Město Tábor. Pravidla projektového řízení

Transkript

1 Řízení a krdinace akčních plánů v rámci Organizačníh, prcesníh a eknmickéh auditu splečnsti BYTES Tábr s.r.. KPMG Česká republika, s.r Tent reprt bsahuje 12 stran 2008 KPMG Česká republika, s.r.., a Czech limited liability cmpany and a member firm f the KPMG netwrk f independent member firms affiliated with KPMG Internatinal, a Swiss cperative. All rights reserved.

2 Obsah 1 Úvdní ustanvení 1 2 Základní parametry prjektu Definice prjektu Živtní cyklus prjektu Organizační struktura prjektu Dkumentace 3 3 Řízení prjektu Kmplexní přístup k řízení prjektů Kntrla a řízení prjektu Vykazvání stavu prjektu Změnvé řízení Oznámení prblému 5 4 Uknčení prjektu Základní činnsti v rámci uknčení prjektu 7 5 Úlhy jedntlivých stran zainteresvaných v prjektu Práva a pvinnsti spnzra prjektu Práva spnzra prjektu Pvinnsti spnzra prjektu Práva a pvinnsti manažera prjektu Práva manažera prjektu Pvinnsti manažera prjektu 10 6 Prjektvá kancelář Činnst prjektvé kanceláře na úrvni řízení prgramu Činnst prjektvé kanceláře na úrvni řízení prjektů 11 ii

3 1 Úvdní ustanvení Dále uvedená pravidla prjektvéh řízení vycházejí z metdlgie, knw-hw a zkušenstí KPMG při řízení prgramů a prjektů. Jedná se dpručení, která mají přímý vztah k řízení a krdinaci prjektů v suvislsti s pdpru prjektvéh řízení při realizaci akčních plánů. Tat pravidla prjektvéh řízení jsu shrnujícím dpručením externí firmy, a prt nemhu mít charakter závazných směrnic platných pr Městský úřad Tábr a splečnst BYTES Tábr, s. r.. Cílem těcht pravidel je pskytnut praktická dpručení a frmalizvané pstupy zejména ve fázi realizace prjektu resp. jedntlivých akčních plánů, úklů jedntlivých stran a vybudvání prjektvé kanceláře. Pravidla jsu zárveň nastavena tak, aby byla implementvatelná při realizaci akčních plánů, které byly identifikvány na základě Organizačníh, prcesníh a eknmickéh auditu splečnsti BYTES Tábr, s. r.. 1

4 2 Základní parametry prjektu 2.1 Definice prjektu V becné rvině lze prjekt definvat jak řízený prces, směřující k dsažení stanvenéh cíle v určeném časvém bdbí. V rámci Organizačníh, prcesníh a eknmickéh auditu splečnsti BYTES Tábr s.r.. lze definvané akční plány chápat jak jedntlivé prjekty, jejichž realizace by měla pdléhat principům prjektvéh řízení. Pdle přesnější definice lze prjekt vymezit následvně: je časvě hraničený (má pčátek a knec); má stanvený rámec (lze stanvit, které aktivity jsu a které nejsu sučástí prjektu); má stanvené cíle (realizační výstupy); vyžaduje přidělení jistých lidských a materiálních zdrjů; je určen pstup, jakým bude cílů prjektu dsažen; je stanven, jakým způsbem bude dsažení cílů prjektu ptvrzen. 2.2 Živtní cyklus prjektu Živtní cyklus prjektu je rzdělen na následující fáze: plán prjektu příprava a schválení detailních akčních plánů řízení a kntrla realizace detailních akčních plánů vykazvání stavu prjektu směrem k vedení splečnsti změnvé řízení řešení závažných prblémů (záležitsti přesahující kmpetenci manažera prjektu); uknčení prjektu 2

5 2.3 Organizační struktura prjektu V rámci vnitřní rganizační struktury prjektu je (mim jiné) bvykle jmenván: spnzr prjektu dpvídající za využívání přidělených zdrjů; a manažer prjektu dpvídající za perativní řízení prjektu a dsažení stanvených cílů. Pdrbnější ppis úlh jedntlivých stran zainteresvaných v prjektu je uveden v kapitle Dkumentace Prjektvu dkumentaci lze rzdělit na dvě části interní dkumentaci prjektu, jejíž frma a bsah není v kmpetenci prjektvé kanceláře; dkumentace vedenu v prjektvé kanceláři, jejíž frma a bsah je přesně stanvena. 3

6 3 Řízení prjektu Akční plány mají nejrůznější charakter a rzměr a mhu vyžadvat dlišný způsb řízení. Za ideální stav lze pvažvat zavedení pravidel a pstupů platných bez výjimky pr každý prjekt. 3.1 Kmplexní přístup k řízení prjektů Metdlgie pr řízení prjektů klade důraz na kmplexnst plánvání, řízení a kntrly prjektů z phledu všech relevantních aspektů: řízení a krdinace lidských zdrjů (získávání persnálu; rzvj týmu; rganizační plánvání); řízení časvých zdrjů (dhady dby trvání prjektu; definvání aktivit; dba trvání jedntlivých aktivit; plánvání termínů a jejich kntrla); řízení nákladů (plánvání zdrjů; rzpčet prjektu; kntrla plnění rzpčtu); řízení subddavatelů (výběr zdrjů; plánvání nákupu; administrace smluv); řízení kmunikace (kmunikační plány; reprting; vzdělávání a šklení); řízení rizik (identifikace rizik; mnitring rizik; kvantifikace rizik; kntrla rizik); řízení změn (autrizace změny; implementace změny; kmunikace změny; administrace změny); řízení kvality (plánvání kvality; zajištění záruk kvality; kntrla kvality). 3.2 Kntrla a řízení prjektu Smyslem fáze kntrly a řízení prjektu je: sledvání a psuzvání naplňvání stanvených cílů; psuzvání adekvátnsti průběžných výstupů a prbíhajících aktivit; reprting a analýzy věcnéh a časvéh pstupu prjektu; úprava / změna zadání prjektu a jeh parametrů na základě aktuálníh vývje, nvých skutečnstí, vzniklých rizik apd.; 4

7 řízení stran zainteresvaných v plnění prjektvých prací; řízení změn Vykazvání stavu prjektu Detailní akční plány byly zpracvány následně p zpracvání rámcvých akčních plánů, v rámci kntrly a řízení prjektu dchází k jejich implementaci a využití při průběžném řízení prjektů. V rámci realizace akčníh plánu musí být prjektvým týmem pravidelně vyplňván frmulář Zpráva stavu prjektu. Vyplněný frmulář nutn předat prjektvé kanceláři vždy dva pracvní dny před knáním kntrlníh dne, nejpzději d 20h. Kntrlní dny se knají v těcht termínech: , , a Změnvé řízení V rámci změnvéh řízení a s pužitím frmuláře Žádst změnu musí být řešeny veškeré změny plánu prjektu, které: pvedu ke zvýšení nárků na zdrje (rzpčet, zařízení, persnální bsazení, ); způsbí změnu termínů značených v plánu prjektu jak milníky ; budu vyžadvat úpravy ve frmulaci cílů prjektu ve srvnání s plánem prjektu; vlivní další průběh či využití dsavadních výsledků suvisejících prjektů (specifikvaných v plánu prjektu); nebudu v plném suladu se strategií města; budu z jiných důvdů přesahvat kmpetence manažera prjektu. Předlžený frmulář je zkntrlván z hlediska frmálních náležitstí a djde k rzhdnutí akceptaci změny neb předání k rzhdnutí řídícímu výbru. V případě schválení změny je zdpvědnstí manažera prjektu upravit plán prjektu Oznámení prblému Prblém je bvykle způsben nárůstem některéh z rizik d takvé míry, že vyžaduje zásah přesahující pravmci veducíh prjektu. Infrmace prblému je na frmuláři Oznámení prblému předána příslušné zdpvědné sbě / prjektvé kanceláři, aby dšl k zajištění: 5

8 eskalace prblému na patřičnu úrveň nezbytnu k řešení; krdinace řešení mezi více zúčastněnými stranami; vedení záznamu řešení prblému; předání infrmace řešení prblému všem zainteresvaným stranám Pvinnstí znamvatele je specifikvat vážnst prblému. Prblémy jsu rzděleny d následujících kategrií : 1 kritický prblém, který vede k zastavení neb přerušení prjektu a bude mít vážný negativní dpad na činnst rganizace; 2 vážný prblém, který může vést k zastavení neb přerušení prjektu, ale bez vážnéh negativníh dpadu na další činnst rganizace; 3 prblém, který kmplikuje práce na prjektu, nezpůsbí však jeh zastavení či přerušení; 4 prblém, který bezprstředně nehržuje průběh prjektu, nebude-li však řešen, může v buducnsti přerůst v prblém vyšší kategrie (1 3) 6

9 4 Uknčení prjektu Manažer prjektu předlží Závěrečnu zprávu uknčení prjektu. Není-li stanven jinak, je zpráva prjednána na nejbližším jednání řídícíh výbru. Veškerá dkumentace k uknčenému akčnímu plánu je pak archivvána. 4.1 Základní činnsti v rámci uknčení prjektu Smyslem fáze uknčení prjektu je: stanvit zásady a pžadavky pr uknčení prjektu; nastavit parametry pr realizaci prjektu d plnéh prvzu; uknčit kntrakty s případnými subkntraktry; zdkumentvat dsažení výknnstních parametrů prjektu; archivvat výstupy prjektu; rzpustit prjektvu strukturu; uknčit prjekt; připravit a realizvat pimplementační zhdncení prjektu 7

10 5 Úlhy jedntlivých stran zainteresvaných v prjektu Řídící výbr Řídící výbr tvří starsta a míststarstvé města Tábra, veducí a členvé prjektvé kanceláře. Řídící výbr rzhduje všech zásadních záležitstech týkajících se prjektu. Zpravidla je pžadván, aby zásadní rzhdnutí byla přijata jednmyslně. Spnzr / garant prjektu Psláním spnzra / garanta prjektu je stanvení hlavních cílů a pririt akčních plánů, rzhdvání zásadních změnách cílů neb rzsahu prjektu a dhled nad celkvými výsledky prjektu. Veducí prjektvé kanceláře Odpvídá za řízení prjektvé kanceláře. Prjektvý manažer Odpvídá za perativní řízení danéh akčníh plánu dle schválenéh plánu a za zajištění ptřebných zdrjů a kapacit, veducích k úspěšnému zaknčení prjektu. Zdpvídá za každdenní pstup prjektu a za sledvání nákladů a přínsů prjektu. Pracvní prjektvé týmy Pracvní týmy jsu pvěřeny realizací prjektu jak celku. Zdpvídají řídícímu výbru za plnění plánu prací. Člen prjektvéh týmu Jeh úklem je řešit dílčí úkly na prjektu dle prjektvéh plánu a pkynů manažera prjektu. Je hdncen manažerem prjektu. 5.1 Práva a pvinnsti spnzra prjektu Spnzr prjektu přiděluje prstředky pr řešení prjektu a je zdpvědný za dsažení cílů prjektu. Spnzr prjektu je členem řídícíh výbru a v prjektvém řízení je nadřízený manažera prjektu Práva spnzra prjektu 1. Jmenuje manažera prjektu. 2. Knzultuje jmenvání manažera prjektu s jeh linivým veducím. 8

11 3. Vyjadřuje se ke slžení prjektvéh týmu. 4. Stanvuje cíle prjektu a mnitruje jejich dsažení. 5. Hdntí manažera prjektu ve splupráci s prjektvu kanceláří. 6. Vyžaduje sučinnst prjektvé kanceláře případně řídícíh výbru, pkud se vyskytnu prblémy přesahující jeh kmpetence Pvinnsti spnzra prjektu 1. Pdílí se na tvrbě plánu prjektu a sestavení prjektvéh týmu splu s manažerem prjektu a prjektvu kanceláří. 2. Je zdpvědný za dsažení cílů prjektu. 3. Ddržuje standardy prjektvé kmunikace, jak je specifikuje prjektvá kancelář. 4. Mnitruje pstup prjektu a jeh plnění dle plánu. 5. V případě ptřeby se zúčastňuje změnvéh řízení. 6. Pskytuje pmc manažervi prjektu při řešení prblémů přesahující kmpetenci manažera prjektu. 7. Zúčastňuje se pravidelných schůzek řídícíh výbru, jehž je členem. 5.2 Práva a pvinnsti manažera prjektu Manažer prjektu je zdpvědný za každdenní řízení prjektu a jeh zdárné dknčení dle plánu prjektu. Pdléhá řídícímu výbru prjektu a v rámci prjektvéh řízení řídí členy prjektvéh týmu Práva manažera prjektu 1. Navrhuje a pdílí se na jmenvání členů prjektvéh týmu. 2. Knzultuje jmenvání d prjektvéh týmu s příslušnými členy týmu a jejich veducími. 3. Upravuje slžení prjektvéh týmu dle pžadavků prjektu a individuálníh psuzení výknnsti jedntlivých členů týmu. 4. Stanvuje úkly členům prjektvéh týmu a mnitruje jejich dsažení 9

12 5. Má práv vyžadvat sučinnst dalších pracvníků p knzultaci jejich zapjení s příslušným veducím pracvníkem. 6. Hdntí jedntlivé členy prjektvéh týmu. 7. Vyžaduje sučinnst prjektvé kanceláře případně spnzra prjektu, pkud se vyskytnu prblémy přesahující jeh kmpetence. 8. V sučinnsti s prjektvým týmem má práv navrhnut změny v pstupech a rganizaci Pvinnsti manažera prjektu 1. Pdílí se na tvrbě plánu prjektu a sestavení prjektvéh týmu splu s prjektvu kanceláři a spnzrem prjektu. 2. Knzultuje rzsah prjektu s příslušnými pracvníky, kterých se prjekt dtýká. 3. Krdinuje aktivity prjektvéh týmu takvým způsbem, aby se zajistil dsažení cílů prjektu dle plánu prjektu. 4. Je zdpvědný za ddržení rzpčtu prjektu, mnitrvání a dsažení plánvané práce sptřebvané na prjektu, harmngramu a milníků prjektu. 5. Je zdpvědný za včasné ddání výstupů prjektu a za jejich kvalitu. 6. Ddržuje standardy prjektvé kmunikace, jak je specifikuje prjektvá kancelář. 7. Mnitruje pstup prjektu a jeh plnění dle plánu prjektu. 8. V případě ptřeby upravuje plán prjektu pmcí změnvéh řízení. 9. Připravuje zprávy stavu prjektu v suladu s definvanými standardy a tyt zprávy předkládá stranám zainteresvaným na prjektu. 10. Je zdpvědný za předání výsledků prjektu a jejich věcnu a frmální správnst v suladu s pstupy prjektvéh řízení. 10

13 6 Prjektvá kancelář Psláním prjektvé kanceláře je zajistit jedntnu krdinaci řízených prjektů z rganizačníh, dkumentačníh a kmunikačníh hlediska. Pr všechny realizvané akční plány zabezpečuje prjektvá kancelář: ddržvání standardů stanvených vedením rganizace pr zahájení, řízení a kntrlu průběhu a uknčení prjektu; vedení prjektvé dkumentace; řízení kvality a rizik; krdinaci jedntlivých akčních plánů; kmunikaci mezi prjektvými týmy a vedením rganizace; 6.1 Činnst prjektvé kanceláře na úrvni řízení prgramu Prjektvá kancelář zajišťuje svlání pravidelných jednání řídícíh výbru; přípravu pdkladů pr jednání řídícíh výbru; přízení zápisů z jednání řídícíh výbru a jejich ; kmunikaci s manažery jedntlivých prjektů; rganizaci změnvéh řízení; řešení prblémvých situací. 6.2 Činnst prjektvé kanceláře na úrvni řízení prjektů U všech prjektů musí být prstřednictvím prjektvé kanceláře řešeny tyt záležitsti: příprava detailních akčních plánů; zahájení prjektu; vykazvání stavu prjektu; změnvé řízení (v mezeném rzsahu); 11

14 řešení závažných prblémů (záležitsti přesahující kmpetenci manažera prjektu); uknčení prjektu. 12