Marketingová strategie vybrané společnosti

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Marketingová strategie vybrané společnosti Bakalářská práce Vedoucí práce: Ing. Lenka Procházková Tereza Chadimová Brno 2015

Poděkování Mé poděkování patří zejména panu Petrovi Adamcovi, jednatelovi společnosti Profilox s.r.o., která provozuje Hobby ZOO, a Kateřině Adamcové, zaměstnankyni Hobby ZOO, za poskytnutí spousty cenných informací a svého času. Rovněž děkuji vedoucí mé práce Ing. Lence Procházkové za její velmi cenné vedení, trpělivost a ochotu. Poděkování patří také celé mé rodině za podporu při studiu.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto práci: Marketingová strategie vybrané společnosti vypracoval/a samostatně a veškeré použité prameny a informace jsou uvedeny v seznamu použité literatury. Souhlasím, aby moje práce byla zveřejněna v souladu s 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách ve znění pozdějších předpisů, a v souladu s platnou Směrnicí o zveřejňování vysokoškolských závěrečných prací. Jsem si vědom/a, že se na moji práci vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., autorský zákon, a že Mendelova univerzita v Brně má právo na uzavření licenční smlouvy a užití této práce jako školního díla podle 60 odst. 1 Autorského zákona. Dále se zavazuji, že před sepsáním licenční smlouvy o využití díla jinou osobou (subjektem) si vyžádám písemné stanovisko univerzity o tom, že předmětná licenční smlouva není v rozporu s oprávněnými zájmy univerzity, a zavazuji se uhradit případný příspěvek na úhradu nákladů spojených se vznikem díla, a to až do jejich skutečné výše. V Brně dne 21. května 2015

Abstract The main subject in this bachelor thesis is the creation of the marketing strategy and the suggestion how to realize this strategy in practice for selected company. The thesis is divided into two main parts - literary search and the own work. Literary search contains theoretical knowledge needed for understanding issues, which relates to the process of the creation of the marketing strategy. This theory is in the own work applied in practice for the company named Profilox s.r.o. and its shops selling pet supplies and live animals named Hobby ZOO. There is also described marketing mix and segments and performed the environment analyzes by which is the SWOT matrix created. The specific marketing strategy is then derived from that SWOT matrix. This marketing strategy should the company follow to increase the number of customers of The Hobby ZOO to generate a higher company s profit and to fix a position at the market. Keywords Marketing strategy, marketing mix, Hobby ZOO, SWOT analysis. Abstrakt Předmětem této bakalářské práce je tvorba marketingové strategie a návrh její konkrétní realizace pro vybranou společnost. Práce je rozdělena na dvě části literární rešerši a práci vlastní. Literární rešerše obsahuje teoretické poznatky potřebné k porozumění problematiky, která se týká procesu tvorby marketingové strategie. Ve vlastní práci dochází k aplikaci této teorie na společnost Profilox s.r.o. a její obchody s chovatelskými potřebami a živými zvířaty Hobby ZOO. Je zde popsán marketingový mix a segmenty a jsou provedeny analýzy prostředí, na základě kterých je sestavena matice SWOT. Z této matice je následně odvozena konkrétní marketingová strategie, kterou by se měla společnost řídit, aby došlo k růstu počtu zákazníků Hobby ZOO, generování většího zisku společnosti a upevňování současné pozice na trhu. Klíčová slova Marketingová strategie, marketingový mix, Hobby ZOO, SWOT analýza.

Obsah 6 Obsah 1 Úvod a cíl práce 11 1.1 Úvod... 11 1.2 Cíl práce... 12 2 Literární rešerše 13 2.1 Marketing obchodní firmy... 13 2.1.1 Marketingový mix a jeho specifika v obchodní firmě... 13 2.2 Marketingová strategie... 14 2.3 Strategické řízení a plánování... 15 2.4 Vize a poslání podniku... 16 2.4.1 Vize... 16 2.4.2 Poslání = mise... 17 2.5 Druhy marketingových strategií... 17 2.5.1 Strategie dle úrovní... 17 2.5.2 Marketingové strategie dle marketingového mixu... 18 2.5.3 Strategie zaměřené na trh... 19 2.5.4 Strategie zaměřená na konkurenci... 20 2.5.5 Strategie vyplývající z matice SWOT... 20 2.6 Strategická analýza... 21 2.6.1 Segmentace trhu... 22 2.6.2 Situační analýza... 23 2.6.3 Analýza prostředí firmy... 23 2.6.4 Konkrétní metody marketingové analýzy... 25 2.7 Formulace marketingové strategie... 31 2.8 Implementace marketingové strategie... 32 2.9 Strategická kontrola... 33 3 Metodika 35 4 Vlastní práce 37

Obsah 7 4.1 Charakteristika společnosti Profilox s.r.o.... 37 4.2 Hobby ZOO... 37 4.3 Současná marketingová strategie... 39 4.4 Marketingový mix... 39 4.4.1 Produkt... 39 4.4.2 Cena... 40 4.4.3 Distribuce... 41 4.4.4 Propagace... 41 4.4.5 Lidé... 42 4.5 Segmentace trhu... 42 4.6 Analýza konkurence... 43 4.6.1 Dodavatelé... 43 4.6.2 Zákazníci... 45 4.6.3 Stávající konkurence... 45 4.6.4 Potencionální nová konkurence... 47 4.6.5 Hrozba substitutů... 48 4.7 PESTE analýza... 48 4.7.1 Politické a právní prostředí... 48 4.7.2 Ekonomické prostředí... 51 4.7.3 Sociální a demografické prostředí... 51 4.7.4 Technické a technologické prostředí... 53 4.7.5 Ekologické prostředí... 54 4.8 SWOT analýza... 54 4.8.1 Silné stránky... 54 4.8.2 Slabé stránky... 55 4.8.3 Příležitosti... 56 4.8.4 Hrozby... 57 4.9 Návrh marketingové strategie... 60 4.9.1 Cíle a poslání obchodů Hobby ZOO... 60 4.9.2 Zkvalitnění propagace na sociálních sítích... 60 4.9.3 Spolupráce se základními školami... 61

Obsah 8 4.9.4 Webové stránky... 61 4.9.5 Věrnostní program ibod... 61 4.9.6 Množstevní sleva 5+1 zdarma... 62 4.9.7 Bio a netestované krmiva... 62 4.9.8 Zavedení kompaktních a fluorescenčních zářivek... 62 4.9.9 Rozpočet navrhovaných akcí... 62 5 Diskuze 64 6 Závěr 66 7 Literatura 67 A Akční leták Hobby ZOO 73

Seznam obrázků 9 Seznam obrázků Obr. 1 Marketingový mix obchodu 14 Obr. 2 Strategická analýza 21 Obr. 3 Situační analýza 23 Obr. 4 Příklad využití SWOT analýzy 27 Obr. 5 SWOT matice 28 Obr. 6 Portfolio matice GE 30 Obr. 7 Prodejna Hobby ZOO v Havlíčkově Brodě 38 Obr. 8 Prodejna Hobby ZOO v Humpolci 38 Obr. 9 Prodejna Hobby ZOO ve Světlé nad Sázavou 38 Obr. 10 Krab suchozemský (Hobby ZOO Havlíčkův Brod) 39

Seznam tabulek 10 Seznam tabulek Tab. 1 Ansoffova matice 19 Tab. 2 BCG matice 28 Tab. 3 Struktura obyvatelstva v Havlíčkově Brodě v roce 2013 52 Tab. 4 Struktura obyvatelstva v Humpolci v roce 2013 52 Tab. 5 Struktura obyvatelstva ve Světlé nad Sázavou v roce 2013 53 Tab. 6 Míra nezaměstnanosti v roce 2011 53 Tab. 7 SWOT matice 58

Úvod a cíl práce 11 1 Úvod a cíl práce 1.1 Úvod Češi milují psy a kočky. Alespoň jednoho psa má 43 % a kočku 22 % českých domácností. V Evropě se Česká republika řadí na první místo v počtu domácích mazlíčků na obyvatele. Do statistik nejsou zahrnuti hlodavci, plazi, ptáci ani ryby. Je tedy zřejmé, že podnikání v oblasti chovatelských potřeb má velký potenciál. V České republice se jedná o miliardový obchod, který kromě krmiva zahrnuje i vybavení a různé propriety pro zpříjemnění zvířecího života. Domácí mazlíčci už nejsou jenom tvorové, díky kterým se cítíme méně osaměle, ale business, který se kolem nich točí, významně pomáhá ekonomice i společnosti (retailinfo.cz, 2012). Hlavním rysem dnešní doby je neustálá změna. Aby byla jakákoliv firma dnes i v budoucnu úspěšná, měla by porozumět trhům, předvídat vývoj podnikatelského prostředí, umět na tento vývoj reagovat a v neposlední řadě nabízet zákazníkům produkt, o který mají zájem. Firmy také musejí dbát na to, aby dosahovaly stejných nebo nižších nákladů než konkurence a aby dokázaly přesvědčit zákazníky o výhodnosti nákupu jimi nabízenými produkty. Právě proto stojí management firem před složitými úkoly, kterými jsou zejména správně stanovené strategické cíle a výběr efektivních marketingových strategií, které ke splnění těchto cílů přímo povedou. Obchodní firma přichází do přímého kontaktu se zákazníky, proto je pro ni marketingový management jako forma řízení naprosto nezbytná. Marketingově řízené firmy se dle Jakubíkové (2008) vyznačují tím, že usilují o upevnění postavení na trhu a věnují pozornost firemní kultuře. V těchto firmách je činnost všech zaměstnanců orientována výhradně na zákazníka. Veřejnost i v dnešní době stále ještě chápe marketing jako reklamu, propagaci a činnost, jejímž cílem je přinutit lidi k tomu, aby si koupili i to, co vůbec nepotřebují. Takto chápou marketing i lidé, kteří pod marketingovými aktivitami v praxi vidí pouze oblast marketingové komunikace. Strategický marketing by měl být v dnešní době přijat za nezbytnou součást podnikání a neměl by být rozhodně podceňován. Tato bakalářská práce je rozdělena na literární rešerši a na práci vlastí. V literární rešerši budou z dostupných knižních a elektronických zdrojů zpracovány pojmy související s marketingovou strategií a její tvorbou. Ve vlastní práci je obchodní firma, která působí na trhu chovatelských potřeb, podrobena analýzám prostředí. Je zde také popsán její marketingový mix a segmenty, na které se zaměřuje. Na základně zjištěných informacích je následně sestavena matice SWOT, která tvoří výchozí bod pro hlavní náplň práce. Hlavní náplní práce je navrhnout pro společnost takovou marketingovou strategii, která bude mít za následek růst počtu zákazníků, generování většího zisku a zlepšení postavení pozice na trhu.

Úvod a cíl práce 12 1.2 Cíl práce Společnost Profilox s.r.o. provozuje v Havlíčkově Brodě, Humpolci a Světlé nad Sázavou kamenný obchod s chovatelskými potřebami zvaný Hobby ZOO. Cílem této práce je pro tyto obchody navrhnout na základě provedených analýz nejvhodnější marketingovou strategii, která bude mít za následek růst počtu zákazníků těchto obchodů, generování většího zisku pro společnost a upevnění pozice Hobby ZOO na trhu. Tohoto hlavního cíle bude dosaženo pomocí cílů dílčích. Dílčí cíle zahrnují zpracování z dostupných tištěných a elektronických zdrojů problematiku marketingové strategie a její tvorby v literární rešerši, provedení rozboru situace obchodů Hobby ZOO a popsání jejího marketingového mixu ve vlastní práci. K naplnění hlavního cíle je také nutné provést analýzu prostředí a rozebrat silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby společnosti. Z těchto informací bude následně sestavena matice SWOT. Matice SWOT tvoří výchozí bod pro navržení konkrétních marketingových strategií, kterými když se bude společnost Profilox s.r.o. řídit, poroste počet zákazníků Hobby ZOO, bude generován větší zisk a Hobby ZOO si upevní svou pozici na trhu. Na závěr budou vykalkulovány náklady na realizaci doporučené marketingové strategie.

Literární rešerše 13 2 Literární rešerše 2.1 Marketing obchodní firmy Obchod má specifické postavení v národní ekonomice a nemůže tedy mechanicky přebírat marketingové nástroje aplikované ve výrobním podniku. Obchod přichází do bezprostředního kontaktu se spotřebitelem, vykazuje specifické výkony, podílí se na vytváření podoby měst a má velký podíl živé práce ve své činnosti. Všechny tyto skutečnosti se promítají v aplikaci jednotlivých marketingových nástrojů (Zamazalová, 2009). Jakubíková (2008) uvádí, že marketing znamená uvědomělé, na trh orientované vedení firmy, kdy zákazník je do jisté míry alfou i omegou podnikatelského procesu. Další z definic se dívá na marketing jako na soustavu procesů pro vytváření, sdělení a poskytnutí hodnoty zákazníkům a pro řízení vztahů se zákazníky takovým způsobem, z něhož má prospěch organizace a zájmové skupiny s ní spojené (Salomon, Marshall a Stuart, 2006 IN Hanzelková, 2009). Dle Zamazalové (2009) někteří autoři dávají rovnítko mezi pojmy marketing a retailing. Důvod je zřejmý kdo jiný má blíže ke svým zákazníkům, než obchodník? Kdo jiný zná lépe jejich potřeby a přání? Hlavní rozdíly mezi marketingem výrobní a obchodní firmy se objevují v marketingovém mixu. 2.1.1 Marketingový mix a jeho specifika v obchodní firmě Kotler (2007) definuje marketingový mix (4P) jako soubor taktických marketingových nástrojů, které firma používá k úpravě nabídky podle cílových trhů a k ovlivňování poptávky po svém produktu. Tyto nástroje produkt (Product), cena (Price), distribuce (Place) a komunikace (Promotion) musejí být vzájemně kombinovány tak, aby co nejlépe odpovídaly vnějším podmínkám trhu a docházelo tak k plnění marketingových cílů podniku (Zamazalová, 2009). Někteří autoři přidávají k výše zmíněným 4P ještě další P lidé (people). Marketingový mix je obecně soubor aktivit nebo taktických opatření, které společnost využívá k propagaci své značky nebo svých produktů na trhu (economictimes.indiatimes.com, 2015). Vzhledem ke svým specifickým funkcím, které obchodní podnik má, bude samotná významnost složek marketingového mixu jiná, než u výrobního podniku. U výrobce je nejzákladnějším prvkem výrobek, u obchodníka je to distribuce (lokalizace) a cena (Zamazalová, 2009). Specifická je nejen důležitost, ale i samotný obsah těchto proměnných.

Literární rešerše 14 Obr. 1 Marketingový mix obchodu Zdroj: M. Zamazalová, 2009, s. 42 2.2 Marketingová strategie Pod pojmem strategie si můžeme podle Hanzelkové (2009) představit dlouhodobé cíle, kterých chce firma dosáhnout a postupy, kterými hodlá těchto cílů dosahovat. Naopak Fotr (2012) chápe strategii jako široké spektrum hypotéz určujících: konkurenční schopnost firmy; rozvíjení jedinečných a nenapodobitelných kompetencí firmy; naplnění budoucích cílů; politiky určující dosažení těchto cílů. Autoři se shodnou na tom, že hlavním úkolem strategie je plnit strategické cíle. Jakubíková (2008) definuje strategický cíl jako žádoucí stav, jehož má být v budoucnosti dosaženo a který lze měřit příslušnými kvalitativními nebo kvantitativními ukazateli. Tyto strategické cíle by měly být dosažitelné a měly by odrážet realistické posouzení současného a předpokládaného podnikatelského prostředí (businessdictionary.com, 2015). Strategické cíle popisují podle Fotra (2012) plánovaný konečný stav a stanovují se dle něj pro tyto rozhodujících oblasti: finanční výkonnost podniku; růst podniku; trh (umístění produktu, uspokojení zákazníků, pozice na tržním segmentu); výzkum a vývoj, úroveň technologie a investic; sociální oblast, kvalita zaměstnanců a systémů motivace; implementace informačních systémů, životní prostředí aj. Horáková (2003) píše, že strategický marketing je strategie, která se zaměřuje na dosažení perspektivních marketingových cílů v rámci konkrétního marketingového prostředí. Strategický marketing slouží marketérům jako ucelený systém metod, přístupů, procesů a instrumentů k vytváření konkurenceschopných marketin-

Literární rešerše 15 gových strategií a plánů (Barčík, 2013). Hanzelková (2009) chápe marketingovou strategii jako vyjádření základních záměrů, kterých chce firma dosáhnout v dlouhodobém časovém horizontu v oblasti marketingu tak, aby pomocí marketingových činností naplnila obchodní cíle a dosáhla konkurenční výhody. Strategický marketing je proces, který je dle Horákové (2003) spojen zejména s vypracováním: analýz faktorů vnitřních podmínek podniku; analýz faktorů příležitostí a hrozeb podniku; analýz faktorů konkurence; souboru cílů podniku; marketingových cílů; marketingové strategie. Z uvedených definic je zřejmé, že strategický marketing ovlivňuje celkový směr a budoucnost firmy a pokud chce firma na trhu uspět, je velice nutné tuto fázi marketingu nepodcenit. 2.3 Strategické řízení a plánování Jakubíková (2008) definuje strategické řízení jako dynamický proces tvorby a implementace rozvojových záměrů, které mají zásadní a důležitý význam pro rozvoj a budoucnost firmy. Fotr (2012) uvádí, že se strategické řízení týká podniku jako celku a je obvykle v kompetencích vrcholového managementu. Podle Grasseové (2010) musí být strategické řízení plánované, organizované, vedené a kontrolované. Autorka ve své publikaci také píše, že v rámci všech těchto funkcí pak probíhá ve firmě na manažerské úrovni analyzování, rozhodování, implementace a koordinace. Na těchto činnostech je postavena další definice strategického řízení. Autorkou je Hanzelková (2009), která chápe strategické řízení jako kontinuální proces současně probíhajících strategických marketingových činností, kterými jsou marketingová strategická analýza, definování marketingové strategie, implementace marketingové strategie a kontrola dosažení marketingových cílů. Mezi základní rozpory strategického řízení patří označení strategické řízení a strategické plánování. Někteří autoři považují tyto pojmy za synonyma, jiní je přesně rozlišují. V této práci bude vycházeno z tvrzení, že marketingové plánování je jedna z fází marketingového řízení. Celý proces strategického řízení totiž probíhá dle serveru managementmania.com (2014) ve čtyřech základních neustále se opakujících fázích: formulace strategie (mise organizace, vize a strategické cíle); plánování strategie (= strategické plánování); realizace strategie; kontrola strategie.

Literární rešerše 16 Aby mohl manažer firmu strategicky řídit, potřebuje mít strategické manažerské myšlení, které je interaktivní a projevuje se dle Jakubíkové (2008) zejména: delším životním cyklem produktů; rychlejší a jistější návratností vložených prostředků; vyšší efektivností a produktivitou. Strategické plánování pomáhá podnikům fungovat na základě formalizovaných strategických plánů, které jsou dle Barčíka (2013) a Kotlera (2007) rozděleny do tří kategorií. Prvním plánem je roční, který je krátkodobý a popisuje současnou situaci, firemní cíle, strategii pro daný rok a rozpočet (Kotler, 2007 IN Barčík, 2013). Další je dlouhodobý plán, jehož výrazným prvkem je dle Gasseové (2010) provádění prognózy vývoje budoucnosti. Dlouhodobý plán se plánuje periodicky a předpokládá pokračování aktuálních trendů (Jakubíková, 2008). Naopak na očekávání změn je založen poslední z plánů plán strategický. Strategický plán se podle Jakubíkové (2008) sestavuje plynule a musí být snadno pochopitelný, přesný, přizpůsobitelný změnám, realistický a musí jasně identifikovat úkoly. Strategické plánování je tedy podle serveru businessdictionary.com (2015) systematický proces představování si vytoužené budoucnosti, převádění této vize budoucnosti do široce definovaných cílů a určení kroků, jak těchto cílů dosáhnout. Strategické plánování se zabývá podle Mallyaho (2007) těmito konkrétními činnostmi: tvorbou plánů; tvorbou postupů práce; alokací zdrojů v závislosti na rozpočtu; tvorbou rozvrhů aktivit a projektů; stanovením a sledováním priorit; efektivním sladěním krátkodobých cílů a dosažením cílů dlouhodobých. 2.4 Vize a poslání podniku 2.4.1 Vize Výchozím bodem strategického řídícího a plánovacího procesu je dle Jakubíkové (2008) vize. Mallya (2007) definuje vizi jako mentální model budoucího stavu organizace a jako pozitivní obraz budoucnosti. Vize je dle Zamazalové (2010) strategický dokument, který by měl obsahovat specifické ideály a priority firmy. Je to striktně časově ohraničený popis podoby, do které se chce firma na konci sledovaného období transformovat (Fotr, 2012). Vizi zpracovávají členové vrcholového managementu podniku, ale postupně by se do její tvorby měl zapojit i širší okruh vedoucích pracovníků, aby byla tato vize srozumitelná a správně pochopená na všech úrovních řízení firmy (Fotr, 2012). Podle studie, která se objevila v magazínu

Literární rešerše 17 Harvard Busineess Review, až 70 % zaměstnanců nerozumí firemní vizi a nezná poslání firmy. Tato firma může být dnes úspěšná, ale v budoucnu hrozí její úpadek (businessnewsdaily.com, 2014). Dle Jakubíkové (2008) by měla vize odpovídat reálné situaci, schopnostem a možnostem firmy a měla by být zapamatovatelná po přečtení do pěti minut. Když se k vizi přibližujeme, naplňujeme rovněž poslání firmy. 2.4.2 Poslání = mise Kotler (2007) definuje poslání jako účel společnosti čeho chce společnost dokázat v širším kontextu. Poslání firmy chápe Fotr (2012) jako obecné vymezení odpovědí na otázky: Jaký smysl bude mít moje podnikání? Čím bude moje organizace jedinečná a pro koho budou její produkty určeny? Čeho chce organizace dosáhnout? K těmto základním otázkám přidává Jakubíková (2008) další, na které je potřeba znát odpověď. Kde organizace působí? Jaká je její filosofie? Jakou potřebu či přání zákazníků organizace uspokojuje? Podle Zamazalové (2010) by mělo být poslání zaměřeno více na trhy než na produkty a mělo by být dosažitelné a motivující. V textu jsou již nadefinované cíle, vize, poslání organizace a plán. Před samotnou tvorbou marketingové strategie je nutné znát ještě její druhy. 2.5 Druhy marketingových strategií Klasifikaci pojímá každý autor odlišně, proto zde budou uvedeny jen ty nejznámější druhy marketingových strategií. 2.5.1 Strategie dle úrovní Zamazalová (2010) uvádí, že se strategie vytváří na několika úrovních řízení, a že je důležité tyto úrovně rozeznávat. Autorka popisuje tyto strategie: podnikatelské na úrovni společenské; podnikové (korporační) na úrovni firmy; obchodní na úrovni strategické podnikatelské jednotky; operativní (funkční) strategie. Keřkovský a Vykypěl (2006) rozdělují strategie na korporátní, business a funkční. Stejný pohled na toto rozdělení má Hanzelková (2009), která definuje korporátní

Literární rešerše 18 strategii jako vymezení hlavního strategického rámce, který typicky definuje základní podnikatelská rozhodnutí, kterými se bude firma jako celek řídit. Business strategii definuje ve své publikaci Grasseová (2010). Tato strategie dle autorky vyjadřuje základní strategické cíle a cesty vedoucí k jejich dosažení pro určitou strategickou jednotku. Autorka k již zmíněným strategiím přidává ještě průřezové, neboli horizontální strategie. Tyto strategie definují strategické cíle společné pro více strategických obchodních jednotek. Funkční strategie je dle Fotra (2012) strategie, která je rozpracována do podoby konkrétních a specifických operací, které determinují činnost dílčích procesů a organizačních struktur. Ať už autoři rozdělují strategie dle úrovní jakkoliv, je zřejmé, že v nich existuje určitá hierarchie, kterou firma musí brát v potaz. 2.5.2 Marketingové strategie dle marketingového mixu První skupinu názorů na druhy marketingových strategií zastupují Kašík a Havlíček (2009). Dle nich je východiskem pro určování marketingové strategie moderního podniku marketingový mix. Ve své publikaci proto rozdělují strategie na produktové, cenové, distribuční a komunikační. Podstatou produktové strategie je, že produkt není definován podnikem, ale potřebami, přáními a očekáváním zákazníků (Kašík, Havlíček, 2009). Produktovou strategii definuje taktéž Kotler (2007). Podle obou autorů jsou produktové strategie vnímány pohledem zákazníka a obsahují: definování produktových řad; řízení životního cyklu výrobků; definování rozšířeného produktu vyhledání nejvhodnější skladby mezi výrobkem a službou s ním dodávanou; řízení hodnoty značky a image podniku. Cenová strategie je dle Jakubíkové (2008) významnou marketingovou strategií, protože cena v marketingu je signál pro kupující, konkurenční výhoda, zdroj příjmu a manifestace firemní kultury. Kašík a Havlíček (2009) uvádějí, že se na cenu nesmí nahlížet pouze z pohledu přímé ceny, tedy faktického obnosu, za který zákazník kupuje náš produkt. Z pohledu všech autorů se reálný náklad zákazníka na pořízení našich výrobků (čas, energie, užitek) v porovnání s přímou cenou vždy liší. Distribuční strategie jsou realizovány proto, aby měl podnik správný produkt ve správný čas na správném místě, za správnou cenu a za přispění správně cílené komunikace (Kašík, Havlíček, 2009). Plánování distribuční strategie obnáší podle Jakubíkové (2008) přinejmenším tři rozhodnutí: o počtu článků distribuční cesty; o vztazích jednotlivých prvků cesty; o intenzitě distribuce.

Literární rešerše 19 Posledním druhem strategie dle marketingového mixu je strategie komunikační. Moderní marketing vyžaduje více než jen přípravu dobrého produktu, určení správné ceny a zpřístupnění produktu cílovým zákazníkům. Firmy musí komunikovat se svými budoucími zákazníky a dle Kotlera (2007) to, co jim sdělují nelze ponechat náhodě. Klíčem pro správně zvolenou komunikační strategii je volba optimálního komunikačního nástroje a jeho zaměření ke konkrétní skupině osob (Kašík, Havlíček, 2009). Autoři se shodnou, že mezi komunikační nástroje patří: reklama; podpora prodeje; public relations; osobní prodej; přímý marketing. 2.5.3 Strategie zaměřené na trh Nejznámější růstovou strategií zaměřenou na trh je strategie vyjádřená Ansoffovou maticí. Ansoffova matice je rozdělena na části trh a produkt. Princip Ansoffovy matice je znázorněn v tabulce č. 1. Tuto strategii používají dle Mallyaho (2007) podniky, které mají výrobky a trhy před stádiem zralosti, případně na začátku životního cyklu. Tab. 1 Ansoffova matice Existující produkty Nové produkty Existující trh Tržní penetrace Rozvoj produktu Nový trh Rozvoj trhu Diverzifikace Dle této matice můžeme podle Hanzelkové (2009) a Jakubíkové (2008) rozlišit 4 rozdílné strategie: Tržní penetrace zahrnuje využití tržního potenciálu daným produktem na stávajícím trhu. Hlavním úsilím je dle autorek zvýšení užití produktu u stávajících zákazníků, získání zákazníků, kteří doposud nakupovali u konkurence a získání těch, kteří doposud produkt nenakupovali vůbec. Rozvoj trhu firma se snaží zpřístupnit produkt novému segmentu zákazníků. Jedním z hlavních důvodů, proč firma sleduje tuto strategii, i když je riziková, je dle Mallayho (2007) fakt, že jsou často existující trhy nebo segmenty vyčerpány a je obtížné a finančně náročné přejít na produkt nový. Rozvoj produktu firma se snaží vyvinout pro současný trh nový produkt, nebo stávající produkt inovovat (Jakubíková, 2008). Diverzifikace firma se snaží zaměřit na nové produkty pro nové trhy. Pro firmu to znamená vstup do nové a obtížné strategické oblasti. Tato strategie je

Literární rešerše 20 riziková z hlediska výdajů a vysoké míry neúspěchu nového produktu (Mallya, 2007). Další známou strategii zaměřenou na trh definuje ve svých knihách Kotler (Kotler, 2001 IN Jakubíková, 2008). Ten vymezil základní čtyři typy strategií: Strategie tržního vůdce firma usiluje o udržení své tržní pozice. Strategie tržního vyzývatele firma plánuje zvýšit tržní podíl útokem na tržního vůdce nebo na malé podniky v oboru. Strategie následovatele firma se přizpůsobuje konkurenci v oboru, zejména tržnímu vůdci. Strategie obsazování tržních výklenků je vhodná zejména pro malé podniky, obsluhující takovou část trhu, která vyžaduje speciální schopnosti a pro větší podniky je málo atraktivní. 2.5.4 Strategie zaměřená na konkurenci Porter (1983, IN Jakubíková, 2008) vychází z poznatku, že nedostatkem tržně orientovaných strategií je, že firmy neberou dostatečně vážně ohrožení své tržní pozice domácími a zahraničními konkurenty. Rozpracoval proto tři typy všeobecných konkurenčních strategií: Strategie nákladového vůdcovství firma se soustředí na dosažení nízkých nákladů, takže si vytváří schopnost stanovit nižší ceny než konkurenti. Strategie diferenciace firma klade důraz na ten dílčí prvek marketingového mixu, který zákazníci považují za důležitý a tím si vytváří předpoklad pro konkurenční výhodu. Strategie koncentrace firma se zaměří na jeden nebo na několik užších tržních segmentů. Tím získá o každém segmentu hluboké znalosti. Jakubíková (2008) uvádí, že před volbou některé z Porterových strategií je nutné, aby firma znala odpověď na otázku: Jaká je naše konkurenční situace a jak nás vnímají zákazníci? 2.5.5 Strategie vyplývající z matice SWOT Autoři popisují také strategie, které vycházejí z matice SWOT. Ta je podrobně popsána v kapitole 2.6.4. Ve své publikaci tyto strategie charakterizuje mimo jiné Fotr (2012). Strategie Maxi-Maxi uplatňování silných stránek při využití identifikovaných příležitostí. Strategie Mini-Maxi strategie zaměřená na rozvoj. Firma musí zlepšit své slabé stránky a využít přitom externí příležitosti.

Literární rešerše 21 Strategie Maxi-Mini strategie, která se orientuje na využití silných stránek a vyhnutí se hrozeb. Strategie Mini-Mini defenzivní strategie, ve které dochází k redukování slabých stránek a vyhýbání se hrozbám. V textu jsou již k dispozici všechny informace potřebné k tvorbě marketingové strategie. Autoři se shodnou na tom, že jednotlivými kroky tvorby strategie jsou: 1. Strategická analýza (situační analýza, analýza prostřední, specifické metody marketingové situační analýzy, segmentace); 2. Formulace strategie; 3. Implementace strategie; 4. Strategická kontrola. Tyto kroky budou podrobně rozebrány v následujících kapitolách. 2.6 Strategická analýza Analýza se dle Horákové (2003) uskutečňuje ve třech časových horizontech. Je to: Dosavadní vývoj popis toho, kde se podnik nacházel v minulosti. Současný stav analýza pozice podniku v současnosti. Odhad možného budoucího vývoje kam chce podnik směřovat v budoucnosti. Strategická analýza je nezbytná pro globální, strategické, střednědobé, roční plánování a zahrnuje různé analytické techniky využívané pro identifikaci vztahů mezi okolím firmy (makrookolí, odvětví, konkurenční síly, trh, konkurenty) a zdrojovým potenciálem firmy (Zamazalová, 2010). Obr. 2 Strategická analýza Zdroj: Zamazalová, 2010, s. 16

Literární rešerše 22 Firma musí dle Fotra (2012) analyzovat své podnikatelské okolí proto, aby: znala svoji pozici v prostředí, ve kterém působí; reagovala pružně a efektivně na neustálé změny, které v prostředí působí; uměla posoudit potenciál svého budoucího vývoje; předvídala chování zákazníků a konkurentů; identifikovala rizikové faktory. Dle tohoto autora se postup analýzy při posuzování jeho vlivu na strategický záměr řídí podle zásad MAP, tedy: monitoruj; analyzuj; predikuj. Hanzelková (2009) uvádí, že každá analýza by měla být relevantní, tj. měla by být zpracována s ohledem na účel, pro který je zpracovávána, a měla by na výstupu poskytovat pouze fakta využitelná při syntéze. Sedláčková (2006) popisuje cíle strategické analýzy, kterými jsou identifikace, analyzování a ohodnocení všech relevantních faktorů, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategie podniku. Autoři vymezují dva základní okruhy orientace strategické analýzy analýza vnějšího a vnitřního okolí organizace, která bude popsána v kapitole věnované analýze prostředí podniku. 2.6.1 Segmentace trhu Dle Zamazalové (2010) je východiskem strategického marketingu volba cílového trhu a strategického segmentu, na které by se měla firma v zájmu dosažení požadovaných cílů zaměřit. Kumar (2008) definuje segmentaci trhu jako proces rozdělení trhu na několik homogenních skupin zákazníků, kteří reagují podobným způsobem na zvolený marketingový mix. Tento autor uvádí model 3V, o kterém by měl každý úspěšný marketér při segmentaci přemýšlet: valued customer (hodnotný zákazník); value proposition (hodnotová propozice); value network (hodnotová síť). V rámci stanovených cílů je třeba dle Horákové (2003) uvažovat o možnostech dosažení pozice, kterou chce podnik zaujmout se svými výrobky v mysli zákazníka (positioning). Pomocí tržní segmentace odhaluje firma příležitosti v tržních segmentech. Musí zhodnotit různé segmenty a rozhodnout, na které se zaměří tržní targeting (Kotler, 2007).

Literární rešerše 23 2.6.2 Situační analýza Jakubíková (2008) definuje situační analýzu jako metodu zkoumání jednotlivých složek a vlastností vnějšího prostředí, ve kterém firma podniká, případně, které na ni působí a ovlivňují její činnost a zkoumání vnitřního prostředí firmy, její schopnosti výrobky tvořit, vyvíjet, inovovat, produkovat a prodávat. Podobně definuje marketingovou situační analýzu (marketingový audit) Horáková (2003), která uvádí, že marketingový audit je kritické, nestranné, systematické a důkladné zkoumání vnitřní situace podniku a šetření postavení podniku v daném prostředí. Obr. 3 Situační analýza Zdroj: Jakubíková, 2008, s. 79 Obsah situační analýzy bývá také dle Jakubíkové (2008) a serveru managementmania.com (2013) skryt pod označením 5C: company podnik; collaborators spolupracující firmy a osoby; customers zákazníci; competitors konkurenti; climate/context makroekonomické faktory. 2.6.3 Analýza prostředí firmy Marketing nepracuje ve vakuu, ale naopak v neustále se měnícím, složitém prostředí. Hlavní síly prostředí demografické, ekonomické, přírodní, technologické, politické a kulturní vytvářejí marketingové příležitosti, představují hrozby a ovlivňují schopnost společnosti dobře sloužit cílovým zákazníkům (Kotler, 2007).

Literární rešerše 24 Vnější prostředí firmy Při popisu postavení podniku v podnikatelském okolí (vnější prostředí podniku) se v literatuře nejčastěji setkáváme s tzv. mikroprostředím a makroprostředím. Kašík a Havlíček (2009) mikroprostředí člení ještě na: vnitřní prostředí podniku, tvořené vztahy a organizacemi uvnitř samotného podniku; blízké prostředí podniku, které je tvořené subjekty v nejbližším lokálním okolí podniku, a v kterém na podnik působí hlavní tržní síly (odběratelé, dodavatelé, konkurence, substituty). Jakubíková (2008) definuje marketingové mikroprostředí jako mikrookolí, které zahrnuje okolnosti, vlivy a situace, které firma může svými aktivitami významně ovlivnit. Do mikroprostředí lze dle autorky zařadit partnery (dodavatele, odběratele, finanční instituce, pojišťovny, dopravce atd.), zákazníky, konkurenci a veřejnost (ovlivňovatele). Ti všichni dle Kotlera (2007) tvoří firemní systém poskytování hodnoty. Makroprostředí tvoří širší okolí podniku. Do jisté míry podnikům diktuje, co a jak mohou a nemohou dělat. Existující mikroelementy jsou mimo dosah podnikové kontroly, nemohou tedy být podnikem ovlivňovány (Horáková, 2003). Makroprostředí autoři rozdělují následovně: demografické prostředí; ekonomické prostředí; technologické prostředí; politické prostředí; kulturní prostředí. Kotler (2007) přidává ještě přírodní prostředí, což jsou dle něj zdroje, které jsou využívány jako vstupy nebo které jsou marketingovými aktivitami ovlivněny. Vnitřní prostředí firmy Strategie podniku musí reagovat nejen na podmínky dané odvětvím a celkovým stavem vnějšího prostředí, ale musí brát také v úvahu vlastní situaci v podniku, tedy jeho silné a slabé stránky, které vycházejí z jeho zdrojů a schopností (Grasserová, 2010). Kašík a Havlíček (2009) uvádí, že je vnitřní prostředí podniku tvořeno subjekty, které mohou být podnikem přímo řízeny a manažery ovlivňovány. Jakubíková (2008) do vnitřního prostředí firmy řadí zdroje firmy (materiálové, finanční, lidské), management a jeho zaměstnance, organizační strukturu, kulturu firmy, mezilidské vztahy, etiku a materiální prostředí. Konkrétní metody analýzy prostředí podniku používané v praxi budou rozebrány v následující kapitole.

Literární rešerše 25 2.6.4 Konkrétní metody marketingové analýzy Analýza nadřazené strategie První z analýz strategické analýzy pro marketing by měla být dle Hanzelkové (2009) tzv. analýza nadřazené strategie. Jejím cílem je dle autorky zjistit, jaké mantinely a směr vymezuje nadřazená strategie (business strategie) pro strategii marketingovou a porovnat, jak stávající marketingová strategie tento směr dodržuje. Mnozí autoři analýzu nadřazené strategie vynechávají a přistupují rovnou k analýze makroprostředí. Keřkovský v článku pro server strateg.cz (2015) důležitost této analýzy zdůrazňuje a dodává, že by tato analýza měla obsahovat generický charakter business strategie, základní rozvojové směry a nejdůležitější strategické cíle. PEST analýza Jakubíková (2008) uvádí pro zhodnocení vývoje makroprostředí PEST analýzu. Dle autorky se zkoumají faktory: politicko-právní (politická stabilita, stabilita vlády, daňová politika, sociální politika atd.); ekonomické (vývoj DPH, fáze ekonomického cyklu, úrokové sazby, měnové kurzy, míra nezaměstnanosti, inflace atd.); sociokulturní (spotřební zvyky, kulturní hodnoty, jazyk, osobní image, sociálně ekonomické zázemí spotřebitelů, příjmy, majetek, životní úroveň atd.); technologické (trendy ve výzkumu a vývoji, rychlost technologických změn, informační a komunikační technologie atd.). Názory na pojmenování této analýzy se v publikacích značně liší. Např. Grasseová (2010) nazývá tuto analýzu jako PESTLE a přidává do ní faktory legislativní a ekologické. Další alternativou je SLEPT analýza, která klade důraz právě na právní prostředí, které je dle Hanzelkové (2009) významným marketingovým i všeobecným faktorem a nemělo by být opomíjeno. Kašík a Havlíček (2009) analýzu makroprostředí pojmenovávají jako STEEP - obsahuje faktory sociologické, technologické, ekonomické, ekologické a politicko-právní. Poslední z přístupů je analýza SLEPTE. Jak uvádí Mallya (2007), všechny přístupy identifikují klíčové trendy a vlivy, zajímají se o to, jaké vnější vlivy budou na organizace působit a jaké zde budou odlišnosti. Porterův model pěti sil Analýza mikrookolí začíná dle serveru strateg.cz (2015) analýzou odvětví, v rámci něhož podnik soutěží s ostatními konkurenty. Na serveru se můžeme také dočíst, že při analýze odvětví je hlavním cílem managementu uvědomit si atraktivitu odvětví, hybné síly, působící konkurenční síly a klíčové faktory úspěchu. Chování podniku není determinováno pouze konkurencí, ale také chováním odběratelů a dodavatelů, substitučním zbožím a potencionálními novými konku-

Literární rešerše 26 renty. Těchto pět konkurenčních faktorů je zachyceno v Porterově modelu pěti sil (Jakubíková, 2008). Autoři se shodnou, že těchto pět sil je: hrozba nových vstupů do odvětví; soupeření mezi stávajícími firmami; hrozba substitutů; dohadovací schopnosti kupujících; dohadovací schopnosti dodavatelů. Analýza klíčových konkurentů umožňuje podniku dle Mallyaho (2007): předejít překvapení z nové strategie existujících konkurentů; identifikovat potencionální konkurenty a jejich hrozbu pro organizaci; zrychlit dobu reakce na kroky, které konkurence podnikla; předběhnout konkurenci v klíčových strategických rozhodnutích. Kašík a Havlíček (2009) k těmto bodům ještě dodávají, že díky této analýze podnik dokáže odhadnout, jak bude konkurence reagovat na jeho marketingové aktivity. Metoda VRIO Metodu VRIO uvádí ve své publikaci Jakubíková (2008). Dle autorky slouží tato metoda k ohodnocení faktorů z hlediska vlivu na budoucí prosperitu firmy. Za tyto faktory považuje realizaci strategických cílů firmy, finanční situaci, vstupní logistiku, výrobní operace, technologie uvnitř firmy, výstupní logistiku, marketing, prodej, poprodejní servis, lidské zdroje, image a goodwill a organizaci práce. Účinnost těchto faktorů se posuzuje dle autorky i serveru managementmania.com (2013) podle následujících kritérií: hodnotnost (value); vzácnost (rareness); napodobitelnou (imitability); schopnost organizace těchto zdrojů využít (organization). Dle serveru managementmania.com (2013) vyvinul tuto metodu Jay B. Barney jako způsob hodnocení zdrojů organizace, které rozdělil na finanční, lidské, materiální a nemateriální. Jiný pohled na analýzu vnitřního prostředí má například Fotr (2012), který upozorňuje na skutečnost, že zejména u větších podniků je dobrá spolupráce funkčních útvarů podmíněna fungující kulturou podniku. Tento autor používá ve své publikaci k hodnocení faktorů matici IFE, která je založená na silných a slabých stránkách podniku. Jelikož jsme schopni analyzovat vnější a vnitřní prostředí podniku, můžeme začít formulovat slabé a silné stránky a příležitosti a hrozby, což je východisko k sestavení matice SWOT.

Literární rešerše 27 SWOT analýza Celkové vyhodnocení silných a slabých (strength, weaknesses) stránek společnosti, příležitostí a hrozeb (opportunities, threats) se dle autorů nazývá SWOT analýza. Horáková (2003) udává, že SWOT analýza slouží k základní identifikaci současného stavu podniku sumarizuje základní faktory působící na efektivnost marketingových aktivit a ovlivňující dosažení vytyčených cílů. Dle Mallyaho (2007) logika tohoto přístupu naznačuje, že každá firma bude čelit rozdílným příležitostem a hrozbám a každá bude mít rozdílné zdroje síly. Strategie, které z toho vyplynou, budou u každé firmy specifické. Dle Kotlera (2007) musí podnikatelská jednotka monitorovat klíčové síly makroprostředí a významné složky mikroprostředí, které mají vliv na její schopnost docílit zisku. Z tohoto monitorování jsou identifikovány příležitosti a hrozby podniku. Tato identifikace probíhá v již zmíněné PEST analýze, v Porterově analýze a dalších externích analýzách (Hanzelková, 2009). Grasseová (2010) píše, že následně ve vnitřním prostředí organizace identifikujeme a hodnotíme silné a slabé stránky podniku. Silné a slabé stránky vymezují vnitřní faktory efektivnosti organizace ve významných oblastech. Dle Kotlera (2007) se do silných a slabých stránek zahrnují charakteristické rysy obchodní společnosti, které mají vztah ke kritickým faktorům úspěchu mají největší vliv na úspěch organizace a měří se ve srovnání s konkurencí. Obr. 4 Příklad využití SWOT analýzy Zdroj: mediaguru.cz (2015) Grasseová (2010) ve své publikaci uvádí, že SWOT analýza ztrácí svůj smysl, pokud se klade důraz pouze na sestavení čtyř položek (S-W-O-T). Ze SWOT analýzy vyplývají definované marketingové strategie, které lze vyjádřit formou matice. Strategie, které ve svých knihách zmiňují např. Fotr (2012) a Kotler (2007) jsou strategie maxi-maxi, mini-mini, mini-maxi, a maxi-mini a jsou popsané již v kapitole 2.5.5. Princip těchto strategií je u všech autorů stejný, liší se však jejich pojmenování. Například Grasseová (2010) pojmenovává tyto strategie následovně:

Literární rešerše 28 strategie hledání překonání slabé stránky využitím příležitosti; strategie využití využití silné stránky ve prospěch příležitosti; strategie vyhýbání minimalizace slabé stránky a vyhnutí se ohrožení; strategie konfrontace využití silné stránky k odvrácení ohrožení. Obr. 5 SWOT matice Zdroj: Grasseová (2010, s. 299) Portfolio matice BCG (Boston Consulting Group) Nejznámější portfolio, které vyvinula Boston Consluting Group se zkráceně označuje jako BCG portfolio (matice BCG). Dle Jakubíkové (2008) je tento model založen na myšlence, že výše hotových peněžních prostředků vytvořených podnikatelskou jednotkou úzce souvisí s tempem růstu trhu a s relativním podílem na trhu. Tyto dva faktory považuje BCG za faktory strategické úspěšnosti. Mallya (2007) uvádí, že cílem této metody je identifikovat, které podnikatelské jednotky poskytují velký potenciál a které pouze pohlcují zdroje podniku. Dle tohoto autora poskytuje matice BCG rámcový a systematický pohled na portfolio trhů a výrobků podniku. Tab. 2 BCG matice Vysoký tržní podíl Nízký tržní podíl Vysoká míra růstu Hvězdy Otazníky Nízká míra růstu Dojné krávy Psi Kotler (2007) píše, že růst trhu je měřítko atraktivity trhu a relativní tržní podíl slouží jako ukazatel pozice společnosti na daném trhu. Zamazalová (2010) do-

Literární rešerše 29 dává, že relativní tržní podíl je poměr tržeb firmy k tržbám největšího konkurenta v odvětví. Autoři se shodnou na čtyřech typech strategických podnikatelských jednotek hvězdy, dojné krávy, otazníky a psi. Mírné odlišnosti se nacházejí v názvech. Například server managementmania.com (2015) uvádí označení bídní psi, Zamazalová (2007) hladoví psi a Keřkovský a Vykypěl (2003) používají místo označení otazníky pojem problémové děti. To ovšem nemění nic na tom, že každá podnikatelská jednotka by se měla do jednoho z těchto čtyř kvadrantů zařadit. Hvězdy definuje Kotler (2007) jako produkty, či oblasti podnikání s vysokým podílem na rychle rostoucím trhu. K financování rychlého růstu často potřebují značné investice. Dle Keřkovského a Vykypěla (2003) by se měl podnik snažit udržet tyto výrobky v daném poli a všestranně rozvíjet svoji pozici. Dojné krávy jsou dle Jakubíkové (2008) podnikatelské jednotky, které se marketingově angažují na mírně rostoucích trzích, na nichž si udržují dobrou tržní pozici. Jsou typické tím, že vytvářejí značné množství peněžních prostředků, z nichž dle Kotlera (2007) platí své účty a podporují ostatní podnikatelské jednotky, které vyžadují investice. Otazníky jsou podnikatelské jednotky, které mají nízký relativní podíl na rychle rostoucím trhu. Jejich pozice vykazuje dle Zamazalové (2007) znaky nestability. Mallya (2007) doporučuje otazníkům buď investovat více prostředků do budoucího růstu, nebo neinvestovat vůbec. Pole, nazvané psi obsahuje výrobky, u nichž je tržní pozice slabá a růst trhu je nízký. V tomto případě je zřejmé, že nemá smysl investovat finanční prostředky do zlepšení pozice na trhu, ale je třeba uvažovat o stažení příslušného výrobku z výroby (Keřkovský, Vykypěl, 2003). Jakubíková (2008) ještě dodává, že pokud je tempo růstu trhu záporné a je nízký relativní tržní podíl, matice je modifikována o odpadkový koš. Ve své publikaci také zmiňuje nedostatky matice BCG, mezi něž patří: vliv na finanční toky je vyjádřen pouze dvěma faktory; není podchycena reakce konkurence; matice neposkytuje informace o nákladech a zisku podnikatelské jednotky; model není dynamický; získávání informací pro konstrukci matice je obtížné. Kritika vedla ke snahám o další zdokonalování. Nejúspěšnějším pokusem se může prokázat firma McKinsey. Portfolio matice GE (General Electric Business Screen) firmy McKinsey Portfolio matice GE sleduje faktory, které jsou označeny jako faktor tržní atraktivita (sledují se pásma vysoká, střední, nízká), a faktor konkurenční postavení (sleduje se pásmo silné, střední, slabé). Jakubíková (2008) uvádí, že na rozdíl od BCG portfolia tyto základní faktory, které determinují strategický úspěch firmy, nejsou zachyceny pouze ve dvou veličinách, ale jsou vyjádřeny komplexem dílčích faktorů. Postavení podnikatelské jednotky dle autorky vysvětluje tento model komplexněji než matice BCG.

Literární rešerše 30 Obr. 6 Portfolio matice GE Zdroj: Zamazalová (2010, s. 20) Zamazalová (2010) a Jakubíková (2008) do atraktivity oboru zahrnují tyto faktory: tržní růst a velikost trhu; kvalitu trhu; ziskovost daného oboru; stabilitu prodeje; cenovou stabilitu; náročnost a dostupnost zdrojů. Obě autorky se shodují také na faktorech, které vyjadřují konkurenční přednosti: relativní pozice na trhu; relativní výrobní potenciál; relativní výzkumný a vývojový potenciál; pozice v distribuci; efektivnost marketingové komunikace. Jiný pohled na tuto problematiku mají Keřkovský a Vykypěl (2003). Tito autoři nazývají matici GE jako matici atraktivity oboru a pozice na trhu. Jednotlivým číslům v matici, zobrazené na obrázku č. 6 přiřazují názvy a Jakubíková (2008) přiřazuje k daným číslům strategie investování. 1) Vůdce investovat do rozvoje. 2) Zkus silněji chránit a udržovat si pozici.

Literární rešerše 31 3) Zdvojnásob úsilí nebo zruš vybírat investice do rozvoje. 4) Růst omezit rozvoj, udržet pozici. 5) Opatrování sklízet. 6) Fázově stáhnout provést restrukturalizaci upřednostnit tvorbu zdrojů. 7) Peněžní doják investovat uváženě. 8) Fázově stáhnout volit výběrové investice upřednostňující tvorbu zdrojů. 9) Zrušit chránit a přehodnocovat. A jak určíme, do jakého pole bude naše firma patřit? To je dle Jakubíkové (2008) přednost této metody, protože zařazení do určitého pole předchází ohodnocení nejčastěji pomocí bodového ocenění s propočtem vážených průměrů, kde vahami jsou významnosti dílčích faktorů. Důležitým cílem této analýzy portfolia je dle Kotlera (2007) odradit firmy od investic na trzích, které se jim mohou zdát atraktivní, ale kde nemají dostatečně silnou konkurenční pozici. 2.7 Formulace marketingové strategie Formulování strategií je závažnou manažerskou funkcí. Úspěch vybraných marketingový strategií závisí na porozumění, načasování, pečlivosti a aktivitě, s jakou jsou strategie vytvářeny a realizovány (Horáková, 2003). Alex Saez na serveru smallbusiness.chron.com (2015) definuje formulování marketingové strategie jako proces definování marketingových cílů a úkolů v organizaci, zkoumání trhu a určení, jaké marketingové přístupy bude nejlepší použít při oslovování klientů. Mallya (2007) ve své publikaci uvádí, že při formulaci strategie stratégové usilují o to, aby: definovali filozofii organizace, důvod a mise; ustanovili dlouhodobé cíle; vybrali takovou strategii, která povede k dosažení cíle; utvořili vizi organizace; identifikovali externí příležitosti a hrozby; určili interní silné a slabé stránky; generovali alternativní strategie; vybrali nejoptimálnější strategii, která bude realizována; rozhodli o způsobu alokace zdrojů organizace; obešli nepřátelské kroky konkurence. Keřkovský a Vykypěl (2003) shrnují tyto aktivity do dvou hlavních skupin: Generování rozumného množství strategických variant, které by mohly vést k eliminaci strategické mezery.

Literární rešerše 32 Výběr strategie, která bude po schválení vedením firmy realizována. Naopak Grasseová (2010) uvádí jednotlivé činnosti procesu formulace strategie následující: Stanovení specifických cílů specifické cíle musí být SMART (S - specifikované, M měřitelné, A akceptovatelné, R reálné, T termínované). Stanovení ukazatelů a cílových hodnot. Stanovení akcí konkrétní projekty, procesy, činnosti a akce. Stanovení komunikační strategie pro implementaci strategie vytvořit povědomí o strategii a ovlivnit chování zainteresovaných stran. Dle Kotlera (2007) vznikají při formulaci marketingových strategií programy konkrétních činností, které odpovídají na otázky: Co se bude dělat? Kdy se to bude dělat? Kdo je za to zodpovědný? Kolik to bude stát? 2.8 Implementace marketingové strategie Implementace strategie se dle Fotra (2012) realizuje nástroji operativního řízení. Tento autor také uvádí, že dokonale implementovaná strategie požaduje stanovit operativní cíle strategického plánu pro aktivity umožňující alokaci disponibilních zdrojů a následně stanovit politiky uplatnění strategie. Kotler (2007) definuje implementaci marketingové strategie jako proces, v jehož průběhu se z marketingových strategií stávají marketingové akce, které směřují k naplnění strategických marketingových cílů. K tomu, aby firma marketingovou strategii realizovala, musí dle Jakubíkové (2008) vybudovat marketingově pojatou organizační strukturu. Všichni zaměstnanci by se měli dle autorky podílet na zajištění a provádění plánu a měli by přijmout zákaznicky orientované myšlení za vlastní. Grasseová (2010) rozděluje proces implementace strategie na dvě činnosti: Zpracování akčních plánů; Implementace akčních plánů. V implementační části by neměl chybět harmonogram nejdůležitějších úkolů včetně specifikace, jejich nositelů a termínů (Hanzelková, 2009). Stejný pohled na implementaci marketingové strategie má Horáková (2003), která realizační etapu jako celek dělí na: faktickou realizaci marketingového plánu prostřednictvím programů; vytvoření patřičné marketingové organizace, v rámci které je možné plán převést do praxe. Úspěšná implementace je dle Mallyaho (2007) založena na tom, jak dokáže vedení společnosti vytvořit prostředí v organizaci, která podporuje změny. Změny by podle tohoto autora měly být přijímány jako příležitost k dalšímu rozvoji organizace, než jako hrozba pro všechny zainteresované strany. I správně zformulované