VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Finance a řízení. Strategická analýza společnosti JP Gaseco s.r.o.

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Finance a řízení Strategická analýza společnosti JP Gaseco s.r.o. Bakalářská práce Autor: Jan Hintenaus Vedoucí práce: Ing. Roman Fiala Jihlava 2013

Anotace Tato práce se zabývá strategickou analýzou vnitřního a vnějšího prostředí vybrané firmy. Cílem práce je provedení analýzy a na základě zjištěných faktů navržení vhodné strategie pro další rozvoj firmy. Práce je rozdělena do dvou částí. V teoretické části jsou představeny nástroje, s jejichž pomocí lze provést podrobnou analýzu vnitřního i vnějšího okolí firmy. Jedná se o STEPE analýzu, Porterův model pěti sil, Situační analýzu vnitřního prostředí, finanční analýzu, SWOT analýzu a zhodnocení strategické pozice pomocí IFE a EFE matic a IE matice jako jejich výslednice. Praktická část pak aplikuje představené metody na firmu JP Gaseco s.r.o. V závěru práce je navržena strategie budoucího rozvoje firmy. Klíčová slova Strategická analýza, STEPE analýza, Porterův model pěti sil, Situační analýza vnitřního prostředí, Finanční analýza, SWOT analýza, IE matice Annotation Theme of this bachelor thesis is a strategic analysis of external and internal environment of a chosen company. Aim of the thesis is an execution of the analysis and of the proposal of suitable strategy for further company developement according to ascertained facts. The thesis is devided into two parts. In the theoretical part the tools for the external and internal analysis are introduced. This includes STEPE analysis, Porter s five forces model, analysis of internal environment, financial analysis, SWOT analysis and the strategic position evaluation through the use of IFE and EFE matrix and the IE matric as their resultant. Practical part applies the methods on JP Gaseco s.r.o. In the last chapters there is introduced a possible strategy of further company developement. Key words Strategic analysis, STEPE analysis, Porter s five forces model, Internal environment analysis, Financial analysis, SWOT analysis, IE matrix 2

Poděkování Rád bych poděkoval vedoucímu práce panu Ing. Romanovi Fialovi, Ph.D. za poskytnuté materiály, postřehy, rady a výbornou komunikaci. Děkuji také vedení firmy JP Gaseco s.r.o. za poskytnuté informace a materiály. V Jihlavě dne Jan Hintenaus 3

Prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a že jsem ji zpracoval samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též AZ ). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl jsem seznámen s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že souhlasím s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne Jan Hintenaus 4

1 Úvod...7 TEORETICKÁ ČÁST...8 2 Strategické řízení...8 3 Analýza vnějšího prostředí...9 3.1 STEPE analýza...9 3.1.1 Sociální a demografické faktory...10 3.1.2 Technologické faktory...10 3.1.3 Ekonomické faktory...10 3.1.4 Politické a legislativní faktory...11 3.1.5 Ekologické a klimatické faktory...11 3.2 Porterův model pěti sil...11 3.2.1 Ohrožení ze strany nově vstupujících firem...12 3.2.2 Soupeření mezi existujícími firmami...14 3.2.3 Tlak ze strany substitutů...15 3.2.4 Vyjednávací síla dodavatelů...15 3.2.5 Vyjednávací síla odběratelů...15 4 Analýza vnitřního prostředí...16 4.1 Situační analýza vnitřního prostředí...17 4.1.1 Faktory vědecko-technického rozvoje...17 4.1.2 Marketingové a distribuční faktory...18 4.1.3 Faktory výroby a řízení výroby...18 4.1.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů...19 4.1.5 Faktory finanční a rozpočtové...19 4.2 Finanční analýza...19 4.2.1 Uživatelé finanční analýzy...20 4.2.2 Cíl finanční analýzy...21 4.2.3 Zdroje finanční analýzy...21 4.2.4 Metody finanční analýzy...21 5 SWOT analýza...29 5.1 Diagram SWOT analýzy a jeho interpretace...30 6 Hodnocení strategické pozice...31 6.1 Matice hodnocení faktorů vnitřního a vnějšího prostředí...31 PRAKTICKÁ ČÁST...34 7 Představení společnosti...34 7.1 Základní strategie dosažení cílů organizace...35 8 Analýza vnějšího prostředí...36 8.1 STEPE analýza...36 8.1.1 Sociální a demografické faktory...36 8.1.2 Technologické faktory...37 8.1.3 Ekonomické faktory...37 8.1.4 Politické a legislativní faktory...38 8.1.5 Ekologické faktory...38 8.2 Porterův model pěti sil...39 8.2.1 Ohrožení ze strany nově vstupujících firem...39 8.2.2 Soupeření mezi existujícími firmami...40 8.2.3 Tlak ze strany substitutů...41 8.2.4 Vyjednávací síla dodavatelů...41 8.2.5 Vyjednávací síla odběratelů...41 5

9 Analýza vnitřního prostředí...42 9.1 Situační analýza vnitřního prostředí...42 9.1.1 Faktory vědecko-technického rozvoje...42 9.1.2 Marketingové a distribuční faktory...43 9.1.3 Faktory výroby a řízení výroby...43 9.1.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů...45 9.1.5 Faktory finanční a rozpočtové...45 9.2 Finanční analýza...46 9.2.1 Analýza absolutních ukazatelů...47 9.2.2 Analýza rozdílových ukazatelů...50 9.2.3 Analýza poměrových ukazatelů...50 9.2.4 Altmanovo Z-Skóre...52 10 SWOT analýza...52 10.1 Identifikace silných a slabých stránek...52 10.1.1 Silné stránky...52 10.1.2 Slabé stránky...53 10.2 Identifikace příležitostí a hrozeb...54 10.2.1 Příležitosti...54 10.2.2 Hrozby...54 10.2.3 Diagram SWOT analýzy...55 11 Matice hodnocení faktorů vnitřního a vnějšího prostředí...56 12 Návrh strategie...57 13 Závěr...58 14 Seznam použité literatury...60 15 Seznam obrázků...62 16 Seznam tabulek...63 17 Seznam příloh...64 6

1 Úvod V současné velice nejisté době jsou plánování a strategie klíčové pro všechny ekonomické subjekty veřejné i privátní sféry. Ekonomická situace se mění mnohem rychleji než dříve, mění se i požadavky trhů, a podniku, kterému se dnes daří dobře, může zítra rychle začít téct do bot. Bez kvalitní a dobře zpracované strategie není žádný subjekt schopen dobře plánovat své další kroky. Cílem této práce je provést strategickou analýzu vnitřního a vnějšího prostředí vybraného podniku a na základě výsledků analýzy navrhnout strategii jeho dalšího rozvoje. K analýze jsem zvolil firmu JP Gaseco s.r.o. Tento podnik jsem si vybral, protože jsem jeho dlouholetým zaměstnancem a domnívám se, že mám dostatečnou znalost firmy samotné i jejího okolí, což je jedna z podmínek kvalitního zpracování strategické analýzy. V teoretické části představuji nástroje, s jejichž pomocí lze provést podrobnou analýzu vnitřního i vnějšího okolí (mikro- a makro-okolí). Jedná se o STEPE analýzu, Porterův model pěti sil, Situační analýzu vnitřního prostředí, finanční analýzu, SWOT analýzu a zhodnocení strategické pozice pomocí IFE a EFE matic a IE matice jako jejich výslednice. V praktické části pak aplikuji tyto metody přímo na vybraný podnik a na základě zjištěných údajů se pokouším navrhnout vhodnou strategii pro další směřování podniku. 7

TEORETICKÁ ČÁST 2 Strategické řízení Od počátku 80. let minulého století se začíná prosazovat názor, že úspěch podniků nezávisí zdaleka jen na okolním prostředí, ale že zásadními jsou kvality lidských zdrojů, technologií a klíčových schopností organizace. Dle Keřkovského a Vykypěla je strategické řízení definováno jako: Aktivity zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním podniku, jeho dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji a rovněž mezi podnikem a prostředím, ve kterém existuje. 1 nebo podle Vebera jednoduše jako souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byl zabezpečen chod organizace. 2 Většina definicí se shoduje na tom, že jde o určitý proces, vedoucí k nějakému cíli, ať už je jím dosahování konkrétních výsledků, nebo efektivní činnost. Veber a kol. dále popisují cíl strategického managementu: Strategický management má umožnit dobrou orientaci organizace v konkurenčním prostředí a v podmínkách značné neurčitosti a proměnlivosti vymezit hlavní strategické záměry, které budou směrodatné pro všechny pracovníky organizace. 3 Společně s taktickým a operativním tvoří strategické řízení na sebe navazující a vzájemně propojený systém procesů řízení organizace. Ty se liší mírou kompetencí, odpovědností a časovým horizontem, ve kterém pracují. Strategické řízení je záležitostí vrcholového managementu a jedná se o zásadní rozhodnutí s hlubokým a dlouhodobým dopadem na společnost. Tato rozhodnutí jsou pak dále rozvedena a realizována na ostatních stupních řízení. Proces strategického řízení představuje nikdy nekončící proces, kdy se podle strategických záměrů podniku navrhují, implementují a vyhodnocují strategie 4, na základě kterých se aktualizují strategické cíle a vize podniku. 1 KEŘKOVSKÝ, Miloslav; VYKYPĚL, Oldřich. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006. 206 s. ISBN 80-7179-453-8; str. 4 2 VEBER, Jaromír a kol. Management : Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. akt. vyd. Praha : Management Press, 2009. 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. s. 19. 3 VEBER, Jaromír a kol. Management : Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. akt. vyd. Praha : Management Press, 2009. 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. s. 509. 4 SEDLÁČKOVÁ, Helena; BUCHTA, Karel. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha : C.H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1 8

Existují různé přístupy k formulaci strategie, obvyklý je hierarchický přístup, který je založen na formulaci poslání, vize, strategických cílů a strategie. 5 3 Analýza vnějšího prostředí Analýza vnějšího prostředí slouží k prozkoumání okolí, ve kterém daná společnost působí a které ho zásadním způsobem ovlivňuje. Provádí se kvůli rozpoznání příležitostí a hrozeb pro společnost a získání informací důležitých pro možnou predikci budoucího vývoje. Vnější prostředí podniku (někdy též okolí) bývá děleno na obecné a oborové (Keřkovský a Vykypěl), případně na makrookolí a mikrookolí (Sedláčková). Podle těchto rozdělení jsou pak identifikovány významné faktory, které prostředí společnosti ovlivňují. Makrookolí lze chápat jako okolí, na které nemá společnost žádný, nebo jen minimální vliv. Jde o faktory, které ovlivňují všechny trhy, nejen ten, na kterém daný podnik působí. Mikrookolí lze charakterizovat jako odvětví, ve kterém podnik působí, a soubor jeho nejbližších konkurentů a substitutů. Pro analýzu vnějšího prostředí lze využít značné množství metod, které se v mnoha případech navzájem překrývají, jejich výběr je ovšem důležitý. Metody použité v praktické části této práce jsou představeny dále. 3.1 STEPE analýza Základním nástrojem strategické analýzy makrookolí je STEPE analýza. Název je akronymem pro jednotlivé faktory, kterými se analýza zabývá. 6 Jedná se o faktory sociální a demografické, technologické, ekonomické, politicko právní (někdy uváděny zvlášť) a enviromentální. K analýze těchto faktorů náleží i predikce předpokládaného vývoje každého z těchto faktorů. Schopnost pochopit změny v prostředí je klíčová, neboť tyto změny často 5 SEDLÁČKOVÁ, Helena; BUCHTA, Karel. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha : C.H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1, s. 2 6 Akronym se může v literatuře lišit podle pořadí jednotlivých faktorů (PESTE, PESTEL, STEEPL, atd.) 9

vyžadují změnu strategie a odhalují možné příležitosti či rizika. Podniky vnímavější ke změnám okolí často dosahují lepších výsledků než ty, které změny nereflektují. 7 3.1.1 Sociální a demografické faktory Sedláčková 8 charakterizuje sociální a demografické faktory jako faktory odrážející vlivy spojené s postoji a životem obyvatelstva a jeho strukturou. Demografická struktura obyvatelstva zcela jistě ovlivňuje, jaké má dané odvětví ve svém makrookolí perspektivy. Keřkovský a Vykypěl 9 vymezují následující sociální faktory, které mají vliv na strategickou pozici podniku v daném makrookolí jako: Společensko-politický systém a klima ve společnosti, hodnotové stupnice a postoje lidí, životní styl a úroveň, kvalifikační struktura populace nebo zdravotní stav a struktura populace. Je jasně vidět, že všechny tyto faktory zásadně ovlivní působení podniku na trhu, protože ovlivňují nejen postoj společnosti vůči podniku, ale i přímo poptávku či možnost zaměstnat kvalifikované pracovníky, což opět rovnou ovlivňuje konkurenceschopnost firmy. 3.1.2 Technologické faktory Technologická úroveň dané země, případně širšího okolí, ve kterém společnost operuje, přímo ovlivňuje, které odvětví a jak má šanci v daném makrookolí prospívat. Mallya 10 uvádí některé technologické faktory, které je zapotřebí brát v úvahu: prostředky věnované na vědu a výzkum, změna tempa technologie v daném prostředí, podpora vlády v oblasti výzkumu, zda se informace stávají levnější a prakticky využitelnější nebo nové pracovní techniky. 3.1.3 Ekonomické faktory Ekonomické faktory jsou dány stavem dané ekonomiky, ve které firma působí. Lze sem zařadit charakter a úroveň ekonomiky, fáze ekonomického cyklu, ekonomický růst či propad, úroveň nezaměstnanosti, výši inflace a úrokové míry, vývoj cen energií a podobně. Také je třeba sledovat prognózy dalšího směřování a vývoje dané ekonomiky. 7 SEDLÁČKOVÁ, Helena; BUCHTA, Karel. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1; str. 20 8 SEDLÁČKOVÁ, Helena; BUCHTA, Karel. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1; str. 18 9 KEŘKOVSKÝ, Miloslav; VYKYPĚL, Oldřich. Strategické řízení : teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006. 206 s. ISBN 80-7179-453-8; str. 39 10 MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha : Grada, 2006. 246 s. ISBN 80-247-1911-8 10

3.1.4 Politické a legislativní faktory Analýza politických faktorů se zabývá převážně problematikou stability politické scény, která má přímý vliv i na stabilitu legislativního rámce. Pokud je politické prostředí nestabilní, vrcholovému managementu podniku se mnohem hůře plánuje v delším časovém horizontu. Z legislativních faktorů by měly být brány v potaz faktory jako daňová politika státu, pracovní podmínky zaměstnanců, antimonopolní zákony či jednoduchost procesu zakládání podniků. 11 Důležitý je samozřejmě také budoucí vývoj, zde je třeba sledovat všechny podstatné návrhy zákonů a opatření, které ovlivní oblast, v níž podnik působí, aby mohl vrcholový management uzpůsobit svojí strategii a dopředu se na změny připravit. 3.1.5 Ekologické a klimatické faktory Od třetí čtvrtiny 20. století neustále roste společenský tlak na podniky, aby se chovaly hospodárněji a byly co nejšetrnější k životnímu prostředí. Zákazníci stále více slyší na koncepty jako corporate social responsibility či trvale udržitelný rozvoj. Podniky tedy těmto konceptům musejí přizpůsobovat svoje strategie, a to dle míry ekologického povědomí u svých zákazníků a společnosti, ve které působí. 3.2 Porterův model pěti sil Nejznámější a nejvíce užívanou metodou pro analýzu mikrookolí je tzv. Porterův model pěti sil. 12 Michael Porter definoval pět základních sil a popsal způsob, jakým ovlivňují nejbližší okolí podniků v daném odvětví. Úspěch podniku závisí mimo jiné na schopnosti přizpůsobit se změnám v intenzitě a směru působení těchto sil na dané odvětví. Jednotlivé síly jsou zachyceny na následujícím schématu: 11 KOŠŤAN, Pavol; ŠULEŘ, Oldřich. Firemní strategie: plánování a realizace. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2002. 124 s. ISBN 80-7226-657-8; str. 38 12 PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha : VICTORIA PUBLISHING, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2. s. 3-33. 11

Obrázek 1 - Porterův model pěti sil Pramen: PORTER, Michael. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha : VICTORIA PUBLISHING, 1994. 403 s. ISBN 80-95605-11-2. s. 4 3.2.1 Ohrožení ze strany nově vstupujících firem Nově vstupující firmy přinášejí do odvětví nové zdroje a jejich cílem je pochopitelně snaha získat podíl na zisku v daném odvětví, čímž potenciálně snižují možný zisk stávajícím firmám. To vede k tlaku na snížení cen, může to také znamenat zvýšení nákladů, a každopádně snížení ziskovosti odvětví. Výše ohrožení ze strany nových firem závisí na existujících překážkách vstupu do odvětví v kombinaci s reakcí zavedených firem. Existuje sedm hlavních zdrojů překážek pro vstup nových firem do odvětví: 13 Úspory z rozsahu jedná se o snížení jednotkových nákladů (tedy i ceny) produktu v závislosti na zvyšování celkového objemu produkce za určité období. Úspory z rozsahu nutí nově vstupující vstoupit na trh s velkým objemem produkce. Pokud by tak neučinili, budou cenově znevýhodněni. Diferenciace produktu vysoká diferenciace produktu znamená, že zavedené podniky mají loajální zákazníky, což může vyplývat z minulé reklamy, servisu, 13 PORTER, Michael E. The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Harvard business Review, Harvard Business School Publishing Corporation, 2008, 19 s., s.5 [Online] [Citace: 26. 3. 2012] dostupné z http://polisci2.ucsd.edu/snunnari/hbr_on_strategy_23_41.pdf 12

či rozdílnosti produkce. Nové firmy jsou nuceny vynaložit značné náklady spojené s přetáhnutím zákazníků stávajícím firmám. Kapitálová náročnost nutnost investovat značné prostředky do zahájení produkce. Může se jednat o počáteční reklamu, nákladné technologie či zásoby a materiál. Přechodové náklady jsou jednorázové výdaje, které musí vynaložit zákazník, jenž přechází od jednoho dodavatele ke druhému. Může se jednat o náklady spojené s testováním a hodnocením nového zdroje, náklady spojené s přeškolením zaměstnanců nebo například na nákup nového zařízení. Přístup k distribučním kanálům zde jde o zajištění distribuce produkce nové firmy na trhu. Do stávajících distribučních kanálů, které jsou obsazeny zavedenými konkurenty, se lze dostat například cenovým průlomem, který ovšem značně snižuje zisk. Pokud je těchto kanálů příliš málo a konkurence je příliš ovládá, je někdy dokonce nutno vytvořit kanál zcela nový. To ovšem vyžaduje využití značných prostředků. Nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu v některých odvětvích mají zavedené podniky značnou výhodu v nákladech, plynoucí například z výhodné polohy, státních subvencí, patentované technologii atd. Takové zvýhodnění pak nově vstupující nemůže zpočátku vyrovnat bez ohledu na úspory z rozsahu produkce. Vládní politika V některých strategických odvětvích může vláda prostřednictvím licencí či omezení přístupu k surovinám záměrně omezit, nebo dokonce úplně uzavřít vstup do odvětví novým firmám. Kromě výše uvedených překážek může ovlivnit rozhodnutí firmy vstoupit či nevstoupit do daného odvětví i očekávaná reakce zavedených konkurentů. K faktorům, které signalizují pravděpodobná silná odvetná opatření při vstupu nové firmy na trh, patří podle Portera: 14 Silná odvetná opatření proti nově vstupujícím v minulosti 14 PORTER, Michael. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha : VICTORIA PUBLISHING, 1994. 403 s. ISBN 80-95605-11-2. s. 13

Společnosti na trhu mají k dispozici značné prostředky na odvetná opatření, mají silný vliv na zákazníky a silně ovládají distribuční kanály Zavedené firmy mají velké závazky a vysoce nelikvidní aktiva zapojená do odvětví Pomalý růst odvětví, limitující jeho schopnost absorbovat vstup nové firmy bez značného snížení objemů prodeje, a tím i zhoršení výsledků zavedených společností Všechny překážky vstupu do odvětví můžeme souhrnně nazvat cenou odrazující od vstupu. Pokud je cena odrazující od vstupu nižší než cenová hladina v daném odvětví, nové firmy budou očekávat zisk a do odvětví vstoupí. Pokud je vyšší, pak se zavedené společnosti nových konkurentů obávat nemusí. 3.2.2 Soupeření mezi existujícími firmami Pokud jeden či více stávajících konkurentů vidí příležitost ke zlepšení své pozice nebo pokud se cítí pod tlakem, dochází k soupeření mezi jednotlivými podniky. Tato situace se nazývá konkurenční boj. Formy soupeření nabývají různé intenzity a různých podob, například reklamní kampaně, cenové války, zlepšení servisu atd. Podle Portera se intenzita soupeření odvíjí od několika vzájemně propojených faktorů: 15 Chybí leader trhu, konkurenti jsou početní nebo vyrovnaní Pomalý růst odvětví Vysoké překážky výstupu z trhu Účastníci trhu mají vysoké strategické záměry, snaží se stát se jedničkou na trhu, do rozvoje podnikání vložili velké prostředky Jednotlivé podniky špatně čtou signály ostatních účastníků, ať už kvůli odlišné strategii nebo cílům, nebo kvůli vzájemné neznalosti. 15 PORTER, Michael E. The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Harvard business Review, Harvard Business School Publishing Corporation, 2008, 19 s., s.10 [Online] [Citace: 26. 3. 2012] dostupné z http://polisci2.ucsd.edu/snunnari/hbr_on_strategy_23_41.pdf 14

3.2.3 Tlak ze strany substitutů Zde záleží na tom, jak blízké jsou substituty danému výrobku, pokud vůbec existují. Pokud existují k danému produkty substituty, pak jejich cena společně s přechodovými náklady (náklady, které by musel zákazník vynaložit na přechod k užívání substitutu) vytvářejí nad daným odvětvím cenový strop. Roli hraje též ochota zákazníků opustit stávající produkt a přejít k substitutu. 3.2.4 Vyjednávací síla dodavatelů Pokud mají dodavatelé převahu nad účastníky odvětví, mohou ji uplatnit hrozbou, že zvýší ceny nebo že sníží kvalitu nakupovaných výrobků či služeb. 16 To je možné například v případech, kdy je nabídka ovládána jen několika podniky a je silně koncentrovaná, pokud neexistují žádné substituty k produktům dodavatelů či tyto jsou pro výrobu odběratele klíčové, pokud dané odvětví není pro dodavatele důležitým zákazníkem nebo například pokud dodavatelé vytvářejí znatelnou hrozbu dopředné integrace. 3.2.5 Vyjednávací síla odběratelů Pokud mají odběratelé příliš silnou pozici, mohou vyvíjet silný tlak na snižování ceny, na zvyšování kvality nebo na zlepšení či rozšíření služeb. Vliv odběratelů dle Portera závisí na řadě okolností: 17 Skupina odběratelů je koncentrovaná nebo nakupuje relativně velké množství produkce Produkty, které v odvětví nakupuje, představují značnou část odběratelových nákladů Produkty odvětví jsou standardní nebo málo diferencované Přechodové náklady jsou nízké nebo žádné 16 PORTER, Michael. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha : VICTORIA PUBLISHING, 1994. 403 s. ISBN 80-95605-11-2. s. 17 PORTER, Michael. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha : VICTORIA PUBLISHING, 1994. 403 s. ISBN 80-95605-11-2. s. 15

Odběratelé nedosahují vysokého zisku Existuje silná hrozba zpětné integrace Produkt není z hlediska kvality jeho produkce nebo služeb pro odběratele důležitý Odběratel má dobré informace o poptávce, skutečných tržních cenách nebo o dodavatelových nákladech 4 Analýza vnitřního prostředí Analýza vnitřního prostředí podniku (někdy také vnitřních zdrojů) je jakousi diagnózou či vyhodnocením výchozí situace podniku. Popisuje současný stav zdrojů podniku a umožňuje odhadnout budoucí vývoj. Jejím cílem je identifikovat strategicky významné zdroje a schopnosti a následně specifické přednosti podniku jako zdroje potenciální konkurenční výhody. 18 Obrázek 2: Rámec analýzy zdrojů a schopností podniku Pramen: GRANT, R.M. Contemporary Strategy Analysis. Oxford: Blackwell Publ. Inc., 1998. ISBN 0-631-20780-5 18 SEDLÁČKOVÁ, Helena; BUCHTA, Karel. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1; str. 74 16

4.1 Situační analýza vnitřního prostředí Keřkovský a Vykypěl dělí jednotlivé faktory, které je potřeba analyzovat, na: 19 Faktory vědecko-technického rozvoje Marketingové a distribuční faktory Faktory výroby a řízení výroby Faktory podnikových a pracovních zdrojů Faktory finanční a rozpočtové 4.1.1 Faktory vědecko-technického rozvoje Tyto faktory pokrývají oblast, která vytváří předpoklady pro využívání výsledků vědecko-technického pokroku a jejich implementace do své strategie. Tato analýza je potřebná i v případě, že firma sama vlastní výzkum a vývoj neprovádí, potřebuje totiž mít o novinkách v oboru přehled a musí mít kapacity, které jí umožní výsledky rozvoje absorbovat a následně využít. 20 Obecně lze rozlišit tři přístupy k vědecko-technickému vývoji: Ofenzivní novátor: většinou menší podniky, často nové v oboru Defenzivní následník: druhý sled podniků, často ty největší v oboru Defenzivní imitátor: často v oborech, kde jsou jednodušší technologie a změny pomalejší a trvalejšího charakteru Analýza by se pak měla zaměřit na následující kritéria: Analýzu schopnosti a způsobilosti základního výzkumu v podniku Analýzu schopností v oblasti výzkumu a vývoje výrobků Analýzu schopností sladění vyvíjených výrobků s požadavky zákazníků 19 KEŘKOVSKÝ, Miloslav; VYKYPĚL, Oldřich. Strategické řízení : teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006. 206 s. ISBN 80-7179-453-8; str. 96 20 KEŘKOVSKÝ, Miloslav; VYKYPĚL, Oldřich. Strategické řízení : teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006. 206 s. ISBN 80-7179-453-8; str. 99 17

Analýzu možností zlepšování v užívání starých, příp. nových materiálů Analýzu vybavení laboratoří a testovacích zařízení Analýzu úrovně a zkušeností vědeckého a technického personálu Analýzu pracovního prostředí a jeho vhodnosti pro kreativitu a inovace Analýzu řízení procesu vědecko-technického rozvoje uvnitř podniku Analýzu schopnosti provádět efektivní technologické předpovědi a správně předjímat vývoj v oboru 4.1.2 Marketingové a distribuční faktory Marketingové a distribuční nástroje mají pro různé typy podniků různou váhu. Podnik, který dodává své výrobky či služby několika málo zákazníkům se specifickými požadavky, nemusí mít marketingové funkce příliš silné. Na druhé straně podniky vyrábějící spotřební zboží s vysokým podílem na trhu často alokují nejvíce zdrojů právě svým marketingovým nástrojům. 4.1.3 Faktory výroby a řízení výroby Analýza výroby by se měla soustředit na následující kritéria, která určují vývoj v dané oblasti: 21 Úroveň výrobních nákladů ve srovnání s konkurencí Dostatečnost výrobních kapacit z hlediska uspokojování tržní poptávky Flexibilita výroby z hlediska požadavků zákazníků Spolehlivost a stabilita výrobních systémů Hospodárnost a účinnost využití výrobních zařízení Hospodárnost využití surovin a energií Dostupnost energií, surovin, výrobních zařízení či nářadí 21 KEŘKOVSKÝ, Miloslav; VYKYPĚL, Oldřich. Strategické řízení : teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006. 206 s. ISBN 80-7179-453-8; str. 101 18

Efektivita řízení zásob Efektivita procesů řízení výroby a kvality Efektivita technické obsluhy výroby V posledních dekádách nabyla na důležitosti flexibilita výroby, což bylo dáno zejména zkrácením životního cyklu výrobků vlivem technologických změn. 4.1.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů Zde jde zejména o analýzu pracovního prostředí v podniku, kvalitu personální politiky a kvality zaměstnanců, včetně vztahů s odbory. Dále se tato část analýzy věnuje posouzení účinnosti systému řízení, informačního systému aj. Všechny tyto aspekty mohou výrazně ovlivnit konkurenční výhodu. 22 4.1.5 Faktory finanční a rozpočtové Podle Keřkovského a Vykypěla je smyslem analýzy finančních a rozpočtových faktorů řešení dvou základních okruhů: 23 Posouzení finančního zdraví podniku, zhodnocení současného stavu a posouzení nové strategie z finančního hlediska Posouzení toho, zda je navrhovaný strategický záměr reálný z finančního hlediska, případně jaké finanční zdroje by musely být pro daný záměr vyčleněny Podrobněji řeší finanční analýzu následující kapitola. 4.2 Finanční analýza Důležitým aspektem strategické analýzy podniku je analýza jeho finančního stavu. Finanční analýzu definuje Valach a kol. 24 jako formalizovanou metodu, která poměřuje získané údaje mezi sebou navzájem a rozšiřuje tak jejich vypovídací schopnost, umožňuje dospět k určitým závěrům o celkovém hospodaření a finanční situaci podniku, 22 KEŘKOVSKÝ, Miloslav; VYKYPĚL, Oldřich. Strategické řízení : teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006. 206 s. ISBN 80-7179-453-8; str. 102 23 KEŘKOVSKÝ, Miloslav; VYKYPĚL, Oldřich. Strategické řízení : teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006. 206 s. ISBN 80-7179-453-8; str. 103 24 VALACH, J. a kolektiv. Finanční řízení podniku. 2. vyd. Praha: EKOPRESS, s. r. o, 1999, 324 s. ISBN 80-86119-21-1.; str. 75 19

podle nichž by bylo možné přijmout různá rozhodnutí. Finanční analýza tak představuje ohodnocení minulosti, současnosti a předpokládané budoucnosti finančního hospodaření podniku. 4.2.1 Uživatelé finanční analýzy Mezi uživatele finanční analýzy patří především: 25 Vlastníci podniku - vlastníci investují do podniku svůj kapitál proto, aby jej zhodnotili. Z hlediska možnosti zajištění informací potřebných pro rozhodnutí, zda do podniku investovat či nikoli, rozlišujeme dvě základní kategorie vlastníků investorů. Vlastníci podniku mající přímý vstup ke všem informacím - formy podnikání, kdy vlastník podniku zároveň podnik sám přímo řídí. Jedná se o podniky fyzických osob, veřejné obchodní společnosti, společnosti s ručením omezeným. Vlastníci podniku nemající přímý vstup ke všem informacím akcionáři akciových společností. Věřitelé podniku - do této kategorie uživatelů účetních informací a výkazů patří ti věřitelé, jejichž nároky vůči podniku je třeba uspokojit - dodavatelé, stát a banky, leasingové společnosti, ale i např. investiční a penzijní fondy apod. Zákazníci - chtějí-li odběratelé udržovat dlouhodobé obchodní spojení s dodavatelem a považovat jej za stabilní a spolehlivý zdroj zásobování, požadují informace, které by jim mohly takové rozhodnutí potvrdit. Odběratele zajímá nejen běžná finanční situace podniku, ale i jeho dlouhodobé vyhlídky a jeho rozvoj. Zaměstnanci podniku - pro zaměstnance je podnik zdrojem životní existence, prostředkem jejich uplatnění. Zaměstnanci (často prostřednictvím odborové organizace) mají proto zájem o informace, podle nichž by mohli posuzovat zajištěnost zaměstnání i do budoucna, výše odměn za práci i dalších zaměstnaneckých výhod. Vláda, státní orgány - jedná se o významnou kategorii uživatelů účetních informací, počet těchto uživatelů závisí především na institucionálním uspořádání státní správy. Mezi takového orgány patří finanční úřady, orgány statistiky, správa sociálního zabezpečení a další. 25 JIŘÍČEK, Petr ;MORÁVKOVÁ, Magda. Finanční analýza. Jihlava : Vysoká škola polytechnická Jihlava., 2008. ISBN 978-80-87035-14-6. s.5 20

Investoři - zejména investoři na burze cenných papírů a dalších finančních trzích, investoři rizikového kapitálu, investoři jejichž cílem je akvizice a fůze Veřejné fondy, evropské fondy jejich zájmem je zjištění finančního zdraví firmy z hlediska úspěšnosti projektů, financovaných z těchto fondů formou úvěru, grantu či přímé dotace. Konkurenční podniky - Konkurenci zajímají výsledky, kterých dosahují jiné podniky, především z těchto důvodů: konkurenční podniky mohou usilovat o získání kontroly nad činností daného podniku, o jeho koupi, mohou usilovat o informace o výnosnosti podniku pro porovnání s vlastní výnosností, snaží se získat potřebné informace pro formulování vlastní rozvojové strategie. 4.2.2 Cíl finanční analýzy Cílem finanční analýzy je dle Holečkové 26 poznat finanční zdraví podniku, identifikovat slabiny, které by mohly vést k problémům, a determinovat silné stránky. 4.2.3 Zdroje finanční analýzy Zdroji pro finanční analýzu jsou především dokumenty finančního účetnictví, kterými jsou: rozvaha výkaz zisku a ztrát výkaz o peněžních tocích (výkaz cash flow) příloha k účetní závěrce 4.2.4 Metody finanční analýzy Dle Sedláčka můžeme jednotlivé metody finanční analýzy rozdělit do těchto dvou základních skupin: 27 elementární metody vyšší metody 26 HOLEČKOVÁ, Jaroslava. Finanční analýza firmy. 1. vyd. Praha: ASPI, 2008. 208 s. ISBN 978-8073- 5739-28; str. 11 27 SEDLÁČEK, Jaroslav. Finanční analýza podniku. 1. vydání. Brno : Computer Press. 2007. ISBN 978-80-251-1830-6 21

Elementární metody finanční analýzy Elementárními metodami označujeme ty, které si vystačí se základními aritmetickými operacemi a které pracují přímo s položkami účetních výkazů nebo s čísly od nich přímo odvozenými. Elementární metody lze rozdělit takto: 28 analýza absolutních (stavových) ukazatelů - analýza trendů (horizontální analýza) - procentní rozbor (vertikální analýza) analýza rozdílových ukazatelů - analýza fondů finančních prostředků analýza poměrových ukazatelů - analýza ukazatelů likvidity - analýza ukazatelů rentability - analýza ukazatelů aktivity (obratovosti) - analýza ukazatelů finanční stability (zadluženosti, finanční struktury) - analýza ukazatelů kapitálového trhu - analýza ukazatelů efektivity a produktivity - analýza na bázi cash-flow analýza soustav ukazatelů - Du Pont rozklad - ostatní pyramidové rozklady Vyšší metody finanční analýzy K uplatnění těchto metod je již zapotřebí znalostí obecné a matematické statistiky stejně jako kvalitní podpůrné softwarové vybavení a hlubší znalosti jednotlivých ekonomických veličin, uváděných ve výkazech. Z těchto důvodů nejsou vyšší metody finanční analýzy příliš užívány na úrovni podnikatelských jednotek. Jedná se o systémy, 28 JIŘÍČEK, Petr ;MORÁVKOVÁ, Magda. Finanční analýza. Jihlava : Vysoká škola polytechnická Jihlava., 2008. ISBN 978-80-87035-14-6. s.13 22

kdy celá analýza je soustředěna do jediného výstupního údaje. Existující modely jsou rozdělovány do několika základních skupin. Jedná se v základním členění o: 29 bankrotní modely, které odpovídají na otázku, zda podnik do určité doby zbankrotuje bonitní modely, které odpovídají na otázku, zda je podnik dobrý nebo špatný 4.2.4.1 analýza absolutních (stavových) ukazatelů 4.2.4.1.1 analýza trendů (horizontální analýza) Je založena na porovnání jednotlivých položek účetních výkazů za určitá období v dané časové řadě. Porovnávání se provádí po řádcích rozvahy, tedy horizontálně. K porovnávání údajů se vypočítávají absolutní a procentní (relativní) změny jednotlivých položek vzhledem k předem stanovenému roku. Pro lepší přehled se obvykle uvádějí řetězové (porovnává údaje sledovaného roku k roku předcházejícímu zjišťované položky v rozvaze) a bazické (porovnává údaje sledovaného roku k roku základnímu u zjišťované položky v rozvaze) indexy. Z takto stanovených časových řad vyplynou nejzávažnější změny jednotlivých položek výkazů a jejich hlavní příčiny. Na základě podrobného zkoumání průběhu těchto změn lze odhalit dlouhodobé trendy určitých položek, posoudit jejich dosavadní vývoj a odhadnout jejich vývoj do blízké budoucnosti. Platí přitom zásada, že čím delší je zkoumaná časová řada, tím lépe (přesněji) může analytik tento vývoj odhadnout. Absolutní a relativní vyjádření je možné vypočítat podle následujících vzorců: 30 Absolutní změna = ukazatel ve sledovaném roce ukazatel v předcházejícím roce Procentní změna = absolutní změna * 100/ ukazatel v předcházejícím roce 4.2.4.1.2 procentní rozbor (vertikální analýza) 29 JIŘÍČEK, Petr ;MORÁVKOVÁ, Magda. Finanční analýza. Jihlava : Vysoká škola polytechnická Jihlava., 2008. ISBN 978-80-87035-14-6. s.14 30 JIŘÍČEK, Petr ;MORÁVKOVÁ, Magda. Finanční analýza. Jihlava : Vysoká škola polytechnická Jihlava., 2008. ISBN 978-80-87035-14-6. s.16 23

Spočívá v převedení položek výkazů v absolutních hodnotách na jejich relativní procentní vyjádření, kdy jednotlivé položky představují procentuální podíly zvolené základny. Výsledky procentního rozboru ukazují strukturu aktiv a pasiv podniku, tedy jeho majetkovou a kapitálovou strukturu, a složení výsledku hospodaření podniku z pohledu celkových výnosů a nákladů v jednotlivých letech zkoumání. Nevýhodou metody je, že konstatuje skutečnost, ale neidentifikuje příčiny vývoje. Naopak výhodou je její nezávislost na meziroční inflaci a z toho vyplývající srovnatelnost výsledků z různých let. 4.2.4.2 analýza rozdílových ukazatelů 4.2.4.2.1 analýza fondů finančních prostředků Zde se pod pojmem fondy rozumí rozdílové ukazatele zaměřené na likviditu podniku. Mezi nejčastěji používané řadíme: 31 čistý pracovní kapitál můžeme jej charakterizovat jako oběžná aktiva očištěná o závazky, které musí podnik co nejdříve uhradit. Jde vlastně o oběžná aktiva financovaná dlouhodobými zdroji. Pro finanční zdraví firmy je nutné, aby potřeba pracovního kapitálu byla kryta běžným financováním, a tedy aby firma měla potom dostatek dlouhodobých zdrojů. Tento vztah má pak významný vliv na platební schopnost podniku ČPK = oběžná aktiva - krátkodobá pasiva čisté peněžně-pohledávkové finanční fondy (čistý peněžní majetek) ČPM = oběžná aktiva - zásoby - krátkodobá pasiva čisté pohotové prostředky - relativně nejpřesnější ukazatel. Zachycují pouze nejlikvidnější část aktiv, jež je nezávislá na zvolených oceňovacích metodách, čímž odstraňují nedostatky ostatních dvou fondů. ČPP = pohotové finanční prostředky - okamžitě splatné závazky 4.2.4.3 analýza poměrových ukazatelů 31 JIŘÍČEK, Petr ;MORÁVKOVÁ, Magda. Finanční analýza. Jihlava : Vysoká škola polytechnická Jihlava., 2008. ISBN 978-80-87035-14-6. s.40 24

Předností těchto ukazatelů je rychlé a poměrně přesné zhodnocení finanční situace v jednotlivých dílčích oblastech firmy (např. zásoby, úvěry apod.), konečné zhodnocení finanční situace firmy jako celku je však velice obtížné a vyžaduje značnou zkušenost a erudici. Při nedostatečné znalosti fungování firmy může naopak vést hodnocení finanční situace podniku pomocí poměrových ukazatelů ke zkreslené interpretaci a chybným závěrům analýzy. Proto pro správné hodnocení finančního zdraví podniku je tuto metodu potřeba vhodně kombinovat s metodami analýzy pomocí absolutních či rozdílových ukazatelů. 32 Moderní postupy právě tento princip používají při komplexních metodách finanční analýzy, zejména v případě tvorby a použití ratingu. 4.2.4.3.1 analýza ukazatelů likvidity Likvidita dle Novotného 33 představuje vyjádření schopnosti podniku dostát všem platebním povinnostem a nevyhnutelným platbám v daném termínu. V analýze poměrových ukazatelů rozlišujeme tři stupně likvidity. 4.2.4.3.2 analýza ukazatelů rentability Poměřují schopnost a úspěšnost dosahovat podnikových cílů, ukazatele poměřují zisk s jinými veličinami. - nejčastěji užívaným ukazatelem je ROA (return of assets) - rentabilita úhrnných vložených aktiv, kde EBIT (earnings before interest and taxes) znamená zisk před zdaněním a úroky - Dalším důležitým ukazatelem je ROE (return on equity) - rentabilita vlastního kapitálu, kde EAT (earnings after taxes) znamená zisk po zdanění 32 JIŘÍČEK, Petr ;MORÁVKOVÁ, Magda. Finanční analýza. Jihlava : Vysoká škola polytechnická Jihlava., 2008. ISBN 978-80-87035-14-6. s.44 33 NOVOTNÝ, Jiří; SUCHÁNEK, Petr. Nauka o podniku. Vyd. 1. Brno: Masarykova univerzita, 2007. 172 s. ISBN 9788021044968; str. 112 25

- K méně užívaným patří například ROS (return on sales) rentabilita tržeb 4.2.4.3.3 analýza ukazatelů aktivity (obratovosti) Ukazatele aktivity měří efektivnost podnikatelské činnosti a využití zdrojů podle rychlosti nebo doby obratu vybraných položek rozvahy. Ukazatel rychlosti obratu aktiv Obrat aktiv = tržby / celková aktiva Ukazatel rychlosti obratu zásob Obrat zásob = tržby / zásoby Ukazatel doby obratu zásob Doba obratu zásob = zásoby / průměrné denní tržby Ukazatel rychlosti obratu pohledávek Obrat pohledávek = tržby / pohledávky Ukazatel doby splatnosti pohledávek Doba splatnosti pohledávek = pohledávky / průměrné denní tržby 4.2.4.3.4 analýza ukazatelů finanční stability (zadluženosti, finanční struktury) Ukazatelé zadluženosti (finanční stability) pracují s poměrem mezi cizími a vlastními zdroji podniku. Financování aktiv jen z vlastních zdrojů znamená snížení celkové výnosnosti vloženého kapitálu. Účelem použití cizího kapitálu je předpoklad, že výnos, který jím společnost získá, a výnosnost úhrnných vložených prostředků budou vyšší než náklady spojené s jeho použitím, tj. placenými úroky. Je ovšem potřeba postupovat opatrně s ohledem na budoucí možná rizika, takzvané pravidlo finanční páky v 26

podmínkách současné tržní ekonomiky je přeceňováno a vede ke vzniku dluhových krizí. 34 Ukazatel celkové zadluženosti Celková zadluženost = (cizí zdroje / celková aktiva) * 100 Ukazatel dlouhodobé zadluženosti Dl. Zadluženost = (dlouhodobé dluhy / celková aktivita ) * 100 Ukazatel úrokového krytí Uk. Úrokového krytí = zisk před úroky a zdaněními / nákladové úroky 4.2.4.4 analýza soustav ukazatelů Mezi poměrovými ukazateli existují pochopitelně vzájemné závislosti, lze je rozkládat a vyjadřovat pomocí jiných poměrových ukazatelů. Posloupnost rozkladů lze graficky vyjádřit ve tvaru pyramidy, na jejímž vrcholu je výchozí ukazatel. Existuje celá řada různých pyramidových soustav, které se liší podle potřeb jednotlivých podniků. 4.2.4.4.1 Du Pont rozklad 35 Nejznámějším pyramidovým rozkladem je Du Pont diagram, někdy též nazýván pyramidový rozklad rentability. V prvním stupni této analýzy je ukazatel rentability celkového vloženého kapitálu (ROE), který představuje vrchol pyramidy a je rozhodujícím ukazatelem pro hodnocení finanční situace firmy. V dalším stupni se tento ukazatel rozkládá do dvou dílčích ukazatelů: na levé straně pyramidy stojí ukazatel rentability tržeb, na pravé pak ukazatel doby obratu celkových aktiv. Součin těchto ukazatelů se nazývá Du Pont rovnice. 34 JIŘÍČEK, Petr ;MORÁVKOVÁ, Magda. Finanční analýza. Jihlava : Vysoká škola polytechnická Jihlava., 2008. ISBN 978-80-87035-14-6. s.62 35 JIŘÍČEK, Petr ;MORÁVKOVÁ, Magda. Finanční analýza. Jihlava : Vysoká škola polytechnická Jihlava., 2008. ISBN 978-80-87035-14-6. s.62 27

ROE = ROA * ( aktiva / vlastní kapitál ) Rovnici lze rozšířit (ROA = Čistý zisk/aktiva) ROE = (čistý zisk / tržby) * (tržby / aktiva) * (aktiva / vlastní kapitál) Prací s těmito ukazateli může pak management ovlivňovat výnosnost vlastního kapitálu, což je hlavním cílem podnikání. 4.2.4.5 Vyšší metody finanční analýzy 4.2.4.5.1 Altmanovo Z-Skóre Tento nejznámější bankrotní model byl poprvé publikován profesorem E. I. Altmanem v roce 1968. Na základě diskriminační analýzy rozsáhlého statistického výzkumu odhadl váhy několika veličin, které mají vliv na to, zda podnik jeví známky rizika úpadku, či nikoli. Varianta pro akciové společnosti fungující na burze je ve tvaru 36 : Altmanovo Z-skóre = 1,2 * x 1 + 1,4 * x 2 + 3,3 * x 3 + 0,6 * x 4 + 1,0 *x 5 kde: x 1 = čistý pracovní kapitál / celková aktiva x 2 = zadržené výdělky / celková aktiva x 3 = zisk před úroky a zdaněním / celková aktiva x 4 = tržní hodnota vlastního kapitálu / cizí zdroje x 5 = tržby / aktiva celkem Kritérium úspěšnosti je jednoduché: čím větší hodnota Z - skóre, tím je podnik finančně zdravější. 36 SEDLÁČEK, Jaroslav. Finanční analýza podniku. 1. vydání. Brno : Computer Press. 2007. ISBN 978-80-251-1830-6 28

Je-li hodnota Z-skóre : Z > 2,99 - jedná se o finančně stabilní podniky bez finančních potíží Z < 1,81 - jedná se o podniky, u kterých dojde v brzké době k bankrotu Hodnoty mezi těmito intervaly charakterizují podniky s omezenými finančními problémy. Později byl vytvořen i vzorec pro podniky, jež neobchodují své majetkové účasti na finančních trzích. 5 SWOT analýza SWOT analýza je přes řadu nedostatků stále jednou z nejrozšířenějších a nejdůležitějších součástí strategické analýzy. Dle Sedláčkové jde o koncepční rámec pro systematickou analýzu, zaměřený na charakteristiku klíčových faktorů ovlivňujících strategické postavení podniku. 37 Slučuje v sobě výstupy analýzy vnějšího prostředí, které rozlišuje na příležitosti a rizika, a výstupy analýzy vnitřního prostředí, příležitosti a hrozby. Klíčová je jasná identifikace a rozlišení hrozeb a příležitostí, silných a slabých stránek. Sedláčková zde vidí největší slabinu SWOT analýzy, protože jasně tyto aspekty rozlišit může být velmi obtížné. Cílem strategické analýzy dle Sedláčkové 38 není pouhý taxativní výčet výše zmíněných faktorů, a zároveň neplatí, že čím více faktorů bude zmíněno ve SWOT matici, tím lépe. 37 SEDLÁČKOVÁ, Helena; BUCHTA, Karel. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1; str. 91 38 SEDLÁČKOVÁ, Helena; BUCHTA, Karel. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1; str. 92 29

5.1 Diagram SWOT analýzy a jeho interpretace Obrázek 3: Diagram SWOT analýzy Pramen: Zpracováno autorem dle: SEDLÁČKOVÁ, Helena; BUCHTA, Karel. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha : C.H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1; str. 92 Zpracováno volně podle Sedláčkové 39 Cílem většiny podniků je pohybovat se v prvním, nejpříznivějším kvadrantu. Zde převažují jeho silné stránky nad slabými a podnik vidí četné příležitosti tyto silné stránky využít. Jedná se o následování strategie max-max nebo také SO (strenghts and opportunities), což je ofenzivní, až agresivně orientovaný přístup z pozice síly. Ve druhém kvadrantu převažují sice silné stránky podniku, nepříznivý je ale stav jeho okolí, který neumožňuje využít podnikový potenciál naplno. Zde je doporučováno realizovat strategii min-max nebo také ST (strenghts and threats). V tomto případě by měl podnik identifikovat hrozby plynoucí ze stavu okolí a snažit se je obrátit v příležitosti, nebo alespoň eliminovat jejich dopady. Podnik, který se nachází ve třetím kvadrantu, se nachází v prostředí mnoha slibných příležitostí, ale potýká se s množstvím slabých stránek. Strategie max- 39 SEDLÁČKOVÁ, Helena; BUCHTA, Karel. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha : C.H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1; str. 92-94 30

min (OW - opportunities and weaknesses) říká, že podnik by se měl zaměřit na eliminaci svých slabých stránek. Pozice ve čtvrtém, nejméně příznivém kvadrantu říká, že v podniku převládají slabé stránky a pohybuje se v prostředí plném hrozeb. Strategie WT (weaknesses and threats) je obranná a defenzivní. Jako všechny analýzy, i SWOT analýza musí počítat s tím, že vnitřní i vnější prostředí podniku se neustále vyvíjí. Tomu je třeba i závěry plynoucí ze SWOT analýzy neustále přizpůsobovat a aktualizovat. 6 Hodnocení strategické pozice Výsledky STEPE analýzy, Porterova modelu pěti sil a situační analýzy vnitřního prostředí jsou agregovány formou vstupů ve SWOT analýze, jejímž výstupem je pozice v jednom ze čtyř kvadrantů, z čehož vyplývá doporučení strategie. Ovšem pro důležitá strategická rozhodnutí je vhodné mít výsledky z více nezávislých pohledů. Lze použít několik možných modelů jako matici SPACE, BCG matici atd. Jako příklad uvedu metodu matic IFE/EFE a jejich výslednici matici IE. 6.1 Matice hodnocení faktorů vnitřního a vnějšího prostředí Závěrečným krokem analýzy vnitřního/vnějšího prostředí podniku je tzv. IFE/EFE (Internal Factor Evaluation / External Factor Evaluation) matice. 40 Tento nástroj formulace strategie sumarizuje a hodnotí nalezené silné a slabé stránky, event. příležitosti či hrozby. V rámci tvorby IFE/EFE matice se využívá intuitivního odhadu vah jednotlivých faktorů, tvorba matic tedy vyžaduje detailní znalost hodnoceného podniku i jeho okolí. Pět kroků matice IFE / EFE: 41 40 DAVID, Fred R., Strategic Management: Concepts and Cases, 13th ed., Prentice Hall, 2011, 694 s., ISBN-10: 0-13-612098-9, s. 122, [Online] [Citace: 26. 4. 2013] dostupné z http://buduson.files.wordpress.com/2012/02/strategic-management.pdf 41 DAVID, Fred R., Strategic Management: Concepts and Cases, 13th ed., Prentice Hall, 2011, 694 s., ISBN-10: 0-13-612098-9, s. 122, [Online] [Citace: 26. 4. 2013] dostupné z http://buduson.files.wordpress.com/2012/02/strategic-management.pdf 31

Manažeři musí identifikovat deset až dvacet faktorů, které zahrnují silné stránky a slabiny, případně příležitosti a hrozby. Manažeři musí přiřadit každému faktoru váhu v intervalu 0,0 až 1,0. Váha určuje relativní důležitost určitého faktoru pro úspěch v daném odvětví. Součet všech vah musí být roven 1,0. Přiřazení známky od 1 do 4 každému faktoru. Hlavní slabiny budou ohodnoceny známkou 1, méně významné slabé stránky známkou 2. Méně významné silné stránky dostanou známku 3, ty hlavní známku 4. Vynásobení váhy každého faktoru odpovídající známkou a určení váženého skóre pro každý faktor. Sečtení všech vážených skóre a určení celkového váženého skóre pro danou organizaci. Výsledkem matic IFE a EFE je pak tzv. IE (internal external) matice. Obrázek 3: IE Matice Pramen: DAVID, Fred R., Strategic Management: Concepts and Cases, 13th ed., Prentice Hall, 2011, 694 s., ISBN-10: 0-13-612098-9, s. 189 Pozice v kvadrantech I, II a IV naznačuje některou z růstových strategií horizontální (dopřednou či zpětnou) či vertikální integraci, pronikání trhu, rozvoj trhu, rozvoj/vývoj výrobku 32

Kvadranty III, V a VII vyžadují strategie ze skupiny udržování a posilování stávajících pozic Poslední skupina kvadrantů (VI, VIII, IX) upozorňuje na nutnost zavedení některé obranné strategie zbavování se majetku, snižování nákladů atd. 33

PRAKTICKÁ ČÁST 7 Představení společnosti Firma JP GASECO s.r.o., Jihlava, vznikla v roce 1990 privatizací stavebně montážního oddělení při závodě Jihlava Jihomoravské plynárenské a.s. Brno. Původní živnostenské oprávnění vydané v roce 1990 znělo na výstavbu plynovodů, později došlo k rozšíření o zemní práce a vydání oprávnění od ITI Brno pro komplexní stavby plynovodů a přípojek včetně rekonstrukcí původních místních plynárenských sítí podle vyhlášky č.21/76 Sb. a úpravy ve znění vyhlášky č 554/90 Sb. Postupně se stabilizoval kádr pracovníků, zahrnující všechny potřebné profese a kvalifikace od ručních a strojních zemních prací a úprav povrchů po vysoce odborné svařování a ukládání plynovodů a přípojek v kategorii středotlaké i vysokotlaké plynovody, včetně prací spojených s propojením a oživením sítě (uvedení do provozu za dozoru provozovatele plynovodních sítí). Pro komplexnost řešení a kvalitu dodávek vychází firma ze zásadní podmínky, že všechny produkty a služby musí kromě norem národních odpovídat i normám mezinárodním, zejména mezinárodním standardům kvality ISO. Tato podmínka vedla jednatele k tomu, že již v roce 2001 rozhodl o tzv. systémovém budování kvality na všech úrovních řízení firmy podle ČSN EN ISO 9001, což je evropský model zabezpečování kvality při navrhování, výrobě, uvádění do provozu a servisu. Současně rozhodl o následné certifikaci nezávislou třetí stranou. Tímto rozhodnutím se stává norma ČSN EN ISO 9001 a normy související pro firmu závazné a všichni pracovníci v rámci svých kompetencí přebírají plnou odpovědnost za její uplatňování. Mezi rozhodující předměty činnosti společnosti patří: Kompletní výstavba plynovodů, montáž a opravy vyhrazených plynových zařízení Zámečnictví Zemní práce Dne 27. února 2006 byla firma převedena na společnost s ručením omezeným. 34