

19 Liter{rní rešerše 19 Efektivnost Požaduje naplnění maxim{lních efektů při minim{lních n{rocích na energii, materi{l, pracovní síly a peněžní prostředky. Pro dodržení z{sady efektivnosti je potřeba pravidelného propočtu ve všech f{zích projektu. Pokud se efektivnost sníží, je potřeba navrhnout úpravu projektu Fáze životního cyklu projektu F{ze životního cyklu projektu definují jaký typ pr{ce m{ být vykon{n v určitém stupni rozvoje projektu, jaké výstupy jsou v jednotlivých f{- zích generov{ny, jak jsou ověřov{ny a hodnoceny a kdo se zapojuje do aktivit projektu v jeho jednotlivých úsecích (Svozilov{, 2006, s ). F{ze životního cyklu projektu jsou rozděleny do čtyř etap (Aldorf, 2005): 1. Zahájení (Inception) Ve f{zi zah{jení projektu je důležité stanovit si požadavky na systém a rozsah prací. Z těchto informací lze sestavit model případů užití. K důležitým bodům vypracov{ní patří z{kladní charakteristika podniku, analýza problémové oblasti a určení požadavků zadavatele. Etapa je završena ukončením a zhodnocením dočasné pr{ce (důležité je odkrýt možné problémy). Vstupy jsou zde prvotní představy a požadavky na systém. Jako výstupy jsou br{ny vize a ekonomický pl{n projektu. Za důležitý milník je považov{n cíl projektu. Musí být dohodnuta cena a harmonogram projektu mezi zadavateli a odběrateli, odhad n{kladů, rizik a délky trv{ní projektu musí být re{lné veličiny. 2. Příprava (Elaboration) V době trv{ní přípravy musí být navržen stabilní model systému. Ten vytv{ří z{klad pro další pr{ce na projektu. Etapa musí obsahovat

20 Liter{rní rešerše 20 napl{nov{ní kroků přiblížení se k výsledku, přípravy prostředí, stanovení priorit, ověření stability systémů a testov{ní, konečn{ kontrola. Jako výstupy slouží např. model případů užití, upravený seznam rizik a hrubý pl{n projektu. Na konci f{ze přípravy vykrystalizuje další, v pořadí již druhý, milník projektu-architektura. Projekt by v tomto st{diu měl splňovat podmínky neměnné vize, definice postupů pro hodnocení a testov{ní, souhlas zadavatelů s použitím navrhovaných postupů při projektu a stanovení skutečné spotřeby zdrojů, kter{ by neměla převyšovat pl{n. 3. Konstrukce (Construction) Etapa projektu s n{zvem konstrukce zahrnuje dokončení n{vrhu, vytvoření a otestov{ní první funkční verze systému. Za problémovou oblast je při této f{zi považov{no efektivní řízení zdrojů. V průběhu konstrukce je důležit{ příprava prostředí pro projekt, tvorba testů, sjednocení systému. První funkční verze patří k milníku mezi třetí a čtvrtou f{zi projektu. Projekt by měl splňovat podmínky stability a měl by být schopen poskytnutí uživatelům. Zadavatel je schopen systém začít poskytovat (čili prod{vat). 4. Předávání (Transition) Hlavním cílem f{ze před{v{ní je doručení fin{lní verze systému koncovým uživatelům. Pokud uživatel není s produktem spokojen, lze upravit drobné vady. Za milník je považov{no před{ní Projektové fáze Pro spr{vný průběh projektu je třeba dodržet čtyři projektové f{ze, které se nazývají pl{nov{ní, organizov{ní, vedení a kontrola.

21 Liter{rní rešerše Plánování v projektovém řízení Pl{nov{ní je proces, který je zaměřen na budoucnost. Vyjadřuje, čeho m{ být dosaženo, a jaké prostředky k tomu budou použity. Za pl{nov{ní nesou zodpovědnost manažeři a tato f{ze je označov{na za prim{rní manažerskou funkci. Výsledkem funkce je pl{n jako dokument nebo specifikující akce. Do z{kladních rozhodnutí, patřících do f{ze pl{nov{ní, se řadí (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997): Cíl je stav, o kterém manažer předpokl{d{, že m{ být dosažen ve stanoveném časovém horizontu. - Které cíle přich{zejí v úvahu? - Jaký je relativní význam uvažovaných cílů? - Jak jsou cíle na sobě vz{jemně z{vislé? - Kdy by mělo být jednotlivých cílů dosaženo? - Jak je možné měřit jednotlivé cíle? - Který manažer by měl zodpovídat za dosažení cíle? Akce jsou činnosti, které se pl{nují pro získ{ní určených cílů. Velice důležit{ je předpověď budoucnosti, kterou je třeba mít k dispozici pro určení cílů a volbu vhodných aktivit. Pokud nem{ manažer k dispozici předpověď, nemůže vytv{řet další pl{nované aktivity a dosahovat cílů. - Které důležité akce mohou přispět k dosažení cílů? - Jaké informace o uvažovaných akcích jsou k dispozici? - Kter{ vhodn{ technika umožní předpověď budoucí důsledky každé důležité akce? - Kdo by měl zodpovídat za realizaci jednotlivých akcí? Zdroje vyjadřují omezení, se kterým musí manažer počítat při pl{- nov{ní akcí a musí je respektovat. Mezi významné n{stroje patří rozpočetnictví, určující strukturu a objem zdrojů disponibilních pro realizaci podnikatelských aktivit. - Které zdroje je třeba při pl{nov{ní uvažovat? - Jaké z{vislosti existují mezi uvažovanými zdroji? - Kter{ rozpočtov{ technika by měla být použita?

22 Liter{rní rešerše 22 - Kdo by měl zodpovídat za sestavení rozpočtu? Poslední prvek pl{nov{ní je implementace, kter{ m{ za úkol určit vhodné pracovníky a jejich úkoly související s realizací pl{nu. - M{ převažovat uplatnění pravomoci nebo přesvědčov{ní? - Jaké z{sady by měly být při implementaci pl{nu dodržov{ny? - Do jaké míry by měl být v z{sad{ch uplatněn požadavek úplnosti, pružnosti, koordinace, etiky a jednoznačnosti? - Kdo by se měl z{sadami řídit? Strategické plánování Strategické pl{nov{ní je v dnešní době důležitým procesem dosažení společné, celopodnikové strategické vize, kterou budou sdílet všichni pracovníci. Tento druh pl{nov{ní hraje velkou roli při splynutí kr{tkodobých cílů s dlouhodobými. Strategické pl{nov{ní slouží k určení posl{ní, cílů a strategií organizace a umožňuje vytv{ření pl{nů pro jednotlivé funkční oblasti organizace. Kompletní strategický pl{n podniku usměrňuje činnosti dílčích organizačních jednotek tím, že jednotky si určí své cíle, strategie a programy, které jsou společné celé organizaci. Důležit{ je propojenost operačního a strategického pl{nov{ní (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997). V každé organizační struktuře by měl existovat systém hierarchické soustavy strategií tvořený firemní (corporate), obchodní/divizní (business) a funkční (functional) úrovní. Firemní strategie odhalí z{- kladní podnikatelsk{ rozhodnutí. Mezi ně se řadí to, ve které zemi bude organizace působit, v jakém odvětví bude působit, jak hodl{ firma alokovat disponibilní kapit{lové prostředky, který z podnikatelských z{- měrů bude preferovat, do kolika jednotek bude organizace rozdělena a jaké budou její z{kladní n{stroje konkurenčního boje a cíle. Na firemní strategii by měla být napojena obchodní. Obchodní strategie vyjadřuje z{kladní strategické cíle a cesty, které organizaci k těmto cílům dovedou. Obchodní strategie by měla být zpracov{na pro každou z obchodních jednotek do souboru funkčních strategií. Ty by měly být

23 Liter{rní rešerše 23 rozpracov{ny pro jednotlivé oblasti strategického řízení jako marketing, výzkum a vývoj (Pošv{ř, Tomšík, Žufan, 2008) Organizování v projektovém řízení Podle Pošv{ře a Erbese (2008, s. 120) organizov{ní jako uspoř{d{ní prvků a vztahů mezi nimi je proces vytv{ření nebo přetv{ření činností, funkcí, struktury a vztahů v organizaci. Je to proces koordinov{ní činností za účelem vykon{ní pl{novaných transakcí mezi organizací a okolním prostředím. Typy projektových organizačních struktur Projektové organizační struktury jsou d{ny pomocí dokumentů. Tyto listiny určují nejen roli a strukturu projektu v r{mci projektové organizace v podniku, ale i vedoucího projektového týmu, členy projektového týmu a jejich z{kladní pravomoci a zodpovědnosti. Existují tři typy organizačních struktur (Vymětal, 2009): 1. Čist{ projektov{ organizační struktura Patří mezi z{kladní organizační struktury. Na dobu omezenou projektem vznikne vedoucí projektu, kterému jsou podřízeni členové projektového týmu. Členové projektového týmu jsou po dobu trv{ní projektu vyňati ze svých mateřských organizačních útvarů, do kterých se vr{tí po skončení projektu. Výhody této struktury jsou například ty, že členové týmu se mohou plně soustředit na pr{ci na projektu, vznik{ jednodušší koordinace časových možností členů týmů nebo komunikace v týmu je na lepší úrovni. Mezi nevýhody se řadí nejistota pracovníků o své pracovní budoucnosti a ztr{ta pracovníků, kteří vykon{vali svoji pracovní povinnost v mateřských organizačních útvarech. 2. Útvarov{ projektov{ organizační struktura V této formě organizační struktury je jmenov{n pouze jeden vedoucí, buď s plným uvolněním pro projekt, nebo nad r{mec jeho hlavní čin-

24 Liter{rní rešerše 24 nosti. Projektov{ struktura býv{ složena z členů jednoho útvaru a je charakteristick{ pro menší projekty. 3. Maticov{ projektov{ organizační struktura V tomto případě je určen jeden vedoucí projektu většinou s úplným uvolněním pro projekt. Je vyčleněna speci{lní projektov{ struktura určen{ k realizaci projektu. Tato struktura překrýv{ st{vající trvalé organizační struktury podniku. Členové týmu zůst{vají ve svých mateřských organizačních útvarech s tím, že jsou na dobu realizace projektu do značné č{sti uvolněni. Vedoucí projektu v tomto smyslu nem{ ž{dnou form{lní autoritu a musí využívat neform{lních n{strojů. Za hlavní výhodu maticové projektové organizační struktury je považov{na jistota o budoucnost a s tím spojen{ vyšší motivace členů týmu díky tomu, že zůst{vají ve svých mateřských útvarech. Naopak nevýhoda pro vedoucího projektu je ztížen{ komunikace a konflikty s vedoucím kmenového organizačního útvaru. Motivace a stimulace Motivace a stimulace je velice důležitým n{strojem, používaným nejen manažerem ve f{zi organizov{ní, ale i v ostatních etap{ch projektu. Pro spr{vné plnění úkolu je důležité pro vedoucího projektu najít nějaký impuls, které dok{že jednotlivce inspirovat k pr{ci. Tyto podněty se dají nalézt mezi motivy a stimuly. Motivy a stimuly jsou takovými hnacími motory, které n{m pom{hají dojít k tomu spr{vnému cíli. Motivy působí zevnitř, jsou osobě vlastní a stimuly přich{zejí zvenčí, postupem času se vlastními st{vají. Volba mezi motivací a stimulací z{visí na konkrétních situacích, podmínk{ch a schopnostech manažera (Plamínek, 2008). Motivace Motivace je spojena s činností, kter{ je od pracovníka vyžadov{na a d{na do souvislosti s jeho existujícími vnitřními potřebami. Vedoucí pracovník může považovat za velkou výhodu to, že motivace působí

25 Liter{rní rešerše 25 i bez našeho vlivu, a tudíž může pracovník vykon{vat činnost tak dlouho, dokud to bude v souladu s jeho aktu{lními motivy. Tento znak motivace je vyv{žen negativem, který spočív{ v tom, že od vedoucího pracovníka jsou vyžadov{ny speci{lní schopnosti: potřebuje odhadnout aktu{lní motivy pracovníků (Plamínek, 2008). Stimulace Za stimuly se považují například finanční odměny. Stimulace býv{ účinn{ pouze pro určitou dobu. Jakmile se do stimulace přestane investovat potřebný čas, úsilí nebo firemní prostředky, musí vedoucí manažer počítat s tím, že požadovan{ lidsk{ činnost se v blízké době zastaví (Plamínek, 2008) Vedení v projektovém řízení Vedení je v managementu považov{no za manažerskou sekvenční funkci, jejímž obsahem je ovlivňov{ní lidí takovým způsobem, že jejich činnost přispív{ k dosahov{ní skupinových a podnikových cílů. Je to proces, ve kterém se vedoucí pracovník snaží ovlivnit jiné lidi, aby plnili úkoly a cíle organizace. Tento styl vedení se nazýv{ funkční. Existuje také tvůrčí vedení managementu, který býv{ často definov{n jako vliv, umění nebo proces ovlivňov{ní lidí tak, že se budou ochotni a s nadšením snažit o dosažení cílů skupiny. Nositelem funkčního vedení je manažer a nositelem tvůrčího vedení vůdce neboli lídr a vedení je tak označov{no jako vůdcovství (Brooks, 2003, s. 147). Existují různé typy vedení, podle Brookse (2003) lze manažery rozdělit na oportunistu (m{ kr{tkodobý pohled na věci a odmít{ zpětnou vazbu), diplomata (vyhýb{ se konfliktům, je loaj{lní vůči skupině), technika (je logický ale i sebekritický), úspěšného manažera (vít{ zpětnou vazbu a oceňuje složitost), stratéga (je kreativní, v řešení konfliktů rozhodný) a kouzelníka (m{ schopnost d{t situacím nové formulace).

26 Liter{rní rešerše 26 Komunikace Komunikace je od prad{vna souč{st lidského bytí. Každé slovo m{ svůj smysl a lidé se liší ve vním{ní a ch{p{ní tohoto. Manažer musí umět zřetelně komunikovat a nejenom jeho slova musí mít patřičnou v{hu. Proto je důležité používat kontrolní činnosti jako zpětnou vazbu, vyd{- v{ní projektových zpr{v nebo soustředění lidí do větší vz{jemné blízkosti (Rosenau, 2003). Při zpětné vazbě řečník pož{d{ zúčastněnou osobu, aby již zmíněné informace podle svých slov zopakovala. Dalším n{strojem je podpoření ústního sdělení písemným. To lze použít i v opačném pořadí. Písemné projektové zpr{vy, které upozorňují na prioritní úkoly, se vyd{- vají průběžně po dobu trv{ní projektu. Lze využít moderních komunikačních prostředků jako elektronick{ pošta. Komunikaci v projektovém týmu usnadňuje menší vzd{lenost pracoviště členů projektového týmu. Díky tomu, že jsou si blíž, tak je jejich komunikace častější a jejich n{zory se sbližují (Rosenau, 2003). Metody manažerského vedení Metody jsou obecné postupy, které dovedou řešitele k cíli. Řeší ot{zku jak postupovat spr{vně v dané situaci, abychom došli k vytouženému výsledku. Existuje mnoho způsobů členění metod. Podle míry důrazu kladené v řízení na produkci nebo na lidskou str{nku řízení se metody rozdělují na dvě skupiny-metody vztahující se k řízení věcné str{nky (např. controlling) a metody vztahující se k řízení lidské str{nky čili vedení lidí (leadership) (Stýblo, 1993). Podle Vod{čka a Vod{čkové (1999) je nositelem určité formy vůdcovství - leadership tvůrčí vedoucí lídr. Pojem leadership nem{ v českém jazyce přesný a jednoznačný překlad. I když se studium tvůrčího vedení lidí těší v dnešní době velké oblibě, nejsou zn{my přesné teorie a praktické doporučení.

27 Liter{rní rešerše 27 Nejčastější členění býv{ do tří skupin podle toho, na co se při zkoum{ní klade důraz. Jsou to teorie zaměřené na (Vod{ček, Vod{čkov{, 1999, s. 179): - charakteristické rysy lídrů ( trait theories ), - chov{ní lídrů ( behaviour theories ), - situační podmínky úspěchu či neúspěchu jedn{ní lídrů ( contingency theories ). Týmový management projektu Při pr{ci na projektech je potřeba spolupr{ce celého projektového týmu, což jsou lidé různé kvalifikace v čele s manažerem projektu, který je zvolen vrcholovým managementem podniku. M{ za úkol st{t se vedoucím, pl{novačem, koordin{torem, organiz{torem pr{ce v týmu, kontrolorem a vyjednavačem v jedné osobě. Pokud v podniku neexistuje ž{dný schopný pracovník těchto dovedností a schopností, je potřeba si ho vyhledat ve specializovaných projektových či poradenských firm{ch (Němec, 2003). Týmový management projektu musí spolupracovat s vedením podniku. Spolupr{ce uvnitř týmu m{ své vlastní z{sady a pravidla, které musí všichni členové týmu bezpodmínečně dodržovat. Postavení členů týmu a vztah k vedení podniku vykresluje projektov{ hierarchie složen{ z (Němec, 2003): 1. Zadavatel projektu je vrcholový management podniku. 2. Dozorem projektu je jmenov{n člen vrcholového managementu, který je hlavním koordin{torem projektu a zodpovíd{ za jeho průběh. 3. Expertní tým je poradním org{nem vrcholového managementu. Vyhodnocuje posun pracovního pochodu, využív{ disponibilních zdrojů. Do toho týmu jsou dosazov{ni odborníci z řad zaměstnanců. 4. Dodavatelé výrobků, prací, služeb jsou pod dohledem dozoru projektu a koordinov{ni manažerem projektu.

28 Liter{rní rešerše Manažeři projektových skupin ručí za pr{ci na subprojektech Kontrola v projektovém řízení V projektové f{zi kontroly jsou obsaženy veškeré činnosti, s jejichž pomocí vedoucí pracovníci zjišťují, jestli dosahované výsledky odpovídají výsledkům pl{novaným. Existují z{kladní tři typy kontroly z hlediska jejich působnosti (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997). Preventivní kontrola Soustřeďuje se na sledov{ní kvalitativních a kvantitativních odchylek zdrojů používaných v organizaci. Pracovníci musejí vyhovovat požadavkům organizace a musejí mít intelektu{lní a fyzické schopnosti, které jsou nepostradatelné pro vykon{ní potřebných úkolů. Neméně důležité je to, aby vnímali kontrolu jako nezbytný n{stroj efektivního fungov{ní organizace. Preventivní kontrola zahrnuje souhrn manažerských úsilí zaměřených na zvýšení pravděpodobnosti toho, že konečné výsledky budou příznivé v porovn{ní s výsledky pl{novanými. Zde hrají důležitou roli pravidla, z{sady a taktiky. Je třeba rozlišovat mezi určením z{sad, pravidel a taktik a jejich realizací, kde určov{ní těchto tří n{strojů je zahrnuto v pl{nov{ní a realizace je souč{stí kontroly. Přiřazov{ní pracovníků k jejich prov{dění se týk{ samotné kontroly (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997). Průběžná kontrola Týk{ se pr{vě probíhajících procesů. Její n{plní je zjišťov{ní spr{vnosti probíhajících operací v souladu se stanovenými cíli. K tomu slouží standarty odvozené od pl{novaného průběhu daných aktivit. Nejčastěji se průběžn{ kontrola prov{dí pomocí usměrňov{ní ve významu osobního pozorov{ní a zjišťov{ní. Pokud se aktivity nedějí takovým způsobem, jak bylo určeno, může manažer použít finanční či jiné stimuly. Proces usměrňov{ní zahrnuje před{v{ní informací a s tím spojenou jejich formu před{v{ní (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997).

29 Liter{rní rešerše 29 Kontrola se zpětnou vazbou Je zaměřena na výsledky činností. Korekční opatření jsou směřov{na na používané zdroje či operace. Motto této kontroly je jednoduché: historické výsledky jsou n{vodem pro budoucí procesy. Mezi techniky kontroly se zpětnou vazbou se řadí analýza finančních výkazů, n{kladov{ analýza, kontrola jakosti a hodnocení výkonnosti pracovníků (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997) Rizika Pod pojmem rizika v r{mci projektu se skrývají případy nebo situace s negativními dopady na dílčí činnosti a úspěšnost projektu. Vyskytují se v každém projektu a proces řízení rizik se řeší ve všech f{zích. Obecně platí, že rizika spojen{ s neopakovatelnými ději (acyklickými), jsou ve srovn{ní s opakovanými ději (cyklickými) vždy větší. Rizika lze rozdělit na (M{chal, Hor{čkov{, 2009): 1. Rizika obchodní jsou spojeny s kvalitou smluvních z{vazků a bonitou smluvních partnerů. Za riziko se považuje pr{vě nedostatečné pr{vní vědomí, nedostatek referencí o dobré obchodní pověsti a schopnosti dost{t smluvních vztahů obou stran. Jako další faktor je potřeba zmínit změnu popt{vky po výrobku, službě či produktu projektu na daném trhu. Obchodní rizika jsou úzce spjaty s riziky finančními. 2. Rizika technicko-technologick{ obsahují rizika spojen{ s inovacemi až po běžné z{vady v provozu, vzniklé díky nejrůznějším příčin{m. Tyto rizika souvisejí s riziky finančními. 3. Za rizika vyšší moci (Force major) zvané též činy boží (Act of God) jsou považov{ny např. nebezpečí živelných pohrom a havarijní situace. 4. Rizika selh{ní lidí (odpovědnosti) se řadí mezi nejčastější. Patří zde selh{ní role manažera projektu, nedbalost pracovníka, nedostatečn{ odbornost, úmysln{ škoda, atd.

30 Liter{rní rešerše Mezi rizika bezpečnosti patří organizaci m{lo ovlivnitelné v{lečné konflikty, soci{lní, etnické a n{boženské otřesy a terorizmus. 6. Rizika finanční lze rozdělit na dva druhy. Prim{rní rizika, mezi kter{ se řadí úrokov{, kurzovní, úvěrov{, inflační, likvidní rizika, jsou spojena s vývojem na finančních trzích. Sekund{rní jsou v důsledku všechna rizika, za podmínky, že je musíme převést do finanční podoby Plánování nákladů, financování a rozpočtový proces N{klady potřebné k realizaci projektu můžeme podrobněji rozčlenit na n{klady projektové, n{klady vych{zející přímo z čerp{ní zdrojů, n{- klady související s činností přímo tvořícími výsledný produkt, režijní n{klady a většinou opakované činnosti, určující chod projektu (M{chal, Hor{čkov{, 2009). Při odhadov{ní n{kladů je potřeba zjištění přibližné hodnoty n{kladů v budoucnosti při jednotlivých f{zích zpracov{ní projektu v z{vislosti na potřebných zdrojích. Materi{ly potřebné k odhadu n{kladů jsou: struktury prací, požadavky na zdroje, sazby na jednotku zdroje, odhady trv{ní činností a účtové osnovy. Důležitý vliv na odhad n{kladů mají rezervy (M{chal, Hor{čkov{, 2009). Při spr{vném financov{ní projektu je potřeba nejprve vypracovat finanční pl{n. Ten slouží pro řízení a kontrolu v průběhu trv{ní projektových činností až do jeho završení. Finanční pl{n m{ obsahovat výčet zdrojů financov{ní projektu (vlastní a cizí) a řízení toků příjmů a výdajů pro optimalizaci průběhu čerp{ní zdrojů financov{ní s ohledem na průběh n{kladů (M{chal, Hor{čkov{, 2009). Pokud je projekt dlouhodobý, přin{ší rizika spojené s financov{ním projektu. Mezi ně patří (M{chal, Hor{čkov{, 2009, s. 40): - Riziko prodloužení projektového období a s tím spojené rostoucí n{klady,

31 Liter{rní rešerše 31 - riziko změny cen dod{vek, výše mezd a změnu pořizovacích n{kladů, - riziko kolís{ní úrokové sazby, - riziko neaktu{lního důvodu vzniku a kon{ní projektu Propagace Propagace, nazv{na jinak jako komunikační mix, využív{ n{stroje reklamy, podpory prodeje, public relations a osobní prodej. V oblasti školství nejsou všechny tyto formy využity, nejen díky cílovým z{kazníkům, ale i charakteru poskytovaných služeb. Komunikační mix v této oblasti složen z osobní komunikace pracovníků školy (osobní marketing), public relations (vztah k veřejnosti) a reklamy (M{chal, Hor{čkov{, 2009). Osobní komunikace přím{ cesta mezi zdrojem a příjemcem. Je to způsob komunikace, který se st{v{ častěji používaným a účinným nejen ve školství a vyžaduje specifické dovednosti zaměstnanců a vedení školy. Výhoda spočív{ v rychlé a přesné zpětné vazbě. Osobní komunikace může probíhat mezi (M{chal, Hor{čkov{, 2009): 1. učitel student (pracovník DDM člen kroužku), 2. učitel rodiče (pracovník DDM rodiče), 3. ředitel studenti (ředitel/ka DDM člen kroužku), 4. ředitel rodiče (ředitel/ka DDM rodiče), 5. ředitel budoucí zaměstnavatelé absolventů školy, 6. ředitel z{stupci médií. Vztah k veřejnosti (public relations) hlavním cílem je vytvoření pozitivní představy o škole. Informovan{ by měla být především širok{ veřejnost jako rodiče, studenti, sponzoři, partneři ale i zaměstnanci. Public relations m{ určité společné rysy s reklamou, avšak největší rozdíl mezi nimi spočív{ v tom, že public relations je neplacen{ forma propagace a je na ni tím p{dem kladena větší míra důvěryhodnosti. Výraz neplacen{ není až tak přesný, nějaké n{klady musí škola vynaložit (např. na tisk propagačních materi{lů), ale samotn{ propagace nevyža-

32 Liter{rní rešerše 32 duje ž{dné finanční prostředky. Z{jem vznik{ ze strany redaktorů médií nebo ze strany pracovníků tisku. Mezi n{stroje public relations se řadí propagační prostředky (software, audiovizu{lní materi{ly), tištěné materi{ly školy (informační a propagační let{ky, školní časopis, výroční zpr{va), jednotný vizu{lní styl (vzhled školy), zpr{vy, ud{losti, tiskové konference (M{chal, Hor{čkov{, 2009). Reklama je br{na jako tvorba a n{sledné šíření zpr{v s komerčním cílem. Je zřejmé, že jde o placené zpr{vy, které využívají komunikační média k oslovení cílové skupiny. Mezi n{stroje reklamy se řadí inzerce, televizní a rozhlasov{ reklama, vnější reklama, reklama v kinech a audiovizu{lní snímky (Vysekalov{, Mikeš, 2007, s. 15). 3.3 Domy dětí a mládeže Neziskový sektor a jeho formy Neziskové organizace jsou instituce, které nevytv{ří zisk určený k přerozdělení mezi jeho vlastníky, spr{vce či zakladatele. Zisk tvoří, ale nech{vají ho v oběhu pro svoje vlastní aktivity. Pod neziskový sektor spadají příspěvkové a rozpočtové organizace, odbory, politické strany a hnutí, družstva (zřízen{ za jiným účelem než podnikatelským) z{jmov{ sdružení pr{vnických osob, nepodnikatelské obchodní společnost a pr{vnické osoby zřizované samostatnými z{kony (Bednarčík, 2007). Nevl{dních neziskové organizace se vyznačují tím, že jsou institucializov{ny (forma organizovanosti), soukromé (oddělené od veřejné spr{vy), neziskové, samospr{vné (řídí samy sebe) a dobrovolné (pro účastníky činností organizace (Bednarčík, 2007) Vymezení působnosti domů dětí a mládeže Domy dětí a ml{deže jsou příspěvkové organizace. Příspěvkov{ organizace jako subjekt je souč{stí veřejného pr{va a je pr{vnickou osobou vytvořenou pro veřejně prospěšné účely. Podle 53 z{kona

33 Liter{rní rešerše 33 č. 218/2000 Sb. příspěvkov{ organizace m{ k dispozici peněžní prostředky z hlavní činnosti a v omezené míře i podporu ze st{tního rozpočtu. Za další zdroje příjmů se považují prostředky čerp{ny z vlastních fondů, prostředky získ{ny jinými činnosti, peněžité dary od fyzických a pr{vnických osob, peníze plynoucí ze zahraničí, prostředky rozdělené z rozpočtů územních samospr{vných celkům, st{tních fondů a z N{rodního fondu včetně dotací z evropské unie. V domech dětí a ml{deže se pravidelně vytv{řejí kroužky nebo kluby (např. divadelní kroužek či klub model{řů). Kroužek je vytvořen pro výhradně z{jmovou činnost, kter{ je zaměřen{ na konkrétní z{jem o oblast lidské činnosti, bez n{roků na širší šk{lu dalších z{jmů. Klub je v dnešní době velice oblíbeným výrazem. V Klubu se sdružují děti a mladí lidé, kteří můžou využít dobrovolné účasti. Kromě z{kladních pravidel bezpečnosti účastníků zde obvykle nejsou vymezeny členské z{vazky a povinnosti. DDM nabízejí i nepravidelné aktivity. Několikr{t do roka poř{dají vzděl{vací a z{žitkové programy, z{jezdy a t{bory (H{jek a kol., 2004).

34 Praktick{ č{st 34 4 Praktická část 4.1 Domy dětí a mládeže a jejich funkce V České republice je možno navštívit 295 středisek volného času (viz. Obr. 1 Počet SVČ). Střediska volného času, pod které spadají i domy dětí a ml{deže, organizují nejen dětem, ale i dospělým jejich volný čas. Plní přev{žně funkci relaxační a vzděl{vací. Domy dětí a ml{deže (d{le jen DDM) připravují programy pro maminky na mateřské dovolené, děti předškolního věku, škol{ky, ml{dež, rodiče s dětmi i dospělé. Nejčastější výskyt DDM je ve větších městech, kde občané navštěvují kroužky a provozují mimoškolní aktivity. Činnosti jsou časově rozloženy tak, aby v dopoledních hodin{ch byl vyhrazen prostor pro maminky na mateřské dovolené nebo rodiče s dětmi. Odpolední čas je věnov{n dětem, které skončí školní povinnosti, a tudíž mají čas a chuť na jiný program. Pro tuto věkovou skupinu jsou organizov{ny i t{bory, z{jezdy či z{žitkové programy. Dospělí využívají večerní hodiny na vzděl{v{ní se či ukojení sportovního chtíče. Obr. 1 Počet SVČ podle krajů Zdroj: Adres{ř SVČ [online] [cit Adres{ř SVČ. Dostupné z WWW: <

35 Praktick{ č{st Dům dětí a mládeže Kopřivnice Obr. 2 Symbol Domu dětí a ml{deže Kopřivnice Zdroj: webové str{nky DDM Kopřivnice 4 V letošním roce oslavil Dům dětí a ml{deže v Kopřivnici 37 let založení své činnosti a Mateřské centrum Klokan 12. výročí zah{jení. Z původního z{měru vybudovat kvalitní dětské zařízení se činnost DDM dostala až na úroveň volnočasového zařízení, které se snaží o co nejširší pokrytí z{jmů a požadavků celé veřejnosti, především je br{t zřetel na výchovně vzděl{vací činnost pro děti předškolního věku a ml{dež. Dům dětí a ml{deže Kopřivnice nabízí pravidelnou z{jmovou činnost, příležitostné akce, spont{nní aktivity, letní činnosti nebo vzděl{vací programy. Z{kladní charakteristiky DDM jsou (Socha, 2009): n{zev Dům dětí a ml{deže, přísp. org. adresa Kpt. Jaroše 1077, telefon dum@ddmkoprivnice.edunet.cz web pr{vní forma příspěvkov{ organizace IČ zřizovatel od Město Kopřivnice 4 SOCHA, J. [online] [cit ]. DDM Kopřivnice. Dostupné z WWW: <

36 Praktick{ č{st 36 odloučen{ pracoviště, z{kladny pobočka Štramberk N{dražní 450, Štramberk MC Klokan Francouzsk{ 1181, Kopřivnice z{kladna Kletné Kletné 64, Suchdol nad Odrou dětský koutek Žirafka Štef{nikova 1163, Kopřivnice Organizační struktura Organizační struktura DDM Kopřivnice je rozdělena do těchto oddělení (Müllerov{, 2009): - Oddělení techniky. - Oddělení sportu. - Odděleni dětského a studentského divadla, dramatické výchovy. - Oddělení výtvarné a keramické, Mateřské centrum Klokan, Lubina, Mniší. - Oddělení hudby a jazyků. - Oddělení pohybové a společensko-vědní. - Oddělení přírodních věd Ženklava. - Pobočka Štramberk, Rybí Personální obsazení Zřizovatelem DDM Kopřivnice je od samotné město Kopřivnice. O chod celého DDM se star{ ředitelka Mgr. Eva Müllerov{. Jejím statut{rním z{stupcem je Bc. Daniel Brchel, který je hlavním vedoucím Údivadla (Dětské, studentské a mladé divadlo) a ZaObzoru (agentura nabízející z{žitkovou pedagogiku). V DDM působí 8 st{lých zaměstnanců na 100 % pracovní úvazek. Administrativní pr{ci vykon{vají dva pracovníci a úklid prov{dějí tři zaměstnanci v důchodovém věku (Socha, 2009). Externí pracovníci jsou potřební při nepravidelných aktivit{ch, t{- borech či jiných akcích. Z tohoto důvodu nelze přesně určit jejich počet.

37 Praktick{ č{st Prostory pro aktivity Hlavní budova DDM m{ k dispozici prostory recepce, keramické dílny, dílny pro ostatní ruční pr{ce, baru U velblouda, kuchyňky, klubovny Slunečnice, Ž{by a Chobotnice, divadelního s{lku Tulip{n, divadelního s{lu, herního prostoru, klubovny Junior TV, kancel{ře pracovníků a nově zrekonstruované zahradní prostory. Pracovníci DDM jsou schopni na t{borové z{kladně Kletné ubytovat v budově 30 účastníků, po postavení stanů se kapacita navýší o max. 50 míst (Müllerov{, 2009) Zájmová činnost Ve školním roce 2008/2009 bylo otevřeno 120 kroužků, ve kterých pracovalo pravidelně 1390 členů včetně dospělých. Konalo se 406 nepravidelných akcí. Počet klientů dos{hl až na číslo Bylo uskutečněno 27 t{borových akcí, na které se celkově přihl{silo 927 klientů, z toho 716 dětí (Müllerov{, 2009). Údivadlo Údivadlo je n{zev pro všechny divadelní spolky spadající pod DDM Kopřivnice. Tento útvar vznikl v roce V současnosti Údivadlo tvoří 12 souborů. V souborech pravidelně hraje 78 členů - děti a ml{dež od 6 do 26 let, o které se star{ 6 vedoucích. Divadelní skupiny během roku vytv{ří společnými silami a schopnosti představení, které lze prezentovat na dom{cí půdě, a to na přehlídk{ch Kopřivnick{ Bedna - přehlídka dětského a studentského divadla, kter{ se poř{d{ v červnu nebo V{nočka setk{ní studentského a jinak mladého divadla konan{ v prosinci. Obě dvě nesoutěžní přehlídky jsou pod z{štitou DDM Kopřivnice a samotné soubory jsou spolupořadateli této akce (Socha, 2009).

38 Praktick{ č{st 38 Dětská televize Junior TV Dětsk{ televize vysíl{ již třetím rokem. Zde našly uplatnění děti, které se nebojí svůj n{zor vyj{dřit před kamerou. Baví se tím, že nat{čí report{že, ankety a rozhovory na aktu{lní témata. Za Obzor Je agentura z{žitkové pedagogiky, kter{ je tvořena organiz{tory person{lně zařazenými jako externí pracovníci Domu dětí a ml{deže v Kopřivnici. První n{pad poř{d{ní z{žitkových programů uskutečnil Bc. Dan Brchel. Sestavil tým zaškolených pracovníků v oblasti z{žitkové pedagogiky a od té doby se ubírají jejich programy cestou z{žitku. V současnosti nabízí široké spektrum z{žitkových programů, jež mají v z{kladu charakter buď pravidelné akce s určitým cílem, nebo akce připravené speci{lně dle požadavků a charakteristiky účastníků, skupiny, kantora Rozpočet a financování DDM Kopřivnice Z velké č{sti sponzoruje DDM Kopřivnice Městský úřad Kopřivnice, který v roce 2009 přispěl na chod a aktivity DDM č{stkou Kč (webové str{nky Městského úřadu Kopřivnice, ). Další položky výnosů tvoří příjmy z t{borů, z{jezdů a jiných akcí, které jsou z{roveň i nejvyšší, z{pisné a příjmy z reklam. Bez spolupr{ce drobných sponzorů by financov{ní DDM nebylo jednoduché. Firmy či drobní podnikatelé poskytují finanční i nefinanční dary, především u příležitostí přehlídek či větších akcí. Mezi čestné sponzory se řadí (Socha, 2009): - MNA Engineering + Design s.r.o., - Půjčovna kostýmů Jana Vašicov{, - ALOR Trade, 5 Městský úřad Kopřivnice: Rozpočet města a výkazy [online] [cit ]. Dostupné z WWW: <

39 Praktick{ č{st 39 - Birijus, - Kamil mrva architects. Díky tomu, že aktivity DDM jsou přev{žně organizov{ny během školního roku (začínají v říjnu a končí v květnu), je zde uvedena Tab. 1 pro srovn{ní rozpočtu dvou po sobě jdoucích školních roků. Tab. 1 Rozpočet Domu dětí a ml{deže v Kopřivnici ve školních letech školní rok 2007/ /2009 příspěvek MÚ Kopřivnice příspěvek MÚ Štramberk příspěvky a dary příjmy z reklam výnosy Klokan výnosy z ubytov{ní z{pisné ZÚ příjmy za t{bory z{jezdy a akce Zdroj: (Müllerov{, 2008; Müllerov{, 2009) Obr. 3 Příjmy DDM Kopřivnice ve školních letech Zdroj: (Müllerov{, 2008; Müllerov{, 2009)