Management změn Richard Machan
Obsah přednášek 1. blok 12.30-15.30 Případová studie 1 Fáze pozitivně vnímané změny (D. Conner) Teoret.-metod. základy Systémy a změny 2. blok 9.00-16.00 Manag. změn v ek. Organismu Inovace a invence Lewinův model změn Případová studie 2 8 kroků změny (J. Kotter) Rozhodování o změně a inovaci Zásady manag. změny Případová studie 3 Lidský prvek ve změně rezistence Případová studie 4 2
Obsah přednášek 3. blok 12.30-15.30 Management projektu změny Případová studie 5 Renault-Nissan Měření změn Případová studie 6 3
Literatura F. Kovář, K. Hrazdilová, Management změny J. Kotter, Vedení procesu změny M. Toman, Řízení změn E. Cameron, M. Green, Making Sense of Change Management D. Conner, Managing at the Speed of Change 4
ZMĚNA Jediná konstanta je změna P. Drucker Ne Ti nejsilnější, ani Ti nejinteligentnější přežijí, jsou to Ti, kteří se nejlépe přizpůsobí změně Ch. Darwin 5
Management změn Cíl předmětu Poskytnutí informací a znalostí v oblasti důležité disciplíny managementu, jež patří k jádru manažerských dovedností a znalostí.
ZMĚNA Je to proces, nikoli událost Transformace / metamorfóza Je to přechod mezi body A a B Lineárně? Spirálovitě! Je tvořena lidmi, následně organizacemi Je to vysoce osobní a emoční zkušenost pro ty, kdo jsou do ní začleněni 7
Východisko řízení změny Chceme řešit určitý problém. Typy problémů: příležitost ohrožení porucha
Change management - strukturovaný proces a soubor nástrojů - řízení lidské stránky procesu zavádění změn a inovací 9
Project a Change managment Project management Change managem ent Změna 10
Management změny Project management Řízení zavádění projektů Zavádění inovací do systému Technické aspekty Manažersko-technické řízení Change management Strategická práce Potřeba nového projektu Vydefinování projektu Oznámení projektu Řízení dopadu na lidi Práce s rezistencí Leaderovský způsob vedení 11
Případová studie 1 Modelový příběh změny Na příběhu poznáme základní pravidla a fáze pozitivní změny podle D. Connera (Managing at the Speed of Change) 12
Fáze pozitivní změny Pesimismus KRIZE II. Informovaný pesimismus I. Neinformovaný optimismus III. Realismus s nadějí IV. Informovaný optimismus V. Dokončení Čas 13
Teoreticko-metodologické základy managementu změny Cíl tématu: Prof. Kovář - aplikace poznatků obecné teorie systémů - termodynamiky otevřených a uzavřených systémů
Objektivní realita Prof. Kovář Svět objektivní realita, ve které se nacházíme je naplněna objekty různé podoby. Dělení objektů podle základní klasifikace: Existující, Neexistující (jen v mysli) Klasifikace objektů podle vzniku: Přírodní, Umělé
Složky objektů Prof. Kovář U každého objektu objektivní reality lze definovat 3 složky: Substance - látka, ze které je objekt tvořen Uspořádanost - vymezení jeho struktury, tvaru, organizace jeho subsystémů a prvků apod. Procesy - soubory činností přetvářejících vstupy na výstupy vytvářejících tak hodnotu pro zákazníka
Systémový přístup Prof. Kovář Podmínkou vymezení systému je stanovení účelu. umožňuje na určitém objektu zkoumat pouze a jenom ty vlastnosti, které odpovídají našemu zájmu a účelu zkoumání.
Systémový přístup Prof. Kovář Systém - účelově definovaná množina prvků a množina vazeb mezi nimi, které společně určují vlastnosti celku. Navedení systému je podmíněno: vymezením objektu, na který je systém naváděn vymezením účelu, kterým chceme objekt zkoumat
Druhy systémů Základní třídění podle: Prof. Kovář Vazby k okolí otevřené, uzavřené Vztahu k realitě abstraktní, konkrétní Chování v čase statické, dynamické Způsobu chování a) systémy s cílovým a bez cílového chování b) systémy adaptivní a neadaptivní c) systémy deterministické (chování je jednoznačně určeno) a stochastické (více variant chování při témže stavu systému) Původu přirozené, umělé Obsahu hmotné, nehmotné, informační
Význam systémového přístupu Prof. Kovář Systémový holistický přístup Obrací se zde vztah mezi celkem a částí Vlastnosti částí mohou být poznány pouze z poznání celku Systém je jako předivo vztahů na různých úrovních
Entropie Prof. Kovář Entropie vyjadřuje neuspořádanost objektu Každý uzavřený systém samovolně směřuje ke stále vzrůstající neuspořádanosti - chaosu, k veličině zvané entropie Entropie systému: Je mírou neuspořádanosti systému: čím je entropie větší, tím je uspořádanost systému menší a naopak. Entropie=0 uspořádanost Entropie=1 - chaos
Termodynamika Prof. Kovář Popisuje dynamické chování reálných systémů v čase, jejich vzájemné interakce včetně interakce s okolím. Vše probíhá v životních cyklech (nic živého se nevrátí do svého zrodu) i reálné sociálně-ekonomické systémy. Biologické a sociálně-ekonomické systémy mají důležitý společný znak nevratnost procesů životní cykly.
Základy termodynamiky Prof. Kovář Termodynamické systémy: Izolované Uzavřené (vyměňují to k energie s okolím) Otevřené (vyměňují s okolím energetické a hmotnostní toky a výkony)
Základní termodynamické zákony První zákon termodynamiky: Prof. Kovář Zákon zachování hmoty: ke změně hmoty systému může dojít pouze přítokem nebo odtokem hmoty z nebo do okolí. Celková hmota nemůže vznikat, ani zanikat, mění jen své formy.
Základní termodynamické zákony Druhý zákon termodynamiky Prof. Kovář Zákon růstu entropie: neuspořádanost chaos izolovaného systému buď zůstává stejný nebo narůstá nikdy se nemůže zmenšovat (pokud je systém v rovnováze). Tyto jevy udržují přirozený chod událostí jde o přírodní zákon Zákon růstu entropie předpovídá dominantní směr průběhu přírodních procesů.
Entropie Prof. Kovář Entropie je vyjádřením neuspořádanosti objektu Entropie v managementu - vyjádření míry neuspořádanosti objektu Je dána úrovní uspořádaností substance, uspořádanosti a procesů. Entropie Interní Externí Sloučení interní a externí entropie je vymezeno jako celková úroveň entropie určitého objektu.
Entropie Prof. Kovář Fylogenetická - představuje v určitém čase nejdokonaleji uspořádanou podobu určitého objektu a má vždy hodnotu 0. Je ovlivňována inovacemi. - jde o vývoj celého druhu (odvětví) např. automobilky Ontogenetická - představuje úroveň uspořádanosti zcela konkrétního objektu stejného druhu ve stejném čase. Je podmíněna změnami. - dovoluje srovnávat dva a více objektů stejného druhu ve stejném čase dle míry uspořádání (BMW Mercedes - Volvo) -
Pojetí změny a její klasifikace Prof. Kovář Změnu v nejobecnějším pojetí je možno charakterizovat jako přechod jakéhokoli objektu z jedné podoby do podoby jiné. Změny samovolné, cílené (řízené) podnětné, elementární, komplexní inkrementální, transicionální
Druhy změn 1 Samovolné Pod vlivem sil a vlivů Cílené řízené Výsledek vědomé lidské činnosti s přípravou a prosazením změny 29
Druhy změn 2 Malá změna (elementární) Povrchová Drobné snížení počtu zaměstnanců (přirozený odchod) Změna rozdělení zdrojů Drobná změna postupu v procesu Velká změna (komplexní) Ve všech prvcích struktury Jde do podstaty Změna definice cílů organizace Změna stylu vedení (nový GŘ) Změna vize a mise Změna typu podnikání 30
Druhy změn 3 Růstová změna (inkrementální) Malé změny Postupný přechod ze starých procesů k novým Evoluční V dlouhodobé perspektivě zasahuje lidi jen okrajově Změny pracovních metod a procesů, plány pro obměnu pracovního prostředí, zavádění nových produktů Fundamentální změna Velké změny Je to změna strategická, vizionářská a transformační (transicionální) Revoluční Extenzivní, dramaticky ovlivňuje budoucí aktivity organizace, často je příčinou velkých turbulencí 31
Druhy změn 4 Aktivní změna Já ji chci Já ji vyhlašuji Já ji dělám Proaktivita Commitment Pasivní změna Já jí trpím Já ji musím / měl bych ji akceptovat Jsem do ní zahrnutý Reaktivita Rezistence 32
Pojetí změny a její klasifikace Prof. Kovář Z hlediska vlivu změn na vývojové tendence organizace lze zaznamenat: Udržovací změny Změny znamenající dosažení parity s konkurencí Změny zlomového charakteru
Řízení změny a inovace Prof. Kovář Řízení změny jedna z forem lidské aktivity, jejímž posláním je příprava a prosazování změn Změna: přechod z jedné úrovně uspořádanosti, substance nebo procesů do úrovně jiné vyšší nebo nižší jako výsledku samovolného vývoje nebo vývoje řízeného. Cílená řízená změna je výsledkem lidské aktivity, jejímž posláním je příprava a prosazování změn a definujeme ji jako řízení.
Řízení změny a inovace Prof. Kovář Management jako subsystém řízení vkládá do vztahu řídící subjekt - řízený objekt na místo regulátora další lidský subjekt, který potom v závislosti na podobě manažerského stylu řídícího subjektu ovlivňuje chování objektu řízení. Posláním manažera je zadržovat nebo napravovat rostoucí entropii řízeného objektu.
Inovace a jejich pojetí Inovace - uskutečnění jakékoli absolutně nové změny, která je nová z pohledu celosvětového měřítka. Vztah inovace a změny Inovace je absolutní novinka v globálním systémovém rámci Změna je pouze relativní novinka Prof. Kovář
Inovace a jejich pojetí Vztah inovace a změny - Každá inovace je současně změnou a to i kvalitativní - Ne každá změna, a to i kvalitativní, je inovací. Prof. Kovář Přenášení daného řešení dále je vymezeno jako difuse inovace a probíhá již pouze v podobě změny. V rámci ekonomiky založené na znalostech je role, kterou inovace hraje, považována za podstatnou.
Efekt změny a inovace Prof. Kovář Samovolné i řízené změny a inovace jsou spojeny se vznikem efektu. Efekt - změněný účinek souvisí s účelem daného objektu, ve kterém změna nebo inovace probíhá má podobu změněných funkcí objektu nebo změna užitých zdrojů na využívání funkčnosti v naturální podobě nebo peněžním vyjádřením.
Efekt změny a inovace Efekt změny jakéhokoli objektu je dán: Prof. Kovář a) Změnou jeho funkčnosti, kterou je naplňován účel existence objektu. b) Objemem, kvalitou a strukturou zdrojů, které je nutno vynaložit na dosahování funkčnosti objektu. Toto současně vyjadřuje souborné hodnotící kritérium pro hodnocení změny a inovace.
Informace pro management změny Pro management je důležitá práce s informacemi Objektivní informovanost Představuje v daném čase existující sumu informací (poznatků), která o stavu objektivní reality a objektů v ní se nacházejících je známa. Neurčitost nulový stav informovanosti o určitém objektu Určitost plná informovanost o určitém objektu Prof. Kovář
Informace pro management změny Charakter informací tvoří obsah objektivní informovanosti dělíme jej na: a) Informace subjektivního charakteru - suma informací, které daný stav světa interpretují nepravdivě b) Informace objektivního charakteru - informace jsou relativně objektivního charakteru - subsystém objektivní fakticita Prof. Kovář
Informace pro management změny Prof. Kovář Paradigma Vyjadřuje úroveň akceptovaného poznání v určitém čase. Posun paradigmatu probíhal v důsledku rozvoje lidského poznání, zpřesňování vědění o objektivní realitě a jejích objektech.
Síly ke změně Vnější síly Ekonomické Politické Sociální Technologické Konkurenční Fyzické málo zdrojů Vnitřní síly Organizační struktura Produkty Technologické úkoly Lidé Nové nápady a vize 43
Systémy a změny Organizační metafory Organizace jako politický systém Organizace jako stroj Organizace jako organizmus Organizace jako vír a transformace 44
Stroj Charakteristika Rutinní operace Dobře definovaná struktura a prac. pozice Procesy a standardy jsou definované Proces změny Cíl změny dává autorita Velká rezistence managementu i pracovníků Změna musí být velmi dobře plánovaná a kontrolovaná 45
Politický systém Charakteristika Každý patří dovnitř politiky organizace Pro činnost potřebuješ získat něčí podporu Musíš vědět, kdo je silnější, kdo je kolem něj Politická mapa je nadřazena organizační struktuře Koalice je důležitější než tým Změna Změna musí být podporována mocnou osobou Čím větší podpora tím lépe Z politické mapy rozpoznat kdo změnou získá a kdo ztratí Vytvářet nové koalice a získávat zdroje 46
Organizmus Charakteristika Živý adaptativní a otevřený systém Neexistuje jedna nejlepší cesta řízení organizace Klíčem k úspěchu je tok informací mezi různými částmi systému Co nejlépe sladit vztahy mezi jednotlivci, týmem a org. potřebami Změna Změny jsou odpovědí na vnější podmínky Jedinci i týmy potřebují si být vědomi nutnosti změny Reakce na změnu je možné předem odhadnout Participace a psychologická podpora jsou nutnou strategií pro úspěch 47
Vír Charakteristiky Komplexnost, chaos, paradox Řád vystupuje z chaosu Přirozená schopnost sebe-obnovy Není pravidlo příčiny a důsledku Klíčové napětí je nejdůl. pro nové způsoby Formální struktura je jednou z mnoha částí Změna Změna nemůže být řízena, ale vzniká Manažer je zcela součástí systému Napětí a konflikty jsou nejdůl. rysem vznikající změny Manažeři umožňují lidem změnit náhledy a zaměření na důležité rozdíly 48
Management změny v ekonomickém organismu Cíl tématu: Prof. Kovář Seznámení se s poznatky, adekvátní významu změn a inovací v podnicích a jejich řízení a managementu na úrovni nároků současnosti a budoucnosti.
Paradigma managementu změny 1. Princip Změna substance, uspořádanosti objektu a procesů v něm probíhajících je jádrem managementu změny. 2. Princip Prof. Kovář Ekonomické procesy probíhají v čase a prostoru. Časová dimenze představující trajektorii pohybu ekonomického organismu v čase, představuje definiční znak prezentovaného pojetí managementu změny.
Podnik jako ekonomický organismus Ekonomický organismus Prof. Kovář - systém, spojený s vnějším prostředím prostřednictvím vstupu a výstupu - četnost a intenzita vazeb mezi prvky tohoto systému je větší ve vnitřní struktuře než při jeho propojení s okolím. Podnik je vymezen jako živoucí systém a životaschopný objekt, kde probíhají změny a inovace tak, aby přinášely optimální komplexní efekt.
Podnik jako ekonomický organismus Prof. Kovář Prvky a vazby ekonomického organismu tvoří v souhrnu jeho činitele. Prvky Pracovníci Suroviny, materiály Stroje, zařízení, budovy Vazby, vztahy Energie (resp. energetická vazba) Technologie (resp. technologická vazba) Organizace Konstrukce výrobků / služeb
Uspořádanost ekonomického organismu a relativní stupeň komplexnosti Relativní stupeň komplexnosti Prof. Kovář Vyjadřuje jak daleko je určitý systém vzdálen od stavu totální neuspořádanosti (představované rovnováhou zániku smrti). úroveň daného konkrétního systému v porovnání s nejvyšší v daném čase dosaženou úrovní informace pro možnou formulaci jeho strategického vývoje a pro identifikaci změn pro další vývoj.
Uspořádanost ekonomického organismu a relativní stupeň komplexnosti Prof. Kovář Relativní stupeň komplexnosti Vyjadřuje stav vnitřní uspořádanosti daného systému v konfrontaci s uspořádaností vnějšího prostředí a je vyjadřován prostřednictvím vnitřní a vnější entropie.
Uspořádanost ekonomického organismu a relativní stupeň komplexnosti Prof. Kovář Vnitřní entropie vyjadřuje úroveň uspořádanosti vnitřní struktury daného systému. Vnější entropie je vyjádřením úrovně uspořádanosti vnějšího prostředí.
Vývojový proces ekonomického organismu Prof. Kovář Podstatou vývojového procesu ekonomického organismu jsou změny jeho reálných prvků a vztahů mezi nimi. Změny jsou výsledkem: působení přírodních sil a vlivů cílevědomého působení člověka Realizace změn: kvantitativních kvalitativních
Poznání a jeho formy Poznání probíhá ve dvou základních formách: Prof. Kovář a) Empirické zdrojem je bezprostřední praxe b) Teoretické Od bezprostřední praxe oddělená činnost Zdrojem lidského poznání jsou smysly a rozum. Empirické a teoretické poznání objektivní reality tvoří zpravidla jednotu poznávacího procesu.
Poznání a jeho formy Prof. Kovář Poznatky tvoří ve svém souhrnu vědění, znalosti. Poznatky: Sdělované (explicitní) Nesdělované (implicitní) Vědeckého charakteru Technického charakteru
Invence jako změna ve struktuře vědění Prof. Kovář Změny, které splňují podmínku absolutní novosti, jsou definovány jako inovace. Změny ve struktuře vědění vymezíme jako invence. Invence je kvalitativní změna struktury vědění sociálního systému, nebo jeho prvku lidského subjektu. Invence: pozitivní negativní
Invence jako změna ve struktuře vědění absolutní invence Změny ve struktuře celosvětového vědění změny, které mění kvalitu celosvětového vědění. Prof. Kovář Relativní invence změna struktury vědění v daném sociálním systému probíhá na základě difúze již existujícího vědění v jiných systémech, popř. světového vědění nebo i poznatků vytvořených z vnitřních zdrojů poznání daného systému, které však již jinde existují.
Invence jako změna ve struktuře vědění Rozvoj poznání má různé motivace. Prof. Kovář Invence: Gnoseologické Aplikačního charakteru - invence výrobního charakteru
Měření změny a inovace Prof. Kovář Změny jednotlivých faktorů ekonomických organismů se měří pomocí řádu změny (inovace). 0. - nultý řád změny proces regenerace (obnova a udržování statu quo) 1. - změna prvního řádu změna intenzity vazby mezi jeho prvky (zvýšení rychlosti výr. zařízení) 2. - změna druhého řádu prostá kvantitativní změna (větší množství zařízení)
Měření změny a inovace Prof. Kovář 3. - změna třetího řádu skupina adaptačních změn (úpravy výr. zařízení lépe využívá suroviny) představuje nejjednodušší kvalitativní změny činitelů ekonomického organismu 4. - změna čtvrtého řádu - nástup nové varianty - skupina změn vyznačujících se novou kombinací již známých vlastností a parametrů výrobku - změna nefunkčních parametrů
Měření změny a inovace Prof. Kovář 5. - změna pátého řádu - nástup nové generace při zachování původní koncepce - mění se funkční parametry (zdokonalování funkčního spalovacího motoru) 6. - změna šestého řádu - koncepční změna - nástup nového druhu (různé koncepce spalovacího motoru) 7. - změna sedmého řádu - existence nového principu - principiální změna znamená převrat ve výrobní struktuře (nejde již o spalovací motor, ale o elektromotor)
Měření invencí Prof. Kovář Původnost vědění měříme stupněm invence. 0. - nultý stupeň invence - akceptace, tj. převzetí určitého poznatku beze změny - stupeň tvůrčí aktivity tvůrčího subjektu je zde nulový 1. - první stupeň invence - dochází k napodobení imitaci řešení již existujících v jiných systémech, jsou používána ke stejným účelům
Měření invencí Prof. Kovář 2. - druhý stupeň invence - analogie s oblastmi, které nejsou příbuzné z hlediska obsahu dané invence 3. - třetí stupeň invence - představuje absolutní invenci Invence 0. stupně jsou vždy invencemi relativními, směrem k vyššímu stupni invence vzrůstá i stupeň absolutní novosti.
Konkrétní podoba invencí a) Objev pouze absolutní vědecká invence b) Vynález je vyřešení technického problému, bývá zpravidla absolutní technickou invencí c) Zlepšovací návrh bývá zpravidla relativní invencí d) Užitný vzor vyřešení vnější úpravy výrobku, které je nové a použitelné v průmyslové výrobě Prof. Kovář
Zdroje invencí Prof. Kovář Výzkum a vývoj Licence Průmyslová špionáž Technická pomoc Vědeckotechnické informace Vědeckotechnické akce Vzdělávací soustava
Řízení změn Druhy modelů řízení změn
Lewin - Analýza silového pole Dobré PR Board to chce V Málo času Jsme zvyklí Hnací síly I Rezistence Z Příležitost na trhu Zjednodušení E Zaměstnanci tomu neporozumí 71
Lewin - Model změny Lewin 1951 Zjistit status quo Dát vizi Motivovat pro změnu Zvýšit síly pro změnu Snížit odpor 1. Rozmrazení 2. Posun Učinit změnu permanentní Implementace změn Začleňovat lidi Monitorovat proces Ustanovit nové normy Odměňovat kýžené výsledky 3. Zamrazení 72
8 kroků změny J. Kotter 1. Vytvoření pocitu naléhavosti 2. Sestavení vůdčího týmu 3. Vytvoření vize a strategie 4. Komunikace vize a získávání stoupenců 5. Posilování ostatních k jednání podle vize 6. Vytváření rychlých vítězství 7. Upevňovat zlepšení a podpora dalších změn 8. Zakotvit dosažené změny do firemní kultury 73
Případová studie 2 Průběh změn ve 3 velkých společnostech 74
1. Vědomí naléhavosti - Prozkoumání trhu a konkurenčního prostředí - Identifikace kritických míst, potenciálních krizí nebo zásadních příležitostí - Co pomáhá: Ukazujte druhým potřebnost změny (použijte pravdivé informace a data) Nikdy nepodceňujte sebeuspokojení, hněv a strachu 75
Princip řízení změny Existence bolesti Dodáme kritické množství informací Současný nebo možný stav Lék Ukážeme, že máme řešení - vize Pracujeme s emocemi lidí Dávkování Umíme lék aplikovat Komunikujeme plán implementace 76
ŘÍZENÍ ZMĚNY jako ŘÍZENÍ BOLESTI Změna je permanentní proces. Změny jsou všude kolem nás a v nás. Nelze se jim úspěšně vyhnout. Kdo řídí změnu, řídí bolest druhých lidí. BOLEST LÉK Každá změna je tak velká, za jak velkou ji já a lidé osobně považuji. Dávat informace a vizi Vnímat emoce lidí 77
Kdy se měníme? Příležitost Problém - Současný + _ čas potřeba T/E/ čas Budoucí problém Budoucí problém 78
2. Sestavení vůdčího týmu - Vytvořte tým, která má schopnost vést proces změny - Jasný leader týmu Co pomáhá: Ukazujte entusiasmus a commitment Vytvářejte důvěru a týmovou práci 79
Sestavení vůdčího týmu - koalice Tým musí mít 4 základní znaky Dostatečné pravomoci Klíčoví hráči i z LM a ze zaměstnanců Zkušenosti Různé úhly pohledu, vědomosti, národnosti Důvěryhodnost Lidé s dobrou pověstí ve firmě zaměstnanci je berou vážně Leadership Osvědčení lídři usměrňují celý proces Velmi důležitý bod
Role ve změně Sponzor změny Advokát změny Agent změny Management Agent změny Advokát Agent změny Cílová skupina - hvězda týmu 81
3. Vytvoření vize a strategie Formulujte hodnoty Vytvořte správnou vizi a strategii Co pomáhá: Snažte se vidět možné budoucnosti Jasná vize - vyjádřena v 1 minutě nebo napsána na 1 stránku 82
Vize Představuje určitý obraz budoucnosti Má vysvětlující komentář proč se o ni snažit 3 účely vize: Vyjasnění směru Motivuje lidi k vykročení i přes bolest Pomáhá koordinovat jednání různých lidí
Tvorba vize Co je naše srdeční záležitost VIZE Co nám dává zisk V čem jsme nejlepší 84
Vize, strategie, plány Vedení vytváří Vizi smysluplný a přitažlivý obraz budoucnosti firmy Strategii cesty, jak vize dosáhnout Řízení (MM) vytváří Plány specifické kroky a časové harmonogramy pro realizaci strategie Rozpočty plány převedené do finančních ukazatelů a cílů
4. Komunikace vize Vizi a strategii změny je důležité dobře sdělovat Co pomáhá: Udržujte jednoduchou a srdečnou (emotivní) komunikaci a ne technickou Mluvte o ni v každé příležitosti Znejte emoce svých lidí Oslovujte obavy, strach, zmatek, vztek 86
Prvky efektivní komunikace vize Jednoduchost bez odborné terminologie a bez balastu a) Odstraněním byrokracie posílíme pravomoci zaměstnanců v první linii b) Zrušíme některá pravidla a nařízení a dáme zaměstnancům více volnosti, aby mohli dělat pro zákazníky to, co je potřeba
Prvky efektivní komunikace vize Metafory a příklady a) Potřebujeme si udržet výhody plynoucí z velkého objemu a přitom omezit byrokracii a zrychlit rozhodovací procesy b) Přestaneme se chovat jako sloni a staneme se tyranosaurem rexem (T-rex), který chrání své klienty Obraz firmy v oblasti elektroniky přesně vystihnul situaci. Obraz pomohl překonat strach ze změn. 88
Prvky efektivní komunikace vize Různé prostředky a kanály Shromáždění, zpravodaje, plakáty, neformální schůzky Opakování Znovu a znovu, pár slov při každém rozhovoru Vedení příkladem Vysvětlování nesouladů Naslouchání 89
5. Posilujte jednání podle vize - Efektivně odstraňovat překážky blokující činnost. - Posilovat pravomoci - delegovat - Uvádět systém a procesy v soulad s vizí. - Zajistit výcvik pro zaměstnance - Upravit infor. a personální systémy s vizí - Vypořádat se s manažery, kteří podrývají potřebné změny 90
6. Vytvářejte rychlá vítězství První vítězství posilují pomocníky ve změně. Velká vize potřebuje podporu krátkodobých výsledků. Co pomáhá: Zviditelňujte: První úspěchy - vytvářejí důvěru. Jednoznačné výsledky, které jasně souvisí se změnou Úspěchy viditelné pro co největší množství lidí. Úspěchy, jež oslovují silné hráče jejichž podporu potřebujete nebo ji ještě nemáte. 91
7. Využití výsledků pro další změny Zavádějte další dílčí změny dokud se vize nestane skutečností Provázanost prvků ve firmě vede k nutnosti dalších dílčích změn Co pomáhá: Hledejte cesty jak zvyšovat pocit naléhavosti Omezujte zbytečné vzájemné závislosti prvků (snižovat byrokracii) 92
Využití výsledků pro další změny Vedení ze strany nej šéfů Zaměřit se na udržování jasného cíle a posilování naléhavosti Práce středního managementu Zajišťovat vedení konkrétních projektů a řízení jejich průběh Více pomoci Zapojovat do projektů další lidi, zaučovat a povyšovat nové pracovníky 93
8. Zakotvěte změny do firemní kultury Změny musí být pevně zakotvené ve firemní kultuře a nové postupy práce musí být nezvratné Co pomáhá: Nejste hotovi, dokud změny nezapustí pevně kořeny 94
Obvyklé chyby (John Kotter) Přílišné sebeuspokojení a arogance Neschopnost vytvořit dostatečně silnou koalici osobností na prosazení změny Podcenění síly vize Nedostatečná komunikace vize Překážky blokující novou vizi Neschopnost podpořit krátkodobá vítězství Příliš brzké ukončení Nezakotvení ve firemní kultuře 95
Případová studie 3 Renault - Nissan
Rozhodování o změně (3. kapitola) Cíl tématu: Zaměřit se na kvalitu rozhodování, na které potom závisí, jak kvalitní plánování, organizování, vedení a kontrola změny a inovace budou a jaké efekty přinesou.
Strategie rozhodování o změně Před vlastním rozhodnutím se provádí: Analýza současného stavu a budoucího vývoje systému, tzv. interní analýza Analýza prostředí, tzv. externí analýza Strategie rozvoje: ofenzivní defenzivní
Kritéria rozhodování a) Rozdělení podle stupně nezbytnosti Absolutní kritérium Rozlišovací znak, kterému musí vyhovovat každá posuzovaná alternativa (varianta) Relativní kritérium znak, kterému nemusí vyhovovat každá posuzovaná alternativa (varianta) a kterým se posuzuje stupeň její účelnosti nebo nutnosti
Kritéria rozhodování b) Rozdělení podle povahy účasti v rozhodování Hodnotící kritérium rozlišovací znak, který je vyjádřen v podobě orientovaného ukazatele nebo měřítka hodnotící kritérium se může stát za určitých okolností kritériem výběrovým (preferenčním)
Hodnocení úkolů a akcí na změnu Hodnocení vyžaduje analýzu faktorů: Vědecké a technické zdroje Směr a proporcionalita výzkumné činnosti Doba trvání výzkumu Stálost podmínek Postavení ekonomického organismu Obchodní faktory Výrobní faktory Finanční faktory Ochrana výsledků výzkumu
Výběr úkolů a akcí pro změnu Je nejdůležitější etapou rozhodovacího procesu. Rizika při výběru: Daná změna (inovace) nemusí být úspěšná. Při úspěchu nemusí dosažené výsledky vždy zaručit očekávaný přínos. Zamítnutá změna (inovace) se může ukázat jako úspěšná z hlediska efektů. Při úspěšném řešení úkolu nemusí získané výsledky zapadat do oblasti působnosti podniku.
Zásady managementu změny Sedm zásad (pravidel) pro řízení inovačního procesu: 1. Zásada kontinuity vývoje ekonomického organismu - zásada vychází z vývoje systému, který směřuje k neuspořádanosti - na základě poznání neuspořádanosti identifikuje objekt změny - co by se mělo změnit nebo inovovat
Zásady managementu změny 2. Zásada horizontálního řetězení změny - řeší se uspořádanost vnitřní struktury firmy - jak změnu provést - změna všech činitelů ekonomického organismu by měla být provedena na úroveň změny podnětné
Zásady managementu změny 3. Zásada vertikálního řetězení změny - zabývá se uspořádaností vnitřní struktury ekonomického organismu a jeho činitelů - Týká se kvalitativní úrovně, kvantity a intenzity vazeb - Změna principu koncepce fčních par. nefčních par. 4. Zásada progrese - řeší aspekt jak měnit, a to z pohledu úrovně a frekvence změny tak, aby byl naplněn princip paradigmatu managementu změny ve smyslu dávkování frekvence a úrovně změny, aby přinášely optimální efekt
Zásady managementu změny 5. Zásada rozhodné krátké doby - znamená, že změna všech činitelů daného systému proběhne v relativně krátkém časovém rozpětí - tato zásada souvisí s plánovací funkcí managementu změny - má-li být komplexní změna provedena do určitého okamžiku, musí být změny ukončeny v termínu, který je dán změnou podnětnou
Zásady managementu změny 6. Zásada akčního rádiu změny nebo inovace - řeší kdo by měl změnu (inovaci) připravit a provést, tj. delegování kompetence, odpovědnosti a pravomoci 7. Zásada vhodného okamžiku změny nebo inovace - zabývá se hledáním odpovědi na otázku kdy by změna (inovace) měla být provedena
Zásady managementu změny Základní problém managementu změny: Nalezení vhodného okamžiku, kdy provést změnu. Vedle ekonomické životnosti objektu, který je předmětem změny, je nutné brát v úvahu ještě jeho životnost fyzickou a morální. Fyzická životnost takový časový interval, ve kterém dané řešení objektu plní jeho užitnou funkci Morální životnost - takový časový úsek, ve kterém daná úroveň řešení objektu není překonána úrovní vyšší
Zásady managementu změny Vhodný okamžik pro změnu (inovaci) objektu - je spojen s hledáním jeho životnosti ekonomické, je-li dominantní kritériem rozhodováním hledisko ekonomické. Je-li změna uskutečněna dříve, než nastane vhodný okamžik, dochází ke ztrátám, a to pro nedostatečné využití staré kvality. Je-li provedena později, dochází opět ke ztrátám, a to pro nedostatečně využití nové kvality nového objektu.
Lidský prvek ve změně Rezistence commitment 110
RESISTENCE NEBO COMMITMENT? Odpor (resistence) Oddanost (commitment) Skrytý (neřiditelný, zpravidla klíčový faktor při neúspěchu) Oddanost věci Vůle přinášet oběti Otevřený (řiditelný, kontrolovatelný) 111
Reakce na negativní změnu Aktivita Vztek Vyjednávání Zkoušení Popírání Deprese Čas Uzavření se 112
Řízení rezistence Identifikovat potřeby a strachy Rozdělit informování v čase Vysvětlit výsledky a vliv změn Dávat osobní pohledy Ukazovat důvěru a respekt 115
8 kroků k vytvoření commitmentu Přípravná fáze 1. Kontakt 2. Vědomí změny Fáze přijetí 3. Pochopení 4. Pozitivní vnímání 5. Instalace Fáze commitmentu 6. Adopce 7. Institucionalizace 8. Internalizace 116
Případová studie 4 Jak tady něco změnit? 117
Měření změn Měříme jak lidé vnímají změnu dotazníky Neměříme samotný projekt Výsledky: zjistíme silná a slabá místa Silná místa o co se můžeme opřít Slabá místa co je nutné posílit Workshop: vypracování strategie k posílení slabých míst 124
Měření změn - dotazník Škála rezistence (odporu) vůči změně Rezistence vzrůstá, když: (Zakroužkujte číslo na škále, které vystihuje vaše mínění. Jednička znamená, že zcela souhlasíte s tím, co je napsáno nad jedničkou, desítka že zcela souhlasíte s tím, co je napsáno na opačném konci. Zvolte číslo, které pravdivě vyjadřuje Váš názor.) 125
Měření změn 1. Smysl Klientské péče nám není jasný. Na naší pobočce nevidíme smysl zavádění klientské péče. souhlasím nesouhlasím 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. Střední manažeři a zaměstnanci nevidí přínosy a potřebu zavést Klientskou péči. Dokonce i když naprosto chápou zdůvodnění Klientské péče vedením, mohou mít jiný úhel pohledu a nemusí souhlasit s potřebou jejího zavedení. Souhlasím nesouhlasím 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 126
Výsledky (příklad) 1 1. Smysl klientské péče není jasný. Na naší pobočce nevidíme smysl zavádění klientské péče. souhlasím nesouhlasím 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10 Na naší pobočce nevidíme smysl a potřebu zavést Klientskou péči. 8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 127
Výsledky (příklad) 2 7. Zaměstnanci se obávají, že nebude k dispozici odpovídající podpora pro klientskou péči. Nové vybavení, zjednodušení procesů, vytvoření více času, vzdělávání atd. Souhlasím nesouhlasím 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 8 Pracovníci pobočky se obávají, že nedostanou dostatečnou podporu pro realizaci Klientské péče. 6 4 Řady1 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 128
Změna funkčně řízeného podniku na podnik procesní (4. kapitola) Změny v podnikatelském prostředí jsou důsledkem změny způsobu řízení podniků - z funkčního na procesní přístup. Problém: Při realizaci nových řešení, při přechodu na nové organizační uspořádání je nutné překonat obavy z nových skutečností.
Změna funkčně řízeného podniku na podnik procesní Způsoby aktivizace pracovníků cestou změny organizačního uspořádání ve firmě: Autonomní pracovní skupiny (APS) Kroužky kvality (QCC Quality Control Circles) Cílové skupiny Podnikatelské jednotky (SBU Strategic Business Unit)
Autonomní pracovní skupiny Představují: moderní formu organizace práce, která nemusí znamenat zásadní změny organizačních struktur podniku základní článek výroby, řeší určitý komplexní úkol, 15-20 lidí plná odpovědnost za vykonanou práci práce se rozděluje uvnitř skupiny APS vedou k: rozšíření dispozičního prostoru pro členy skupiny, k obohacování práce k pocitu vyšší samostatnosti a odpovědnosti za vykonávanou práci. APS se neustavují dle funkcí, ale předmětně podle výrobku nebo zakázky.
Kroužky kontroly kvality QCC možná forma aktivizace pracovníků, orientace na problémy: snižování vadnosti, zvyšování kvalitativních parametrů zdokonalování technologických postupů snižování výrobních nákladů zlepšování bezpečnosti práce 5-10 lidí z jednoho pracoviště prostředek seberealizace pracovníků
Cílové skupiny Využití je účelové, cílem je řešení složitých či rizikových problémů a po dosažení tohoto cíle se rozpouštějí. Tým má za úkol řešit určitý problém s vymezením (naznačením) očekávaného cílového stavu. neformálnost tolerantnost v diskuzi minimalizace administrativy Charakteristickým rysem řízení týmů je metoda založená na řízení podle cílů.
Podnikatelské jednotky SBU Strategic business unit SBU je relativně samostatná část většího organizačního celku, má velkou pravomoc i zodpovědnost základním posláním SBU je podnikat v podniku vytvářet záměrně příležitosti Podnikavost: vnitřní využívání vnitro organizačních příležitostí vnější objevovat, vytvářet příležitosti, které vznikají z aktivní součinnosti s okolním světem
Funkční (operační) management - počátek spojován s A. Smithem - charakteristická strmá pyramida organizační struktury - princip sdružování činností - jasně vymezené pravomoci a odpovědnosti - direktivní řízení - rozhodujícím činitelem je výroba a kapitál
Procesní horizontální struktury Procesní management - reakce na změnu vyvolanou vývojem techniky a informačních technologií - nové požadavky větší svoboda rozhodování a odpovědnost zaměstnanců - umožňuje spojit dílčí operace do podnikových procesů, preferuje týmovou práci, měkké metody řízení a plochou organizační strukturu
Srovnání funkčního a procesního řízení Funkční řízení Procesní řízení Základní princip Dělba práce Integrace činností Základní stavební jednotka Dílčí operace Proces Charakter výroby Hromadná Variantnost Základní aktivum Kapitál Znalosti Řízení Hierarchické Laterální napříč útvary Vztah k podřízeným Kontrola, příkazy Empowerment, koučování Ukazatele podniku Ekonomická analýza Analýza procesů 137
Přechod z funkčního na procesní řízení Proces soubor činností přetvářejících vstupy na výstupy a vytvářejících tak hodnotu pro zákazníka Postup metodologie: a) Seznámení se s principy procesního řízení b) Sestavení transformačního týmu c) Trénování práce s procesy d) Příprava ukazatelů e) Seznámení pracovníků se změnou f) Výběr pracovníků g) Praktický souběh obou systémů h) Formální změna organizační struktury
Přechod z funkčního na procesní řízení Přechod dvě stránky: Technická (procesy a systémy) Lidská Lidský faktor Existence možných chyb nepochopení charakteru změn, kterou musí projít lidský faktor. Nutný postupný přechod, překonání starých stereotypů.
Management projektu změny (5.) co je projekt změny a inovace jak se projekt změny řídí jak se projekty změny klasifikují studie proveditelnosti
Definiční znaky projektu změny a) jednorázový charakter projektu projekt je jedinečnou činností s unikátními a přesnými cíli, určený pouze pro jednu příležitost a směřuje k dosažení specifických výsledků b) neopakovatelný vytvoření něčeho nového inovace, nebo v uskutečnění změny c) omezené trvání projektů po dosažení přesně definovaného cíle projekt končí a jeho konečný produkt se začleňuje do běžného života
Definiční znaky projektu změny d) kontinuum projektu Pevně dané Jasné je co a jak. Polopevné Jasné je co, není jasné jak. Poloflexibilní Jasné je jak, není jasné co. Flexibilní Ani co, ani jak není jasně dané. e) projekty jsou charakterizovány novostí Jedinečnost projektu znamená, že je spojen s něčím novým. f) kontext projektu Projekt je formulován, hodnocen, vytvořen a realizován v rámci svého kontextu (prostředí), kterým je přímo či nepřímo ovlivňován.
Klasifikace projektů změny Kategorie projektů dle složitosti: jednoduchý speciální komplexní Druhy projektů dle aplikační oblasti: spojené s výstavbou výzkumné a vývojové technologické organizační
Průběh projektu změny (inovace) Průběh projektu Je sled jednotlivých etap, kterými projekt prochází, počínaje koncepcí až po dokončení, případně včetně užívání a disponování.
Průběh projektu změny (inovace) Posloupnost kroků řešení projektu změny (inovace): studie příležitosti opportunity study předběžná studie proveditelnosti prefeasibility study studie proveditelnosti feasibility study vlastní projekt kontrakt realizace uvedení do provozu předání provozování
Investiční struktura projektu změny Z pohledu investování a strategického rozvoje, založeného na vyšších řádech inovací má význam uspořádání projektu do tří fází: 1. fáze předinvestiční zadávací 2. fáze investiční plánovací 3. fáze užívání - realizační
Investiční struktura projektu změny a inovace Fáze předinvestiční zadávací - Fáze průzkumu vhodnosti a reálnosti investování, nebo možností provedení inovace vyššího řádu. - Tato fáze je konečným rozhodnutím o investování. - Je nejdůležitější částí celého projektu. Etapy: Studie příležitosti Úvodní (předběžná) studie proveditelnosti Studie proveditelnosti
Investiční struktura projektu změny a inovace Fáze investiční plánovací Období investování (finančních prostředků) nebo období přípravy a realizace vyšší inovace. - Jmenování hl. manažera projektu - Podrobné implementační plány, časové parametry - Výběrová řízení a projektová dokumentace - Realizace projektu - Start up zkušební provoz, ověřování, předání k užívání
Investiční struktura projektu změny Fáze užívání - realizační - Provoz - užívání produktů a výstupů - Konečné zhodnocení dosažení cílů projektu - Analýza dat o výsledcích a průběhu projektu - Předávají se výsledky do užívání. 149
Investiční struktura projektu změny Studie proveditelnosti - Dokumentuje přípravu vybraného podnikatelského projektu a poskytuje podklady pro investiční rozhodnutí. - Součástí je i šetření rizik a hodnocení jejich dopadů na předmětný projekt. Dokumentace zahrnuje: Cíle projektu ve věcném a ekonomickém vyjádření a v čase. Řešení, tj. strukturu, způsob a postup provedení a zásady provozování. Lokalizaci v krajině, včetně získání rozhodnutí z příslušných správních řízení.
Investiční struktura projektu změny Struktura obsahové náplně studie proveditelnosti: Analýza trhu a obchodní strategie Výrobní program, volba technologie a kapacity výrobní jednotky Materiálové vstupy a energie, voda, odpady Umístění výrobní jednotky Technické řešení projektu, technologie a výrobní zařízení, stavební část investičního projektu Požadavky na pracovníky (lidské zdroje) Organizace a řízení Investiční náklady projektu Plán realizace projektu Finanční a ekonomická analýza projektu
Plánování, organizování, vedení a kontrola projektu změny (6.) jak se projekty změny plánují jaké organizační struktury se používají jak probíhá vedení lidí jak probíhá kontrolní činnost 153
Plánování projektu změny Co je cílem realizace projektu a které činnosti jej tvoří. U každé činnosti je třeba definovat: - dobu jejího trvání - předpokládané náklady na její realizaci - požadavky na technické, materiálové a personální zajištění - uvést seznam činností, které musí být provedeny dříve než začne její realizace, tj. seznam bezprostředně předchozích činností Sestrojení síťového grafu (grafické vyjádření projektu).
Síťové grafy Síťový graf - Grafické zobrazení projektu, které navzájem spojuje projektové činnosti a události s cílem zobrazit jejich vzájemné závislosti. - Každá činnost nebo událost má vzájemné vazby s předcházejícími, následujícími a souběžnými činnostmi nebo událostmi.
Metoda kritické cesty Deterministický matematický model, který počítá celkové trvání projektu podle trvání následných úkolů a jejich vztahů Z celkového trvání projektu počítá časové rezervy jednotlivých úkolů a identifikuje, které úkoly jsou kritické Základní metoda pro časové hodnocení projektových plánů a modelů
Analýza kritické cesty Základem této techniky je koncepce kritické cesty: tj. pořadí činností, které musí být provedeny včas, aby mohl být celý projekt včas realizován. Analýza kritické cesty je účinným nástrojem stanovení odhadu času a určení závislostí a kritických cest v rámci projektů. Nevýhoda zdroje (nereálnost dostupnosti všech zdrojů)
Analýza kritické cesty Pravidla: Každý projekt je řadou činností s určitou potřebou času. Činnosti jsou na sobě závislé. Před ukončením jedné nemůže začít další. Závislé činnosti jsou propojeny operačními uzly. Uzly nevyžadují čas nebo zdroje, představují stav projektu v daném okamžiku. Každá řada závislých činností propojených uzly je cestou. Projekty jsou zahájené jediným, počátečním uzlem a končí jediným závěrečným uzlem. Kritická cesta je ta, na které závisí načasování projektu.
Kritický řetězec Kritický řetězec - moderní metoda projektového řízení, vychází z tzv. teorie omezení TOC (Theory of Constraints). TOC zavádí měřitelný firemní ukazatel, tzv. průtok. Průtok = výnos z prodeje výrobku (služby) množství prostředků investovaných na počátku firemního řetězu
Kritický řetězec Prvotním cílem kritického řetězce je sestavit takový plán, který by zajistil co nejrychlejší průběh práce na projektu. Omezení bránící firmě v růstu: Technická (výroba, stroje) Kreativita, nápady Firemní kultura Finanční hotovost Klíčovou myšlenkou TOC je, že výše průtoku je omezována jedním úzkým místem firemního systému.
Kritický řetězec TOC zdůrazňuje, že základním posláním firmy je generování peněz (v současnosti i budoucnosti). Nutné je sledovat hlavní ekonomické ukazatele. Zabezpečení jejich požadovaných hodnot v reálném dynamicky se měnícím prostředí - zásady: 1. Jsou definovány srozumitelné metriky pro podporu tvorby reálných ekonomických ukazatelů: průtok generování peněz za vše co bylo zhotoveno a prodáno zásoby nakoupený materiál, rozpracované výrobky, neprodaná produkce provozní náklady náklady na přeměnu zásob na průtok
Kritický řetězec Je to zejména maximalizace průtoku spolu s minimalizací zásob a provozních nákladů, které maximalizují výše uvedené hlavní ekonomické ukazatele. 2. V podniku je v daném okamžiku jen jedno omezení, které brání v dosahování maximalizace průtoku. Kontrola nákladů a ochrana výkonů jsou dvě základní podmínkytoc. Pro řízení těchto složek je důležité najít nejslabší místo.
Plánování v podmínkách kritického řetězce Cílem kritického řetězce je sestavit plán zajišťující co nejrychlejší průběh práce na projektu bez ohrožení nákladů a kvality práce. Orientace je na konečný termín ukončení projektu, ne plnění termínů jednotlivých částí. 1. Identifikace kritické cesty projektu. 2. Oproštění délky trvání jednotlivých činností od časů, které představují jištění konkrétní činnosti před rušivými vlivy. 3. Snížení velikosti vytvořené společné časové rezervy na polovinu.
Plánování v podmínkách kritického řetězce 4. Zajištění ochrany činností na kritické cestě před negativními vlivy činností na nekritických cestách. 5. Analýza komplexní sítě. Nutné získat představu o základních prioritách v projektu, o časových rezervách, jejich relativní velikosti k délce trvání projektu, zajistit informační systém pro budoucí monitoring. 6. V celém projektu je nutné předávání činností ihned po jejím dokončení a včasná mobilizace navazujících zdrojů. Centrálním tématem je řízení nejistoty. 7. Kritický řetězec výrazně zkracuje projektové časy a zvyšuje pravděpodobnost dokončení všech projektů na čas, bez omezování původních specifikací a s dodržením rozpočtu.
Leader ve změnách Zavádění změn a inovací není technický proces Jde z 80% o práci s lidmi Změny se nedaří ze 70% kvůli špatné práci s lidmi Management změn patří do strategického řízení Pro změny je nutný leader 165
1. Transakční management Manažer poskytuje Zaměstnanec poskytuje 166
2. Transformační leadership Naplňuje potřeby druhých Vede emočně Rozvíjí nástupce 167
Leader ve změnách Transakční manažer Pracuje uvnitř organizační kultury Potřebuje okamžité výsledky Vede projekty, rozděluje práci, determinuje procesy Řeší problémy Řídícím nástrojem jsou manažerské dovednosti Transformační leader Mění organizační kulturu Dívá se vpředu, tvoří dlouhodobé vize Dává strategické cíle Deleguje, dává odpovědnost, vede k samostatnosti Dohlíží na řešení problémů, učí jak s problémy zacházet K vedení lidí používá své charisma a lidi respektuje 168
Nástroje transformačního leadera Vize Intelektuální stimulace Charisma Individualizovaný respekt Inspirativní vedení 169
Případová studie 6 Analýza filmu Neúplatní
Hodně štěstí ve změnách Richard Machan