VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S.R.O. Diplomová práce Analýza marketingové strategie vybraného hotelu Analysis of marketing strategy chosen hotel Bc. Karolína Vojířová 13284 Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Jan Hán, Ph.D.
Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Analýza marketingové strategie vybraného hotelu vypracovala samostatně pod odborným dohledem vedoucího diplomové práce za použití pramenů uvedených v přiložené bibliografii. V Praze, dne 1. května 2014...
Poděkování Tímto bych chtěla poděkovat vedoucímu své diplomové práce panu doc. Ing. Janu Hánovi, Ph.D., za jeho ochotu a odborné vedení, kterým mi pomohl ke zpracování diplomové práce. Děkuji také panu řediteli Vladislavu Šosovi za jeho čas věnovaný odborným konzultacím a za poskytnutí všech potřebných informací a materiálů.
Abstrakt Ve své práci se budu věnovat problematice marketingové strategie vybraného hotelu. Mým úkolem bylo podrobně popsat a analyzovat marketingovou a obchodní strategii vybrané společnosti, zhodnotit její stávající strategii a navrhnout zlepšující opatření. Diplomová práce byla zpracovávána na základě odborné literatury a přednášek (teoretická část) a hlavně rozhovoru s ředitelem hotelu Olympik, panem Šosem (praktická část). Moji práci jsem rozdělila následovně. V teoretické části se budu zabývat marketingem hotelu, strategickým marketingem, strategickým řízením a jednotlivými obchodními, podnikovými i marketingovými strategiemi. Teoretickou část jsem zpracovávala pomocí vybrané odborné literatury, odborných internetových stránek a také jsem použila informace z přednášek. V praktické části popíšu následně, jak tuto problematiku řeší vybraný hotel. Nejprve představím hotelovou společnost a vysvětlím její vlastnickou strukturu a činnosti. Poté podrobně popíšu všechny tři hotely. Následně se budu věnovat současné hotelové strategii, jak té obchodní, tak i marketingové, jelikož jedno se nedá oddělit od druhého. Podrobně popíšu řízení hotelů, tržní segmenty, současnou situaci, očekávaný budoucí vývoj společnosti. Dále shrnu marketingový mix společnosti. Z toho vyvodím současnou strategii hotelů a tu zhodnotím. Na základě vlastních znalostí ze spolupráce s hotelem, průzkumu trhu a také jednoduchých výpočtů navrhnu 4 možnosti, které by firmě mohly bez vysokých investic zvýšit tržby, případně jinak pomoci. V závěru své práce potvrdím, případně vyvrátím stanovenou hypotézu a shrnu výsledek své práce. Klíčová slova Strategické řízení, proces strategického řízení, vize, mise, cíle, marketingová situační analýza, marketingová strategie, marketingový mix,4p, marketing služeb.
Abstract In my work, I will discuss the issue of the marketing strategy chosen hotel. My task was to describe in detail and analyze marketing and sales strategy selected companies, evaluate their current strategy and to suggest remedial measures. This thesis has been prepared on the basis of literature and lectures (theoretical part) and especially the interview with the director of Hotel Olympik, mister Šos (practical part). My work is divided as follows. In the theoretical part I will write about hotel marketing, strategic marketing, strategic management and corporate and marketing strategies. The theoretical part is processed using the selected professional literature, professional websites and I also used information from lectures. In the practical part will be described subsequently, how this issue is addressed selected hotel. First I introduce the hotel company and explain its ownership structure and activity. After a detailed description of all three hotels. Subsequently, I will present hotel strategy. Than follows detailed description of the hotel management, market segments, the current situation, the expected future development of the company. Next, I will summarize the marketing mix of the company. In next step I will analyzed and appraise the marketing strategy of the hotel company. On the basis of my knowledge from working with the hotel, market research and also simple calculations, I will suggest four options that the company could without high investments to increase sales or other assistance. In the conclusion I confirm or refute the hypothesis and summarize this work. Keywords Strategic management, strategic management process, vision, mission, goals, marketing situation analysis, marketing strategy, marketing mix, 4P marketing services.
Obsah Úvod... 1 1. Teoretická část... 4 1.1. Marketing hotelových služeb... 4 1.2. Strategické řízení... 4 1.3. Proces strategického řízení... 5 1.3.1. Vize... 6 1.3.2. Mise poslání... 6 1.4 Cíle... 7 1.5. Firemní strategie a jejich typologie... 8 1.6. Proces tvorby marketingové strategie... 10 1.7. Situační analýza... 11 1.7.1. Strategická situační analýza... 11 1.7.2 Analýza makroprostředí... 12 1.7.3. Analýza mikroprostředí... 12 1.7.4. Interní analýza... 13 1.7.5. Analýza vnějšího a vnitřního prostředí firmy (analýza SWOT)... 13 1.7.6. Marketingová situační analýza... 15 1.8. Analýza strategických obchodních jednotek hotelu (portfolio analýza)... 15 1.8.1. Model BCG... 16 1.8.2. Model General Electric... 17 1.9. Analýza konkurenčních hotelů... 18 1.10. Analýza potřeb a požadavků zákazníků... 19 1.11. Marketingový výzkum... 19 1.12. Marketingová strategie... 21 1.12.1 Stanovení marketingových cílů... 21 1.12.2 Volba cílového trhu (segmentace trhu, positionig, targeting)... 21 1.12.3. Vymezení pozice produktu positioning... 22 1.13. Realizace marketingové strategie... 23 1.13.1 Členění strategií... 23 1.14. Marketingový mix... 25 1.14.1. Produkt (Product)... 26 1.14.2 Cena (Price)... 29 1.14.2. Stanovování ceny... 29 1.14.3. Distribuce (Place)... 32 1.14.4. Komunikace... 33 1.14.5. Lidé (People)... 38 1.14.5. Balíčky (Packaging)... 39 1.14.6. Spolupráce (Partnership)... 39 1.14.7 Programování (Programming)... 39 1.14.8. Physical evidence (vzhled)... 40 1.14.9. Procesy... 40 2. Analytická část... 42 2.1. Popis hotelu, představení jednotlivých středisek, úseků, společnosti... 42 2.1.1 Hotel Olimpik.... 43 2.1.2. Hotel Olympik Tristar..45
2.1.3. Hotel Artemis.45 2.2. Marketingová situační analýza... 47 2.2.1. Budoucí vývoj společnosti... 47 2.2.2. Makroprostředí -Analýza PEST... 49 2.2.3. Mikroprostředí - Poterův model pěti sil:... 50 2.2.4. Interní prostředí... 51 2.2.5. Analýza SWOT... 54 2.3. Strategické řízení hotelu... 54 2.3.1. Marketingová a obchodní strategie na rok 2013... 56 2.3.2. Tržní segmenty hotelu, targeting, positioning... 57 2.3.3. Marketingový mix... 59 2.4. Analýza a hodnocení marketingové strategie... 64 3. Návrhová část... 70 3.1. Návrhy zlepšujících opatření... 70 3.1.1. Zvýšení prodejní ceny na internetu... 70 4. Závěr... 75 5. Seznam požitých zdrojů... 76 7. Seznam tabulek a obrázků... 80
Úvod Jako téma své diplomové práce jsem si zvolila Analýzu marketingové strategie vybraného hotelu. Toto téma jsem si vybrala na základě toho, že tématika strategie podniků v cestovním ruchu je velmi zajímavá a v dnešní nestálé době, kdy je hlavně v Praze veliká převaha nabídky nad poptávkou, také pro podnik v cestovním ruchu životně důležitá. V současné době pracuji v incomingové cestovní agentuře a v bakalářské práci jsem se zabývala marketingovou strategií této cestovní agentury. Nyní jsem se pokusila o pohled opačný, tedy ze strany hotelu. Z tohoto důvodu jsem si zvolila pro svou praktickou část hotelovou společnost Olympik Holding a.s., se kterou naše agentura zřejmě nejúžeji spolupracuje a jejíž ředitel mi byl ochoten poskytnout potřebné, někdy až skoro citlivé interní informace. Tato společnost je navíc svojí strategií velmi zajímavá, jelikož vlastní tři hotely různých kategorií, které se nacházejí vedle sebe a řídí je jeden management, což není úplně obvyklé. Cíl práce Cílem mojí práce bylo podrobně popsat a analyzovat marketingovou a obchodní strategii vybrané společnosti, zhodnotit její stávající strategii a navrhnout zlepšující opatření. Postup řešení a metody zpracování diplomové práce Diplomová práce byla zpracovávána na základě odborné literatury a přednášek (teoretická část) a hlavně rozhovoru s ředitelem hotelu Olympik, panem Šosem (praktická část). Hotelová společnost Olympik Holding nemá pro své hotely zpracován žádný strategický dokument, čili jsem si sepsala body, o kterých jsem měla v úmyslu psát a ty jsem podrobně prodiskutovala s panem ředitelem. Zbylé informace o hotelích jsem čerpala z výroční zprávy Olympik Holding a.s. a Interhotel Olympik a.s. K ověření své hypotézy použiju získané informace o prodejních cenách hotelu, obsazenosti, složení zákazníků a celkové obchodní a marketingové strategie a pomocí modelového případu vypočítám tržby. Moji práci jsem rozdělila následovně. V teoretické části se budu zabývat marketingem hotelu, strategickým marketingem, strategickým řízením a jednotlivými 1
obchodními, podnikovými i marketingovými strategiemi. Vše se budu snažit ilustrovat na problematice hotelu. Teoretickou část jsem zpracovávala pomocí vybrané odborné literatury, odborných internetových stránek a také jsem použila informace z přednášek. V praktické části popíšu následně, jak tuto problematiku řeší vybraný hotel. Nejprve představím hotelovou společnost a vysvětlím její vlastnickou strukturu a činnosti. Poté podrobně popíšu všechny tři hotely. Poté se budu věnovat současné hotelové strategii, jak té obchodní, tak i marketingové, jelikož jedno se nedá oddělit od druhého. Podrobně popíšu řízení hotelů, tržní segmenty, současnou situaci, očekávaný budoucí vývoj společnosti. Dále shrnu marketingový mix společnosti a podrobně se pověnuji každému P. Z toho vyvodím současnou strategii hotelů a tu zhodnotím. Na základě vlastních znalostí z cestovní agentury, průzkumu trhu a také jednoduchých výpočtů navrhnu 4 možnosti, které by firmě mohly bez vysokých investic zvýšit tržby. Hypotéza Moje hypotéza, kterou budu ve své práci testovat a ověřovat, zní: Zvýšením přímého prodeje kapacity oproti prodeji přes cestovní kanceláře, dojde k nárůstu tržeb hotelu. K ověření své hypotézy použiju získané informace o prodejních cenách hotelu, obsazenosti, složení zákazníků a celkové obchodní a marketingové strategie a pomocí modelového případu vypočítám tržby. Nejprve je spočítám pro současnou modelovou situaci a poté pro mnou navrhovaný model a okomentuji výsledek. Jako téma své diplomové práce jsem si zvolila Analýzu marketingové strategie vybraného hotelu. Toto téma jsem si vybrala na základě toho, že tématika strategie podniků v cestovním ruchu je velmi zajímavá a v dnešní nestálé době, kdy je hlavně v Praze veliká převaha nabídky nad poptávkou, také pro podnik v cestovním ruchu životně důležitá. V současné době pracuji v incomingové cestovní agentuře a v bakalářské práci jsem se zabývala marketingovou strategií této cestovní agentury. Nyní jsem se pokusila o pohled opačný, tedy ze strany hotelu. Z tohoto důvodu jsem si zvolila pro svou praktickou část hotelovou společnost Olympik Holding a.s., s kterou naše agentura zřejmě nejúžeji spolupracuje a jejíž ředitel mi byl ochoten poskytnout potřebné, někdy až skoro citlivé interní informace. Tato společnost je navíc svojí strategií velmi zajímavá, jelikož vlastní tři hotely různých kategorií, které se nacházejí vedle sebe a řídí je jeden management, což není úplně obvyklé. 2
Domnívám se, že cestovní ruch a jeho služby jsou velice perspektivní a zajímavá oblast podnikání, nicméně je to v dnešní době velice konkurenční oblast a tedy je nutné zaujmout určitou strategii, aby se podnik na trhu udržel. Je to oblast, ve které je nutné se neustále přizpůsobovat novým trendům a tendencím a umět rychle reagovat na vzniklou situaci, jelikož trh je velmi dynamický. Podnikatelský subjekt se neobejde bez určité koncepce, kuráže a jisté podnikatelské obratnosti a také bez neustálých inovací. Pro začátek je nutné si uvědomit, že situace v cestovním ruchu již není taková, jaká byla před dvaceti pěti lety po otevření hranic. V té době zažíval trh cestovního ruchu neuvěřitelný rozmach, poptávka byla obrovská a tak vznikalo veliké množství podnikatelských subjektů, které se na novém trhu dobře uchytily. Navíc je nutné podotknout, že zákazníci opravdu prahli po cestování, neměli veliké nároky a tak se firmám poměrně snadno podnikalo bez nějak zvláštně určené podnikové strategie. Časem se však i tento trh začal přesycovat, nicméně ne nijak výrazně. Cestovní kanceláře se začaly různě spojovat, přejmenovávat a některé i odpadat. Avšak až do roku 2008 zažíval cestovní ruch naprostý rozkvět. Stavělo se hodně nových hotelů a některé projekty se ještě dostavují nyní, v době po krizi. Těžiště pro hotely i cestovní kanceláře a agentury bylo ve skupinové rekreační turistice. V dnešní době se mnohem víc začíná přecházet ze skupinové turistiky na jednotlivce a na business klientelu. Klienti jsou stále náročnější a také samostatnější a už nechtějí tolik trávit dovolenou ve skupině, ale raději si organizují cesty podle sebe. Po světové krizi již situace na trhu cestovního ruchu není tak jednoduchá. Mnoho hotelů a zprostředkovatelů, kteří se nebyli schopni přizpůsobit změně v poptávce, muselo svá podnikání zavřít. Již není převis poptávky nad nabídkou, jako kdysi. Lidé se snaží šetřit a první, na čem mohou uspořit, je cestování. Tohle všechno jsem při psaní této práce zohledňovala a od této situace se také odvíjí podniková strategie mnou zvoleného poskytovatele služeb cestovního ruchu. 3
1. Teoretická část 1.1. Marketing hotelových služeb Marketing znamená zjistit, co host chce, po čem touží a prodat mu to se ziskem. Znamená nabízet správný produkt na správném místě, ve správný čas, správným způsobem za hostem akceptovatelnou cenu. 1 Marketing v hotelu zahrnuje všechny činnosti týkající se komunikace, prodeje či vztahů se zákazníkem, konkurencí, dodavateli, vnějším okolím hotelu, ale také výzkum, plánování, realizace a kontrola. Aby mohl marketing fungovat, musí být podporován všem zaměstnanci hotelu a součástí marketingové řízení by měla být všechna oddělení hotelu na všech úrovních. 1.2. Strategické řízení Každá firma byla založena s určitou vizí jejích vlastníků a jejím posláním by mělo být tuto vizi naplnit. Domnívám se, že je velmi důležité, aby firma věděla nejen kam a kudy chce jít, neboť cílů a cest k jejich dosažení může být mnoho, ale také, kde se na své cestě nachází a co musí udělat proto, aby se k cíli své cesty dostala. Rovněž se musí zajímat o to, kam směřuje konkurence, jaké cíle mají její zákazníci či dodavatelé a jak se celkově vyvíjí okolní prostředí, ve kterém se firma nachází. Z rozboru uvedených údajů management firmy snáze pochopí, jaká je pozice podniku v současnosti, ale i to, kam by měli směrovat své aktivity v budoucnosti. Správně zvolené strategické cíle a cesty k jejich naplnění vycházející ze současné situace a možností firmy jsou předmětem strategického managementu, jehož formalizovanou podobu tvoří strategický plán firmy. 2 Strategické řízení firmy (strategic management) je dynamický proces tvorby a implementace rozvojových záměrů, které mají zásadní význam pro rozvoj firmy. Zahrnuje aktivity zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním firmy, jejími dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji a rovněž mezi firmou a prostředím, v němž firma 1 KIRAĽOVÁ, Alžběta. Marketing hotelových služeb. Praha: Ekopress, s.r.o., 2002, 2006. ISBN 80-869229-05-1. 2 Strateg.cz [online]. 2013 [cit. 2014-01-28]. Dostupné z: http://www.strateg.cz/strategicke_rizeni.html 4
existuje, a to prostřednictvím vymezení vize, mise, firemních cílů, růstových strategií a portfolia pro celou firmu. 3 Na základě výsledků strategické situační analýzy management firmy již ví, jaké jsou kritické faktory úspěchu v daném odvětví, zná specifické přednosti vlastního podniku a také má potřebné informace o konkurenci. Nyní se tedy může pustit do formulace a tvorby strategie. Výsledky strategické situační analýzy se určitě projeví v určení podnikové vize, v rámci které management vymezuje směřování podniku a jeho pozice v budoucnosti. 1.3. Proces strategického řízení Strategie se zpracovává na všech úrovních řízení podniku. Od celkové podnikové strategie se odvíjí strategie jednotlivých strategických podnikových jednotek (SBU), divizí a následně strategie jednotlivých úseků a oddělení (finanční strategie, marketingová strategie atd.). Vhodné je též mít vytvořenou krizovou strategii pro identifikaci a včasnou reakci na ohrožení. 4 Proto, aby firma zvolila a realizovala nejvhodnější strategii zpracovanou ve formě strategického plánu, měla by projít něčím, co nazýváme strategickým plánovacím cyklem. Strategický plánovací cyklus jí poskytuje základní orientační rámec při analýze okolního prostředí i vlastní firmy, definování strategií, výběru nejvhodnější strategie. Při její realizaci pak umožňuje neopomenout základní části celého procesu. Strategický plánovací proces můžeme rozdělit do několika částí. Různí autoři uvádějí mírně odlišné části plánovacího cyklu. Většina autorů se shoduje na tomto členění: Strategická situační analýza Definice poslání a cílů Externí analýza Interní analýza Syntéza zjištěných poznatků 3 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. první vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2008, s. 18. ISBN 978-80247-2690-8. 4 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. první vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2008, s. 20. ISBN 978-80247-2690-8. 5
Formulace a tvorba strategie Určení vize a dlouhodobých cílů podniku Definice jednotlivých strategií Výběr nejvhodnější strategie Realizace strategie Definice strategických operací (operační plán) Realizace plánu Kontrola a vyhodnocení plánu 5 1.3.1. Vize Vize představuje soubor specifických ideálů a priorit firmy, obraz její úspěšné budoucnosti, který vychází ze základních hodnot nebo filozofie, s kterou jsou spojeny cíle a plány firmy. Vize dává odpověď na otázku, jak bude podnik vypadat v budoucnosti. Vize by měla odpovídat reálné situaci, schopnostem a možnostem firmy. 6 Základní cíle vize jsou vyjasnit obecný směr, motivace a nasměrování lidí, rychle a účinně koordinovat úsilí mnoha lidí. 1.3.2. Mise poslání Prvním krokem managementu by mělo být kritické zhodnocení poslání podniku, zdali není v rozporu s výsledky získanými analýzou. Pokud bude poslání podniku vymezeno jako uspokojení potřeb zákazníka, nikoli technologicky či produktově, s největší pravděpodobností jej nebude třeba měnit. Poslání udává hlavní smysl existence firmy, proč je firma na trhu. Odpovídá na otázku, jak vypadá firma v současnosti. Posláním každého podniku je, aby svými výrobky či službami uspokojoval potřeby zákazníků a z výnosů své podnikatelské činnosti naplňoval potřeby všech, kteří jsou s jeho podnikatelskou činností bytostně spjati. 7 5 Strateg.cz [online]. 2013 [cit. 2014-01-28]. Dostupné z: http://www.strateg.cz/strategicky_plan.html 6 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. první vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2008, s. 18. ISBN 978-80247-2690-8. 7 VLČEK, Radim. Hodnota pro zákazníka. Praha: Management Press, 2002. ISBN 80-7261-068-6. 6
1.4 Cíle Z vize podniku vychází management při definici obecných a strategických cílů podniku, což jsou žádoucí budoucí stavy, kterých chce vedení firmy dosáhnout. Tyto cíle jsou východiskem pro vrcholové plánování. Strategický cíl (strategic goal) je žádoucí stav, jehož má být v určité budoucnosti dosaženo a který lze měřit příslušnými kvalitativními nebo kvantitativními ukazateli. 8 Globální firemní cíle vycházejí zpravidla z poslání podniku, neboli je můžeme chápat jako nástroje pro naplnění základního poslaní firmy. Konkrétní cíle by měly být podle pravidla SMART jasně vymezené (specifické - v množství, v čase, kvalitě), měřitelné, akceptovatelné (cíl musí být akceptovatelný pro všechny, kteří se na jeho dosažení budou podílet, měl by vycházet z potřeb a požadavků všech zájmových skupin, které jsou pro podnik důležité), realistické (reálný, dosažitelný, musí vycházet z realistického posouzení schopností a možností firmy, ze situace na trhu, z konkurenčního postavení) a sledovatelné (sledování jejich plnění za určitou dobu apod.) 1 Podle Synka a kol. můžeme dělit podnikové cíle podle jejich hierarchie, jejich významu na vrcholové (primární), podřazené (dílčí) a mezi-cíle (mezi těmito dvěma skupinami). Dále dle velikosti (rozsahu) na cíle neomezené a omezené, minimalistické a maximalistické. Další dělení je z časového hlediska na krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé, trvalé a přechodné, dynamické či statické. Nejčastější vymezení je dle obsahu cíle: ekonomické výkonové (obrat, podíl na trhu, objem výroby, výrobní kapacita, zásoby), finanční (likvidita, struktura kapitálu, schopnost samofinancování, finanční investice), výsledkové (výnosy, náklady, zisk, cash-flow, rentabilita, produktivita), technické a sociální (vytváření pracovních příležitostí, ochrana životního prostředí, placení daní, sponzoring aj.). Za cíl může podnik považovat ale i třeba nezávislost podniku, image a prestiž, společenský, regionální a případně i politický vliv. 9 8 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. první vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2008, s. 18. ISBN 978-80247-2690-8. 9 SYNEK, Miloslav. A KOL. Podniková ekonomika. Praha: Beckovy ekonomické učebnice, 2002. ISBN 80-7179- 736-7. 7
1.5. Firemní strategie a jejich typologie K dosažení jednotlivých cílů pomáhá podniku jasně definovaná strategie. Strategické řízení se uskutečňuje prostřednictvím tvorby a realizace jednotlivých strategií, které mohou mít formu záměru určující vývoj ekonomického subjektu a jeho věcnou stránku, nebo formu metod, nástrojů a opatření, prostřednictvím kterých jsou prosazovány strategie věcné. Strategii můžeme chápat jako konkrétní tvorbu metody, směru, opatření či nástrojů pro dosažení podnikových cílů. Toto je pojetí strategie z hlediska strategie řízení. Dále můžeme strategii chápat jako záměry, kterými lze ovlivňovat věcný rozvoj podniku, například co vyrábět, kolik toho vyrobit a v jaké kvalitě apod. 10 Pokud chceme stanovit strategii, měli bychom rozlišovat mezi firemní strategií, podnikatelskou strategií a marketingovou strategií. Nicméně se zpravidla všechny prolínají a jedna neexistuje bez druhé. Firemní strategie vymezuje rozsah společnosti (firmy) ve smyslu odvětví a trhů, ve kterých společnost působí. Strategie na této úrovni zahrnuje rozhodnutí o diverzifikaci, vertikální integraci, akvizicích nebo o založení nových společností či odprodeji některých ze stávajících společností. V rámci této strategie se také rozhoduje o alokaci zdrojů mezi jednotlivé obory podnikání nebo podnikatelské jednotky. 11 Podnikatelská strategie je důležitým nástrojem nejen pro zákazníky, ale i pro samé podnikatele, jelikož říká, jakým směrem se vlastně naše podnikání má ubírat a čeho chceme dosáhnout v příštích pár letech. Podnikatelská strategie se zaměřuje na působení firmy uvnitř celého odvětví nebo trhu. Pokud chce firma v určitém odvětví prosperovat, měla by nad svými konkurenty získat konkurenční výhodu. Marketingová strategie je rozhodnutím vrcholového managementu o tom: jak, kde konkurovat. Má dva směry provázanosti. Jeden na firemní strategii, která definuje strategický směr, alokaci zdrojů a identifikaci omezení, a druhý na výkonný management, který se zabývá volbou marketingových strategií a který nese odpovědnost za informování 10 Strateg.cz [online]. 2013 [cit. 2014-01-28]. Dostupné z: http://www.strateg.cz/strategicky_plan.html 11 KISLINGEROVÁ, Eva a Ivan NOVÝ. A KOL. Chování podniku v globalizujícím se prostředí. Praha: C.H. Beck, 2005. ISBN 80-7179-847-9. 8
tvůrců strategií na úrovni firmy o vnějších změnách na trhu, znamenajících pro firmu ohrožení a hrozby. 12 Strategie můžeme rozdělit do několika typů podle různých hledisek. Z mého pohledu důležité je dělení z hlediska vývojových záměrů vůči konkurenci. Z tohoto úhlu pohledu můžeme dělit strategii na ofenzivní, defenzivní a neutrální. Při ofenzivní strategii se firma snaží zlepšit svoji pozici oproti ostatním subjektům. O neutrální strategii můžeme hovořit tehdy, jsou-li vývojové záměry podniku shodné se záměry (cíli) konkurenčních subjektů. Defenzivní strategie je opakem ofenzivní. Další a nejspíš nejčastější členění je dle investičních cílů a záměrů. Dle Jakubíkové se dělí na: Růstové - tato strategie vyžaduje vyšší investice a je spojena s větším rizikem a dočasnou nižší efektivitou. Nejčastěji se zavádí u firem, které mají produkty (trhy) ve fázi růstu, respektive před fází zralosti životního cyklu výrobku. Stabilizační/obranné - stabilizační strategie spočívá v udržení současné pozice na trhu, současné úrovně vstupů a výstupů. Stabilizační strategie může mít podobu strategie udržení (viz výše) a strategii obrannou, která spočívá ve snížení pravděpodobnosti napadení firmy konkurentem. Zvratové strategie - se zavádí tehdy, potřebuje-li firma znovu nastartovat, zastavit její úpadek (pokles zisku, tržního podílu atd.). Nejčastějšími příčinami jsou špatný management, špatné finanční řízení, nezdařilé investice a expanze, vstup nových konkurentů do odvětví apod. Zvratových strategií, které může firma použít je hned několik: změna managementu, koncentrování firmy na užší a specializovanější produkci a s tím spojenou úsporu nákladů a růst efektivnosti, snaha o vstup na nové trhy případně jiná segmentace současného trhu, nebo dokonce i celkovou změnou poslání podniku. Útlumové/sklízení - tuto strategii používají firmy pro své aktivity na zralých a stagnujících trzích, které budou muset zrušit. Firma se snaží při naplňování této strategie maximalizovat obchodní výsledky a snižovat investice, tržní podíl a zásoby. Strategie na ukončení podnikání tato strategie může být realizována prodejem firmy (pokud podnik ještě není v úpadku) nebo likvidací. Likvidace může být 12 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. první vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2008, ISBN 978-80247-2690-8. 9
dobrovolná nebo nucená (z důsledku předlužení firmy) a může mít formu skutečné likvidace nebo formální zánik fúzí či změna právní formy. 1.6. Proces tvorby marketingové strategie Proces tvorby marketingové strategie dle mého názoru nejlépe vystihuje obrázek podle Kiraľové: 13 Marketingová strategie musí vycházet z celkové marketingové koncepce hotelu. Na základě stanovení marketingové koncepce definuje hotel svoje poslání a cíle, kterých chce dosáhnout. Obecné cíle specifikuje (zúží) na cíle marketingové (postavení hotelu na trhu, rentabilita, prestiž aj.) K dosažení stanovených cílů je dobré znát výchozí situaci podniku, vnější prostředí a potenciální zákazníky. K tomu slouží marketingová situační analýza, 13 KIRAĽOVÁ, Alžběta. Marketing hotelových služeb. Praha: Ekopress, s.r.o., 2002, 2006. ISBN 80-869229-05-1. 10
ze které vyplynou přednosti a slabé stránky hotelu samotného. Dále pak možná ohrožení a příležitosti na trhu. Na základě zjištěných informací pak může hotel rozdělit potenciální hosty na menší skupiny, které si jsou něčím podobné, nebo by mohly mít relativně podobné potřeby a je možné je oslovit stejnými produkty, komunikačním médiem, cenou atd. Poté, co si hotel vybere, na jaký segment se bude orientovat, je na čase si vypracovat marketingovou strategii. Nástrojem marketingové strategie jsou jednotlivé prvky marketingového mixu. Autorka uvádí produkt, distribuci, cenu, komunikaci a lidi. Já bych v souvislosti s hotelovými službami doplnila ještě balíčky, partnerství a programy. K realizaci marketingové strategie vypracuje hotel plán realizace, který obsahuje časový harmonogram, rozdělení odpovědnosti za plnění, potřebné zdroje atd. Tento plán se kontroluje a srovnává se, zda byla tato strategie účinná a zda-li se dosáhlo vytyčených cílů. 1.7. Situační analýza Abychom mohli vytvořit úspěšnou firemní strategii, je nutné mít k dispozici informace o všech faktorech, které mohou mít vliv na úspěšnost firmy. Mezi tyto faktory patří silné a slabé stránky, specifické přednosti, příležitosti a hrozby na trhu cestovního ruchu, vnější prostředí, konkurenční hotely, potřeby a požadavky hostů. Takovéto kvalitní informace je možné získat marketingovým výzkumem. 14 Situační analýzu obecně můžeme rozdělit na hodnocení firmy interní analýza (analýza zdrojů a schopností firmy s cílem odhalení silných a slabých stránek a určení svých možností), při které analyzujeme skutečnosti uvnitř firmy, které podnik může vlastním působením ovlivnit. Druhou hlavní částí je hodnocení faktorů prostředí s cílem odhalení příležitostí a hrozeb, se kterými se firma potýká nebo jim v budoucnu s velkou pravděpodobností bude čelit externí analýza. 1.7.1. Strategická situační analýza Strategická situační analýza je velmi důležitou součástí tvorby strategie, jelikož umožňuje managementu firmy si uvědomit, jaká je současná situace, jaké má firma 14 KIRAĽOVÁ, Alžběta. Marketing hotelových služeb. Praha: Ekopress, s.r.o., 2002, 2006. ISBN 80-869229-05-1. 11
předpoklady úspěchu, na co by se měl management v současnosti i v budoucnu soustředit a kam by mělo jeho snažení v budoucnu směřovat. Analýza většinou začíná definicí či redefinicí poslání, pokračuje externí analýzou makroprostředí a mikroprostředí, následuje interní analýza a získané informace management v rámci syntézy shrne a vyhodnotí. 15 1.7.2 Analýza makroprostředí Makroprostředí firmy chápeme jako okolnosti, vlivy a situace, které firma nemůže svým chováním ovlivnit, ale pokud o nich ví, může se jim výhodně přizpůsobovat. Nejznámější metodou zhodnocení makroprostředí je PEST analýza, při které se zkoumají následující faktory: Politicko-právní toto prostředí vytváří rámec pro všechny podnikatelské činnosti, patří sem například politická situace státu, případně stabilita politickohospodářských seskupení (EU), zákony, daňová politika atd. Ekonomické- mezi tyto faktory se řadí třeba úroková míra, míra inflace, měnové kurzy, vývoj HDP a nezaměstnanosti atp. Sociokulturní z tohoto hlediska můžeme sledovat faktory, které ovlivňují kupní chování spotřebitelů, ale i chování organizací. Patří sem kulturní faktory jako například tradice, kulturní hodnoty, zvyky, náboženství a dále sociální faktory jako třeba životní úroveň, vzdělanost, uspořádání společnosti atd. Technologické jedná se o technologické a technické trendy, vývoj, pokrok, novinky a změny, umožňující podnikům efektivněji pracovat. 1.7.3. Analýza mikroprostředí Mikroprostředí firmy chápeme jako okolnosti, vlivy a situace, které firma může svým chováním významně, ale ne zcela, ovlivnit. Do mikroprostředí lze řadit dodavatele, firmu samotnou, obchodníky, zákazníky nebo také konkurenci, firmu a veřejnost a jejich vzájemné vztahy a působení. Cílem analýzy mikroprostředí je zjistit, jaký vliv, mají jednotlivé faktory (síly) na její činnost a jak se vůči nim bránit a jak z nich co nejvíc vytěžit. Podle Portrova modelu pěti sil, chování podniku není determinováno pouze konkurencí, ale také chováním dalších faktorů, jako je hrozba nových konkurentů do odvětví, 15 Strateg.cz [online]. 2013 [cit. 2014-01-28]. Dostupné z: http://www.strateg.cz/strategicky_plan.html 12
konkurenční boj mezi stávajícími firmami na trhu, hrozba substitutů, vyjednávací síla kupujících a dodavatelů. 1.7.4. Interní analýza Mikroprostředí firmy chápeme jako okolnosti, vlivy a situace, které firma může svým chováním zcela ovlivnit. Výhody oproti konkurenci představují silné stránky hotelu, jejichž zjištění a využití je předpokladem úspěšnosti hotelu. Slabé stránky na druhou stranu představují nevýhodu oproti konkurenci a je třeba je minimalizovat nebo nejlépe odstranit. V Interní analýze zkoumáme kromě silných a slabých stránek podniku i klíčové kompetence a schopnosti firmy. Podnik analyzuje své zdroje a schopnosti, pomocí kterých se bude snažit realizovat příležitosti, které vyplynuly z analýzy externího prostředí. Hlavní zdroje podniku jsou fyzické zdroje (budovy, výrobní stroje, vybavení..), lidské zdroje ( ve službách nejdůležitější, jelikož jsou zde hlavním výrobním faktorem, správně motivovaný, zkušený a stálý lidský kapitál podniku zajišťuje podniku konkurenční výhodu), dále pak finanční zdroje ( vlastní kapitál a cizí kapitál) a nakonec nehmotné zdroje (know how, licence, patenty, software..) Poté přichází na řadu analýza schopností, jinými slovy, jak je podnik schopen svých zdrojů využít. Při tomto hodnocení se nejčastěji používá finanční analýza, analýza efektivity či srovnávací analýza vývoje nákladů v čase. 16 1.7.5. Analýza vnějšího a vnitřního prostředí firmy (analýza SWOT) Swot analýza neboli také analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb je nejznámější forma syntézy analýz vnitřního a vnějšího prostředí. Dává managerům celkový přehled o situaci firmy. Množství faktorů a jejich vztahů je přehledně zobrazeno ve SWOT diagramu a z každé kombinace působení faktorů vychází strategie. 16 Strateg.cz [online]. 2013 [cit. 2014-01-28]. Dostupné z: http://www.strateg.cz/strategicka_analyza.html 13
Zdroj : SEDLÁČKOVÁ, Strategická analýza 17 Agresivní růstově orientovanou strategii někdy označovanou jako max-max či SO (Strenghts a Opportunities) může podnik realizovat, pokud jeho silné stránky odpovídají příležitostem, jež nabízí okolí. Diverzifikační strategii ( min-max či ST - Strenghts a Threats) podnik použije, pokud jeho silné stránky ohrožuje nepřízeň okolí. Východiskem je minimalizace ohrožení a maximalizace silných stránek. Turnaround strategie ( max-min či OW Opportunities a Weeknesses) je vhodná tehdy, pokud okolí poskytuje dostatek příležitostí, avšak podnik má množství slabých stránek. Podnik musí slabé stránky minimalizovat, aby mohl příležitosti využít. Obranná strategie ( min-min či WT Weeknesses a Threats) se doporučuje tehdy, pokud u podniku převažují slabé stránky a navíc okolní prostředí podnik ohrožuje. Podnik musí minimalizovat hrozby i své slabé stránky. V krajním případě musí své pozice opustit. 18 Pro přesnější stanovení silných a slabých stránek si firma určuje hodnotící kritéria (například nástroje marketingového mixu), kterým poté přidělí váhu (1-5) a dále jsou kritéria dělena pomocí škálování (rozmezí -10až +10). To samé se dá udělat i na straně vnějšího prostředí. Ohodnotíme si tak případné faktory podle významnosti a pravděpodobnosti dopadu. Metody stanovení silných a slabých stránek: Finanční analýzy organizace Hodnocení pomocí EFQM 17 SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. 2. přepracované a rozšíření vydání. Praha: C.H.Beck pro praxi, 2006. ISBN 80-7179-367-1. 18 Strateg.cz [online]. 2013 [cit. 2014-01-28]. Dostupné z: http://www.strateg.cz/strategicka_analyza.html 14
Analýza hodnotového řetězce (Value Stream Mapping (VSM)) Analýzy zdrojů (například Grantova analýza, VRIO analýza) Analýzy produktového portfolia (například Bostonská matice) Metody stanovení příležitostí a hrozeb Analýza trendů vzdáleného prostředí (například PESTLE Analýza) Sektorová analýza (například Porterova analýza 5F (Five Forces)Analýza konkurenčního postavení (Segmentace trhu, analýza potřeb zákazníků, analýza konkurentů) 19 1.7.6. Marketingová situační analýza Marketingová situační analýza je velmi podobná situační analýze (případně strategické situační analýze), nicméně směřuje k trochu specifičtějším (marketingovým) cílům. Proces analyzování se skládá ze tří částí: informativní - sběr a hodnocení informací (vnější/vnitřní faktory) porovnávací pomocí různých metod generuje možné strategie (matice SWOT, SPACE, BCG..) Rozhodovací část zhodnocení, porovnání a výběr strategie z vygenerovaných možností 20 1.8. Analýza strategických obchodních jednotek hotelu (portfolio analýza) V hotelu máme mnoho činností, které můžeme identifikovat jako samostatnou strategickou jednotku, která má vlastní strategii, vlastní plán, vlastní vedení, vlastní cíle, vlastní rozpočet a konkurenty. Jako SBU v hotelu můžeme chápat třeba ubytovací služby, dále pak stravovací služby atd. Díky identifikace SBU získáváme informace o portfoliu hotelu a lépe zjistíme, které aktivity jsou na vzestupu a perspektivní a kterým se již nevyplatí věnovat. Mezi nejznámější modifikace portfolio analýzy patří portfolio matice BCG (Boston Consulting Group) a portfolio matice GE (General Electric Business). 19 SWOT analýza. Managementmania.com [online]. [cit. 2014-01-30]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/swot-analyza 20 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. první vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2008, ISBN 978-80247-2690-8. 15
1.8.1. Model BCG Tento model považuje za hlavní faktory strategické úspěšnosti SBU tempo růstu trhu a relativní podíl na trhu. kvadrant - otazníky - většina výrobků zde začíná, vynaložení velkých finančních prostředků může vést k tomu, že z nich budou hvězdy, ale není to jisté, jsou nevyzpytatelné. Mají vysoký stupeň růstu trhu, ale nízký relativní tržní podíl. kvadrant - hvězdy - výrobky, které se mohou v budoucnosti stát dojnými krávami, jsou to nejvíce ziskové výrobky, ale potřebují ještě finanční podporu a poměrně vysoké investice kvadrant - dojné krávy - vysoký tržní podíl, nízké tempo růstu, firma ovládá většinu trhu, roste pomalu. Výrobky hlavním zdrojem finančních prostředků, zdroje pro další aktivity kvadrant - Psi mají nízký stupeň růstu i relativní tržní podíl. Vedení zvažuje, zda pokračovat v podnikání či ukončit výrobu, jelikož jde většinou o ztrátové produkty na konci svého životního cyklu. Matice BCG slouží jako podklad pro rozhodování do které jednotky investovat a do které už to nemá smysl. Po zhodnocení portfolia hotel stanoví pro každou SBU cíl, strategii a zdroje. Velikost plochy ukazuje na velikost tržeb, které jednotka přináší. 16
Zdroj: http://marketing.topsid.com/ 21 1.8.2. Model General Electric Tento model je založený na podobném principu, jako matice BCG, ale kromě tržního podílu a stupně růstu uvažuje s dalšími faktory přitažlivost trhu a konkurenční postavení podniku. Jedná se o matici 3x3 o devíti polích, kdy na vodorovné ose jsou hodnoceny konkurenční přednosti (silné stránky) organizace, na svislé ose je hodnocena atraktivita oboru. Oba faktory jsou rozděleny do tří úrovní na silné, střední a slabé. Pro hodnocení jsou pole očíslována a obarvena: Pole 1, 2 a 4 znamená zelenou zónu pro investice, organizace může investovat. Pole 3, 5 a 7 jsou v oranžové zóně, kdy je doporučená obezřetnost a spíše mírné investice. Pole 6, 8, 9 jsou v červené zóně, doporučuje se útlum a ukončení činnosti. 22 Matice GE se používá pro rozhodování, jak v budoucnu postupovat v investování: Investovat do rozvoje Chránit (udržovat pozici) Vybírat investice do rozvoje Omezit rozvoj 21 Marketingový plán. Marketing [online]. 2013 [cit. 2014-02-03]. Dostupné z: http://marketing.topsid.com/index.php?war=strategicke_planovani&unit=faze_planovani 22 McKinsey matice (GE matice). Managementmania.com [online]2013 [cit. 2014-01-30]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/ mckinsey-matice 17
Sklízet Provézt restrukturalizaci upřednostnit tvorbu zdrojů Investovat uváženě Volit výběrové investice upřednostňující tvorbu zdrojů Chránit a přehodnocovat. 23 Zdroj: managementmania.com 24 1.9. Analýza konkurenčních hotelů Jak jsem již v podkapitole mikroprostředí zmínila, podle Michaela Portera lze na trhu identifikovat pět konkurenčních sil, které je třeba analyzovat a reagovat na ně. Jsou jimi silná konkurence v odvětví, hrozba nově vstupujících konkurentů, hrozba náhradních produktů, rostoucí kompetence zákazníků a dodavatelů. Management by měl neustále 23 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. první vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2008, ISBN 978-80247-2690-8. 24 McKinsey matice (GE matice)managementmania.com [online]2013 [cit. 2014-01-30]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/ mckinsey-matice 18
sledovat a porovnávat svůj hotel s konkurencí. Při této analýze použije hotel stejné otázky a způsob hodnocení jako při vlastní SWOT analýze, případně metodu benchmarkingu. 25 1.10. Analýza potřeb a požadavků zákazníků Rozhodnutí o tom, který segment trhu je pro hotel nejdůležitější. Z tohoto důvodu je důležité pro správné rozhodování věnovat nemalou pozornost marketingovému výzkumu a analýze potřeb a přání zákazníků. Nákupní chování (jakožto i celkové chování) klientů ovlivňují vnější faktory (hotel je nemůže zcela ovlivnit, ale může je zohlednit), marketingové aktivity a komunikace hotelu a vnitřní faktory (osobní charakteristiky člověka). Vnější faktory jsou například kulturní, ekonomické, politické vlivy. Na nákupní chování má vliv také sociální postavení jedince, jeho výchova, priority, věk, vzdělání. Z hlediska hotelu je nejdůležitějším motivem pro koupi zákazníkova potřeba, která vyvolá motiv na uspokojení jeho přání a které se hotel snaží objevit a využít. K tomu slouží marketingový výzkum. 1.11. Marketingový výzkum Před stanovením strategie je důležité prozkoumat, kdo jsou moji současní i potencionální hosté, jaké mají zvyky, jejich psychologické a sociografické charakteristiky, odkud pocházejí a kam cestují, jak se přepravují, co je motivem cestování, demografické údaje (věk, pohlaví, příjem, vzdělání, zaměstnání), příčiny návštěvy v hotelu. Dále můžeme sledovat délku pobytu, výdaje v hotelu, státní příslušnost, počet rezervací na osobu, na partnera, na cestovku, obrat na zákazníka atd. Data pro výzkum získává hotel z primárních a sekundárních informačních zdrojů. Primární zdroje obsahují data, které si hotel sbírá sám (jsou primárně určeny pro výzkum) pomocí kvalitativních a kvantitativních metod. Mezi kvalitativní metody řadíme například zprávy referenčních domácností, skupinové diskuze se zástupci cílového segmentu, pozorování chování hostů pomocí kamer specializovanými odborníky či 25 KIRAĽOVÁ, Alžběta. Marketing hotelových služeb. Praha: Ekopress, s.r.o., 2002, 2006. ISBN 80-869229-05-1. 19
marketingové experimenty. Kvantitativní metody jsou především omnibusová a agenturní šetření, vztahové studie, studie o působení reklamy, o spokojenosti hostů apod. Sekundárními informačními zdroji jsou data sbírána pomocí nástrojů, jejichž primární využití není pro tento marketingový výzkum. Jinými slovy jsou to data, která už má hotel k dispozici a z nichž vychází. Zdroje těchto dat představují registrační karty hostů, interní databáze, výsledky předcházejících výzkumů, ročenky, informace v tisku, materiály konkurence, informace poskytnuté profesními a zájmovými sdruženími a třeba studie profesionálních agentur. 26 Pro analýzu potřeb a požadavků zákazníka používáme nejčastěji tyto metody sběru informací: Experimentální výzkum (testy k určení pravděpodobné reakce hostů na nové produkty) Pozorovací výzkum (pozorování a zaznamenávání chování hostů) Průzkum (různé formy dotazování hostů) Simulační výzkum (simulování různých situací) 27 Pro dobré, přesné a relevantní výsledky marketingového výzkumu je důležité dobře vybrat reprezentativní vzorek a vhodnou metodu výzkumu. V této souvislosti může jít o výběr náhodný nebo kvótní (respondenti jsou vybráni podle určitých kritérií). Z hlediska jednoduchosti a finanční nenáročnosti je pro potřeby hotelu velmi výhodné vypracování standardního dotazníku, který dostanou hosté při check inu a při check outu jej odevzdají. Dotazník by měl graficky korespondovat s tištěnými materiály hotelu, měl by být tištěn na hlavičkový papír. Otázky použité v dotazníku mohou být otevřené, uzavřené či polootevřené a musí logicky navazovat, přičemž první otázka by měla být příjemná a neodradit hosta od dalšího vyplňování, další otázky už mohou být složité a na konci je vhodné opět zařadit snadnější otázky. Dotazník je anonymní v zájmu pravdivosti odpovědí. 28 26 KIRAĽOVÁ, Alžběta. Marketing hotelových služeb. Praha: Ekopress, s.r.o., 2002, 2006. ISBN 80-869229-05-1. 27 MORISON, A.M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu.praha: Victoria Publishing, 1999, ISBN 80-85605-90-2, str.141 28 KIRAĽOVÁ, Alžběta. Marketing hotelových služeb. Praha: Ekopress, s.r.o., 2002, 2006. ISBN 80-869229-05-1. 20
1.12. Marketingová strategie 1.12.1 Stanovení marketingových cílů Marketingové cíle jsou odvozeny od strategických cílů firmy a představují konkrétní marketingové záměry, soubory úkolů, které se vztahují k produktům a trhům, a firma předpokládá, že budou splněny během určitého časového období. Marketingové cíle by měly být členěny hierarchicky na cíle pro obory podnikání a dále pak na cíle pro konkrétní marketingové nástroje (produkt, distribuci, cenu, marketingovou komunikaci, případně další nástroje). Jako marketingové cíle mohou být stanoveny: podíl na trhu, objem prodeje, návratnost investic, ziskovost, zvýšení zákaznické základny, nebo konkrétní jmenovité úkoly, například vstup na určitý trh, zavedení nového nebo inovovaného produktu na trh, snížení cen určitých produktů, změna kontrakčních podmínek, zajištění významné propagační akce, rozšíření forem prodeje, zúžení distribuční sítě, snížení marketingových nákladů atd. 29 1.12.2 Volba cílového trhu (segmentace trhu, positionig, targeting) Základ marketingové strategie je ve vhodném zvolení cílového trhu (segmentaci), při které společnost objevuje na trhu odlišné potřeby a skupiny, uvědomí si, na které má šanci se zaměřit a oslovit je lépe než konkurence (targeting) a na základě toho navrhne produkt či službu, které splní potřeby daného segmentu a naplánuje vhodný marketingový mix (positioning). Segmentace trhu v podstatě znamená rozčlenění celého trhu podle určitých kritérií na menší skupiny lidí, které spojuje určitý znak. Firma pak může zvážit, který segment by svými zdroji a schopnostmi mohla nejlépe uspokojit a na ten se poté zaměřit. To může vézt ke konkurenční výhodě, úspoře nákladů či větší efektivnosti podniku. Způsobů segmentace na spotřebním trhu je mnoho. Nejčastější způsoby segmentace jsou dle Jakubíkové: Geografická segmentace, demografická segmentace (pohlaví, věk, speciální postavení, rasová, etnická či náboženská příslušnost aj.), geodemografická segmentace (kombinace prvních dvou), psychografická segmentace (lepší rozdělení osob, které na první pohled patří do stejné skupiny, ale jejich potřeby a 29 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. první vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2008, ISBN 978-80247-2690-8. 21
preference se liší) a nakonec behaviorální segmentace (spotřební chování- nákup produktů před vánocemi, ve slevách aj.) Poté co firma vyhodnotí a vybere cílový segment, zvolí cílovou strategii targeting. V podstatě existují tři možnosti obsluhy vybraných trhů: nediferencovaný, diferencovaný a koncentrovaný marketing. Firma k dosažení cíle může volit jednu ze čtyř strategií: Jednotná segmentační strategie: firma nebere v úvahu odlišnosti mezi jednotlivými segmenty a přichází a trh s jednotnou nabídkou nediferencovaný marketing Diferencovaná segmentační strategie: firma se zaměřuje na více cílových segmentů, každému z nich pak přizpůsobuje nabídku diferencovaný marketing Strategie koncentrace na vybraný segment či mikrosegment: firma se zaměřuje na nabídku jednoho nebo více produktů určenou jednomu segmentu nebo mikrosegmentu. Tato strategie je užitečná pro menší společnosti koncentrovaný marketing Strategie koncentrace na jednoho každého člověka nebo jednu firmu: firma v ideálním případě může definovat tržní segment s takovou přesností, aby její produkty a služby přesně splnily jedinečná přání každého člověka či firmy. Příkladem mohou být: krejčí, módní stylisté, profesionální služby lékařů či právníků aj. marketing šitý na míru. 30 1.12.3. Vymezení pozice produktu positioning Positioning (pozicování) - místo, kam si zákazník výrobek zařadí ve své mysli, positioning lze definovat, jako způsob jakým je produkt přijímán vědomím cílové skupiny, je to místo ve vědomí, jež má produkt ve vztahu s konkurenčním produktem. Positioning musí definovat výlučnou pozici produktů v povědomí cílové skupiny a je to klíčový prvek marketingové strategie (a marketingové komunikace). Celý firemní program musí vycházet z dané positioningové strategie. Poté, co firma provede segmentaci, targeting a positioning, měla by přistoupit k výběru strategie a tvorbě marketingového mixu. 30 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. první vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2008, ISBN 978-80247-2690-8. 22
1.13. Realizace marketingové strategie Tvorba marketingové strategie je komplexní kontinuální a dlouhodobý proces, zaměřený na optimalizaci rozvoje hotelu. Marketingovou strategii vybírá hotel na základě cílů, které chce dosáhnout, výsledků uskutečněných analýz, segmentace trhu a definované vize a mise hotelu. Pro fungování marketingové strategie je nutné, aby management hotelu, kromě už uvedených činností, uskutečnil i další, a to sestavil marketingový plán, sestavil a aktivizoval marketingový mix pro vybraný segment trhu a určil způsob kontroly plnění strategie. Nepřetržitá zpětná vazba je nutno kontrolou v zájmu možných korekcí realizačního plánu, resp. Marketingové strategie v souvislosti s měnícími se podmínkami na trhu 31 1.13.1 Členění strategií Strategie můžeme členit z mnoha možných úhlů. Já se nejvíce ztotožňuji se základním dělením na strategie rozvoje trhu a produktu a strategie zaměřené na konkurenci. Obecně aplikovatelné konkurenční strategie charakterizoval M.E.Porter: Strategie nákladového vůdcovství (hotel se soustředí na dosažení nízkých nákladů, což mu umožňuje nabízet nižší cenu a získání tak konkurenční výhody) Strategie diferenciace (firma vsází na jednu část marketingového mixu, kterou shledá z hlediska zákazníků nejdůležitější a začne se na ni koncentrovat a z toho pak plyne její konkurenční výhoda) Strategie koncentrace (zaměření se na jeden užší tržní sektor a na ten se specializovat a mít o něm hluboké znalosti, což potenciální konkurenty odradí od vstupu do tohoto segmentu. Příkladem strategií zaměřených na trh či na produkt je Ansoffova matice. Matice umožňuje volbu vhodné tržně-produktové strategie podniku. Ansoffova matice dvě dimenze: 31 KIRAĽOVÁ, Alžběta. Marketing hotelových služeb. Praha: Ekopress, s.r.o., 2002, 2006. ISBN 80-869229-05-1. 23
Vertikálně jsou popsány trhy - existující a nové Horizontálně jsou popsány produkty - existující a nové Matice vypadá následovně: Zdroj: managementmania.com 32 Tržní penetrace - firma se bude snažit více proniknout s existujícím produktem na existujícím trhu (tržním segmentu). Cílem je zvýšit svůj tržní podíl. Jde o nejméně rizikovou strategii, protože firma může využít stávající zdroje, postupy a kapacity. Spočívá především ve zvýšení marketingového úsilí ve snaze o vyšší využití produktu u stávajících zákazníků, přilákání zákazníků, kteří přejdou od konkurence a podchycení nových klientů kteří produkt vůbec nekupují Rozvoj trhu - zahrnuje rozšíření trhu při zachování stejného produktu. Firma může prorazit na nových trzích se stávajícím produktem například regionálním, národním či mezinárodním rozšířením. Druhou možností je získat nový tržní segment speciálně provedenou cílenou psychologickou reklamou. Rozvoj produktu - firma inovuje produkt pro potencionální poptávku na stávajícím trhu. Tato strategie je vhodná, pokud je firma silná v inovacích. Může se jednat o zcela nový produkt nebo jiné provedení stávajícího. Rozvoj nového produktu je rizikovější než předchozí strategie. Diverzifikace - jde o nejrizikovější variantu ze všech čtyř. Podnik musí inovovat stávající výrobek nebo vyvinout nový a uspět s ním na novém trhu. Diverzifikaci členíme na horizontální, která spočívá v rozšíření stávající činnosti o novou, která s ním věcně souvisí. Dále pak vertikální diverzifikace, která znamená k rozšíření 32 Ansoffova matice.managementmania.com [online]2013 [cit. 2014-01-30]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/ Ansoffova-matice 24