Podnikatelský záměr: Lakovna

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra financí a účetnictví Podnikatelský záměr: Lakovna Bakalářská práce Autor: Lukáš Brůna Bankovní management Vedoucí práce: Ing. Oldřich Knaifl, CSc. Praha Duben, 2009

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a s pouţitím uvedené literatury. V Praze dne Lukáš Brůna

Za rady a praktické zkušenosti, které měly pro zpracování bakalářské práce neocenitelný význam, a za všechen věnovaný čas děkuji Ing. Janě Medáčkové a Ing. Oldřichu Knaiflovi, CSc.

Anotace Myšlenkou a záměrem práce je zjistit, zda má firma zabývající se výrobou rozvaděčů finanční prostor pro vybudování vlastní práškové lakovny, jejíţ sluţby bezpodmínečně potřebuje, a pro provozování práškové lakovny. Doposud tato firma Elektro Brůna spol. s r. o. vyuţívá sluţeb lakovny Aqua s. r. o. Závěrečným výstupem práce bude posouzení realizovatelnosti projektu. Počátek práce je seznámení se s cíli práce. Následuje seznámení se s firmou, jejím zaměřením, historií. Navazující teoretická část je vysvětlením odborných definic podnikání, plánování, strategie, analýzy. Praktická část práce je aplikace teoretické části do konkrétních podmínek praxe. Stěţejním bodem Praktické části bakalářské práce je Realistická varianta financování projektu a financování budoucího provozu lakovny. Realistická varianta je porovnána s Optimistickou a Pesimistickou variantou. Práce také obsahuje Technickou část, kde se opírá o nejvhodnější technické vybavení lakovny, které by přesně splňovalo poţadavky firmy a zároveň veškeré právní i technické normy. Vhodné technické vybavení bylo vyhledáno a porovnáno s dalšími technickými moţnosti, které jsou na trhu dostupné. 4

Obsah Anotace... 4 Obsah... 5 Úvod... 8 1. Důvody řešení problému a moţnosti řešení... 10 1.1 Historie vzniku firmy Elektro Brůna... 11 Teoretická část... 14 2. Co je to podnikání... 14 2. 1 Podnikání... 14 2.2 Podnikatelské prostředí... 14 2.2.1 Znaky podnikatelského prostředí... 15 2.3 Trh a jeho úloha v podnikání, znaky ekonomického pohybu... 15 2.4 Podnikatelská etika a sociální odpovědnost... 15 2.5 Malé a střední podniky... 16 2.6 Podnikatelské příleţitosti... 16 3. Podnikatelský záměr... 17 3.1 Smysl plánování... 17 3.2. Druhy plánů... 18 3.2.1. Smysl či poslání podniku... 18 3.2.2. Úkoly či cíle... 18 3.2.3. Strategie... 19 3.2.4. Taktiky... 19 3.2.5. Postupy... 20 3.2.6. Pravidla... 20 3.2.7. Programy podnikatelského záměru... 20 3.2.8. Rozpočty... 20 3.3. Postup plánování... 21 3.3.1. Uvědomování si příleţitostí... 23 3.3.2. Stanovení cílů... 23 3.3.3. Vývoj předpokladů... 23 3.3.4. Určování alternativních postupů... 24 3.3.5. Hodnocení alternativních postupů... 24 3.3.6. Výběr postupu... 24 3.3.7. Formulování odvozených plánů... 24 3.3.8. Numerizování plánů pomocí rozpočetnictví... 24 4. Strategické plánování... 25 4.1 Proces strategického plánování... 25 4.1.1. Vstupy... 25 4.2 Úspěch strategie marketingu... 25 5. Analýza... 26 5.1 SWOT analýza... 26 5.1.1 Popis SWOT analýzy... 26 5.2 PEST analýza... 27 5.3 Porterův model konkurenčních sil... 28 5.4 Finanční analýza... 29 Praktická část... 30 6. Cílový trh... 30 6.1 Potencionální zákazníci... 30 5

6.2 Motivace zákazníka... 30 6.3 Velikost trhu... 30 6.4 Trendy na trhu... 31 7. Konkurence... 32 7.1 Určení typů konkurence... 32 7.1.1 Přímá konkurence... 32 7.1.2 Nepřímá konkurence... 32 7.2 Konkurenční výhody... 34 7.3 Bariéry vstupu na trh... 34 7.4 Porterův model konkurenčních sil... 35 7.4.1 Schéma Porterova modelu konkurenčních sil... 36 8. Analýza SWOT... 37 8.1 Příleţitosti... 38 8.2 Hrozby:... 38 8.3 Schema SWOT analýzy... 39 9. PEST analýza - Analýza faktorů obecného okolí... 40 9.1 Sociální faktory... 40 9.1.1 Produktivita práce... 40 9.2 Ekonomické faktory... 40 9.1.2 Zaměstnanost... 40 9.1.3 Mzdy... 40 9.3 Právní faktory... 41 10. Účetní výkazy firmy bez lakovny... 42 Rozvaha... 42 10.1 Náklady na lakování bez vlastní lakovny... 44 11. Finanční analýza firmy bez vlastní lakovny... 47 11.1 Ukazatel likvidity... 47 11.1.2 Likvidita 1. stupně... 47 11.1.3 Likvidita 2. stupně... 47 11.1.4 Likvidita 3. stupně... 47 11.2 Ukazatel rentability... 48 11.2.1 Rentabilita vlastního kapitálu... 48 11.2.2 Rentabilita celkového kapitálu... 48 12. Účetní výkazy firmy s lakovnou... 49 Realistická varianta... 49 12.2 Náklady na lakování u vlastní lakovny... 51 13. Finanční analýza firmy s lakovnou... 55 13.1 Ukazatel likvidity... 55 13.2 Ukazatel rentability... 55 14. Porovnání finančních analýz firmy bez lakovny a firmy s lakovnou... 56 14.1 Porovnání jednotlivých nejvýznamějších nákladů... 56 14.2 Porovnání nákladů, výnosů a hospodářských výsledků... 57 14.3 Porovnání nákladů a výnosů... 58 14.3.1 Poměr nákladů v externí lakovně s vlastní lakovnou... 58 14.4 Návratnost investice do vlastní práškové lakovny... 59 14.5 Porovnání likvidit... 60 14.6 Porovnání rentabilit... 60 Pesimistická varianta... 61 Optimistická varianta... 62 Shrnutí variant... 63 15. Sloţky marketingového plánu... 64 6

15.1 Marketingová zpráva... 64 15.2 Marketingové nástroje... 65 15.3 Realizační tým určený pro případné spuštění projektu... 65 Technická část... 66 16. Návrh technického řešení práškové lakovny pro firmu Elektro Brůna... 66 16.1 Popis řešení... 66 16. 2 Kabina pro nanášení práškových plastů E 3 0115... 66 16.3 Technické parametry vytvrzovací plynové pece KVPP... 68 16.4 Kabina pro odmašťování a tryskání povrchů... 69 16.5 Vyobrazení kompletního provedení práškové lakovny... 70 16.6 Popis obsluhy a chodu práškové lakovny... 71 16.7 Kapacita lakovny... 72 Závěr... 73 Pouţitá literatura... 74 Spolupráce s firmou:... 75 Seznam příloh... 76 7

Úvod Jedná se o podnikatelský záměr s názvem Lakovna. Podnikatelský záměr je aplikován na existující firmě Elektro Brůna spol. s r. o., která sídlí v Mlékojedech 96 v Litoměřicích. Majitelem firmy je můj otec p. Václav Brůna. V rodinné firmě Elektro Brůna se pohybuji prakticky od svých 15 let. Měl jsem moţnost projít si několika pracovními pozicemi počínaje pomocným dělníkem v zámečnické dílně, přes pracovníka v elektro dílně a členem marketingového týmu konče. Při rozhodování o tématu bakalářské práce se proto mé myšlenky musely nutně zaměřovat na rodinnou firmu. Konkrétní zvolení tématu předcházel rozbor moţností, které by byly skutečným přínosem pro firmu. Se spolupracovníky jsme došli ke dvěma závěrům. První z nich byla Finanční analýza firmy. Druhým pak Podnikatelský záměr na lakovnu. Vybral jsem si Podnikatelský záměr s tím, ţe do něho vtělím finanční analýzu. Firma se od svého zaloţení (r. 1991) pohybuje na trhu s elektrickými zařízeními. Trh je jiţ nasycen nejen menšími domácími firmami, ale také velkými zahraničními společnostmi s podobným zaměřením, jako firma Elektro Brůna. Moţnost expanze na zcela odlišný trh, neţ na kterém se firma pohybuje, je neméně důleţitým faktorem, který mě utvrdil v mém rozhodnutí. Firma Elektro Brůna se zabývá výrobou rozvaděčů elektriky vyuţívaných převáţně v obytných domech a halách. K této své výrobě firma potřebuje bezpodmínečně lakovnu. Doposud firma vyuţívá externí lakovnu Aqua s. r. o. Její vzdálenost od firmy Elektro Brůna je několik kilometrů. Polotovary musí firma Elektro Brůna na své náklady převáţet do této lakovny. Při převozu rozvaděčů dochází nejen k časovým a finančním prodlevám, ale také dochází k poškození jiţ nalakovaných výrobků. Lakovna slouţí ke konečné úpravě povrchu rozvaděče. Na kvalitu lakování je kladen zvláště velký důraz. Důvodů je hned několik. Firma Elektro Brůna vyrábí rozvaděče z oceloplechů, které firmě dodává firma Ferona a.s. Při výrobě tohoto oceloplechového materiálu dochází mimo jiné k maštění plechů. Maštěním je zabráněno korozi. Z toho vyplývá, ţe v zámečnické dílně vyrobený rozvaděč z oceloplechu je mastný. Práškový lak, který je v lakovně elektrostaticky nanášen na mastný povrch rozvaděče, se po krátkém čase samovolně odlupuje z rozvaděče. Proto musí dojít před lakováním k takzvanému odmaštění, které je pro lakovny časově i finančně nákladný. Nikoho proto nemůţe překvapit, ţe několikrát došlo k málo preciznímu odmaštění povrchu rozvaděče. Špatné odmaštění se zpravidla projeví za několik týdnů. Výrobek je jiţ však často v majetku zákazníka firmy Elektro Brůna, kterého další nákup výrobků u firmy Elektro Brůna můţe odradit a navíc 8

firma Elektro Brůna musí pro zachování svého dobrého jména celou způsobenou škodu na vlastní náklady nahradit. Lak má i bezpečnostní funkci, protoţe slouţí k odizolování rozvaděče od okolí a tím chrání před případným úrazem elektrickým proudem. Nabízí se tedy myšlenka vlastní práškové lakovny, kde by měla nad kvalitou lakování firma Elektro Brůna přímý dohled. Cílem bakalářské práce je zjistit, zda je finanční prostor pro vybudování vlastní práškové lakovny a pro provozování práškové lakovny, zda je projekt realizovatelný. Zaměřím se na cílový trh a na konkurenci na cílovém trhu. 9

1. Důvody řešení problému a možnosti řešení Firma Elektro Brůna potřebuje ke své činnosti bezpodmínečně lakovnu. Doposud vyuţívá firma Elektro Brůna externí práškovou lakovnu, kam vozí své polotovary ke konečnému zpracování lakování. Majiteli firmy Elektro Brůna se zdá externí prášková lakovna příliš drahá, výrobky nejsou lakovány podle představ firmy Elektro Brůna. Dováţka polotovarů do lakovny se jeví příliš zdlouhavá. S převozem větších výrobků do lakovny má firma Elektro Brůna problémy. Proto je vybudování lakovny v prostorách firmy Elektro Brůna další moţností rozšíření firmy a zároveň sníţením nákladů na lakování. V prostorách firmy je i bývalá výrobní hala, která by se po menších úpravách dala vyuţít jako prostory pro lakovnu. 10

1.1 Historie vzniku firmy Elektro Brůna Firma se uţ přes 10 let zabývá výrobou rozvaděčů nízkého napětí do 1000 V. Firma vznikla v Litoměřicích v roce 1991 na základě poznatků a zkušeností odborníků v oblasti měřící a regulační techniky a elektroinstalací. Rozvaděče firma vyrábí ve vlastních prostorách o rozloze cca 250 m 2 v areálu firmy, které byly v roce 1997 zrekonstruovány a nově postaveny. Prostory jsou vybaveny všemi potřebnými přístroji. Dnes pracuje ve firmě 32 stálých zaměstnanců, kteří dobře ovládají projekční, programátorské, montáţní a revizní práce v oblasti technologií a všeho, co souvisí s výrobou rozvaděčů. Firma vlastní kromě potřebných oprávnění pro činnosti i 5 sluţebních vozů určených pro montáţe a servis. Některá auta jsou upravena jako pojízdné dílny elektro, jiná jsou určena pro rychlé servisní zásahy včetně posádky vyškolené pro zasahování do řídících systémů Sauter, Landis&Staefa, Honeywell a další. Dále má firma Elektro Brůna k dispozici sklad potřebných náhradních dílů pro rychlý servisní zásah u zákazníka. Přístrojové vybavení firmy SCHRACK (jističe, pomocná relé, stykače, svodiče přepětí, tepelná relé, proudové chrániče, motorové spouštěče) OEZ Letohrad (jističe, výkonové jističe a vypínače, pojistkové odpojovače) Schneider Electric (ovladače, stykače) Eleco (signálky). Rozvaděče jsou osazovány řídícími systémy SAUTER, LANDIS, JOHNSON CONTROLS, HONEYWELL. 11

Činnosti firmy Elektro Brůna Hlavní činností firmy je výroba rozvaděčů. Jedná se o rozvaděče sériové i atypické. Vlastní výroba rozvaděčů je rozdělena do několika celků. Jedná se o výrobu pro měřící a regulační techniku (MaR), silové napájení technologických celků, výroba staveništních rozvaděčů, rozvaděčů pro domovní a bytovou výstavbu a výroba skříňových rozvaděčů. Provedení rozvaděčů vychází z projektové dokumentace a z poţadavků zákazníka. Převáţná část výroby rozvaděčů je atypická. Pro tento způsob výroby firma vlastní potřebné zkušební přístroje a firma má veškerá potřebná oprávnění k této činnosti. Kaţdý výrobek je ověřen kusovou zkouškou a vybaven příslušnými atesty do daných provozů. Firma Elektro Brůna je jedna z mála, která se specializuje i na provádění servisních prací, kontrolu technologií a sběr dat (monitoring) za pomoci počítačové sítě a stanic určených pro řízení daných zařízení. Díky této technologii můţeme vidět, sledovat a řídit připojená zařízení (výměníkové stanice, rozvaděče a jiné.) Firma vlastní datový archiv, který obsahuje všechny potřebné informace o uvedených zařízeních. V archivu je moţno zpětně rekonstruovat stav zařízení těsně před závadou, ale i v době závady, najít příčiny a důvody, které vedly k poruše. Zařízení můţe uchovávat stavy počítadel energií (elektroměry, plynoměry, vodoměry, měřiče energií apod.) Na základě všech těchto dat a informací je moţno stanovit optimální provozní reţim, a tím uspořit spotřebu provozního média, tedy sníţit provozní náklady a zachovat komfort. V sídle firmy je instalována centrála pro sledování a sběr dat. Zde jsou průběţně zaznamenávány veškeré provozní stavy, a jsou sem okamţitě hlášeny veškeré závady a centrála je akusticky hlásí obsluze. 12

Vstupní podmínky projektu práškové lakovny Důleţitou vstupní podmínkou je výstavba práškové lakovny na pozemku, který má jiţ firma ve vlastnictví. V těsné blízkosti výrobní haly rozvaděčů je nevyuţitá hala, která bude s menšími úpravami plně vyhovovat budoucímu provozování práškové lakovny. Dalšími podmínkami omezující realizaci projektu práškové lakovny jsou: 1) Dodrţení všech ekologických norem, které jsou při provozování práškové lakovny zvláště přísné. 2) Provozování práškové lakovny musí být ziskové a efektivnost investice musí splňovat očekávání. 13

Teoretická část 2. Co je to podnikání 2. 1 Podnikání Podnikání je správné zkombinování výrobních faktorů. Účinné vyuţití ekonomických zdrojů. Důchodem z podnikání je zisk. Zisk je odměnou za podnikání. Podnikání je (ve smyslu obchodního zákoníku) soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosaţení zisku. Podnikání je kombinace ekonomických zdrojů a jiných aktivit, tak, aby se zvýšila jejich původní hodnota. Podnikání je vytvoření pracovních míst a příleţitostí. Podnikání je vytváření blahobytu pro všechny zainteresované. Podnikání je vytváření přidané hodnoty. Pod pojmem obchod rozumíme aktivity jednotlivců nebo skupin spočívající ve vývoji, produkci a distribuci výrobků či sluţeb, potřebných k uspokojování potřeb jiných lidí účinným způsobem. Business nemůţe být realizován sám o sobě. Potřebuje subjekt realizace. Tímto realizátorem můţe být stát nebo podnikatel. 2.2 Podnikatelské prostředí Pod pojmem podnikatelské prostředí rozumíme podmínky pro realizaci business podnikavým způsobem. 14

2.2.1 Znaky podnikatelského prostředí Obchod je realizován, vlastněn a organizován soukromými osobami, které mají právo získat zisk a povinnost kompenzovat ztrátu. Politické podmínky legislativa, ochrana lidských práv a soukromého majetku. Existence konkurence vedoucí k produkci statků a sluţeb, které lidé chtějí za cenu, kterou jsou ochotni zaplatit, jeţ tvoří zisk. 2.3 Trh a jeho úloha v podnikání, znaky ekonomického pohybu Trh je oblast ekonomiky, ve které dochází k výměně činností mezi jednotlivými ekonomickými subjekty, je nástrojem směny k realizaci businessu. Zajišťuje střet poptávky a nabídky, který určuje cenu výrobku nebo sluţby. 2.4 Podnikatelská etika a sociální odpovědnost Vztahy mezi jednotlivými subjekty v business, morální hodnoty realizace business uţívané k hodnocení správnosti a nesprávnosti. Závazek určitého business subjektu vytvářet a uplatňovat politiky a pravidla, která jsou v souladu s hodnotami a cíly společnosti. Stěžejními hodnotami současné společnosti jsou: - stejné příleţitosti (nediskriminační prostředí) - péče o ţivotní prostředí ochrana spotřebitele 15

2.5 Malé a střední podniky Na tvorbě hrubého domácího produktu se malé a střední podniky, které zaměstnávají nejvýš padesát lidí, podílejí třetinou, v případě výrobních odvětví více neţ polovinou. Navíc mají podle analýz nejrůznějších expertů na rozdíl od potápějících se gigantů výrazně lepší management a nabízejí lepší produkty. Malé a střední firmy jsou motorem prosperity. Přesto nemají v našich podmínkách příliš na růţích ustláno. Mají malé šance získat cizí kapitál ve formě úvěrů od bank protoţe malé a střední podniky jsou většinou nositeli inovačních, a tudíţ z principu i značně rizikových projektů. A podpora ze strany státu ještě není na optimální úrovni. Firma Elektro Brůna patří právě mezi tyto malé podniky. 2.6 Podnikatelské příležitosti Příleţitosti se velmi zřídka vytvářejí samy, většinou je třeba si je vytvořit. Základním kompasem při hledání a vytváření příleţitostí je přijetí koncepce: Má práce, mé podnikání, je sluţbou pro jiné lidi. Rozeznání vyhodnocení a vyuţití příleţitosti patří mezi podstatné dovednosti úspěšného podnikatele. Efektivnost podniku je vztah mezi hodnotou výstupu (tj. finálních výkonu v podobě výrobků, sluţeb, či jiných majetkových hodnot), a hodnotou vstupu, tj. zdrojů, výrobních faktorů, které byli na tyto výstupy spotřebovány. Výkonnost je objem hodnoty, kterou podnik vytváří za určité časové období. Z čistě účetního hlediska se jedná o výnosy, které zvýši uţitečnost aktiv podniku, nebo sníţí jeho závazky. Úspěšnost podniku je míra s jakou podnik naplňuje své cíle. Za základní cíl podniku se povaţuje dlouhodobé dosahováni zisku, jeţ je odrazem efektivnosti a výkonnosti. Naplňování cílu nemusí být vţdy spojeno s maximalizací zisku. 16

3. Podnikatelský záměr 3.1 Smysl plánování Abychom pochopili správně smysl plánování, je nutné znát jeho hlavní charakteristiky: přispívá k dosaţení záměrů a cílů je prioritní mezi manaţerskými úlohami vztahuje se na veškeré aktivity umoţňuje efektivní provádění činností Ruku v ruce jde spolu s plánováním kontrola. Kontrola 1 je zaměřena na měření a korigování vykonané práce, aby bylo jisté, ţe plány budou plněny a cílů dosaţeno. Management kontroly je obvykle chápán jako systém se zpětnou vazbou. Manaţeři měří skutečně vykonanou práci, porovnávají ji s naměřenými hodnotami a hledají zde odchylky. 1 Weihrich, H., Koontz, H. Management. USA, McGraw-Hill: Victoria Publishing, a.s. 1993. ISBN 80-7261-029-5, str. 153 17

3.2. Druhy plánů Marketingové plánování je součástí plánu podniku. Proto podnik sestavuje marketingový plán. Plán představuje jakýkoli postup budoucích činností, tzn. ţe máme různé podoby plánů: 1. smysl či poslání 2. úkoly či cíle 3. strategie 4. taktiky 5. postupy 6. pravidla 7. programy 8. rozpočty 3.2.1. Smysl či poslání podniku Tento termín identifikuje základní funkci, nebo-li úlohu podniku či agentury. Jakákoli organizovaná činnost má být účelná a měla by mít nějaký smysl či poslání. A co je smyslem či posláním podniku?? V prvé řadě se jedná o produkci zisku, ale nesmíme téţ zapomenout a určení doprovodných aktivit, které k tomuto dosaţení vedou. 3.2.2. Úkoly či cíle Jedná se o konec, ke kterému určité činnosti směřují. Nepředstavují však pouze koncový bod plánování, ale také konec, ke kterému směřuje organizování, personalistika, vedení a kontrolování. Zatímco cíle podniku představují základní plán firmy, jednotlivá oddělení mohou mít také své vlastní cíle. Tyto cíle přispívají k dosaţení podnikových cílů. 18

3.2.3. Strategie Strategie je definována jako určení dlouhodobých základních cílů podniku a stanovení nezbytných činností a zdrojů pro dosaţení těchto cílů. Strategie můţe také zahrnovat takové rozhodující taktiky, jako je dát přednost přímému marketingu před distributory, či soustředit se na speciální výrobky, nebo vyrábět kompletní řadu automobilů, jak to např. před mnoha lety učinila společnost General Motors. Účelem strategií je určit a prostřednictvím hlavních cílů a taktiky vyjádřit předvídaný obraz podniku, účelem není přesně určit to, jak podnik dosáhne svých cílů, protoţe to je úkolem nespočetného mnoţství hlavních a vedlejších podpůrných programů. 3.2.4. Taktiky Všeobecně určují či objasňují postupy či způsoby uvaţování při rozhodování. Nejsou vţdy obecně platné, často jsou zaměřeny pouze na činnosti manaţerů. Taktiky definují oblast, v jejímţ rámci mají být rozhodnutí prováděna, aby byla jistota, ţe budou z hlediska cílů konzistentní a ţe budou přispívat k jejich dosaţení. Taktiky pomáhají rozhodnout sporné otázky dříve, neţ se z nich stanou problémy, eliminují nezbytnost analyzovat tutéţ situaci, kdykoli se znovu vyskytne, a sjednocují ostatní plány. Tím vytváří pro manaţery moţnost delegovat pravomoci a současně provádět kontrolu práce svých podřízených. 19

3.2.5. Postupy Jedná se o plány, které určují a vyţadují metody provádění budoucích činností. Mají podobu chronologických posloupností poţadovaných činností. Představují návody, které podrobně a přesně určují, jakým způsobem mají být určité činnosti provedeny. Zahrnují činnosti, které procházejí napříč liniemi oddělení. 3.2.6. Pravidla Jedná se o nejjednodušší typ plánu, který určuje způsob provádění činností bez specifikace časové posloupnosti. Pravidlo je občas zaměňuje za postupy. Můţeme téţ říci, ţe postup lze chápat téţ jako posloupnost pravidel. Avšak pravidlo můţe, ale téţ nemusí, být součástí postupu. Např. Zákaz kouření jedná se o pravidlo, které není spjato s postupem. Zatímco postup, který se týká vyřizování objednávek, můţe zahrnovat určité pravidlo, a to takové, ţe všechny objednávky musí být potvrzeny v den jejich příjmu. 3.2.7. Programy podnikatelského záměru Jedná se o souhrn cílů, taktik, postupů, pravidel, přidělených úkolů, potřebných kroků, vyuţívání zdrojů a dalších prvků potřebných k provádění dané posloupnosti činností. Můţeme být i svědky toho, ţe základní program vyţaduje řadu podpůrných programů. Všechny tyto programy mají však jedno společné musí být vypracovány a realizován dříve, neţ určitá skutečnost nastane. 3.2.8. Rozpočty Rozpočet představuje číselné stanovení očekávaných výsledků. Je to tedy provozní finanční rozpočet, který je téţ nazýván plán zisku. Rozpočet je vyjádřen nejen ve finančních jednotkách, ale téţ v jednotkách pracovních či produkce, v provozních hodinách, nebo jakýchkoli jiných měřitelných veličinách. 20

Přesnost, podrobnost a účel jednotlivých rozpočtů se značně odlišují. Některé rozpočty se liší podle organizační úrovně výstupu; nazývají se proměnlivé nebo pruţné rozpočty. Programové rozpočty často sestavují vládní agentury. 3.3. Postup plánování Teď se budeme zabývat jednotlivými kroky, které jsou při plánování nutné. Jedná se zejména o kroky, které se provádějí u hlavních plánů, ale neméně důleţité jsou téţ u plánů jednodušších. V následujícím obrázku jsou uvedeny praktické kroky, mající všeobecné vyuţití. 21

Postup plánování UVĚDOMĚNÍ SI PŘÍLEŢITOSTI Z hlediska: Trhu Konkurence Zákaznických přání Silných stránek firmy Slabých stránek firmy POROVNÁVÁNÍ ALTERNATIV Z HLEDISKA POŢADOVANÝCH CÍLŮ Které alternativy mají největší šanci dosáhnout cílů s nejmenšími náklady a s největším ziskem VÝBĚR ALTERNATIVY STANOVENÍ ÚKOLŮ A CÍLŮ Kde chceme být a jak a kdy si toho přejeme dosáhnout Výběr postupu činností, které budeme prosazovat ZVAŢOVÁNÍ PLÁNOVACÍCH PŘEDPOKLADŮ V jakém prostředí vnitřním či vnějším budou naše plány realizovány FORMULOVÁNÍ PODPŮRNÝCH PLÁNŮ Jde například o tyto plány: Nákupy zařízení Nákupy materiálů Najímání a školení pracovníků Vývoje nových výrobků STANOVOVÁNÍ ALTERNATIV Jaké jsou nejslibnější alternativy pro dosaţení našich cílů ČÍSELNÉ VYJÁDŘENÍ PLÁNŮ POMOCÍ ROZPOČTU Sestavení rozpočtů: Objemu prodejů Provozních výdajů potřebných pro plány Výdaje na pořízení základních prostředků 22

3.3.1. Uvědomování si příležitostí Předchází skutečnému plánování, proto není součástí plánovacího procesu. Nelze být pochyb o tom, ţe uvědomování si příleţitostí je začátkem plánovacího procesu. Manaţeři by si měli nejprve uvědomit budoucí příleţitost, kterou by měli vidět jasně a kompletně a téţ si musí uvědomit své silné a slabé stránky. 3.3.2. Stanovení cílů Cíle jsou jednak krátkodobé a jednak dlouhodobé. Specifikují očekávané výsledky a určují konečný bod. Kladou důraz na to, co má být provedeno nejprve a čeho má být dosaţeno pomocí sítě strategií, taktik, postupů, pravidel a programů. Cíle udávají směr hlavním plánům pro důleţitá oddělení. Cílem těchto oddělení je určovat cíle podřízeným oddělením aţ na nejniţší úroveň řízení. Pokud toto shrneme stručně do jedné věty, jedná se o hierarchickou strukturu cílů. 3.3.3. Vývoj předpokladů Třetím logickým krokem při plánování je stanovení, zveřejnění a získání souhlasu k vyuţití rozhodujících plánovacích předpokladů (prognózy, aplikovatelné základní taktiky a plány společnosti). Jde o předpoklady, týkající se prostředí, ve kterém budou plány realizovány. Je důleţité, aby všichni manaţeři zahrnuli do procesu plánování dohodu o předpokladech. Ve skutečnosti hlavní podstatou plánovacích předpokladů je: Čím více budou jednotlivci při plánování ochotně přistupovat na vyuţití konzistentních plánovacích předpokladů, tím více bude podnikové plánování koordinovanější. 23

3.3.4. Určování alternativních postupů Dalším krokem plánování je hledání a zkoumání alternativních postupů činností, především těch, které se zdají být reálné. Zřídkakdy se vyskytují plány, které by nebylo moţné alternativně realizovat. Nejtěţším problémem bývá redukování postupů. 3.3.5. Hodnocení alternativních postupů V tomto kroku se zabýváme hodnocením alternativ z hlediska určených předpokladů a z hlediska vytyčených cílů. 3.3.6. Výběr postupu Zde se jedná o okamţik, kdy je plán přijat skutečný okamţik rozhodování. Občas nastane situace, ţe výsledkem analýz a hodnocení je doporučení dvou či více variant k realizaci a manaţer musí rozhodnout, kterou z nich přijmout. 3.3.7. Formulování odvozených plánů Tyto plány jsou poţadovány na podporu hlavního plánu. 3.3.8. Numerizování plánů pomocí rozpočetnictví Nyní se jiţ nacházíme v poslední fázi plánování. Jedná se o převedení do číselné podoby pomocí rozpočtů. Pokud jsou rozpočty dobře připraveny, stávají se integrující sloţkou různých plánů a dohromady vytvářejí důleţité standardy, jejichţ pomocí je moţné vyhodnotit přínos plánovacích procesů. 24

4. Strategické plánování 4.1 Proces strategického plánování 4.1.1. Vstupy Do vstupů se zahrnují cílové vstupy poţadavků. Profil podniku Představuje výchozí bod pro určování toho, kde se společnost nachází a kam by se v budoucnu chtěla dostat. Účel a hlavní cíle Zde jsme se dostali ke koncovým bodům, k nimţ jsou zaměřeny činnosti podniku. 4.2 Úspěch strategie marketingu - závisí na následujících faktorech: na organizačních předpokladech na systémech, které má podnik k dispozici (např. na kvalitě informačního systému, na systému evidence a kontroly) na stylu řízení podniku na úrovni personálu, k němuţ náleţí nejen úroveň jeho kvalifikace, ale i všechna opatření v oblasti řízení personálu (např. hmotná a morální pobídka, organizace pracoviště apod.) na zvláštních schopnostech, pomocí nichţ podnik získává důchody na trhu na vyšších cílech podniku, v nichţ se odráţí jeho "filozofie" na spojení strategického plánování s plánováním podnikovým 25

5. Analýza 5.1 SWOT analýza SWOT analýza hodnotí silné (Strenghts), slabé (Weaknesses) stránky společnosti, hrozby (Threats) a příleţitosti (Opportunities) spojené s podnikátelským záměrem, projektem, strategii nebo i restrukturalizací procesů. Díky ní dokáţeme vyhodnotit fungování firmy, nalézt problémy nebo nové moţnosti růstu. SWOT je součástí strategického (dlouhodobého) plánování společnosti. SWOT analýza byla vyvinuta Albertem Humphreym ze Stanfordovy univerzity. V šedesátých letech vedl výzkumný projekt, při němţ byla vyuţita data od 500 nejvýznamnějších amerických společností. 5.1.1 Popis SWOT analýzy Analýza spočívá v rozboru a hodnocení současného stavu firmy (vnitřní prostředí) a současné situace okolí firmy (vnější prostředí). Ve vnitřním prostředí hledá a klasifikuje silné a slabé stránky firmy. Ve vnějším prostředí hledá a klasifikuje příleţitosti a hrozby pro firmu. Pro vyspecifikování jednotlivých např. silných stránek bývá vyuţit brainstorming s managementem firmy a specialisty na oblast, kterých se SWOT analýza týká. Po brainstormingu se vše roztřídí podle relevantnosti k záměru pouţití SWOT. Následně nastupuje kvantifikované hodnocení jednotlivých poloţek všemi zúčastněnými. Po zhodnocení a spočítání váhy jednotlivých např. silných stránek celým týmem se seřadí dle důleţitosti. Dále musí proběhnout jasné rozhodnutí managementu, jak s výsledky analýzy naloţí a co bude realizovat. V rámci SWOT analýzy je vhodné hledat vzájemné synergie mezi silnými a slabými stránkami, příleţitostmi a silnými stránkami apod. Tyto synergie pak v zápětí mohou být pouţity pro stanovení strategie a rozvoje firmy. 26

Použití SWOT analýzy pro stanovení strategie SWOT analýzu je moţné vyuţít jako silný nástroj pro stanovení a optimalizaci strategie společnosti, projektu nebo zlepšování stávajícího stavu či procesů. Při této moţnosti je moţné se rozhodovat, pro kterou strategii se managementrozhodne. 5.2 PEST analýza K tomu, aby strategické řízení bylo úspěšné, musí vycházet ze znalostí okolí i samotného podniku. Prvním krokem při formulování cílů a postupů, jak těchto cílů dosáhnout, tak musí být strategická analýza. Analýza začíná rozborem okolí firmy. Moderní metodou rozboru makrookolí je tzv. PEST analýza, která okolí podniku dělí do čtyř základních faktorů (podle jejich počátečních písmen je analýza nazvána): Politické a legislativní např. stabilní politická situace, členství v mezinárodních a nadnárodních organizacích (typu EU), Ekonomické kupř. stav a prognóza vývoje základních ekonomických ukazatelů (hrubý domácí produkt, inflace, nezaměstnanost, salda veřejných rozpočtů a zahraničního obchodu), Sociální a demografické typu ţivotní úroveň a styl obyvatelstva, charakteristika pracovní síly, vzdělanost, demografická struktura a vývoj, ochrana ţivotního prostředí, Technické a technologické. Je třeba zdůraznit, ţe cílem PEST analýzy není analyzovat všechny sloţky jednotlivých faktorů, ale najít ty sloţky, které mají pro podnik význam, jinými slovy, které pro něj mohou znamenat nějakou významnou příleţitost (šanci) nebo naopak hrozbu. Analýza by rovněţ měla usilovat o stanovení nějaké pravděpodobnosti, se kterou k této šanci nebo hrozbě dojde. 27

5.3 Porterův model konkurenčních sil Porterův model určuje konkurenční tlaky, rivalitu na trhu. Rivalita trhu závisí na působení a interakci základních sil (konkurence, dodavatelé, zákazníci a substituty) a výsledkem jejich společného působení je ziskový potenciál odvětví. Model rivality na trhu popsal Michael E. Porter z Harward School of Business Administratic. Vyvinul síť, která pomáhá manaţerům analyzovat konkurenční síly v okolí firmy a odhalit příleţitosti a ohroţení podniku. 28

5.4 Finanční analýza Finanční analýza představuje specifickou součást analýzy zdrojů. Pod tímto pojmem si můţeme představit rozbor jakékoliv činnosti, ve které hrají dominantní úlohu peníze a čas. Slouţí k posouzení finanční výkonnosti firmy a ke zhodnocení aktuální finanční pozice firmy. Analýzu finanční výkonnosti podniku, jejímţ cílem je zhodnotit finanční pozici podniku, můţeme vyuţít buď jako analýzu ex post, která hodnotí minulý vývoj, ale především jako ex ante, která hodnotí vývoj budoucí. Finanční analýza se skládá ze dvou oblastí z analýzy externí a analýzy interní. Hlavní rozdíl spočívá zejména v dostupnosti podkladů pro analýzu. Externí uživatelé - finanční analýza zobrazuje podnik zevrubně na základě veřejně dostupných informací. Údaje z této analýzy jsou důleţité zejména pro externí subjekty, jako jsou banky, investoři, obchodní partneři, ale také můţe jít o zaměstnance či veřejnost. Tyto subjekty potom vyuţívají volně dostupné údaje, které poskytují finanční výkazy rozvaha, výsledovka a cash flow, výroční zprávy, výroky auditorů a další finanční údaje získané z účetnictví popřípadě statistických výzkumů. Tato práce je příkladem externí finanční analýzy. Interní uživatelé - finanční analýzu vykonávají vedoucí pracovníci společnosti, popřípadě celé vrcholové vedení. Vychází se z údajů a ukazatelů externí analýzy a interních údajů, které nejsou pro externí uţivatele dostupné (údaje finančního a manaţerského účetnictví, vnitropodniková evidence, kalkulace). Interní analýza je prakticky obsaţena ve všech oblastech, jako je např. hodnocení investičních příleţitostí, řízení zásob, pohledávek, hotovosti a především v manaţerském účetnictví. 29

Praktická část 6. Cílový trh Cílový trh bude celý Ústecký kraj, převáţně blízké okolí Litoměřic. V blízkosti firmy se nachází průmyslová zóna. Vedle objektu firmy vede hlavní silnice, která spojuje Litoměřice s Lovosicemi. Tato lokalita je vhodná svojí polohou. 6.1 Potencionální zákazníci Cílovými zákazníky budou převáţně firmy zabývající se kovovýrobou. Mezi tyto firmy patří výrobci okenních a dveřních rámů, výrobci veřejného osvětlení, výrobci kotlů, instalatérské firmy, topenářství, autoklempíři, výrobci plechových obalů a krytů a také ti, kteří si budou chtít nechat nalakovat věci jednorázově. 6.2 Motivace zákazníka Jednotlivci budou motivováni cenou, sluţbami zákazníkům. Motivace firem bude záviset na ceně, stabilitě a kvalitě poskytovatele sluţby. U všech typů zákazníka bude také záleţet na rychlosti provedení sluţby. Klíčovou osobou u jednotlivců budou zejména muţi celého věkového spektra. U firem pak vedoucí výroby, majitelé firem. Jednotlivci budou vyuţívat sluţby nárazově a platit budou v hotovosti. Firmy budou sluţeb vyuţívat dlouhodobě. Bude docházet ke spolupráci. S dobrým zákazníkem můţe být uzavřen kontrakt s přednostním právem. 6.3 Velikost trhu V regionu, kde se bude lakovna nacházet existuje 16 firem, které se zabývají kovovýrobou. K dokončení polotovarů potřebují výrobky nalakovat. Autoklempířů a dalších ţivnostníků, kteří musejí vyuţívat lakoven, je v tomto okolí 7. Blízké okolí firmy skýtá cca 50.000 obyvatel. 30

6.4 Trendy na trhu Na tomto trhu dochází k neustálým změnám, co se týče technologií a procesů, ke kterým dochází při lakování. Těmito trendy se budeme zabývat v Technické části projektu. 31

7. Konkurence 7.1 Určení typů konkurence 7.1.1 Přímá konkurence V regionu práškové lakovny jsou 3 přímí konkurenti. Jedná se o firmy s podobným zaměřením a nabídkou, jako budoucí lakovna firmy Elektro Brůna. Největším konkurentem budoucí lakovny je firma Aqua s.r.o. Na trhu zaujímá největší podíl, který je přibliţně 40%. Působí v nejbliţším okolí lakovny. Mezi její silné stránky patří zejména kapacita lakovny a třísměnný provoz. I přesto však některé své zakázky nesplňuje v čas, coţ patří mezi její slabé stránky. Tuto lakovnu doposud vyuţívá i firma Elektro Brůna. V pořadí druhým konkurentem je Ústecká lakovna Profi Paint Czech s.r.o. Na trhu představuje přibliţně 27%. Silnou stránkou této firmy je vlastní doprava. Ta je ale zároveň i slabou stránkou, protoţe doprava z Litoměřicka do Ústí nad Labem se projevuje zejména ve vyšších nákladech a časových prodlevách. 18% trhu pokrývá poslední přímý konkurent, který nese název Denas s.r.o. Tato firma má sídlo na druhém konci Ústeckého kraje. I přesto dokáţe oslovit zákazníky svou vhodnou propagační kampaní v médiích. 7.1.2 Nepřímá konkurence Mezi nepřímé konkurenty se řadí dalších 5 firem a ţivnostníků. Pokrývají přibliţně 15% trhu. Lakovny tohoto malého typu nejsou s práškovou úpravou. To znamená, ţe lakování je na bázi tzv. mokrého lakování. Jsou rozprostřeni po celém kraji a nepředstavují příliš velkou hrozbu v boji o zákazníky. 32

Podíl jednotlivých konkurentů na trhu v oblasti lakýrnictví 2 15% 40% 18% Aqua s.r.o. ProfiPaint Czech s.r.o. Denas s.r.o. Ostatní živnostníci 27% Z grafu je patrné, ţe největší podíl na trhu představuje se 40% firma Aqua s. r. o. Sluţeb této lakovny dodnes vyuţívá i firma Elektro Brůna spol. s r. o. Druhý v pořadí je s 27% firma ProfiPaint Czech s. r. o. Třetím největším zastupitelem tohoto trhu je firma Denas s. r. o. s 18%. Zbylých 15% si mezi sebou rozdělují ostatní menší ţivnostníci. 2 Graf č. 1-vlastní graf. Podíl jednotlivých konkurentů v oblasti lakýrnictví na trhu. 33

7.2 Konkurenční výhody Vzhledem k tomu, ţe se firma Elektro Brůna zabývá výrobou rozvaděčů, kaţdodenně se střetává s potencionálními zákazníky, a proto bude snazší tyto zákazníky oslovit. Firma má v regionu dobrou pověst, coţ přiláká další zákazníky. Mezi velkou výhodu patří také to, ţe největší konkurent, firma Aqua s.r.o., i přes svou třísměnnou sluţbu nestíhá pokrýt nápor všech zákazníků, kteří jsou tímto nuceni obrátit se na konkurenci, která je daleko od jejich působiště a dochází k navyšování nákladů na lakování. Nezpochybnitelnou výhodou je poloha budoucí lakovny. Hlavní silnice, která vede v okolí objektu, dokládá velmi dobrou přístupnost. Objekt má rozsáhlé venkovní prostory, které nebrání ani vjezdu několika kamionů do objektu. Další předností, která zajistí lakovně výhodu před konkurencí je ta, ţe lakovna bude pracovat s nejmodernější technikou, která bude mít jen minimální dopad na ţivotní prostředí. Firma plánuje splnění všech podmínek pro udrţení osvědčení o ochraně ţivotního prostředí ISO 14001. Provádění povrchové úpravy je řízeno přísnou normou ČSN EN ISO 12944. 7.3 Bariéry vstupu na trh Hlavní bariérou vstupu na trh jsou poţadavky na ţivotní prostředí. To můţe zbrzdit realizaci projektu a zvýšit náklady na spuštění lakovny. 34

7.4 Porterův model konkurenčních sil 1. riziko vstupu potenciálních konkurentů Jak snadné nebo obtíţné je pro nového konkurenta vstoupit na trh? Jaké existují bariéry vstupu? Tato hrozba spočívá v tom, ţe na trh hodlá vstoupit nový subjekt, ať uţ nově vytvořený podnik nebo rozšíření některého ze stávajících podniků. V současné době není známo, ţe by nějaká nová firma či jiný subjekt měl zájem vstoupit na tento trh, ani zde není vyvíjen tlak ze strany jiţ zavedených podniků, které mají své pozice. Tato hrozba je nepravděpodobná. Pro nového potenciálního konkurenta, který by uvaţoval o vstupu na tento trh je relativně nesnadné na tento trh vstoupit. Hlavní důvody jsou dva. Prvním důvodem jsou vysoké finanční nároky na moderní technické vybavení práškové lakovny. Druhým důvodem jsou vysoké nároky na ochranu ţivotního prostředí. To se týká hlavně škodlivin, které mohou vzniknout při lakování a unikat tak do okolí. S tím je spojen také zápach, který můţe při této činnosti vznikat. Nesmíme opomenout odpad, jakým jsou plechovky od barev, zaschlé barvy apod. Újmu na ţivotním prostředí můţe způsobit uniknutí odmašťovacích látek. 2. rivalita mezi stávajícími konkurenty Je mezi stávající konkurenty silný konkurenční boj? Je na trhu jeden dominantní konkurent? Silný konkurenční boj na trhu mezi konkurenty se zvláštním způsobem neprojevuje. Je téměř neznatelný. Konkurenti se nijak neprojevují ani v médiích. Dominantní podíl na trhu zaujímá firma Aqua s. r. o. 3. smluvní síla odběratelů Jak silná je pozice odběratelů? Mohou spolupracovat a objednávat větší objemy? Vzhledem k tomu, ţe firma ELEKTRO Brůna spol. s r. o. má stálé partnery, kteří pravidelně odebírají produkty, a kteří mohou vyuţívat sluţeb práškové lakovny, přímo se nabízí moţnost dlouhodobé spolupráce s těmito odběrateli. 4. smluvní síla dodavatelů Jak silná je pozice dodavatelů? Jedná se o monopolní dodavatele, je jich málo nebo naopak hodně? 35

Dodavatelé mají v oblasti lakýrnictví silné zastoupení. Dodavatelů na trhu lakýrnictví je široké spektrum, tzn.,ţe ceny jsou vzhledem k velké konkurenci mezi dodavateli oproti jiným regionům optimální. 5. hrozba substitučních služeb Jak snadno mohou být naše sluţby nahrazeny jinými. V současné době nejsou známi technické prostředky, které by dokázaly plnohodnotně nahradit sluţbu práškového lakování. Dá se tedy říci, ţe technologie práškového lakování je v dohledné době nejmodernější technologií v oblasti lakýrnictví. 7.4.1 Schéma Porterova modelu konkurenčních sil 3 3 Schema č. 1- vlastní schema Schema porterova modelu konkurenčních sil 36

8. Analýza SWOT Je dobré analyzovat odvětví, tedy okolí firmy, ale i vnitřní a vnější prostředí ještě z jiného hlediska. Jelikoţ toto zařízení právě vzniká, bude se posuzovat pouze vnější prostředí, vnitřní lze sledovat aţ po zavedení firmy. K tomuto účelu byla pouţita tzv. SWOT analýza, která je nejvíce pouţívána. Z této metody byla pouţita OT analýza, která hodnotí právě vnější prostředí. Zkratka OT představuje příleţitosti (opportunitties) a hrozby (threats). Příleţitosti patří k vlivům, které podnikové vedení můţe ovlivnit jen v malé míře, a proto je musí neustále pozorně sledovat a vyhodnocovat. Musí také brát ohled na celkovou situaci podniku a jeho postavení na trhu a moţnosti pronikání na trhy nové. Příznivé stránky mohou obsahovat změny v zákonech, které zvýší konkurenceschopnost organizace, zavedení nových technologií, zlepšení sluţeb, strojů. Ohroţením jsou vlivy, které mnohdy představují pro podnik velké nebezpečí. Můţe ho představovat pokles počtu zákazníků, zvýšení prodeje konkurenčních sluţeb, změny v kvalitě a konkurenceschopnosti vlastních sluţeb, uvedení nových technologií, které způsobí, ţe stávající technologie zastarají, změna legislativních nařízení, které sníţí organizační schopnost konkurovat nebo problémy s nalezením spolehlivých dodavatelů. 37

8.1 Příležitosti moţnost získání trţního podílu v tomto regionu a v ostatních regionech, kde není tak velká konkurence pozorné sledování vývoje technologií a poptávky po sluţbách a rychlé zareagování na změnu chyby konkurence, jejich neschopnost reagovat na změnu vývoje technologií a poptávky moţnost rozšíření výroby moţnost změny výroby, její variability část zaměstnanců bude mít bohaté zkušenosti a známosti moţnost získání zákazníků ze zahraničí zvolení vhodné reklamy pro zaujmutí potenciálních zákazníků výhodná poloha provozovny na hlavní komunikaci mezi Litoměřicemi a Lovosicemi jiţ smluvně zajištěný odbyt sluţeb nízké počáteční náklady na vznik lakovny niţší cena neţ u větších známých lakoven a zároveň dobrá kvalita odhodlání udělat pro úspěch cokoliv solidní a dobře zapamatovatelný název značky zlepšující se ekonomická situace ČR 8.2 Hrozby: - moţná konkurence v regionu - neochota odběratelů změnit dodavatele - nesolventnost odběratelů a dodavatelů - firmy s nízkými cenami a známé lakýrnické firmy - sniţující se podíl firem a lidí vyuţívajících lakýrnických sluţeb na trhu - vstup zahraničních firem na trh můţe způsobit růst nákladů, cen, konkurence - neochota zákazníků vyuţívat neznámou sluţbu - jiný vývoj výdajů a poptávky v budoucích letech 38

8.3 Schema SWOT analýzy 4 4 Schema č. 2 - vlastní schema Schema SWOT analýzy 39

9. PEST analýza - Analýza faktorů obecného okolí 5 9.1 Sociální faktory 9.1.1 Produktivita práce Produktivita práce měřená objemem lakýrnických prací na jednoho zaměstnance se v podnicích s 19 a méně zaměstnanci sníţila o 2,3 % proti počátku roku 2008. Poklesu produktivity práce dosáhly firmy s 20 aţ 50 zaměstnanci o (1,3 %), firmy se 100 aţ 199 zaměstnanci (o 3,3 %). Pokles produktivity práce nastal také u podniků s 50 aţ 99 zaměstnanci (1,8 %). 9.2 Ekonomické faktory 9.1.2 Zaměstnanost Celková zaměstnanost v oblasti lakýrnictví (dle šetření EST+ a.s. a MPSV) se ve 4.čtvrtletí 2008 sníţil o 2,1 % a mírně klesl počet osob samostatně výdělečně činných. Z toho zaměstnanost v oblasti lakýrnictví u podniků s 20 a více zaměstnanci klesla o 2,4 %. Počet zaměstnanců klesl v 2. polovině roku 2008 na 132 tisíc osob. Podle kraje sídla podniku klesl počet zaměstnanců o 2 %. 9.1.3 Mzdy Průměrná měsíční mzda zaměstnanců ve firmách s oblasti lakýrnictví s 20 a více zaměstnanci se v roce 2004 zvýšila na 15 123 Kč (o 4,2 %), manuálních pracujících ve stavebnictví na 13 842 Kč (o 5,6 %). V třídění podle kraje sídla podniku nastal nárůst průměrné měsíční mzdy v Ústeckém kraji (o 5,8 %). 5 Dle šetření EST+ a.s a MPSV 40

9.3 Právní faktory Nový zákon o veřejných zakázkách radikálně změnil celý systém zadávání veřejných zakázek. Na rozdíl od předchozí právní úpravy vychází nový zákon z příslušných evropských směrnic pro tuto problematiku, které měla Česká republika za povinnost do svého vstupu do Evropské unie transponovat do vnitrostátního právního řádu. Přijetím nového zákona byla také podmiňována moţnost čerpat finanční prostředky ze zdrojů EU, zejména z tzv. strukturálních fondů. Nový zákon rozšiřuje okruh údajů a informací, které je zadavatel povinen zveřejnit (např. kromě oznámení o vyhlášení zadávacího řízení je to nově tzv. předběţné oznámení). Toto zveřejnění probíhá povinně jednak na centrální adrese a v případě oznámení o vyhlášení zadávacího řízení u nadlimitních zakázek téţ v Úředním věstníku Evropské unie. Nová právní úprava dále rozšířila moţnosti podávat zdůvodněné námitky. V případě nadlimitních zakázek můţe podávat námitky kterýkoliv dodavatel (tj. i ten, který se zadávacího řízení neúčastnil). Podání námitek je rovněţ podmínkou pro případné podání návrhu na přezkoumání úkonů zadavatele k orgánu dohledu, kterým je nadále Úřad pro ochranu hospodářské soutěţe. Je zřejmé, ţe nová úprava je podrobnější a sloţitější neţ úprava předchozí. Při detailnějším srovnání s úpravou evropskou lze však zjistit, ţe v řadě případů nový zákon ne zcela přesně přejímá úpravu příslušných evropských směrnic a naopak ponechává řadu institutů úpravy předchozí. To pak v praxi u některých případů vede k výkladovým problémům určitých ustanovení, a to i tak důleţitých jako je samotná definice zadavatelů. Nejistota v tom, jakým způsobem určitý subjekt novému zákonu podléhá, pak můţe přinést zvýšené administrativní a finanční náklady pro daného zadavatele. Ten bude v mnoha případech, na rozdíl od obdobných zadavatelů v jiných členských zemích EU, nucen v zájmu minimalizace rizika postihu ze strany orgánu dohledu (Úřadu pro ochranu hospodářské soutěţe) postupovat podle přísnějších zadávacích procedur. Nový zákon nad rámec evropských směrnic vztahuje sloţité zadávací procedury i na tzv. podlimitní zakázky, coţ bude pro řadu zadavatelů znamenat oproti současnému stavu značnou finanční a administrativní zátěţ či dokonce podstatné časové komplikace při realizaci jednotlivých zakázek. Zákon totiţ ukládá zadavatelům (s výjimkou tzv. síťových zadavatelů) povinnost pouţít jedno z nově definovaných zadávacích řízení na zadávání jakékoli veřejné zakázky nad dva miliony korun a jiţ neumoţňuje vyuţití některého ze zjednodušených způsobů zadání, jak tyto umoţňovala úprava předchozí. 41

10. Účetní výkazy firmy bez lakovny Rozvaha 6 Rozvaha sestavená ve zjednodušeném rozsahu k 31.12. 2008 (v celých tisících Kč) Označení Aktiva Čís.ř Brutto Korekce Běžné úč.období Minulé úč.období Aktiva celkem 1 11913-2824 9089 7846 B. Dlouhodobý majetek 3 7673-2824 4849 5496 B.II. Dlouhodobý hmotný majetek 5 7673-2824 4849 5496 C. Oběžná aktiva 7 4240 4240 2350 C.I. Zásoby 8 2301 2301 562 C.III. C.IV. Krátkodobé pohledávky Krátkodobý finanční majetek 10 399 399 313 11 1540 1540 1475 Pasiva celkem 13 9089 7846 A. Vlastní kapitál 14 7327 6225 A.I. Základní kapitál 15 4500 4500 A.III. A.IV. A.V. Rezervní fondy, nedělitelný fond a ostatní fondy ze zisku Výsledek hospodaření minulých let Výsledek hospodaření běžného účetního období 17 225 225 18 1500 1500 19 1102 B. Cizí zdroje 20 1762 1621 B.II. Dlouhodobé závazky 22 439 358 B.III. Krátkodobé závazky 23 1323 1263 B.IV. Bankovní úvěry a výpomoci 24 0 0 6 Tabulka č.1 vytvořená v programu účetnictví firmy SchusterSoftware s.r.o. 42

Výkaz zisku a ztráty 7 Výkaz zisku a ztráty ve zjednodušeném rozsahu k 31.12. 2008 (v celých tisících Kč) Označení Text Čís.ř Sledované úč. Období II. Výkony 4 70510 B. Výkonová spotřeba 5 56818 + Přidaná hodnota 6 13692 C. Osobní náklady 7 9460 D. Daně a poplatky 8 14 E. Odpisy dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku 9 647 H. Ostatní provozní náklady 14 1339 * Provozní výsledek hospodaření 17 2232 O. Ostatní finanční náklady 29 366 * Finanční výsledek hospodaření 32-366 Q. Daň z příjmů za běžnou činnost 33 763 ** Výsledek hospodaření za běžnou činnost 34 1103 *** Výsledek hospodaření za účetní období 40 1103 *** Výsledek hospodaření před zdaněním 41 1866 7 Tabulka č. 2 - vytvořená v programu účetnictví firmy SchusterSoftware s.r.o. 43

10.1 Náklady na lakování bez vlastní lakovny Tabulka nákladů vynaložených na lakování 8 (lakovna největšího konkurenta) Vrtání, krácení, čištění okují, svárů aj. Balení standardního materiálu 260,- Kč/hod 5% z ceny Speciální balení a balení atypického zboţí 70% Manipulační a expediční úkony Skladovné do 7 dnů zdarma a dále Expresní příplatek za vyhotovení zakázky do 24 hodin 0,1% / 1 den v ceně úpravy dle dohody Čištění kabin a výměna filtrů pro neplánovanou změnu barvy 450,- Kč Nalakování nezačištěného nebo neopracovaného povrchu 35% Tryskání v tryskací kabině 148,- Kč / 1 m 2 Drátěný program Jednotlivé kusy, oblouky, atypické tvary apod. ceny dle dohody ceny dle dohody (Příplatky vyjádřené v % jsou připočítávány k základní ceně dle tabulky skupin barev bez DPH.) Shrnutí nákladů na lakování bez vlastní lakovny Firma Elektro Brůna převáţně vyuţívá barvy z první skupiny barev. Jedná se o barvy RAL 7032 a RAL 9003. Výrobky jsou většinou atypických tvarů. Proto má firma Elektro Brůna smluvně sjednanou cenu za nástřik 180,- Kč / m 2. Předúprava materiálu stojí firmu 148,- Kč / m 2. Za balení zboţí je 70% z celkové ceny. Firma za pracovní den vyprodukuje průměrně 146 m 2 polotovarů. Externí lakovna je vzdálena 6 Km od firmy. Polotovary jsou do lakovny naváţeny vţdy na konci pracovního dne. Jedna várka představuje maximálně 50 m 2. Náklady na jeden Km jsou 9 Kč. 8 Tabulka č. 3 vlastní tabulka. Tabulka nákladů vynaloţených na lakování u cizí lakovny 44

Tabulka celkových nákladů na lakování bez vlastní lakovny 9 1 den 1 měsíc 1 rok Náklady na lakování 104. 254 Kč 2. 189. 340 Kč 26. 272. 088 Kč Tabulka celkových nákladů firmy Elektro Brůna bez vlastní lakovny 10 Náklady Cena(v celých Kč) 501 spotřeba materiálu 28 117 482 502 spotřeba energie + plynu 189 897 518 služby 29 789 525 521 mzdy zaměstnanců 5 759 432 522 mzdy podnikatel 300 000 524 pojistné firma (soc.+zdr.) 2 120 802 531 silniční daň 14 400 548 pojištění majetku+zák.poj.odpovědnosti 1 339 224 551 odpisy hmotného majetku 646 751 568 bankovní poplatky 365 815 591 daň z příjmů 763 410 5 náklady celkem 69 406 738 602 tržby 70 509 638 6 výnosy 70 509 638 hospodářský výsledek 1 102 900 9 10 Tabulka č. 4 vlastní tabulka. Tabulka celkových nákladů na lakování bez vlastní lakovny Tabulka č. 5 vlastní tabulka. Tabulka celkových nákladů firmy Elektro Brůna bez lakovny 45