Teorie versus realita při řízení projektů Monika Pidrmanová 16.11.2011
NORMY PRINCE 2 (PRojects IN Controlled Environments) = je univerzální metodologie založená na popisu procesu efektivního řízení projektu. Používá ji např. armáda. V ČR ministerstvo vnitra = PRINCE EGON. Britská. IPMA = International Project Management Association (IPMA) je nadnárodní sdružení projektových manažerů. Prvořadou funkcí je prosazovat porozumění řízení projektů jako profesi, která má svou globální působnost, standardy, znalosti a schopnosti. Standard je tedy definován formou výčtu kompetencí projektového manažera. Českou národní organizací je Společnost pro projektové řízení (SPŘ). PMI (Project Management Institute) = PMBOOK (PRojects IN Controlled Environments, založeno na 5ti procesních skupinách a 9ti procesních oblastech. Je detailnější než PRINCE 2 a zahrnuje i vzorce. Kalkulačku sebou :o)
NÁSTROJE A TECHNIKY Metoda stanovení trojimperativu Matice odpovědnosti Stanovení SMART cílůlogická rámcová matice Komunikační plán Metody oceňování hodnoty a návratnosti (NPV, ROI, IIR, ) Metody identifikace a analýzy rizik (RIPRAN, Metoda rozhodovacích stromů, Strategie eliminace rizik, ) SWOT Balanced Scorecard pro určení přínosů projektu a programu Metody portfolio analýzy Stanovování priorit projektů Pyramida vitality, pyramida kultury a strategické kontinuum Obchodní zákoník Plánování projektu (WBS, úsečkový harmonogram, gantt, síťový graf, kritická cesta ) Plánování zdrojů a histogramy řešení konfliktů zdrojů Metody odhadování (CPM, PERT, Monte Carlo, Delfská věštírna, ) Metody řízení projektů (vývojové diagramy, Paretova analýza, Paretovy diagramy) Sledování stavu rozpracovanosti (EVM, SSD, ) Behaviorální techniky (týmové role, motivace, hierarchie potřeb, delegování, asertivita, brainstorming, koučování, facilitace, vyjednávání) Výkonnost (multitasking, Time management) Řízení konfliktů a krizí (asertivita, krizový plán, zpětná vazba, )
Odchylky od standardu Odchylka od normy nebo standardu nemusí nutně znamenat neúspěch projektu. Odchylky jsou časté a žádoucí. Příčiny odchylek v řízení projektů: Výsledný dodávaný produkt (stavba, IS, proces, ) Rozložení zdrojů na projektu (fyzické osoby, právnické osoby, materiál) Cena projektu (miliardový řídíme jinak než zakázku za 10 tis.) Strategický význam, role stakeholderů a jejich cíle Délka projektu (u časově napjatého projektu je nutno upravit metodiku požadavkům na termíny dodání)
Nejčastější odchylky Kompetenční model Na zakázkách se spolu různým způsobem stýkají kompetence projektového vedení, vedení společnosti, liniové organizační struktury a dalších zainteresovaných stran. S těmito odchylkami je nutné počítat při návrhu organizační struktury projektu a definování rolí a kompetencí jednotlivých osob na projektu. Když už projekt běží, organizační strukturu dodavatele, zákazníka, nebo legislativu těžko změníme!
Nejčastější odchylky Organizační struktura Rozdílnou organizační strukturu mívají projekty externí a interní. Organizační struktura také může zohledňovat specifika výsledného produktu. U některých typů společností nezbývá než zohlednit v projektové organizační struktuře organizační strukturu společnosti. V neposlední řadě zde hrají roli zdroje na projektu, které mohou být outsourcované, nebo zahraniční.
Nejčastější odchylky Absence důrazně doporučených nástrojů Různé metodiky projektového řízení doporučují nástroje pro podporu projektového řízení, viz slide nástroje a techniky. Tyto nástroje se užívají v závislosti na rozsahu, struktuře, zdrojích, způsobu plánování a vyhodnocování, výsledném produktu, požadavcích na kvalitu, dopadech na okolí, rizikové faktory atd. atd. Nástroje je potřeba pečlivě volit, na žádnou důležitou oblast nezapomenout, ale nepřehánět to s množstvím užitých nástrojů tak aby administrativní zátěž nepřevýšila přínosy.
Nejčastější odchylky Vlastní specifický systém řízení kvality Mnohé společnosti v dnešní době jsou řízeny procesně a certifikovány ISO 9001 (management jakosti). Do této oblasti spadá i řízení dodávek a projektů. Společnosti navrhují a využívají vlastní certifikované metodiky řízení projektů jejichž výstupem je produkt dané společnosti. Viz. např. ASAP společnosti SAP AG.
Nejčastější příčiny neúspěchu Stakeholdeři Při realizaci projektu je často zapomínáno na zájmy stakeholderů, kteří často mají dostatečnou moc na zablokování nebo tvorbu překážek v projektu. Kdo je stakeholder? Je to kdokoliv, kdo jakýmkoliv způsobem přichází do kontaktu s vaší firmou (projektem). Kdokoliv, jehož život nebo chod vaše firma (projekt) ovlivňuje, a to třeba i nepřímo. U firem se tito stakeholdeři dělí na vnitřní a vnější. Těmi vnitřními jsou zaměstnanci, manažeři (z právního hlediska nemusí být vždy zaměstnanci) a vlastníci, což u akciových společností obchodovaných na burze může být poměrně široká skupina stakeholderů. Těmi vnějšími jsou pak zákazníci, dodavatelé, obchodní partneři, věřitelé, místní samospráva, vláda a v neposlední řadě i lidé žijící v okolí vaší firmy. Nezřídka se přidávají i rodiny vašich zaměstnanců, protože i jejich chod je bezprostředně ovlivňován tím, jak se firma ke svému zaměstnanci chová.
Nejčastější příčiny neúspěchu Negativní motivace týmu Nezřídka je na projektu s krátkým termínem zaměstnancům vyhrožováno, jsou jim kráceny dovolené, odebírána pohyblivá složka mzdy, jsou nuceni pracovat večer a o víkendech a svátcích. Toto vše je negativní motivace, která snižuje efektivitu týmu a může zapříčinit osobní řevnivost a útoky na projekt zevnitř.
Nejčastější příčiny neúspěchu Nelze průběžně měřit KPI, nejsou stanovena KPI Podcenění situace, kdy projekt není prakticky řízen. Existuje pouze smlouva se zákazníkem často vágního znění, ale projekt se stává černou skříňkou do které neustále na roztříštěné požadavky realizačního týmu který se chaoticky rozprchl po kancelářích a k zákazníkovi, další zdroje a prostředky. Projekt pak nespěje k cíli a nikdo pořádně neví proč, protože existuje pouze neutříděná hromada detailů které v dokončení brání.
Nejčastější příčiny neúspěchu Zasahování nejvyššího vedení do projektu Projektový management v rámci svých kompetencí domluví se zákazníkem scope projektu nebo podmínky realizace. Na nejbližším jednání TOP managementu obou firem nebo obchodním jednání, osoba jež není výkonným manažerem projektu zákazníkovi bez znalosti souvislostí slíbí něco jiného než bylo dohodnuto neboť se cítí kompetentní o tom rozhodnout. Zpravidla tím způsobí problémy celému týmu s realizací, změnu zasmluvněného scope, zvýšení nákladů, vliv na harmonogram a projektový manažer pak ještě dostane vynadáno za to že mu projekt nevyšel.
Nejčastější příčiny neúspěchu PM nemá potřebné kompetence PM je sice odpovědný za výsledky projektu, ale nemá potřebné kompetence k jejich dosažení. Nemá přístup ke zdrojům, rozhodovací pravomoci atd. Takový projekt pak zpravidla trpí na harmonogramu a na kvalitě, neboť jednání projektového vedení o podmínkách pro realizaci se nepříjemně vlečou. Zdroje přidělují osoby bez znalosti podmínek na projektu a u zákazníka. Jsou zapojeny složité schvalovací a rozhodovací procesy, které prodlužují termíny. Za problémy opět může projektový manažer, který je následně vyhozen za to že s ním je zákazník nebo vedení společnosti nespokojeno.
Nejčastější příčiny neúspěchu Zatajování skutečností o projektu týmu nebo zákazníkovi Snaha zamaskovat realitu a zaplétání se do soustavy lží a neúplných nebo zavádějících informací je často způsobeno nedostatečnými vyjednávacími schopnostmi manažera a jeho strachem. Může být způsobeno i požadavky jeho nadřízených. V každém případě se často zákazníkovi tak dlouho lže že stíháme termíny, dokud nedojde na den D, kdy to rupne a zklamaný zákazník nás vymění za někoho jiného, nebo uplatní smluvní sankce. Lhát je špatné a pravdivá a intenzivní komunikace se zákazníkem se vyplatí! Vyplatí se občas i nasypat si popel na hlavu a říci: to já za to můžu!
Nejčastější příčiny neúspěchu Nepřehledná organizační struktura Nikdo neví co má dělat a co může a co nesmí. Členové týmu se zdráhají vzít na sebe část odpovědnosti, cokoli podepsat, o čemkoli rozhodnout. Projekt naráží na vynořující se další členy projektové organizační struktury zpravidla je zde kolize ve vnímání rozdílu mezi členem projektového týmu a stakeholderem. Často se nelze v rámci takovéto struktury domluvit ani na detailní specifikaci a výstupech projektu.
DOTAZY?
Ing. Monika Pidrmanová email: monika.pidrmanova@vyka.net