Vliv spokojenosti zaměstnanců na fluktuaci ve strojírenské firmě

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií Vliv spokojenosti zaměstnanců na fluktuaci ve strojírenské firmě Bakalářská práce Autor: Jana Vávrová Vedoucí práce: Ing. Petr Tyráček, Ph.D., MBA Jihlava 2015

Anotace Tato bakalářská práce se zabývá průzkumem spokojeností zaměstnanců společnosti Futaba Czech, s. r. o. a tím, zda může mít spokojenost zaměstnanců vliv na fluktuaci. Je zaměřena na okruhy identifikační údaje, finanční ohodnocení, pracovní prostředí, vztahy a zpětné vazby s nadřízenými, důvody nástupu a důvody možného odchodu. Práce se zabývá analýzou firemních dat o spokojenosti zaměstnanců za posledních pět let a jejich fluktuací. Práce zahrnuje mé vlastní dotazníkové šetření o spokojenosti zaměstnanců. Dále práce na základě všech získaných dat a jejich vyhodnocení doporučuje závěry pro zvýšení spokojenosti zaměstnanců a snížení fluktuace ve společnosti Futaba Czech, s. r. o. Praktická část představuje společnost, ve které průzkum provádím, analýzu dat z dotazníkového šetření prováděného firmou, měření míry fluktuace v této společnosti a popisuji zde dotazníkové šetření prováděné mnou, sestavení dotazníku a jejich vyhodnocení. V závěru bakalářské práce budu doporučovat firmě návrhy na zvýšení spokojenosti zaměstnanců a možnou cestu ke snížení fluktuace. Klíčová slova: Zaměstnanec, spokojenost, fluktuace, dotazníkové šetření, firma

Annotation This bachelor thesis deals with employee satisfaction surveys of Futaba Czech, and whether they can have an impact on employees satisfaction fluctuation. It focuses on areas - identification data, salary, work environment, relationships and feedback from management, the reasons for the onset and possible reasons for leaving. The questionnaire analyzes of the company data on employees satisfaction over the last five years and their fluctuations. Work includes is based on own survey of employees satisfaction. Further work is based on the data obtained and their evaluation findings recommended to increase employees satisfaction and reducing fluctuation at Futaba Czech, s. r. o. The practical part presents the company in that we provide a survey, analysis of data from a questionnaire survey carried out by the company, measuring fluctuation rate in this company and I describe here a survey carried out by me, preparation and evaluation questionnaire. At the end of my thesis I will recommend company proposals to increase employee satisfaction and a possible way to reduce fluctuation. Keywords: employees, satisfaction of employees, fluctuation, questionnaire, Company

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala panu Ing. Petru Tyráčkovi, Ph. D., MBA za odborné vedení mé bakalářské práce, cenné rady a čas, který mi při zpracování bakalářské práce věnoval. Dále bych chtěla poděkovat společnosti Futaba Czech, s. r. o. za vstřícný přístup, poskytnuté materiály a umožnění provedení průzkumu. V neposlední řadě bych chtěla poděkovat své rodině, blízkým příbuzným a kamarádům za podporu během celého studia.

Prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též AZ ). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 12. 12. 2014... Podpis

Obsah Úvod...8 TEORETICKÁ ČÁST... 10 1 Pojem fluktuace a její charakteristika... 10 1.1 Druhy fluktuace... 10 1.2 Příčiny fluktuace... 11 1.2.1 Důvody odchodů zaměstnanců... 12 1.2.2 Fluktuace nových zaměstnanců... 15 1.3 Metody měření fluktuace... 16 1.4 Důsledky fluktuace a její řešení... 16 1.4.1 Náklady na fluktuaci... 17 1.4.2 Předcházení a řešení fluktuace zaměstnanců... 17 1.4.3 Udržení nových zaměstnanců... 17 2 Dostupné metody průzkumu spokojenosti zaměstnanců... 19 2.1 Dotazníkové šetření... 19 2.2 Řízené rozhovory... 19 3 Získávání, výběr a adaptace zaměstnanců... 20 3.1 Získávání zaměstnanců... 20 3.1.1 Proces získávání zaměstnanců... 20 3.2 Vnitřní a vnější podmínky získávání pracovníků... 21 3.2.1 Získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů... 22 3.2.2 Získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů... 23 3.3 Výběr zaměstnanců... 24 3.3.1 Předvýběr uchazečů o zaměstnání... 24 3.4 Adaptace zaměstnanců... 24 PRAKTICKÁ ČÁST... 26 4 Profil společnosti Futaba Czech, s. r. o... 26 4.1 Výrobky a technologie společnosti... 26 4.2 Certifikáty společnosti... 27 4.3 Personalistika společnosti Futaba Czech, s. r. o.... 28 5 Organizační struktura společnosti... 29 5.1 Struktura zaměstnanců společnosti... 29 6 Analýza dotazníkového šetření spokojenosti zaměstnanců firmou... 30 7 Měření fluktuace ve společnosti Futaba Czech, s. r. o.... 32 7.1 Analýza fluktuace ve společnosti... 33 8 Metodika a popis zpracování podkladů k bakalářské práci... 35 9 Dotazníkové šetření spokojenosti zaměstnanců Futaba Czech, s. r. o... 36 9.1 Dotazník... 37 9.2 Vyhodnocení dotazníku... 40 10 Shrnutí poznatků praktické části... 46 11 Návrhy a doporučení... 47 12 Závěr... 49 13 Seznam použitých zdrojů... 50 14 Seznam obrázků... 53 15 Seznam grafů... 53 16 Seznam tabulek... 54 17 Přílohy... 55

Úvod Tato bakalářská práce se zabývá spokojeností zaměstnanců společnosti Futaba Czech, s. r. o. a fluktuací zaměstnanců ve firmě. Na firmy má velká fluktuace negativní dopad. Spokojený zaměstnanec je loajální k firmě a nemá důvod přemýšlet o odchodu. Bakalářská práce je nezávislým pohledem na situaci ve společnosti Futaba Czech, s. r. o. Na základě výsledků analýzy budu firmě navrhovat doporučení a tím bude možné zvýšit spokojenost zaměstnanců a snížit fluktuaci ve firmě. Cílem práce je zjistit spokojenost zaměstnanců ve firmě, důvody možných odchodů zaměstnanců ze společnosti a provést analýzu firemních dat o spokojenosti zaměstnanců a jejich fluktuaci. Na základě mého dotazníkového šetření budou určeny důvody nespokojenosti zaměstnanců a také budou zjišťovány důvody nástupů zaměstnanců do firmy. Práce se také zabývá otázkou, zda má spokojenost zaměstnanců vliv na fluktuaci. Zda vedení naslouchá návrhům, nápadům a připomínkám zaměstnanců a jestli vedení firmy podniká kroky ke zlepšení spokojenosti zaměstnanců. Na základě všech získaných dat a jejich vyhodnocení budou vypracovány závěry pro vedení společnosti. Bakalářská práce je rozdělena na dvě části. Teoretická část zpracovává pohled na problém spokojenosti zaměstnanců a fluktuaci z pohledu odborníků. Na začátku bakalářské práce se budu zabývat nejen pojmem fluktuace, ale i jejími druhy. Dále budou popsány obecné důvody, důsledky a příčiny fluktuace zaměstnanců v organizacích a metody měření fluktuace. V další části této práce jsou popsány dostupné metody průzkumu spokojenosti zaměstnanců, ze kterých organizace mohou zjišťovat názory zaměstnanců a především úroveň jejich spokojenosti. Teoretická část dále obsahuje možnosti získávání, výběru a adaptaci zaměstnanců ve společnostech. V praktické části je charakterizována firma jako celek, například co vyrábí a jakou má organizační strukturu. Následně je prováděno hodnocení výsledků vybraných otázek dotazníkového šetření spokojenosti zaměstnanců, které firma uskutečnila v letech 2009 2014 s výjimkou let 2012 a 2013. V praktické části je popsán můj dotazník pro zaměstnance společnosti Futaba Czech, s. r. o. proč dané otázky pokládám, co díky nim chci zjistit a jak jsem tato data získala. 8

V dotazníku je 20 otázek rozdělených na identifikační otázky, finanční ohodnocení a zaměstnanecké benefity, vztahy a komunikace na pracovišti, pracovní prostředí a podmínky, důvody nástupu a možných odchodů ze společnosti. V závěru práce navrhnu opatření, kterými by firma mohla snížit fluktuaci a zvýšit spokojenost zaměstnanců společnosti Futaba Czech, s. r. o. 9

TEORETICKÁ ČÁST 1 Pojem fluktuace a její charakteristika Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů uvádí, že slovo fluktuace je spojeno s odchody zaměstnanců z organizace a uvádí, že míra fluktuace je vyjádřena ukazatelem, který udává v procentech, kolik pracovníků odešlo z organizace během určitého období k průměrnému počtu pracovníků za stejné období. Pro rozbor příčin fluktuace a přijetí opatření má větší hodnotu poměřovat počty odcházejících s počty zaměstnaných za každou kategorii zaměstnanců nebo zjistit míru přežití, tj. podíl odcházejících z celkového počtu přijatých do pracovního poměru po uplynutí určitého počtu měsíců, resp. roků. (Dvořáková, 2004, s. 20) Nejčastější a nejpoužívanější definicí pro pojem fluktuace je, že fluktuace je vyznačována častými změnami zaměstnaneckých poměrů. (Fialová, 2004, s. 60) Podle Urbana lze fluktuaci vyjádřit následujícím způsobem: Výměna firemního personálu v důsledku jeho pracovní nestability, zpravidla nežádoucí jev spojen se zvýšenými firemními náklady. (Urban, 2004, s. 60) Fluktuace představuje nevyhnutelnou součást běžného chodu firmy, jelikož není reálné dosáhnout její nulové hodnoty z několika různých důvodů. Tyto důvody jsou rozmanité a v mnoha případech je firmy ani nemohou ovlivnit, jelikož se týkají soukromého života pracovníků, spojeného s rodinou, odchodem do penze, navrácení se ke studiu a podobně. (Branham, 2004, s. 9) 1.1 Druhy fluktuace Za hlavní rozdělení fluktuace považuje Dyrth (2006) dva druhy fluktuace, které ve své knize popisuje následně: fluktuace žádoucí přirozená je firmou vnímána pozitivně, jelikož se podnik zbavuje zaměstnanců nejen špatně vykonávajících svoji práci, ale i zbytečných. Pozitivní význam je vnímán tak, že každý nový zaměstnanec může do firmy přinést nové nápady i pracovní nasazení. Pracovníci jsou trhem automaticky přerozdělováni podle zaměření, odbornosti apod. 10

fluktuace nežádoucí nadměrná naopak firmu ovlivňuje negativními dopady, které jsou způsobeny nespokojeností zaměstnanců s jejich zaměstnáním. (Dyrth, 2006, s. 18) 1.2 Příčiny fluktuace Příčiny fluktuace rozdělují Nový a Surynek (2006) do následujících 3 skupin: faktory mimopodnikové povahy, faktory podnikové povahy, faktory dané osobními charakteristikami pracovníků. Faktory mimopodnikové povahy podnik nemůže nijak ovlivnit ani kontrolovat. Řadí se sem především vztah mezi nabídkou a poptávkou na trhu práce, společenská atraktivnost jednotlivých povolání a lokalita, kde je podnik umístěn (zda má podnik v daném regionu konkurenci nebo převahu pracovních příležitostí). (Nový, Surynek, 2006, s. 132) Faktory podnikové povahy si podnik vytváří sám a díky tomu jsou pro podnik kontrolovatelné. Faktorů této povahy existuje velké množství a na pracovní mobilitu působí zpravidla více faktorů najednou. Do těchto faktorů lze řadit: výši výdělku považována za nízkou, organizaci práce nevyrovnané a často měněné pracovní úkoly, nevyhovující pracovní podmínky a pracovní režim, jednání nadřízeného hrubé a nespravedlivé, jednání spolupracovníků neochota spolupráce, rozpory a konflikty, nevyužitá kvalifikace zaměstnanců, nedostatečná pracovní perspektiva. (Nový, Surynek, 2006, s. 132) Faktory dané osobními charakteristikami pracovníků mívají velký vliv na fluktuaci. U mužů bývá fluktuace v poměru k ženám vyšší a se stoupajícím věkem fluktuace 11

klesá. Vyšší fluktuace je pozorována více u svobodných lidí, než u lidí v manželském poměru. Poměrně více fluktuují bezdětné páry. Klesající fluktuační tendence je pozorována jak u lidí s vyšší úrovní dosaženého vzdělání, tak u lidí s vyšší kvalifikovanou profesí. Délka praxe fluktuační tendence také ovlivňuje čím delší praxe v podniku, tím menší fluktuace pracovníků. Pracovní mobilita by měla být součástí strategie podniku. Cílem by mělo být vytvářet profesní a kvalifikační skladby pracovníků takové, aby se rozvíjely záměry rozvoje firmy, aby docházelo ke snížení nežádoucí fluktuace, zajištění růstu pracovní kariéry zaměstnanců v souvislosti s kritérii odbornosti a pracovního výkonu. (Nový, Surynek, 2006, s. 133) 1.2.1 Důvody odchodů zaměstnanců O důvody odchodů zaměstnanců se zajímá mnoho autorů, kteří působí v této oblasti a uvádějí, že důvodů k odchodům zaměstnanců je velmi mnoho. Ovšem v převážné většině se všichni shodují na tom, že pokud je zaměstnancům zajištěna co nejvyšší motivace a úroveň jejich spokojenosti, tak se fluktuace zaměstnanců výrazně snižuje. (Branham, 2009, s. 29) Branham (2009) uvádí ve své knize 67 příčin dobrovolných odchodů zaměstnanců, které byly získány z výstupních pohovorů tisíců odcházejících zaměstnanců z desítek různých organizací. Dále popisuje, že pokud bychom odstranili důvody, kterým nelze předejít možnost dalšího rozvoje, lepší plat v jiném pracovním poměru, změnu kariéry, lokalitu a vzdálenost zaměstnání, odchod do důchodu apod., tak nám stále zůstane 57 důvodů dobrovolné fluktuace zaměstnanců, které podnik nemůže nijak ovlivnit. (Branham, 2009, s. 31) Odchodu zaměstnanců předchází proces odcizení, přičemž o odchodu začnou zaměstnanci přemýšlet v momentě, kdy nejsou naplněny základní psychické potřeby nemají naplněnou potřebu důvěry, naděje, ocenění a necítí se kompetentně. Průzkumy nezávislé agentury, které Branham ve své knize uveřejňuje, uvádějí nejčastější důvody odchodů zaměstnanců, které rozdělil do následujících skupin: a) nedostatečná naděje kariérního růstu či dalšího povýšení, b) nedostatečná důvěra k nadřízenému, 12

c) nedostatek podpory ze strany nadřízeného, d) nedostatečné odměňování zaměstnance, e) nudná pracovní náplň a povinnosti, f) nedostatečné vůdčí schopnosti nadřízeného, g) pracovní doba, h) osobní důvody, kterým nelze předcházet, i) nedostatečné uznání zaměstnance zaměstnavatelem, j) špatné pracovní podmínky nadřízený nadržuje ostatním nebo nemá se zaměstnanci dobrý vztah, k) nedostatečná nabídka školení, l) neschopnost nadřízeného nebo ztráta důvěry k nejvyššímu vedení, m) diskriminace, n) obtěžování, o) benefity, p) ztráta důvěry ke spolupracovníkům. (Branham, 2009, s. 32) Všechny předešlé důvody odchodů zaměstnanců rozdělil na sedm hlavních skrytých důvodů odchodů zaměstnanců z firem. Tyto důvody jednotlivě shrnul a popsal následovně: 1. Práce nebo pracovní místo nesplňují očekávání Tento důvod k odchodu zaměstnanců je založen na tzv. psychologické smlouvě mezi jednotlivcem a organizací. Jedná se o skrytá vzájemná očekávání, co druhá strana očekává, že v rámci spolupráce dostane a co naopak bude muset dát, což je znázorněno na obrázku č. 1. Pokud je mezi vzájemným očekáváním a spokojeností zaměstnance s pracovním místem soulad, tak se fluktuační tendence rapidně snižuje. Fluktuace se naopak zvyšuje ve chvíli, kdy si zaměstnanec například po roce představoval povýšení, 13

které se neuskutečnilo, jelikož firma není připravena povyšovat nové zaměstnance tak rychle a podobně. (Branham, 2009, s. 46) Obrázek 1: Psychologická smlouva Zdroj: Branham, 2009, s. 46 2. Nesoulad mezi pracovním místem a zaměstnancem Tento problém bývá způsoben tak, že organizace neobnovuje popisy pracovních míst a uchazeč, který se na tuto pozici následně dostane, není spokojen, jelikož si svoji náplň práce představoval jinak. Zaměstnanec plně nevyužívá své dovednosti a schopnosti, zároveň organizace plně nevyužívá kapacity svých zaměstnanců. Daný nesoulad lze rozpoznat například tak, že zaměstnanec si na náplň práce stěžuje, nedosahuje očekávaných výsledků, dělá netypické chyby, začne se ucházet o jiné pracovní pozice v organizaci apod. (Branham, 2009, s. 65) 3. Velmi málo koučování a zpětné vazby Příčinou klesajícího výkonu zaměstnanců je nedostatečná zpětná vazba jejich nadřízených. Tento nedostatek způsobuje nízkou motivaci a rozvoj zaměstnanců. Bývá způsoben nedostatečným uměním manažerů koučovat své podřízené. (Branham, 2009, s. 87) 4. Příliš málo příležitostí k růstu Zaměstnanci bývají frustrovaní a nespokojení, když u nich nedochází ke kariérnímu růstu. Do této kategorie patří nedostatečné příležitosti povyšování a kariérního růstu, neefektivní zveřejňování neobsazených pracovních míst, neobsazování pozic z vnitřních zdrojů, protekcionismus v rozhodování o povyšování nebo nedostatečná nabídka školení. (Branham, 2009, s. 106) 14

5. Pocit nedocenění a neuznání Tento důvod k odchodu ze zaměstnání vzniká již při nedostatku obyčejného uznání, kladení přílišného důrazu organizace na čísla místo na lidi, při pocitu, že ostatní dostávají více uznání než oni nebo že si jich organizace váží méně, než je tomu v jiných organizacích. Mezi další důvody těchto pocitů patří zpožděné a problémové řešení platů, pocit špatných odměn, špatného pracovního prostředí a špatného vybavení nástroji. (Branham, 2009, s. 132) 6. Stres z přepracovanosti a nerovnováhy mezi pracovním a soukromým životem Tato kapitola důvodu odchodu zahrnuje v první řadě stres a jeho příčiny osobní konflikty, předsudky či špatná doprava do práce a dále příznaky přepracování. (Branham, 2009, s. 165) 7. Ztráta důvěry v nejvyšší vedení V tomto případě zaměstnanci přestávají věřit svému nejvyššímu managementu, který je podle nich zaměřen pouze na své zájmy a je nepřístupný. Zaměstnanci dále pociťují ze strany svých manažerů nedostatečný respekt, důvěru a péči o ně. Dále ztrátu důvěry mezi zaměstnanci a manažery způsobuje špatná komunikace. (Branham, 2009, s. 192) 1.2.2 Fluktuace nových zaměstnanců Velice finančně náročná a nežádoucí je vysoká fluktuace nových zaměstnanců. Tato fluktuace převážně souvisí s problémem, že zaměstnanec není v souladu s pracovním místem, viz předešlá kapitola bod č. 1. a při nástupu na pracovní pozici má jiné představy o náplni své práce, než jaká je ve skutečnosti. Stabilizace nových zaměstnanců je velice náročná a fluktuace nových zaměstnanců bývá mnohem vyšší, než fluktuace těch stávajících. U nového zaměstnance je důležité, aby se přizpůsobil požadavkům práce, vztahům na pracovišti a kultuře celé organizace tyto faktory jsou v provázaném vztahu. Čím rychleji se zaměstnanec začlení, tím menší bude následná fluktuace nových zaměstnanců. (Dvořáková, 2007, s. 143) 15

1.3 Metody měření fluktuace Podle Ertla (personall.cz, 2014) je fluktuace zaměstnanců jedním z trvalých problémů personálních manažerů. Pro správnou funkci personálního řízení a chodu podniku je zapotřebí fluktuaci sledovat. Obecně je doporučovaná úroveň fluktuace 5 7 %, průměrná míra fluktuace v České republice je cca okolo 15 %. Tyto hodnoty znamenají, že v určitém sledovaném období firmu opustí 5 až 7 (respektive 15) zaměstnanců na každých sto zaměstnanců dané firmy. Fluktuaci je důležité si v první řadě uvědomit uvědomit si její existenci, dále je důležité ji pravidelně sledovat, uvědomovat si vliv fluktuace na chod firmy, identifikovat její strukturu a opakované problémy, stanovovat léčebné postupy fluktuace a vybírat správné postupy zlepšení tohoto problému, vyhodnocovat a vytvářet preventivní kroky, aby se fluktuace nezvyšovala a je zapotřebí u fluktuace sledovat faktor času a nákladů na její řešení. Míra fluktuace v organizaci se vypočítá z celkového počtu rozvázaných pracovních poměrů v daném období, které počítáme (například rok), vyděleného průměrným počtem zaměstnanců v počítaném období tento údaj nalezneme ve výroční zprávě podniku a následně tento výpočet vynásobíme stem. Výsledek vyjde v procentech. Míra fluktuace (%) = Celkový počet rozvázaných pracovních poměrů v daném období (roce) Průměrný počet zaměstnanců v daném období (roce) *100 Fluktuaci můžeme sledovat za různá období (obvykle za rok), dle pracovní funkce, středisek společnosti nebo struktury odcházejících zaměstnanců. (Ertl, www.personall.cz/fluktuace_clanek.html [online], 2014) 1.4 Důsledky fluktuace a její řešení Následkem fluktuace je především velká finanční ztráta, jelikož organizace vkládá své finanční prostředky nejen do přípravy a celkového procesu přijímání nových zaměstnanců, ale i do jejich školení. Řešení fluktuace zaměstnanců může být pro některé organizace náročné, jelikož v první řadě musí nějakým dostupným způsobem zjistit, proč zaměstnanci doopravdy firmu opouští. (Ertl, www.personall.cz/fluktuace_clanek.html [online], 2014) 16

1.4.1 Náklady na fluktuaci Fluktuace může být, jak uvádí Branham (2004) pro firmu velice nákladnou položkou. Pro vyměření těchto nákladů je zapotřebí si uvědomit, že nejvíce firmy ohrožuje odchod těch zaměstnanců, kteří jsou pro firmu nenahraditelní a patří mezi nejvýkonnější pracovníky. Co nejpřesnější odhad těchto nákladů lze získat z přehledu přímých a nepřímých nákladů na posledního zaměstnance, o kterého firma přišla. Sečtením těchto nákladů lze získat přibližný přehled nákladů na fluktuaci. Do přímých nákladů se zahrnují například náborová reklama, poplatky za průzkum, výdaje na uchazeče, výběrové řízení, lékařské vyšetření, ověření poskytnutých informací o uchazeči a výdaje na náborové pracovníky. Do nepřímých nákladů patří například plat a výhody zaměstnanců, čas pracovníka vykonávající přímý dohled, doba výcviku, čas členů managementu, čas instruktáže pro nové zaměstnance a odhad poklesu na křivce produktivity. Mezi nevyčíslitelné náklady patří ztráta morálních zásad, vyčerpání spolu s vyšší absencí zbývajících zaměstnanců a podobně. (Branham, 2004, s. 10) 1.4.2 Předcházení a řešení fluktuace zaměstnanců Základem předejití odchodu zaměstnanců z organizace je, si vůbec povšimnout, že se zaměstnanec něco takového chystá udělat. Tohoto problému by si měli všimnout nadřízení, ať už prostřednictvím negativních projevů zaměstnance nebo jejich stížností. Nadřízení by měli se svými zaměstnanci komunikovat tak, aby tyto problémy odhalili již v zárodku a předešli tak odchodům podřízených. Vedoucí pracovníci by měli o důvodech odchodů svých podřízených neustále přemýšlet, aby se fluktuace zaměstnanců snížila na minimum. Nejlepší způsob, jak snížit fluktuaci, je dobrá komunikace mezi nadřízeným a podřízenými a zároveň vzájemná důvěra mezi nimi. (Koubek, 2000, s. 278) 1.4.3 Udržení nových zaměstnanců Podle Dale (2007) patří prvních pár měsíců v nové práci mezi ty nejdůležitější, jelikož vše co se během nich stane, bude mít vliv na to, zda si organizace pracovníka nechá nebo jej rychle ještě ve zkušební době propustí. Nástup do nové práce bývá pro člověka velmi stresující - není si jist, jak na něj zareagují ostatní kolegové, zda si práci rychle osvojí a jak rychle si osvojí všechny 17

informace důležité k vykonání práce. Vhodnou pomůckou od organizace je poskytnout novým zaměstnancům co nejvíce materiálu o jejich práci, případně seznamy úkolů, které se na této pozici vykonávají nebo dokumenty popisující pracovní postupy. Dále by zaměstnanci k lepší adaptaci mohlo pomoci, kdyby mu organizace před nástupem do zaměstnání zaslala údaje o sobě, případně jména kolegů a podobně. V neposlední řadě je potřeba také stávající zaměstnance připravit na příchod někoho nového. (Dale, 2007, s. 163) Při nástupu pracovníka do zaměstnání by bylo vhodné, aby zaměstnavatel, případně některý z vedoucích pracovníků představil nového zaměstnance jeho kolegům. Jeden z kolegů nebo přímý nadřízený by měl novému zaměstnanci vysvětlit firemní a týmovou kulturu. Je důležité dávat novému zaměstnanci povinnosti postupně, aby se je naučil dobře, za své úkoly převzal odpovědnost a naučil se pracovní rutinně. (Dale, 2007, s. 164) 18

2 Dostupné metody průzkumu spokojenosti zaměstnanců Průzkumy zjišťování názorů zaměstnanců na záležitosti týkající se organizace, jí pomáhají získávat informace o preferencích zaměstnanců, upozornit na možné problémové oblasti uvnitř firmy, určit příčiny vzniklých problémů a zjišťují úroveň spokojenosti zaměstnanců. (Armstrong, 2007, str. 657) Úroveň spokojenosti zaměstnanců se zjišťuje pomocí metodického postupu, kam patří souběžné sledování důležitostí faktorů dílčích, které souvisejí s prací i spokojenosti s nimi. Zmíněný postup pomáhá organizacím zjistit, kde mají nejproblematičtější oblast dění v souvislosti s mírou spokojenosti pracovníků. Úroveň spokojenosti pracovníků se zjišťuje především pomocí dotazníků nebo řízených rozhovorů, díky nimž zaměstnanci mohou vyjádřit svoji spokojenost nebo naopak nespokojenost. (Pauknerová, 2012, s. 180) 2.1 Dotazníkové šetření Dotazníky jsou rozdávány všem zaměstnancům nebo ve vybrané skupině. Jejich výhodou je relativně levná a rychlá administrativa, především u velkého počtu respondentů. Dotazníky jsou například standardní nebo univerzální, přičemž u standardních dotazníků je velkou výhodou, že jsou v mnoha případech k dispozici určité normy a s nimi lze výsledky porovnávat. (Armstrong, 2007, str. 657) Každý dotazník obsahuje otázky, s předem vypsanými možnostmi odpovědí, případně je ponecháno místo na spontánní odpověď respondenta. Dotazník je formulář určený dotazované osobě během průzkumu, umožňuje sumarizaci odpovědí respondentů a jejich následné vyhodnocení zkoumaného problému. (Jandourek, 2008, s. 45) 2.2 Řízené rozhovory Rozhovory jsou založené na otázkách, které se kladou dotazovaným osobám v tomtéž pořadí. Většinou je zároveň nabízena možnost odpovědí, což umožňuje následné srovnání dotazovaných, popř. při zkoumání různých skupin. (Jandourek, 2008, s. 45) Rozhovory mohou být skupinové, ale více upřednostňovány bývají rozhovory individuální. Rozhovor může být založen na diskuzi, kde se přechází od tématu k tématu a konec je takzvaně otevřený nebo částečně strukturovaný a zde se předem stanovují body, kterých by se diskuze měla týkat. (Armstrong, 2007, str. 657) 19

3 Získávání, výběr a adaptace zaměstnanců 3.1 Získávání zaměstnanců Nedílnou součástí pracovních činností personálního oddělení je získávání nových pracovníků. Cílem je přilákat co nejvíce kvalifikovaných žadatelů. Proces získávání zaměstnanců může být ze strany zaměstnavatele efektivnější v případě, že poskytne o nabízené práci a požadavcích na uchazeče reálné údaje, jak si práci představuje a co všechno obnáší. Žadatel si tak může předem sám ujasnit, zda na tuto práci je vhodným kandidátem či nikoli a ujasnit si své priority a očekávání. (Dvořáková, 2012, s. 145) Při získávání pracovníků organizace usiluje o získání lidských zdrojů nejen zvnějšku, ale i z řad dosavadních zaměstnanců organizace. Získávání pracovníků je činnost personálního oddělení, které usiluje o zvýšení produktivity práce a hospodaří s pracovní silou tak, aby se zajistily dlouhodobé cíle organizace. (Koubek, 2007, s. 126) 3.1.1 Proces získávání zaměstnanců Dvořáková (2012) uvádí, že na jedné straně tohoto procesu stojí organizace a jí konkurující strany, které nabízejí stejné pracovní pozice a na druhé straně jsou potenciální zaměstnanci, kteří si vybírají mezi různými pracovními nabídkami. Proces získávání zaměstnanců začíná plánováním lidských zdrojů, toto plánování je spojeno se správným načasováním oslovení vnitřního i vnějšího trhu práce. Na tento proces navazuje analýza práce, identifikace znalostí, schopností a ostatních osobnostních charakteristik, které budou požadovány od uchazeče. Dále je nutné zpracovat strategii získávání zaměstnanců, která je složena z metod, které se použijí k získání pracovní síly, za jaké náklady a v jakém časovém rozpětí. Následně se vytvoří metodika výběru uchazečů (předvýběr na základě jejich materiálů, testy, výběrové pohovory apod.), poslední fází procesu výběru zaměstnanců je hodnocení efektivnosti získávání a výběr. (Dvořáková, 2012, s. 146) V procesu získávání pracovníků je důležité zajistit, aby tok informací (viz obrázek č. 2) mezi potenciálními zájemci o pracovní pozici a organizací, která ji nabízí, byl tak intenzivní, že nabízená pracovní pozice bude v co nejkratším čase obsazena. (Koubek, 2007, s. 127) 20

Obrázek 2: Model vztahů a podmínek při získávání pracovníků Zdroj: Koubek, 2007, s. 127 3.2 Vnitřní a vnější podmínky získávání pracovníků Zda budou potenciální uchazeči reagovat na nabízená pracovní místa, je ovlivněno vnitřními podmínkami tedy individuálním rozhodováním uchazečů a vnější podmínky, které jsou při rozhodování dané. Vnitřní podmínky souvisí jak s konkrétním pracovním místem, tak s organizací, která pracovní místa nabízí. Následující pracovní podmínky podle Koubka (2007) mají v souvislosti s konkrétním pracovním místem velkou roli: a) povaha práce, b) postavení v hierarchii funkcí organizace, c) požadavky na pracovníka (vzdělání, kvalifikace, schopnosti aj.), d) rozsah pravomoci, povinností a odpovědnosti, e) organizace práce a pracovní doby, f) místo vykonávané práce, 21

g) pracovní podmínky (odměna, pracovní prostředí či zvláštní zaměstnanecké výhody pracovního místa aj.). (Koubek, 2007, s. 128) S organizací souvisí například tyto podmínky: a) význam organizace a její úspěšnost (hospodářské výsledky), b) prestiž organizace, c) pověst organizace (serióznost ve vztahu nejen k zaměstnání, ale i zákazníkům), d) úroveň a spravedlnost odměňování v porovnání s ostatními organizacemi, e) úroveň péče o pracovníky (včetně péče o pracovní prostředí) v porovnání s ostatními organizacemi a všeobecné zaměstnanecké výhody, f) možnost vzdělávání nabízeného organizací a možnosti personálního rozvoje vůbec, g) mezilidské vztahy a sociální klima v organizaci, h) umístění organizace a životní prostředí v jejím okolí aj. (Koubek, 2007, s. 128) Do vnějších podmínek získávání pracovníků jsou zahrnovány podmínky demografické (reprodukce obyvatelstva se odráží v reprodukci pracovních zdrojů), ekonomické (poměr mezi nabídkami pracovních sil na trhu práce a poptávkami po nich), sociální (uchazeč si musí ujasnit svůj žebříček hodnot především v profesi a vzdělání), technologické (vytváření nových zaměstnání, kterým se ta stará jen těžko a s opožděním přizpůsobí), sídelní (charakter osídlení organizace v souvislosti s životním prostředím) a podmínky politicko-legislativní (ovlivňují proces získávání pracovníků). (Koubek, 2007, s. 129) 3.2.1 Získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů Mezi pracovní sílu z vnějšího trhu patří absolventi škol, uchazeči vedení na úřadu práce, občané se zdravotním postižením i cizinci. Aby tito noví zaměstnanci podávali pracovní výkon, který organizace očekává, musí investovat do jejich pracovní a sociální adaptace. Personální oddělení musí při získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů předem naplánovat termín zveřejnění nabízené pozice a pracovního místa, výběrového řízení 22

a uzávěrky do kdy se mohou žadatelé na výběrové řízení hlásit, termín oznámení výsledků výběrového řízení žadatelům s případnými pokyny k nástupu do zaměstnání a určení délky zkušební doby. Organizace si samy určují, jaké metody získávání zaměstnanců využijí. Mohou využít vývěsku úřadu práce, kde je možnost oslovit především zájemce se základním až středním vzděláním ukončeným maturitou a uchazeče, kteří mají zájem o manuální práce či technické pracovní pozice. Další možností je získávání zaměstnanců pomocí inzerce v tisku, rozhlase, televizi nebo prostřednictvím on-line serverů jako jsou job servery, personální agentury nebo mohou organizace své nabídky vložit na své webové stránky. Díky těmto on-line možnostem mohou organizace oslovit širokou škálu potenciálních kandidátu z různých lokalit. Organizace dále využívají veletrhy pracovních příležitostí, které jsou organizovány například na vysokých školách a organizace zde budoucím kandidátům nabízejí rozvoj kariéry, možnosti dalšího vzdělávání, vysoké mzdy a zaměstnanecké výhody. (Dvořáková, 2012, s. 147) Mezi výhody získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů zařazují Němec a kol. (2014) nové pohledy, poznatky a návrhy na změny od nově přijatých zaměstnanců nebo levnější a snadnější získání již kvalifikovaných zaměstnanců. Naopak jako nevýhody uvádějí delší adaptaci nových zaměstnanců mezi dosavadní kolektiv pracovníků, finanční nákladnost přilákání uchazečů a v neposlední řadě i časovou náročnost jejich kontaktování a hodnocení. (Němec a kol., 2014, s. 50) 3.2.2 Získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů Podle Dvořákové (2012) lze díky internímu zaměstnávání snížit fluktuaci a posílit zachování organizační kultury. V případě, že se organizace rozhodne využít na určité pozice zaměstnance z interních zdrojů, dostává se zaměstnavateli výhoda, že dané zaměstnance již zná a tak je snazší je přiřadit na vzniklá volná místa. Interní získávání zaměstnanců zároveň zvyšuje spokojenost zaměstnanců, jelikož mají vidinu kariérního růstu a zvyšuje se mezi stávajícími zaměstnanci jejich kreativita, angažovanost a pracovní morálka. K získávání zaměstnanců z interních zdrojů jsou využívány následující nástroje: interní výběrové řízení na uvolněná nebo nově vytvořená místa, 23

vnitřní mobilita zaměstnanců převedení zaměstnance na jinou pracovní pozici nebo převod do jiné organizační jednotky, řízení následnictví řízený rozvoj zaměstnanců s vysokým pracovním potenciálem. (Dvořáková, 2012, s. 150) Výhodou získávání zaměstnanců z interních zdrojů organizace je především rychlejší a snazší výběr zaměstnanců na volnou pozici, jejich adaptace v kolektivu a největší výhodou organizace je znalost silných a slabých stránek zaměstnanců ucházejících se o volnou pozici. Mezi nevýhody organizace patří nutnost zaměstnavatele systematicky vzdělávat své zaměstnance na vyšší pozice a navíc toto získávání zamezí využití potenciálně schopných a motivovaných lidí mimo podnik. (Němec a kol., 2014, s. 50) 3.3 Výběr zaměstnanců Zaměstnanci jsou vybírání na základě porovnání shody profilu uchazečů a požadavků organizace na pracovní místo. Tento výběr je zaměřen na vybrání takových uchazečů, kteří budou výkonní, produktivní, budou se chovat žádoucím způsobem a svoji práci budou vykonávat kvalitně a svědomitě. (Dvořáková, 2012, s. 151) 3.3.1 Předvýběr uchazečů o zaměstnání Uchazeč o zaměstnání předkládá organizaci, ve které se uchází o pracovní místo svoji žádost o zaměstnání a životopis. V těchto dokumentech se uchazeč stručně představuje a charakterizuje svoji pracovní způsobilost. Dále uchazeč dokládá osobní dotazník, kopii o ukončení studia, kopii certifikátů dokládajících další vzdělání, pracovní posudky, reference, lékařský posudek a podobné dokumenty, které informují o odborné způsobilosti a odborné praxi uchazečů k výkonu práce. Předvýběr uchazečů napomáhá organizaci si předem zhodnotit, zda je uchazeč způsobilý vykonávat práci, o kterou se uchází, zda se zařadí do pracovního kolektivu a jak je motivován k výkonu nabízené práce. (Dvořáková, 2012, s. 152) 3.4 Adaptace zaměstnanců Adaptace zaměstnance je spjata již s procesem výběru, ne jen pouhou součástí rozvoje zaměstnance. 24

Adaptační proces obvykle začíná dnem nástupu zaměstnance do zaměstnání. Probíhá na pracovišti (pomocí asistence, prověření úkolem apod.) nebo mimo pracoviště (semináře, porady, případové studie apod.) a končí například uplynutím pracovní doby, kdy zaměstnanec svoji práci vykonává samostatně a dosahuje požadovaných výkonů. Manažer hodnotí zaměstnance formálně a neformálně. Neformální hodnocení je uskutečňováno v průběhu adaptačního procesu manažer zaměstnance při práci řídí a vede k uskutečnění zadané práce. Formální hodnocení se provádí na konci adaptačního procesu shrnutí průběhu, výsledků a podkladů práce, kterou zaměstnanec vykonal. (Šikýř, 2014, s. 109) 25

PRAKTICKÁ ČÁST 4 Profil společnosti Futaba Czech, s. r. o. Futaba Czech, s. r. o. je automobilová společnost, která je předním výrobcem automobilových dílů a je dceřinou firmou japonské společnosti Futaba Industrial Co., Ltd. založené v roce 1945. Podnik v Havlíčkově Brodě je zatím posledním projektem této mateřské společnosti. Další své pobočky má v Japonsku, USA, Kanadě, Číně, Indonésii, ve Velké Británii a v České republice. Dceřiná společnost v České republice byla založena mateřskou firmou v roce 2004 a sídlí v Havlíčkově Brodě. (www.fcz.cz [online], 2014) Společnost se zabývá výrobou automobilových dílů a řídí se heslem Kvalitní výrobky za nižší cenu nejen při vývoji, ale i produkci lisovacích nástrojů a kancelářské techniky. Má tři vlastníky mateřskou firmu, která má 85% podíl, 5,6 % má Toyota Tsusho Europe S. A. a Toyota Tsusho Corporation má podíl 9,4 %. (www.fcz.cz/profil [online], 2014) 4.1 Výrobky a technologie společnosti Společnost se specializuje na výrobu karosářských a podvozkových dílů a výfukových systémů pro automobilový průmysl celého světa. Výrobky společnosti jsou znázorněny na obrázku č. 3. Mezi výrobky automobilového průmyslu patří části karoserií, náprav, palivových a výfukových systémů. Tato společnost vyrábí například zámky, kapoty, tlumiče výfuků, výztuhy podlah, podběhy, přední nárazníky, výfuková potrubí a podobně. (www.fcz.cz/výrobky [online], 2014) Mezi používané technologie společnosti patří progresivní a transferové lisování od 300 do 2000 tun, lakování na kataforetické lakovací lince, které patří mezi nejmodernější technologie povrchových úprav kovových výrobků, dále svařování bodové, obloukové, plazmové nebo švové, stáčení a ohýbání. (www.fcz.cz/technologie [online], 2014) 26

Obrázek 3: Ukázka výrobků společnosti Futaba Czech, s. r. o., Zdroj: www.fcz.cz/vyrobky [online], 2014 4.2 Certifikáty společnosti Společnost s ohledem na zvyšování kvality výrobků, péče o životní prostředí a bezpečnost práce využívá systém řízení kvality podle norem ISO. V červenci 2007 společnost začala aplikovat certifikaci ISO 9001, ISO/TS 16949, která se specifikuje na systém managementu kvality výrobců dílů pro automobilový průmysl. Pro organizaci mají tyto normy přínos v tom, že udržují vysokou úroveň výrobního procesu a neustálé zvyšování kvality poskytovaných výrobků zákazníkům. Daná norma pomáhá určit v organizaci všechny činnosti a dále pravomoci a odpovědnosti při řízení těchto činností. Certifikaci ISO 14001 přijala společnost v prosinci 2008, je zaměřena na podporu ochrany životního prostředí a prevence znečišťování. Tato norma sleduje všechny aspekty ovlivňující životní prostředí a klade důraz na dodržování legislativy v souvislosti s životním prostředím (voda, půda, odpady, vzduch, atd.). Certifikace OHSAS 18001 přijata společností v prosinci 2010 upřesňuje požadavky systému managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci BOZP. Vedení společnosti stanovuje cíle a plány snižování pracovních úrazů a nehod, účinnost daných 27

procesů měří a monitoruje. Norma je nástrojem k dosažení snížení rizika vzniku nečekaných událostí. (www.fcz.cz/certifikaty/ [online], 2014) 4.3 Personalistika společnosti Futaba Czech, s. r. o. Personální práce ve společnosti Futaba Czech, s. r. o. zajišťuje oddělení řízení lidských zdrojů v čele s personálním manažerem. Zde je zajištěna součinnost jednotlivých oddělení tak, aby byly veškeré personální činnosti vykonávány svědomitě a efektivně. Personální útvar této společnosti zajišťuje podle interních zdrojů společnosti například následující činnosti: 28

5 Organizační struktura společnosti Organizační struktura podniku představuje vztahy nadřízenosti a podřízenosti, odpovědnosti a pravomoci. Obrázek 4:Organizační struktura a jednotlivá oddělení společnosti Zdroj: interní zdroje společnosti Obrázek č. 4 popisuje, jak je společnost rozčleněna na jednotlivá oddělení. 5.1 Struktura zaměstnanců společnosti Personální oddělení společnosti mi poskytlo data aktuální i data předešlých let, která souvisí se strukturou zaměstnanců. Tato data následně využívám v bakalářské práci k výpočtům fluktuace společnosti. Tabulka 1: Počet zaměstnanců společnosti Futaba Czech, s. r. o. k 30. 9. 2014 Zdroj: interní zdroje společnosti, vlastní zpracování Tabulka 2: Skutečné počty zaměstnanců k 31. 12. každého daného roku Zdroj: interní zdroje společnosti; vlastní zpracování Tabulka č. 2 obsahuje data od roku 2009 do 30. 9. 2014. Tyto údaje mi poskytlo personální oddělení společnosti. 29

6 Analýza dotazníkového šetření spokojenosti zaměstnanců firmou Futaba Czech, s. r. o. prováděla dotazníkové šetření spokojenosti zaměstnanců v letech 2009, 2010, 2011 a březnu 2014. V roce 2012 a 2013 spokojenost zaměstnanců firma nehodnotila. Dotazníky byly zaměstnancům přístupné ve veřejných prostorách a po vyplnění je zaměstnanci vhazovali do připravené schránky k tomu určené. Dotazník společnosti Futaba Czech, s. r. o. v letech 2009, 2010 a 2011 obsahoval 56 otázek na spokojenost zaměstnanců a dotazník v roce 2014 obsahoval otázek 45 rozdělených do devíti oblastí informovanost; způsob vedení; výkon, motivace a odměňování; školení; pracovní podmínky, technické vybavení; vztahy na pracovišti, benefity, stravování a doprava. Není znám údaj o návratnosti dotazníků, tedy kolik jich bylo rozdáno, pouze je znám údaj kolik dotazníků bylo vyplněno. Někteří zaměstnanci nevyplnili všechny otázky dotazníku spokojenosti, proto některá procenta odpovědí v následujících tabulkách neodpovídají celkovému počtu respondentů. Tabulka 3: V současné době vážně uvažuji o změně zaměstnání Zdroj: interní zdroje společnosti, vlastní zpracování Tabulka 4: Motivace ve firmě je na vysoké úrovni Zdroj: interní zdroje společnosti, vlastní zpracování Společnost se ve svých dotaznících zaměstnanců ptá, zda si myslí, že motivace ve firmě je na vysoké úrovni. Tabulka č. 4 znázorňuje procentuální vyjádření zaměstnanců, zda s tímto tvrzením souhlasí či nikoli. Tabulka 5: Je Váš přímý nadřízený ochoten naslouchat Vašim nápadům a návrhům? Zdroj: interní zdroje společnosti, vlastní zpracování Spokojenost zaměstnanců s jejich přímými nadřízenými je vyjádřena v tabulce č. 5. Tabulka 6: Zaměstnání v naší firmě bych doporučil i mým známým. Zdroj: interní zdroje společnosti, vlastní zpracování Z tabulky č. 6 vyplývá, že se zvyšuje procento zaměstnanců, kteří by zaměstnání ve firmě Futaba Czech, s. r. o. doporučili svým známým. V roce 2014 tuto otázku do dotazníku firma nezařadila. Tabulka 7: Vyhovuje Vám kvalita pracovního prostředí? Zdroj: interní zdroje společnosti, vlastní zpracování 30

Tabulka č. 7 popisuje, že většině zaměstnanců kvalita pracovního prostředí vyhovuje. Tabulka 8: Jste spokojeni s rozvržením pracovních směn na Vašem pracovišti? Zdroj: interní zdroje společnosti, vlastní zpracování S rozvržením pracovních směn podle tabulky č. 8 většina zaměstnanců souhlasí. Tabulka 9: Domníváte se, že Vaše finanční ohodnocení odpovídá Vámi vykonané práci? Zdroj: interní zdroje společnosti, vlastní zpracování 31

7 Měření fluktuace ve společnosti Futaba Czech, s. r. o. Fluktuace je problém mnoha firem, ale podle některých autorů je pro firmu příznivým faktorem, protože bez ní by podniky stagnovaly a mohly by ztratit svoji konkurenceschopnost na trhu. Na druhou stranu, pokud vedení firmy nemá její výši pod kontrolou, bývají následné dopady na firmu negativní nejen na chod podniku, ale i na samotné zaměstnance. Futaba Czech, s.r.o. je výrobní firma zaměřena na strojírenský průmysl, který je závislý na objemu zakázek. Ve chvíli, kdy se sníží počet objednávek a je menší odbyt je společnost nucena na tuto situaci zareagovat utlumením výroby a snížením počtu zaměstnanců ve výrobě. V této kapitole bych se chtěla zaměřit na měření fluktuace zaměstnanců v dané společnosti pomocí míry ukazatele fluktuace za rok 2009, 2010, 2011, 2012, 2013 a část roku 2014 (leden září). Údaje, kterými se zabývám, jsou zjišťované v září roku 2014 a byly poskytnuty z interních údajů personálního oddělení společnosti pro vytvoření analýzy fluktuace zaměstnanců. Tabulka 10: Průměrný počet zaměstnanců, odchody a výsledná fluktuace zaměstnanců Zdroj: výroční zprávy z let 2009, 2010, 2011, 2012, 2013; interní zdroje společnosti z roku 2014; vlastní zpracování Průměrný počet zaměstnanců, jejich odchody a výsledná fluktuace je znázorněna v tabulce č. 10. Míra fluktuace je ukazatelem, který měří odchody zaměstnanců ze zaměstnání. Počítá se jako celkový počet rozvázaných pracovních poměrů, k průměrnému počtu zaměstnanců téhož období a následně se vynásobí stem. Míra fluktuace je udávána v procentech a nerozlišuje, zda zaměstnanci odešli z firmy sami nebo byli propuštěni. Výpočet fluktuace je znázorněn v kapitole 1.3. Za rok 2009 2013 je fluktuace vypočítána za daný rok a v roce 2014 za 9 měsíců. Výpočty fluktuace jsou mé vlastní. Průměrné počty zaměstnanců jsou získány z výročních zpráv firmy Futaba Czech, s. r. o. Počty odchodů zaměstnanců v tabulce č. 10 jsou z interních zdrojů společnosti. Tabulka č. 10 vyjadřuje fluktuaci v letech 2009 až 2014. 32

7.1 Analýza fluktuace ve společnosti Tabulka 11: Celkové počty zaměstnanců, nástupů a odchodů za rok 2014 Zdroj: interní zdroje společnosti, vlastní zpracování Tabulka č. 11 znázorňuje za rok 2014 počty zaměstnanců, nástupů a odchodů v jednotlivých měsících (leden až září). Personální oddělení společnosti mi pro vytvoření analýzy fluktuace zaměstnanců poskytlo údaje o odchodech zaměstnanců za rok 2009, 2010, 2011, 2012, 2013 a část roku 2014 (leden září). Podle grafu č. 1 má míra fluktuace od roku 2010 klesající tendenci. Graf 1: Míra fluktuace zaměstnanců v letech 2009 až 2014 Fluktuace má svá negativa i pozitiva, a to i v případě, že firma její míru drží ve správných mezích. Mezi negativa se řadí ztráta zaškolených zaměstnanců, únik citlivých údajů, zvýšení nákladů na výběr a adaptaci nových zaměstnanců apod. Jako pozitivní fluktuace je vnímáno fungování vnitřního trhu práce, příliv nových zaměstnanců a nápadů, stabilizace produktivního personálu. Samotnou fluktuaci lze sledovat a analyzovat pomocí řady kritérií, které firmě pomohou odhalit příčiny vysoké fluktuace a přijmout opatření k nápravě. (hr-monitor.cz/fluktuace [online], 2013) Důležitými ukazateli, které vypovídají jak o stabilitě zaměstnanecké struktury firmy, tak o její otevřenosti a schopnosti měnit se, je sledované procento fluktuace zaměstnanců, počet nástupů a výstupů a poměr mezi nimi i četnost způsobů ukončování pracovního poměru. Výsledky dotazníkového šetření spokojenosti zaměstnanců jsem využila i v oblasti měření fluktuace zaměstnanců. Následující grafy č. 2, 3, 4 a 5 vyjadřují souvislost mezi spokojeností zaměstnanců a fluktuací a zaměřili jsme se hlavně na tyto vlivy: změna zaměstnání (graf č. 2), motivace zaměstnanců (graf č. 3), nedostatečné ohodnocení (graf č. 4), délka trvání pracovního poměru v závislosti na věku (graf č. 5). 33

Graf 2: Úvaha o změně zaměstnání a vliv na fluktuaci Z grafu č. 2 vyplývá, že úvaha o změně zaměstnaní spolu souvisí. Graf 3: Motivace zaměstnanců a vliv na fluktuaci Graf č. 3 znázorňuje, že motivace zaměstnanců a fluktuace spolu úzce souvisí. Graf 4: Finanční ohodnocení a vliv na fluktuaci Nespokojenost zaměstnanců s finančním ohodnocením úzce souvisí s fluktuací. Z grafu č. 4 je názorně vidět, že se procentuální vyjádření nespokojenosti a fluktuace zaměstnanců v následujících letech takřka kopírují. V roce 2012 a 2013 spokojenost zaměstnanců s finančním ohodnocením neznáme, jelikož firma dotazníkové šetření neprováděla. Graf 5: Věk a délka pracovního poměru zaměstnanců 34

8 Metodika a popis zpracování podkladů k bakalářské práci Praktická část bakalářské práce vznikla se souhlasem vedení firmy Futaba Czech, s. r. o. a ve spolupráci s vedoucími pracovníky jednotlivých úseků a jejich zaměstnanci. Jedinou podmínkou vedení firmy je, že interní data, která mi firma poskytla, nebudou veřejně přístupná. Sběr potřebných dat probíhal během září 2014 pomocí dotazníkového šetření. Jednotlivým respondentům byly distribuovány dotazníky jejich vedoucími (Team Leadery), odpovědi zaměstnanci zaznamenávali do předem připravených dotazníků (kapitola 9.1 dotazník). Vyplněné dotazníky vhazovali zaměstnanci do schránky předem k tomu určené. Ze všech distribuovaných dotazníků, kterých bylo 130, se vrátilo 100, což je dostatečně vysoký počet pro získání reprezentativních výsledků. V dotazníku jsou položeny identifikační otázky pohlaví, věk, zaměstnavatel, dosažené vzdělání, pozice ve firmě a délka trvání zaměstnání ve firmě. Toto charakterizuje zkoumaný vzorek respondentů. Další část dotazníku je zaměřena na spokojenost zaměstnanců na pracovišti, vztahy s nadřízenými, finančním ohodnocením, benefity, důvody nástupu a možné důvody odchodů ve firmě Futaba Czech, s. r. o. Respondenti dotazníkového šetření byli předem seznámeni s tím, že se jedná o průzkum do bakalářské práce, je anonymní a vedení společnosti s tímto průzkumem souhlasí. Dotazník je složen z dvaceti otázek, možnosti odpovědí jsou předem připraveny a jsou uzavřené. Výběr respondentů byl náhodný. Dotazník zkoumá aktuální situaci a postoje zaměstnanců ve firmě jestli jsou s prací spokojeni, jak jsou motivováni, jaká je jejich komunikace s nadřízenými a jestli jsou spokojeni se svým finančním ohodnocením. 35

9 Dotazníkové šetření spokojenosti zaměstnanců Futaba Czech, s. r. o. Průzkum jsem se rozhodla provést pomocí dotazníku, který je přiložený níže. Návratnost dotazníků byla 77%. Tyto dotazníky jsem rozdala po dohodě s vedením společnosti zaměstnancům Futaba Czech, s. r. o. na jednotlivá oddělení. Tento druh průzkumu jsem zvolila proto, že jsem chtěla získat odpovědi na různé okruhy otázek identifikační, finanční ohodnocení, vztahy na pracovišti, pracovní prostředí a důvody nástupů a odchodů zaměstnanců. Otázky č. 8, 9, 10, 12, 13, 14, 15, 16, 17 a 18 mají podotázky, tedy možnost přesnějšího vyjádření se o situaci ve firmě. Tyto podotázky jsou formulovány: Dle Vašeho názoru se tato situace zlepšila či zhoršila postupem let o, s možností výběru -50%, -25%, 0, + 25%, +50% a budou přesněji vypovídat o situaci v podniku, jak ji vnímají respondenti. Situace se může zhoršovat, stagnovat nebo může mít zlepšující se tendenci. Cílem dotazníkového šetření je zjistit, jak je podle zaměstnanců vnímána situace ve společnosti a zda jsou spokojeni. 36

9.1 Dotazník Vážení zaměstnanci společnosti Futaba Czech s. r. o., dovolte mi, abych Vás požádala o vyplnění anonymního dotazníku pro účely zpracování bakalářské práce na téma Spokojenosti zaměstnanců a analýza fluktuace ve Vaší společnosti. Data budou použita výhradně pro účely zpracování této bakalářské práce. Děkuji Vám, Jana Vávrová (VŠPJ), jana.vavrova@seznam.cz ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- Instrukce pro vyplnění dotazníku: Křížkem označte Vámi zvolenou odpověď. 1. Kdo je Váš zaměstnavatel? Agentura Futaba Czech, s. r. o. 2. Vaše pohlaví. Žena Muž 3. Váš věk. 18 25 let 26 35 let 36 50 let 51 60 let 60 let a více 4. Jaké je Vaše dosažené vzdělání? základní střední s maturitou výuční list vysokoškolské 5. Jakou pozici vykonáváte? Operátor ve výrobě Checkman Catcher Mistr skladník údržbář kontrolor/ka kvality Jiné:. 6. Jak dlouho zde pracujete? Méně než 6 měsíců 6 měsíců 1 rok 1 3 roky 3 6 let více než 6 let 7. Jak jste se o firmě dozvěděl/a? na úřadu práce z inzerátu od známých 8. Jste seznámen/a se základními úkoly (termíny, zakázky) Vašeho pracoviště na nejbližší období? rozhodně ano spíše ano spíše ne rozhodně ne 37