Úloha a funkce systému řízení lidských zdrojů v moderní firmě

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování Úloha a funkce systému řízení lidských zdrojů v moderní firmě Bakalářská práce Autor: Yana Afanasenko Ekonomika a management malého a středního podnikání Vedoucí práce: Ing. Evžen Sýkora, CSc Praha Duben, 2012

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ, a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Praze, dne

Poděkování Děkuji tímto Ing.Evţenu Sýkore, CSc. k vypracování této bakalářské práce. za odborné rady a připomínky, kterými přispěl

Anotace Bakalářská práce na téma Úloha a funkce systému řízení lidských zdrojů v moderní firmě je rozdělena na dvě části. V první, teoretické části jsou vymezeny klíčové pojmy a popsány procesy získávání, výběru a konečného přijetí uchazečů. Cílem této části je vytvoření teoretické základny pro praktickou část práci. V druhé, praktické části je představen nový malý podnik AAA a jeho struktura. Jsou tady popsány způsoby vyhledávání, výběru a přijetí pracovníků, hodnocení jejich práce. Také jsou uvedeny firemní kultura a personální politika podniku, s odůvodněním pouţitých způsobů a výsledky, kterých lze dosáhnout, a mít konkurenční výhody oproti ostatním podnikům v odvětví. Klíčová slova: systém řízení lidských zdrojů, firemní kultura, vyhledávání a výběr zaměstnanců, motivace, hodnocení. Annotation Bachelor Thesis, The role and function of human resources management in a modern firm, is comprised of two parts. In the first part, the theoretical, one can see the main definitions which describe the processes of acquisition of staff, selection and final admission to the work team. The aim of this part is to create a theoretical foundation for the practical part. In the second part, the practical, a new small firm AAA and its structure is presented. Here, in this part, methods of searching for employees, selection, admission, and evaluation of their skilled work are described. The corporate culture and personnel policy, along with explanations of why it was done in such a way and what results can be achieved in order to have a competitive advantage against other firms in this sector, are also mentioned. Key words: human resources management system, corporate culture, selection and admission of staff, motivation, rating.

Obsah Úvod... 7 Metodologie... 8 1. Teoretická část... 9 1.1. Systém řízení lidských zdrojů... 9 1.1.1 Cíle a funkce systému řízení lidských zdrojů... 10 1.1.2 Personál v podniku... 12 1.2. Organizační struktura... 14 1.3. Vyhledávání a výběr zaměstnanců... 17 1.3.1 Vyhledávání zaměstnanců uvnitř podniku... 20 1.3.2 Vyhledávání zaměstnanců z vnějšího okolí... 22 1.3.3 Metody vyhledávání... 23 1.4. Motivace pracovníků... 27 1.4.1 Doporučení pro zvýšení motivačního potenciálu.... 28 1.4.2 Teorie motivace... 29 1.4.3 Mzdový systém a systém odměňování... 32 1.5. Adaptace zaměstanců v podniku... 33 2. Projektová část... 35 2.1. Tvorba firemní kultury... 35 2.1.1 Charakteristika vybrané firmy... 35 2.1.2 Vzhled zaměstnanců a pravidla chování s klienty... 38 2.2. Nabízená struktura podniku... 40 2.3. Mzdový systém... 42 2.4. Nabízený systém výběru a příjeti... 43 2.4.1 Rozpracování formálních poţadavků na kandidáta... 43 2.4.2 Určený popis pracovních pozicí... 44 2.4.3 Systém výběru kandidáta na určitou pozici... 46 2.5. Nabízený systém školení... 50 2.6. Adaptace nových pracovníků... 50 2.7. Nabízený systém hodnocení... 51 2.7.1 Hodnocení po zkušební době... 51 2.7.2 Struktura provádění kvalifikáčních hodnocení... 52 Výsledky... 54 5

Závěr... 55 Seznam použité literatury... 56 6

Úvod Cílem této práce je vypracování systému řízení lidských zdrojů v nové firmě AAA, která se otevírá v červenci ve městě Irkutsk, v Rusku. Podnik se bude zabývat prodejem lékárenských výrobků. Na trhu ještě neexistuje ţádný podnik, který by se přímo touto činností zabýval. Proto mě zaujalo toto téma, kde můţu vytvořit vlastní návrh celého systému řízení lidských zdrojů. Budu se snaţit nastavit systém tak, aby se firma odlišovala od obyčejných lékáren nejenom svojí činností, ale i personálem, který má pro podnik velký význam. Základní úlohou řízení lidských zdrojů je efektivní vyuţití schopností kaţdého pracovníka v souladu se strategickými cílí podniku. Vzhledem k tomu, ţe kaţdý podnik má jiné cíle, preference a metody jejich dosahování, do systému řízení lidských zdrojů spadá povinnost nejenom najít a vybrat správné lidi, ale i udělat vhodné podmínky pro jejich rychlou adaptaci v kolektivu, zaškolení a hodnocení. Vytváření firemní kultury, systému motivace, mzdového systému jsou dalšími činnostmi, které by měly být v podniku pořádně zpracovány. Existuje hodně způsobů jak zorganizovat činnosti lidí, a jsou na to hodně odborné literatury. Ale ţadný univerzální systém pro všechny podniky ve všech oborech podnikání neexistuje, kaţdý podnik k vedení a organizování lidí přistupuje jinak. Správně a dobře nastavený systém řízení lidských zdrojů by měl přivést podnik k lepšímu dosaţení svých cílů. Na základě teoretické části bych chtěla tuto hypotézu potvrdit a v praktické části na konkrétním příkladě ukázat, jak můţe takový systém fungovat a k jakým výsledkům můţe přivést. 7

Metodologie Cílem této bakalářské práce je vytvořit systém řízení lidských zdrojů v nové firmě, pro pochopení problému, musela jsem za prvé vybrat vhodnou literaturu pro výběr potřebných informací. Odborná literatura, učebnice, internetové články se musely týkat nejenom obecných pojmů řízení lidských zdrojů a firemní kultury, ale měly obsahovat jiné aspekty, jako jsou například způsoby a metody vyhledávání a výběru zaměstnanců, motivace zaměstnanců, metody hodnocení, adaptace. Na základě nalezených informací jsem zpracovala teoretickou část, která je východiskem pro praktickou část. Projektová část podává návrh firemní kultury v nové firmě, způsoby jakými bude proběhat vyhledávání a výběr zaměstnanců, pak jejich adaptace, motivace a hodnocení pracovníků. Systém vyhledávání, výběru a přijetí zaměstnanců jsem nastavila tak, aby bylo moţno vybrat lidí, schopnosti kterých by odpovídaly poţadavkům pro provádění své činnosti v lékárenském oboru. Motivační systém byl vytvořen aţ po provádění dotazování nezávislých lidí o jejich preferencí při výběru pracovního místa. Vzhledem ke skutečnosti, ţe většina dotazovaných poţaduje nejvíc finanční odměnu za svoji práci, motivace personálu je zaměřená na materiální stránku. Byly vypracovány benefity, finanční odměny, jako součást platu za vykonání práce nad základní povinností. Pak je důkladně popsán systém školení, adaptace a hodnocení zaměstnanců, aby kaţdý pracovník udrţoval svoji kvalifikaci na poţadované úrovni, a zlepšoval své znalosti a dovednosti. 8

1. Teoretická část 1.1. Systém řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů (HRM human resource management) pojetí personální práce, které chápe lidský faktor nikoli pouze jako zdroj vhodný pro efektivní vyuţití, ale jako faktor rozhodující o úspěšnosti organizace, do jehoţ rozvoje je ţádoucí a nezbytné investovat. Řízení lidských zdrojů je moţno charakterizovat jako organizování procesu změn ve struktuře a kvalitě lidských zdrojů organizace v souladu s potřebami, které jsou dány poţadavky ekonomického a sociálního okolí podniku, jeho vnitřními vývojovými záměry i poţadavky pracovníků. Je zdůrazňován poţadavek na takové řízení systému lidských zdrojů, aby byl v souladu se strategií organizace. Cílem řízení lidských zdrojů je zabezpečení jak kvantitativní stránky lidských zdrojů (počet, věková a profesní struktura a formální kvalifikace), tak také kvalitativní stránky (výkonnost, tvořivost, motivace a identifikace s cíli firmy). 1 Jak uvádí Tureckiová, účelem řízení lidí ve firmě je především rozvoj výkonnosti všech jejich členů, směřujících k dosahování vysokého pracovního výkonu, a to jak v měřítkách kvantity, tak i kvality. 2 Personální činnosti, které se provádějí v malých podnicích jsou dány malým počtem pracovníků, omezenými finančními prostředky a časem. Proto řízení lidských zdrojů často zůstává na úrovni administrativního personálního řízení. 3 Jinými slovy systém řízení lidských zdrojů je systematizovaným a vědomým sdruţením lidí, pracujících na dosaţení určitých cílů. Do systému patří subjekt a objekt řízení. Subjekt řízení je souhrn součásti systému, realizující řízení jako působení na objekt řízení, aparát řízení, práci vykonavatelů. Smysl práce subjektů se spočívá v tom, aby určit jaké činnosti, v jakém pořadí, kým, jak a za jakou dobu mají být vykonané. Subjekt řízení kontroluje a hodnotí výsledky činnosti objektů. Objekt řízení je realizátor, zajišťující dosaţení cílů. Subjekt řízení směruje, upravuje činnost objektů, a dostává informaci o výsledcích 1 2 3 VEBER, J. a kol. Management. Základy, prosperita, globalizace. 3 vyd. Praha : Management Press, 2007. s.167-168, ISBN 978-80-7261-029-7. TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1.vyd. Praha : Grada, 2004. 39 s., ISBN 80-247-0405-6. DVOŘAKOVÁ, Z. Management lidských zdorjů. 1.vyd. Praha : C.H.Beck, 2007. 438 s., ISBN 978-80-7179-893-4. 9

pomoci zpětné vazby. Fungování systému řízení lidských zdrojů bude efektivní, kdyţ budou dobře stanoveny vztahy mezi nadřízenými a podřízenými, rozděleny pravomoci a povinnosti. Praktické zkušenosti v řízení lidských zdrojů přináší řadu důkazů o tom, ţe rozdíl mezi velmi úspěšnými podniky a méně úspěšnými je způsoben metodou, kterou byl vybrán personál a jakým způsobem motivován k efektivní výnosnosti a k pozitivnímu vztahu k podniku. Samotný pojem "řízení lidských zdrojů" se do nedávní doby nepouţíval, i kdyţ v systému řízení kaţdého podniku existoval podsystém řízení personálu a sociálního rozvoje pracovního týmu. Ten systém neměl jediný propojené nástroj řízení v podniku, řízení zaměstnanců patřílo do povinnosti jejich přímých nadřízených. Do řízení lidských zdrojů v podniku patří celý komplex propojených činností: analýza trhu práce a řízení zaměstnanosti, vyhledávání, výběr a adaptace personálu, plánování kariérního růstu, zabezpečení dobrými podmínkami při práci, analýza nákladů a výsledků práce, plánování mzdové politiky, personální politiky, předcházení a likvidace konfliktů, tvorba sociálně-psychologické nálady na pracoviště. Strategie řízení lidských zdrojů by měla navazovat na základní podnikatelské záměry a v této souvislosti je třeba učinit řadu klíčových rozhodnutí: kolik pracovníků a jak způsobilých bude pro své podnikání dlouhodobě potřebovat, jak a odkud budou získáni a na jaké právní bázi budou zaměstnáni, jak se bude vyvíjet hladina mezd, jakým způsobem budou řešeny personální záleţitosti ve firmě. 4 1.1.1 Cíle a funkce systému řízení lidských zdrojů Cíle podniku lze rozdělit do čtyř skupin: ekonomické, vědecké-technické, obchodní a sociální. Kaţdá skupina má vlastní hlavní cíl. Ekonomický cíl - obdrţení velikosti zisku od realizace výrobků nebo sluţeb. Vědecký-technický cíl zajištění dané technické úrovni výrobků a polotovarů, a zvyšování produktivity práce pomoci zdokonalování technologií. Obchodní cíl - výroba a realizace výrobků a sluţeb ve stanoveném objemu a čase. Sociální cíl dosahování uspokojení sociálních potřeb pracovníků. Na sociální cíle existují několik pohledů. Z jedné strany cíl musí odpovídat na otázku: jaké potřeby mají pracovníci, a jaké z nich jsou stanoveny zákonem. A z jiné strany, sociální 4 VEBER, J. SRPOVÁ, J. Podnikání malé a střední firmy. 2. vyd. Praha : Grada, 2008. s. 160, ISBN 978-80-247-2409-6. 10

systém musí odpovídat na otázky: jaké cíle stanoví vedení pro personál, a jaké podmínky musí pro to vytvořit. Je tady vidět, ţe efektivita řízení lidských zdrojů záleţí na tom, v jaké míře cíle obou skupin se budou shodovat. Je nezbytné si uvědomit, ţe zdroje pro zabezpečení personálních výdajů včetně sociálních potřeb závisí na ekonomické činnosti podniku. Klesající efektivnost výkonu podniku vede k potřebě omezit tyto výdaje, čímţ se zhoršuje sociální klima, vztahy mezi spolupracovníky, mezi vedením a zaměstnanci. Aby mohl podnik dobře plnit své úkoly, je nutno, aby byla dosaţena shoda mezi strategickými záměry podniku a řízením personálu. Je zvýrazněn poţadavek na to, aby systém řízení lidských zdrojů byl v souladu se strategií podniku. Z tohoto pohledu se mohou stát lidské zdroje pozitivním faktorem, který přispěje k realizaci strategie, nebo negativním faktorem, odmítajícím změny (změny ve vedení podniku, chování zaměstnanců apod.). Z toho vyplývá, ţe je nezbytné zpevňovat strategické přístupy v řízení lidských zdrojů, protoţe "kvalitní, pruţně reagující a výkonný lidský kapitál organizace je výsledkem dlouhodobého, cílově orientovaného přístupu". 5 V osmdesátých letech se objevila řada nových poţadavků na manaţerskou práci. Hlavními z nich byly potřeba flexibility, adaptability a rychlé a efektivní reakce na změny. Tyto poţadavky se dotýkaly personální oblasti a staly se důleţitými nároky na manaţery a pracovníci. Základní úlohou řízení lidských zdrojů je efektivní vyuţití schopnosti kaţdého pracovníka v souladu s cílí podniku a společnosti. Při tom musí byt zabezpečeny ochrana zdraví a dobré vztahy mezi členy kolektivu a sociálními skupinami. Hlavním cílem systému řízení personálu je zabezpečení podniku potřebným personálem, udrţování na vyšší úrovni jejich kvalifikace, vytváření vhodných podmínek pro efektivní práci. Cíle systému řízení lidských zdrojů mohou být jak vnitřní, tak i vnější. Vnější cíle vztah podniku s vnějším okolím (trh práce, ochrana ţivotního prostředí, vztahy se státními a městskými orgány): 1. zjištění a odhalení eventuálních pracovních konfliktů na pracoviště; 5 VEBER, J. Management. Základy, prosperita, globalizace. 3 vyd. Praha : Management Press, 2007. 168 s., ISBN 978-80-7261-029-7. 11

2. zkoumání trhu práce, sledování tendencí rozvoje nových technologií, poţadavků na budoucí přípravu personálu; 3. rozpracování poţadavků pro volné místa. Sestavení pracovních instrukci pro nové funkce; 4. nepřetrţité plánování zaměstnanosti v podniku, s ohledem na trh práce a vlastní poţadavky; 5. pouţití legislativních poţadavků na ţivotní prostředí, pracovní psychologii, estetiku. Projektování pracovních míst s ohledem na hodnotovou orientaci ve společnosti, změn na trhu práce atd. Vnitřní cíle jsou směrovány na zlepšení vztahu mezi podnikem a své zaměstnanci (jejich účast na vedení, zdokonalování stylu řízení, prohloubení profesionálních dovednosti, řešení sociálních problémů): 1. příprava opatření pro řízení peněţními prostředky; 2. vytváření a plynulé zdokonalování struktury mezdového systému; 3. vytváření samostatné části ve pracovních smlouvách, tykající se otázek reálných odměn a benefitů; 4. vytváření opatření pro uspokojení sociálně-kulturních poţadavků personálu; 5. uspokojení ţivotních podmínek personálu. Tímto způsobem systém řízení lidských zdrojů splňuje jednu z hlavních zásad v rozvoji podniku - zvýšení výroby produktů nebo sluţeb, kvůli včasnému a kvalitnímu výběru pracovníků, jejich rozvoje, školení, kariérnímu růstu a motivaci pracovníků. 1.1.2 Personál v podniku Personál souhrn lidí, působících v podniku, směřujících k dosahování společných cílů, a mající sloţitý komplex individuálních vlastností; pracovní síla, kterou má podnik a potřebuje jí pro provozování své činnosti, dosahování cílů podniku a pro budoucí rozvoj. Pro rozvoj a stabilní fungování musí podnik mít zaměstnance, které budou schopní mít tvořivý postup při práci, efektivně pracovat v kolektivu, touţit po inovacím, domáhat se úspěšného řešení úkolů. 12

Pro efektivní řízení je potřeba znát zájmy a potřeby lidí v organizaci, protoţe kaţdý člověk je osobnost. Kaţdý pracovník potřebuje k sobě osobní přístup, aby člověk mohl maximálně ukázat a vyuţit všechny svoje znalosti a schopnosti. Jednou z důleţitějších úloh řízení personálu je vytváření podmínek pro realizaci pracovníkem svých potenciálních schopnosti, povzbuzování úsilí o splnění úkolů s nejlepšími moţnými výsledky. Je potřeba si uvědomit, ţe globální cíl člověka se spočívá v zajištění růstu osobnosti a plného materiálního zabezpečení. Důleţité principy řízení jsou: zabezpečení odpovědnosti pracovníka za vykonávanou práci; kaţdý pracovník musí vědět, kdo je jeho přímý nadřízený. Přímý nadřízený ví více o vztazích na pracoviště, o charakteru kaţdého pracovníka, způsobech práce. A proto má za úkol spojovat shodné lidí do menších pracovních skupin, nenařizovat jim, ale ukazovat otázky a problémy, které stojí před nimi a podnikem. Manaţeři z personálního úseku jsou samostatnou skupinou profesionálních odborníků, hlavní cíle kterých se spočívají v zajištění růstu pracovníků, tvorbě zpětné vazby, aktivitě zaměstnanců, přípravě a realizaci programu rozvoje personálu. Úspěšný HR manaţer (Human Recource manaţer personální manaţer) by měl mít hodně poznatků a zkušeností v oblasti byznysu, výborné komunikační schopnosti, být mobilním, odolném vůči stresu a umět rychle reagovat na změny. O vlastnostech manaţera se posuzuje na základě toho, jak dobře umí organizovat lidí a nakolik efektivně se můţe domáhat od něj potřebné výsledky. Velký zájem ze strany HR manaţera se projevuje i o fluktuaci zaměstnanců, která je spojená s subjektivními příčinami. Za normální přípustnou míru fluktuace je povaţována fluktuace o 5% ročně. Změna počtu pracovníků na začátku a na konci roku je zaznamenána v bilanci, kde jsou uloţena data o počtu pracovníků, o jejich změnách, podle specializace, kategorií, zdrojů vyhledávání a příčin opuštění podniku. Velkou pozornost ve své práce dává HR manaţer motivování pracovníků pro přinášení jejich vlastních příspěvků pro společné podnikové cíle a také pořad hledá nové cesty ke zvyšování produktivity práce. Řízení lidských zdrojů má za úkol zajistit efektivní spolupráci mezi člověkem a podnikem. Manaţer při vybudování takových vztahů, musí vědět a průběţně sledovat charakteristiky osobnosti, které určují chování člověka v podniku, a vliv i na zařazení člověka do podnikového. 13

Dobře vybraný a sladěný pracovní tým dokáţe dosáhnout velkého úspěchu. Proto velké a úspěšné podniky dodrţují filozofie převahy lidských zdrojů nad jinými, a berou v úvahu to, ţe základní potenciál úspěchu zaleţí na personálu, jeho kvalifikace, myšlenkách a jejich chuti pracovat. 1.2. Organizační struktura Pro efektivní fungování organizace je důleţitým dobře a přísně stanovit práva a povinnosti pro kaţdou pracovní pozice. Kaţdý pracovník musí vědět co se od něho očekává, jaké má pravomoci, a jak jsou nastaveny vztahy s ostatními zaměstnance. Toho je moţno dosáhnout pomoci tvorby schematu organizace, doplněnou o popis pracovní pozice. Úspěšné fungování organizace podporuje sledování několika principů ze strany organizační struktury, které byly stanoveny A.Fayolem ( Obecný a průmyslový management, 1916) 6 : 1. Jednota vedení. Bez ohledu na strukturu organizace, stupeň decentralizace a delegování pravomocí, plnou a absolutní odpovědnost za činnost celé organizace nese jedná osoba. 2. Jednota přikazování. Kaţdý zaměstnance má pouze jednoho nadřízeného. 3. Řízení. Počet osob u vedení je limitován. Tohle záleţí na řadě okolnosti, na charakteru prováděné práce. 4. Komunikace, zpětná vazba. Musí být nastaveny jak formální, tak i neformální komunikační kanály, včetně zpětné vazby. Kaţdý pracovník musí mít právo a moţnost se vyjádřit, podat ţalobu, navrhnou změnu. 5. Selektivní přístup. Vedení dostává jenom tu informace, která vychází za rámec plánu, nosí pozitivní nebo negativní charakter. Tenhle princip umoţňuje nezatěţovat vedení řádnou nebo naopak, nepotřenou informací. 6 Quality.eup.ru [online]. 2009 [cit. 2012-4-14]. Organizační struktura podniku. Dostupný z WWW: < http://quality.eup.ru/docum3/osp.html>. 14

6. Pružnost. Organizační struktura musí mít takovou podobu, aby bylo moţno přidat nové funkce, v souvislosti se změnou úloh, cílů podniku, se vznikem nových technologií a zdrojů. Základní organizační sloţkou v řízení lidských zdrojů je personální útvar, kde se vykonávají funkce vyhledávání a výběru pracovníků, organizování jejich školení, zvýšení kvalifikaci a rekvalifikace zaměstnanců. Personální útvar je tvůrcem a hlavním realizátorem personální strategie. Pracovníci personálního útvaru vytváří podmínky, nástroje a prostředky řízení, koordinují a usměrňují postupy a podporují podnikové vedení v tom, aby své podřízené skutečně řídilo. Personální útvar pomáhá vedoucím pracovníkům při plnění úkolů stanovených podnikem v oblasti práce s lidmi, protoţe vedoucí pracovníci jsou jedinými skutečnými manaţery svých podřízených. Organizační struktura personálního útvaru musí odpovídat velikosti podniku. Nejjednoduší liniová organizační struktura se pouţívá tam v malém podniku, kde ředitel sám muţe zvládnout řízení personálu. Jestli počet pracovníků roste, nebo se objevují nové typy činnosti, v organizační struktuře vznikne přechodná úroveň řízení. Ve středních a velkých podnicích je organizační struktura víceliniová. Hlavnímu HR manaţerovi se podřizují řada oddělení v personálním útvaru. Do organizační struktury personálního útvaru patří podsystémy: plánování personálu, rozvoj personálu, motivace, příjetí a propuštění zaměstnanců, právnické sluţby, podsystém benefitů a proplacení mezd. (Schema 1) 15

Vedoucí personálního útvaru Příjetí a propuštění zaměstnanců Plánování personálu Rozvoj personálu Motivace Pravní sluţby Benefity a proplacení mezd Schema 1 Funkce jednotlivých podsystémů Příjetí a propuštění zaměstnanců plní následující funkce: příjetí a registrace pracovníků, propuštění a posunutí; statistika personálu; vyhledávání personálu; práce s propuštěnými (pohovor, nabízení jiných pracovních míst v podniku). Plánování personálu zabezpečuje: analýzu trhu práce a potřeb personálu; vztahy s vnějším prostředím (ohledně případně potřebných pracovníků); propočet potřeb personálu a spojené s tím náklady. Rozvoj personálu provádí: školení; práci s rezervními pracovníky; 16

plánování a kontrolu kariérního růstu; adaptaci nových pracovníků; hodnocení pracovníků. Motivace pracovníků hraje velkou roli v rozvoje celého procesu řízení a patří sem další funkce: normování a tarifikace práci; příprava mzdové politiky; pouţíváni morální stimulace; rozpracování nepeněţitého motivačního systému. Pravní sluţby vyplňují: řešení pracovně-právních otázek; koordinace dokumentů. Podsystém sociálních slev se zabývá výplatou a zabezpečením slevami a benefitamy zaměstnanců. 1.3. Vyhledávání a výběr zaměstnanců Úspěšný vývoj podniku záleţí na různých faktorech, včetně pracujícího personálu. A hlavně na tom, nakolik správně je rozmístěn na pracovních pozicích, zařazen do týmu, vyškolen a motivován. Ale ještě před tím, něţ se začít zabývat samostatnou práci s novým pracovníkem (seznamování s pracovními podmínkami, pravidly chování, školení, zapojení do týmu), je potřeba ztratit hodně času, aby najít člověka, který bude vyhovovat všem podmínkám pro příjetí. Nabídka na trhu práce je dost velká, přesto kvalifikované a zkušené specialisty, při tom i poctivé kolegy, jsou občasným jevem. V malých podnicích vyhledáváním pracovníků se zabývá ředitel, ale ve větších organizacích je ta pracná a profesionálně náročná činnost pověřována HR manaţerům z personálního útvaru. 17

Podle D. Ivanceviče a A. Lobanova, vyhledávání zaměstnanců je soubor činnosti, které pouţívá podnik pro přilákání do práci kandidátů, které mají schopnosti a názory, potřebné pro dosaţení cílů podniku. Výběr personálu proces, kdy podnik vybírá ze všech kandidátů toho, kdo nejlepším způsobem vyhovuje volnému místu a podnikové práci. 7 Základní informace pro zjištění směru přijímání personálu, formování plánu výběru a programu pro jeho realizaci dává analýza vnějších a vnitřních faktorů. Taková analýza je východiskem pro vyhledávání zaměstnanců. Pod vnějšími faktory se rozumí okolnosti, které podnik jako subjekt řízení nemůţe ovlivnit, ale musí brát v úvahu. K těmto faktorům patří situace na trhu práce, technický rozvoj, specifikum sociálních potřeb, rozvoj zákonodárství, personální politika konkurenčních podniků. Pod vnitřními faktory se rozumí takové faktory, které se dá do značné míry ovlivnit. Patří sem cíle organizace, finanční zdroje, personální potenciál podniku. Celou činnost personálních manaţerů při vyhledávání zaměstnanců lze rozdělit na dílčí úkoly. Proto celý postup se skládá z analýzy trhu práce, projektování pracovních míst a určení pracovních povinnosti a poţadavků na zaměstnance, pak samotné vyhledávání a výběr potřebných lidí. Poslední fází se týká adaptace k podniku a kontroly správnosti udělaných rozhodnutí. Trh práce je zkoumán s ohledem na rozvoj a pokrok v technice, která slouţí pro fungování podniku, na nově vyvíjející zařízení, a s tím spojené nové poţadavky na zaměstnance. Po získání potřebné informace následuje fáze, kdy HR manaţeři sestavují popis pracovních pozicí, poţadavky na kandidáta, a berou v úvahu strukturu, cíle a zdroje svého podniku. Popis pracovní pozice obsahuje účel pracovního místa, základní úlohy pracovníka, zařazení do organizační struktury včetně vztahů nadřízenosti a podřízenosti, kvalifikace pracovníka, pracovní podmínky, pravomoci a odpovědnosti na daném pracovním místě. K poţadavkům na kandidáta patří vzdělání a odborné znalosti a schopnosti, pracovní zkušenosti, komunikační schopnosti, motivace, případně i další specifické poţadavky a zdravotní stav. Popis pracovní pozice musí obsahovat: název pracovní pozice; stanovené cíle pro danou pozici; zařázení do organizační struktury; 7 IVANCEVIČ, D.; LOBANOV, A. Řízení lidských zdrojů. 1.vyd. Moskva : Delo, 1993. 26., ISBN 5-85900-067-7. 18

osobnostní charakteristiky; vzdělání; kritéria hodnocení výsledků práce; práva a povinnosti pracovníka; moţný další odborný a profesní růst. Z toho lze udělat shrnutí, ţe hlavními úlohami vyhledávání a přijímání personálu jsou zkoumání trhu práce za účelem určení současných a potenciálních potřeb lidských zdrojů v podniku, sledování rozvoje pro včasnou přípravu na změnu pracovních míst a poţadavků. Dalšími činnostmi jsou rozpracování poţadavků na personál, stanovení potřeby nových pracovníků, kalkulace plánovaných nákladů, výběr vhodné metody vyhledávání, získání zaměstnanců a další práce s nimi. Kdyţ popis pracovní pozice je připravený, poţadavky na kandidáta byly určeny, následuje další etapa vyhledávání. Pro efektivitu této etapy a zvýšení pravděpodobnosti uskutečnění správného rozhodnutí je potřeba vybrat nejvíce vyhovující metody vyhledávání. Metody vyhledávání jsou rozděleny na dvě skupiny: aktivní a pasivní metody. K aktivní cestě patří: přijímání personálu z vysokých škol, prostřednictvím uzavírání oboustranní dohody o doporučení nejlepších studentů mezi podnikem a vysokými školami; moţnost nechat na úřadéch práce objednávky o potřebě pracovníků na určitá pracovní místa; vyuţití personálních agentur; doporučení svých zaměstnanců. Vyhledávání pasivní cestou znamená, ţe: podnik podává inzeráty do masmédia a speciálních publikací; 19

podnik na vlastní nástěnce informuje o vyhledávání zaměstnanců na konkretní pracovní pozice. 1.3.1 Vyhledávání zaměstnanců uvnitř podniku Při rozhodování o způsobech vyhledávání, na začátku je nutno obrátit pozornost na vlastní zdroje, tzn. na stávající zaměstnanci společnosti. Výhodou je to, ţe tyto lidé a podnik uţ se navzájem znají, a tím odpadá potřeba adaptace a seznamování s podnikovými pravidly, kulturou, způsobem fungování podniku. Změnou vykonávané práce v rámci společnosti mohou zaměstnanci profesně růst a to jak směrem nahoru, tak horizontálně, přesunem do jiného týmu či oddělení. Potenciálnímu kariérnímu růstu musí věnovat personální útvar zvláštní pozornost a sledovat, aby kaţdý zaměstnanec měl šanci se zúčastnit výběru pro hledanou pozici. Mezi zdroje vyhledávání zaměstnanců uvnitř společnosti patří plánování kariérního růstu jednotlivých pracovníků, publikace volných pozicí v podnikových časopisech, doporučení od zaměstnanců a známých, přilákání zaměstnanců na dočasnou práci. Slabinou pouţití způsobu vyhledávání lidí mezi zaměstnance podniku muţe být nedostatek lidí s novými myšlenkami a nápady, co můţe přivést ke stagnaci. Důleţitým zůstává přijetí člověka, který nejvíce vyhovuje podmínkám ke příjetí a má nejlepší kvalifikaci a zkušenosti. Plánování kariérního růstu Proces plánování kariérního růstu zahrnuje výběr kandidátu, hodnocení výsledků jeho práce, určení hranic růstu, koordinace kariéry s ohledem na podnikové cíle. Kariérního vzestupu můţe čekat ten pracovník, kdo má tří potřebné charakteristiky kompetentnost, postoj člověka a potenciál. Pod kompetentnosti se rozumí intelekt, dovednosti a zkušenosti, potenciál schopnost se rozvíjet, učit se. Postoj nelze změnit, ale je moţno uvidět přes emocionální intelekt. Jak uvádí americký psycholog a novinář D.Goleman ve své knize Emotional Inellegence (1995, Bantam Books), emocionální intelekt je schopnost sebemotivace, schopnost kontrolovat impulsy, řídit emoci, nepovolovat problémům blokovat schopnost rozumně myslet. 20

Publikace Pro informování o volných místech se dá pouţit publikaci v podnikovém tisku, informační nástěnky nebo vlastní web-stránky. Do článku je vhodné rozmístit informací o charakteru pozice, klíčové poţadované kompetence. Ti, kdo se zareagují na informaci, zcela zjevně chtějí pracovat v daném podniku a navíc, splňují poţadavky na danou pracovní pozici. Doporučení od zaměstnanců a známých Doporučení je silným nástrojem. Důvodem, proč se tento nástroj k hledání nových zaměstnanců vyuţívá je ten, ţe podnik potřebuje získat loajálního a spolehlivého zaměstnance, který umí to, co je pro podnik potřeba. Doporučení zaměstnance slouţí k tomu, ţe HR manaţer vyslechne hodnocení od někoho, koho zná a dokáţe jeho úsudek také sám posoudit. Je to důleţitý filtr, který jinak se musí nahrazovat třeba drahým vyhledáváním přes personální agentury. Obvykle zaměstnanec, který nabídl dobrého a vhodného kandidáta, obdrţí odměnu. Ale systém odměňování musí být promyšleným, aby nedocházelo k vyházení peněz. Velké odměny vzbuzují u zaměstnanců zájem, proto je vhodné motivovat buď sérií menších odměn rozloţenou v čase anebo ho motivovat velkou finanční odměnou, ale s tím, ţe ponese za nového zaměstnanec nějakou dobu i finanční odpovědnost (tj. kdyţ se nový zaměstnance neosvědčí, tak odměnu bude muset vrátit a ještě přijde o své odměny). 8 Například, v jedné americké bance zaměstnancovi platí 250 dolarů za nabídnutého kandidáta, kdyţ úspěšně odpracuje v podniku déle neţ tří měsíce, a potom ještě 250 dolarů, jestli zůstane po dobu jednoho roku. Kromě zaměstnanců doporučení mohou dávat i známí, a to třeba i zadarmo. Dočasné zaměstnance Dočasné zaměstnance pracují určitý počet hodin v týdnu. Pomáhají vyrovnat problémy s personálem v době masových onemocnění, dovolených, opouštění. Méně nákladným způsobem vyhledávání zaměstnanců tohoto typu je hledání lidí mezi své minulé zaměstnance. 8 Businessvize.cz [online]. 2011 [cit. 2012-4-14]. Kde brát zaměstnance anebo metody získávání zaměstnanců. Dostupný z WWW: < http://www.businessvize.cz/obsazovani-pozic/kde-brat-zamestnance-aneb-metody-ziskavani-zamestnancu>. 21