Řízení zdravotnického zařízení jako celku aneb poznání složitosti Mgr. Jiří F o j t í k Čestlice 29.4. 2010
ČÁST 1 ANEB POHLED SHORA
MAKROEKONOMICKÝ POHLED VÝDAJE NA ZDRAVOTNICTVÍ ČR /OECD ČR r. 2004 7,4% HDP (abs. 209 miliard Kč), r. 2008 7,0% HDP (abs. 259 miliard Kč) OECD r. 2007 v průměru 8,9% Německo 10,4%, Rakousko 10,1%, Francie 11,0%, Švýcarsko 10,8%, Kanada 10,1%, USA 16% KDO TO ZAPLATÍ VEŘEJNÉ VÝDAJE / SOURKOMÉ VÝDAJE Veřejné výdaje r. 2004 88,3% (abs. 185 miliard Kč), r. 2008 85,4% (abs. 219 miliard Kč) Soukromé výdaje r. 2004 11,7% (abs. 24 miliard Kč), r. 2008 15,5% (abs. 40 miliard Kč)
BILANCE ZDRAVOTNICTVÍ A PRAXE STŘIHU KRÁTKODOBÁ - NEVYROVNANÁ vědeckotechnický pokrok a nutnost postupů lege artis stárnutí populace růst cen zdrojů-inflace, lidský kapitál, technologie tlak pojišťoven na kvalitu např. příloha č. 2 odborné společnosti, orgány hygieny DLOUHODOBÁ VYROVNANÁ omezení zdravotní péče zvýšení daňové zátěže, popř. poměrů přerozdělení a spoluúčasti pacienta
SÍŤ NEMOCNIC V ČR /191/
ČÁST 2 ANEB POHLED ZDOLA
KDE JSME? analýza odhalí potřebu investic do movitého majetku v řádech 10 až 100 mil. Kč (zdrav. technika, informační technologie) investic nemovitého majetku v řádech 100 miliónů, výjimečně i miliard Kč posílení personálu a vybudování HR chybějící koncepci zdravotnictví
KAM SMĚŘUJEME?
ŘEŠENÍ? Hlavním cílem je dosažení maximální efektivity Zavedení procesu plánování a controllingu Zavedení motivačního systému postaveného na kvalitním plánu Řízení na základě analýzy odchylek Sjednocení pohledu pro vrcholové řízení Zajištění maximální dostupnosti řešení pro uživatele Zvýšení kvality prezentovaných informací a jejich vypovídací schopnost
KOLO 1. dialog VLASTNÍK/MANAGEMENT VIZE, KONCEPCE, STRATEGIE zamyšlení nad rozsahem a strukturou péče vhodnou právní formou vlastnickým právem k majetku organizační strukturou modelem řízení a budování týmů stanovením pravomocí a odpovědností investiční politikou /PEST, SWOT analýza, hloubavý rozhovor mentální modely, dialog, využití stávajících materiálů/
Výstupy ze SWOT analýzy Chirurgie S W O T KV - končetinová traumatologie na špičkové úrovni - silné centrum operací štítné žlázy - nedostatek sester - stárnoucí kolektivy - o obor není zájem - předělání JIP - mělo by tu být krajské traumatologické oddělení - mizí universálnost chirurgů So - laparoskopická operativa žlučníku a kýly všech druhů intraabdominální a extraperitonealní technikou - nedostatek personálu - tragické pracovní prostředí - havarijní stav operačního stolu - stabilizace personálu - dovybavení pracoviště - uzavření operačního sálu a pracoviště Ch - nárůst výkonů universální chirurgové - vysoceefektivní kolektiv - dva endoskopisté - chybí ambulantní trakt - nedělá se cévní chirurgie a endokrinochirurgie - jednodenní chirurgie - sjednotit statistiku, aby pojišťovna účtovala co bylo vykázáno - centralistické tendence
Výstupy ze SWOT analýzy Územní zdravotnická záchranná služba S W O T - vybudováno celokrajské fungující zdravotnické - neexistence vlastních prostor a vybavení pro - výstavba vlastního sídla (IOP MZ 37 mil - nedobytné pohledávky 4 mil (záchytná stanice) zařízení rozvoj Kč) - nedostatek intenzivních lůžek v - dobudována síť výjezdních stanovišť - lokalizace sídla v místě sídel ostatních složek IZS - etablováno v ES legislativě - jediný lékařský obor, který bude zaštítěn a regulován zákonem (3/09??? PS PČR) - nízká fluktuace zaměstnanců - nedostupná LZS - nedostatek lékařů a sester do posádek RLP - nepřítomnost centrálního urgentního příjmu - nepřítomnost superspecializované péče - lidé a technika v transportech mimo kraj - vybudování helipotru KK (převoz mimo KK) - zastarávání vozového parku - neprocvičeno při cvičeních předání většího počtu postižených zdravotnickému zařízení (např. KKN)
KOLO 2. práce MANAGEMENT/ZAMĚSTNANCI PROVOZNÍ OPATŘENÍ VEDOUCÍ KE ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY zamyšlení nad tím, jak s menším počtem pracovníků, nákladů na materiál a služby vykonat stejné, popř. větší množství práce a tuto prodat ZP a stále přesvědčovat zaměstnance i pacienty, že je to pro ně prospěšné /PR vně i navenek, marketing/ klíč je 6-52-50-51
6 VÝNOSY OD ZDRAVOTNÍCH POJIŠŤOVEN /VZP/ AMBULANTNÍ PÉČE produktivita práce preskripce (téma center) plné využití pracovní doby a rozložení v čase spokojenost klienta faktor čekání, prostředí, přístup personálu /sledujeme četnost výkonů, body v kontextu se smluvním ujednání, preskripci a produktivitu práce a rozložení v čase, prostor pro vyvolávací zařízení, objednávání přes internet v mrtvé časy/
6 VÝNOSY OD ZDRAVOTNÍCH POJIŠŤOVEN /VZP/ Hospitalizační péče = platba za případ DRG dosažení parametrů paušální složky úhrady (eliminace sankcí a regulací) příležitost je zvýšení podílu případů zařazených do alfa skupiny vykazování (hlavní, vedlejší diagnózy, výkony, DRG markerů, kritických výkonů), nezbytnost optimalizace dat maximum diagnostiky mimo dobu hospitalizace do odborných ambulancí (zejména u plánované péče) + její regulace vnitropodnikovými náklady a výnosy (599,699), odstranění duplicit spokojenost klienta hotelové služby, personál neverbální i verbální /vstup, oblečení, kravata, pozdrav a způsob komunikace/ /sledujeme počty případů a CM, skupinu nákladných pacientů/
6 VÝNOSY OD ZDRAVOTNÍCH POJIŠŤOVEN /VZP/ ROZPĚTÍ DÉLKY POBYTU (LOS) = obvyklá, přiměřená délka pobytu HIGH TRIM-POINT LOW TRIM-POINT oproti KŘIVKÁM VÝNOSŮ (ČERVENĚ) A NÁKLADŮ (MODRÉ) LTP HTP
52 LIDSKÉ ZDROJE JAKO NEJCENĚJŠÍ KAPITÁL /= 50% nákladů, 100% ne-úspěchu/ IHNED PROVÁZANOST VÝKONU A ODMĚNY PERSONÁLNÍ AUDIT - SLEDOVÁNÍ PRODUKTIVITY POMĚROVÝMI UKAZATELI NA MĚŘITELNÉ JEDNOTKY VÝKONU A PŘES NIS, PŘÍLOHA Č. 2 zaměstnance nezajímají cíle organizace, ale to za co je hodnocen => vytvoření podmínek zainteresovanosti zaměstnanců na výsledku hospodaření a kvalitě nejosvědčenější cestou je přesunout větší část mzdových prostředků do variabilní složky mzdy a tím vytvořit motivační prostředí pro práci (při kolektivním vyjednávání, cílově až 40% mzdy formou variabilní složky) V DELŠÍM HORIZONTU BUDOVÁNÍ PERSONÁLNÍ KULTURY řízení lidských zdrojů /HR/- stupeň 2 a výše výběr, rozmísťování, adaptace, hodnocení, motivace a propouštění, výchova talentů, plány nástupnictví /pozastavení - životní a pracovní jubilea, fotografie, vyhlášení nejlepších/
50 NÁKLADY NA MATERIÁL /= 35% nákladů, 50% ne-úspěchu/ IHNED (DO 2 MĚSÍCŮ) OBCHODNÍ ODDĚLENÍ vybudování obchodního oddělení v horizontální linii s analytikem a ekonomem revize smluv a smluvních vztahů, sestava dodavatelů dle objemu, personální změny (pozor na TOP dodavatele, zachovat přístup i jiným dodavatelům - cenová konkurence, rámcové smlouvy s více dodavateli, popř. kratší soutěžní období) z plánů investic nemovitého majetku, movitého majetku, DDHM vytvořit plán poptávkových a výběrových řízení s rozložením v čase cash flow, proškolení vedoucích pracovníků, popř. nástupců (HR, v plánech rozvoje) /delegace činností, odpovědnosti/ - údaje z plánů se agregují do podnikatelského plánu sestavovaného vrcholovým vedením systém čáry, priorit stanovují zaměstnanci na nižších stupních, přesouvání odpovědnosti směrem dolů, pravomocí pocit spoluodpovědnosti, spokojenosti (HR) centrální registr poptávkových a výběrových řízení, archivace (kontroly a propuštění pro výstrahu)
50 NÁKLADY NA MATERIÁL /= 35% nákladů, 50% ne-úspěchu/ DO 1 ROKU ŘÍZENÍ DLE BUDOUCÍCH ODCHYLEK ODDĚLENÍ BYZNYSU OD ZDRAVOTNICKÝCH PRACOVNÍKŮ pozitivní listy, limity, schvalovací úrovně, léková komise, účinné látky, antibiotická komise s provázaností na mikrobiologii, popř. klinické protokoly, komise SZM sledování budoucí spotřeby, prvních 10, manažerské sestavy pro primáře a sestry zpřístupněné i dalším zaměstnancům daného HS, výdej léků a SZM na pacienta, sledování nákladů na lůžko, na zaměstnance, na pacienta
50 NÁKLADY NA MATERIÁL /= 35% nákladů, 50% ne-úspěchu/ Zdravotnické zařízení Oddělení Dodavatel Sklady Oddělení Oddělení Dodavatel Oddělení Oddělení Oddělení elektronická výměna informací dodavatel- odběratel, konsignace, týden-14 dní-měsíc-¼ roku max. měsíční spotřeba zásob cash flow
51 NÁKLADY NA SLUŽBY /= 10% nákladů, 30% ne-úspěchu/ revize smluv a smluvních vztahů (opravy mov. a nemovitého majetku, právní, IT, úklid, praní, ostraha, smluvní lékaři a jejich produktivita, popř. konkurenční chování) sestavy dodavatelů dle objemu otázky outsourcingu, vymezení servisních smluv (míra odevzdání se dodavateli), systém poptávkových a výběrových řízení při sestavování plánů nákupů investic a DDHM řešit i sjednocení majetku a následných servisních prací včetně pozáručního servisu možnost i proškolení vlastních zaměstnanců
PLÁNY PRO TOP MANAGEMENT 1. PODNIKATELSKÝ PLÁN FINANČNÍ PLÁN PLÁN INVESTIC NEMOVITÉHO MAJETKU PLÁN INVESTIC MOVITÉHO MAJETKU PLÁN NÁKUPU DDHM PERSONÁLNÍ PLÁN 2. CASH FLOW A JEHO VÝHLED 3. POHLEDÁVKY A ZÁVAZKY 4. AGREGACE PLÁNŮ KDE JSME /produkce/ CO NÁS TO STOJÍ /HV/ 1 analytik, MIS (s rozpadem na detail, automaticky vyhodnotí a rozešle)
PLÁNY PRO STŘEDNÍ MANAGEMENT = ZEJMÉNA PRIMÁŘE, VRCHNÍ A STANIČNÍ SESTRY PÍSEMNÁ FORMA, PODPIS, ODMĚNY/HR/ 1. KDE JSME - panel výkonnosti /jednoduchý/ 1.1. hodnoty dle smluvního ujednání jako body, ZUM, počet hospitalizací, CM, preskripce 1.2. hodnoty dle myšlení příjemce = mluvit jazykem příjemce (záměrná manažerská nepřesnost) 1.3. analýza odchylek proti ref. období a plánu 2. CO NÁS TO STOJÍ panel HV /jednoduchý/ vybrané srozumitelně označené náklady, výnosy analýza odchylek proti plánu s využitím budíků 3. MANAŽERSKÁ REKAPITULACE nejširší, jednotná jazykem TOP managementu (rozpad celku na části včetně poměrových ukazatelů)
ČÁST 3 ANEB KOMUNIKACE
LÉKAŘ POCHYBIL! poprvé
LÉKAŘ POCHYBIL! podruhé
LÉKAŘ POCHYBIL! potřetí
LÉKAŘ POCHYBIL! počtvrté
LÉKAŘ POCHYBIL! popáté
LÉKAŘ POCHYBIL! pošesté
LÉKAŘ POCHYBIL! posedmé
LÉKAŘ POCHYBIL! poosmé
LÉKAŘ POCHYBIL! podeváté
LÉKAŘ POCHYBIL! podesáté
LÉKAŘ POCHYBIL! pojedenácté
KOMUNIKACE, PR, MARKETING -> zaměstnanci -> pacienti ->média -> zřizovatel/vlastník -> pojišťovna co (i společně) pro jejich pojištěnce, roční setkání komunikační prostředky navenek internet, tisková konference a písemná prohlášení, časopis, partnerství s médii, setkání dovnitř - intranet, časopis, dopis, porady, jubilea
NAŠE NEMOCNICE
Děkuji za Vaši pozornost Kontakt: Mgr. Jiří Fojtík Tel: +420 602337685 Mail: jirifojtik@post.cz