Management Plánování Ing. Vladimír Foltánek Ing. Jiří Holický Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky
strana 2 Plánování Plánování je výchozím bodem manažerské činnosti, který předchází výkonu všech ostatních funkcí. Plánování obsahuje vymezení cílů a naznačení cest, jimiž mají být tyto cíle dosaženy. Dosažením těchto cílů bezprostředně závisí na realizaci ostatních manažerských funkcí na vedení, organizování, komunikaci, rozhodování, kontrole.
strana 3 Plánování jako manažerská funkce Plánování patří mezi klíčové manažerské funkce (funkce managementu) a proto se týká všech oborů a aspektů organizace: Ekonomika a finance, Informatika, Kvalita, Lidské zdroje, Logistika a doprava, Management organizace, Marketing, Služby, Výroba.
strana 4 Plánování jako manažerská funkce Plánování představuje takové aktivity, které jsou zaměřeny na určování cílů a stanovení postupů, jak těchto cílů dosáhnout. Plánovací proces, je cílově orientovaný rozhodovací proces, který představuje volbu z variant a volbu z variant cest, jimiž těchto záměrů chceme dosáhnout. Výsledkem plánovací funkce je plán. Z každého plánu by měly být zřejmé dvě skutečnosti: - čeho chceme dosáhnout, - jak toho chceme dosáhnout.
strana 5 Efektivnost plánů Efektivnost plánů závisí na tom, zda : - byly vytýčeny náročné, ale přitom realistické cíle, - byly určeny cesty pro jejich dosažení a jaký existuje vztah mezi cíli a předpoklady (postupy, podmínkami, zdroji) pro jejich dosažení.
strana 6 Plánovací proces Plánovací proces v organizaci může být charakterizován především podle dvou základních hledisek: časového horizontu, úrovně rozhodovacího procesu.
strana 7 Plánovací proces z hlediska časového horizontu Z hlediska časového horizontu lze rozlišovat tři základní úrovně plánování: dlouhodobé plánování, většinou prováděné na více než pětileté období, střednědobé plánování, pohybující se obvykle v rozsahu jednoho až pěti let, krátkodobé plánování pokrývá zhruba jeden rok a je dále rozpracováno i na kratší období.
strana 8 Plánovací proces z hlediska úrovně rozhodovacího procesu Z hlediska úrovně rozhodovacího procesu se rozlišuje: a) Strategické plánování b)taktické plánování c) Operativní plánování
strana 9 Plánovací proces z hlediska úrovně rozhodovacího procesu a) Strategické plánování, navazuje na strategické cíle organizace, vyznačuje se dlouhodobým charakterem a komplexním přístupem k organizaci jako celku v podmínkách nejistoty. Je realizováno na vrcholové úrovni řízení podniku (top manažery) a odpovídá mu strategický plán.
strana 10 Plánovací proces z hlediska úrovně rozhodovacího procesu b) Taktické plánování, směřuje k uskutečňování strategických cílů. Dochází při něm ke specifikaci a konkretizaci cílů a prostředků, k jejich dosažení pro část vymezené doby, na kterou je sestavován strategický plán, nebo je zaměřeno na řešení určitého problému či funkce. Odpovídají mu plány na úrovni jednotlivých funkčních oblastí a organizačních článků podniku.
strana 11 Plánovací proces z hlediska úrovně rozhodovacího procesu c) Operativní plánování, vychází z taktického plánování, z konkrétních, známých podmínek a zdrojů. Jeho charakter je krátkodobý. Odpovídají mu operativní plány, z nichž nejvýznamnější je operativní plán odbytu a výroby (denní, týdenní, měsíční).
Příklad systému plánu ve firmě strana 12
strana 13 Základní plánovací kategorie Pro plánovací proces je charakteristické, že celý proces je řešen postupně. Plánovací kategorie: cíle, strategie, politiky, postupy, pravidla, programy a rozpočty.
strana 14 Základní plánovací kategorie - cíle Cíle znamenají konečný stav, ke kterému by měly všechny plánovací aktivity směřovat Obecné cíle organizace Strategické plánování Strategické cíle organizace Cíle jednotlivých funkčních oblastí Taktické plánování a organizačních článků Cíle jednotlivých funkčních míst, pracovišť Operativní plánování a jednotlivců
strana 15 Základní plánovací kategorie - cíle Cíle jsou stanovovány pro různé oblasti a funkce organizace s tím, že nejběžnější jsou cíle ekonomické, marketingové, sociální, cíle zaměřené na výzkum a vývoj, zlepšení efektivnosti výrobního procesu, atd. Mezi základní požadavky na stanovení cílů patří : - formulace cílů, - vymezené oblasti, pro které jsou cíle určeny, - určený časový horizont, - určení vazeb na návazné cíle. Cíle firmy jsou stanovovány mnoha různými způsoby a metodami od způsobů čistě empirických až po metody založené na navozené intuici.
strana 16 Základní plánovací kategorie - strategie Strategie vyjadřují dlouhodobý program a způsob činnosti organizace. Dávají odpovědi na tyto základní otázky: jak udržet, či zlepšit konkurenční pozici podniku, jakým způsobem se chovat na trhu, které výrobky či sortiment vyrábět, a které služby poskytovat, které trhy či jejich části obsadit, jaký typ růstu firmy volit, jaký způsob chování ke konkurenci volit, jakou finanční strategii firmy volit, atd.
strana 17 Základní plánovací kategorie - politiky Politiky jsou určitými vodítky, návody, způsoby uvažování nutnými pro formulaci plánů. Všeobecně určují a objasňují přípustné způsoby rozhodnutí. Zároveň již definují oblast, ve které má být rozhodnutí prováděno. Důležitým charakteristickým znakem politik je, že představují pouze návod k rozhodování v jejichž rámci mohou manažeři využít svoji volnost. Příkladem takové politiky je např. způsob výběru dodavatelů lesnických prací, způsob prodeje dříví, atd. Volba dodavatele je již v kompetenci manažera.
strana 18 Základní plánovací kategorie - postupy Postupy jsou součástí plánů, které jsou zaměřeny na metody provádění budoucích činností. Představují návody, jakým způsobem mají být určité činnosti prováděny a jejich časovou posloupnost. Často se vyskytují ve formě síťových grafů, harmonogramů, termínářů, apod.
strana 19 Základní plánovací kategorie - pravidla Pravidla určují specifické požadavky na činnost. Určují způsob a návody provádění činností, ale na rozdíl od postupů bez časové posloupnosti. Vyjadřují rozhodnutí, zda určité činnosti musí nebo nesmí být vykonávány. Například sadební materiál les.dřevin použitý pro zalesňování musí splňovat podmínky standardu daného příslušnou normou, nebo mýtní těžba může být realizována v porostech starších 80 let, apod.
strana 20 Základní plánovací kategorie - programy a rozpočty Programy jsou souhrnem cílů, strategií, postupů, pravidel. Jedná se o specifikované cíle a strategie dovedené do takové formy, aby bylo možno podle nich konkrétně jednat. Obvykle bývají doprovázeny rozpočty. Rozpočty znamenají numerické stanovení očekávaných výsledků s vazbou na zdroje. Jde o finanční vyjádření programů. Jsou těsně spojeny s kontrolou. Základními principy efektivního stanovení rozpočtů je tvoření rozpočtů v několika variantách.
strana 21 Plánovací proces jako celek Plánovací proces jako celek by měl posoudit a splnit následující úkoly: jaké jsou cíle firmy, jaká je relativní důležitost cílů, jaké jsou vztahy mezi cíli na různých úrovních, jaká je časová posloupnost cílů, jak bude možno dosáhnout cílů, kdo bude za dosažení cílů odpovědný, jaké varianty strategií budou voleny pro dosažení konkrétních cílů,
strana 22 Plánovací proces jako celek pokračování jaká opatření, politiky, pravidla budou přijata pro uskutečnění daných strategií, jaké vhodné techniky budou použity, jaká časová posloupnost realizace strategií bude volena, kdo bude za dosažení strategií a programů odpovědný, jaké zdroje jsou k dispozici, jaké finanční výsledky jsou očekávány, jaké rozpočty a v jaké hierarchické soustavě je nutno rozpočty použít, kdo bude odpovědný za rozpočty a zpětnou kontrolu plánů.
strana 23 Metody plánování Metody plánování jsou: Obousměrné plánování (Top-Down/Bottom-Up) Progresivní plánování (Bottom-Up) Retrográdní plánování (Top-Down) Strategické alternativy Strategické řízení
strana 24 Obousměrné plánování Obousměrné plánování (Top-Down/Bottom-Up) je kombinací přístupů Top-Down a Bottom-Up. Plánování probíhá jak shora dolů, tak zdola nahoru. Odchylky mezi oběma směry jsou průběžně koordinovány a dolaďovány. Tato metoda plánování vnáší do systému důležitou zpětnou vazbu, ale je náročnější jak na práci manažerů, tak na jejich čas.
strana 25 Retrográdní plánování Retrográdní plánování (Top-Down) je metodou plánování, která stanoví cíle a způsoby jejich dosažení cestou shora dolů. Nejprve jsou nastaveny globální (rámcové) strategické cíle a způsoby jejich dosahování. Ty pak jsou postupně na nižších a nižších úrovních organizační hierarchie rozpracovávány a konkretizovány. Nevýhodou je jednosměrný postup, takže v plánovacím systému chybí zpětná vazba. Toto omezení překonává obousměrné plánování (Top- Down/Bottom-Up).
strana 26 Progresivní plánování Progresivní plánování (Bottom-Up) je metodou plánování, která stanoví cíle a způsoby jejich dosažení cestou zdola nahoru. Nejprve jsou nastaveny relativně detailní dílčí cíle na spodních úrovních organizační hierarchie. Ty jsou postupně na stále vyšších úrovních integrovány až do podoby rámcových globálních cílů a globální strategie. Jde tedy o konvergentní přístup. Nevýhodou je jednosměrný postup, takže v plánovacím systému chybí zpětná vazba. Toto omezení překonává plánování obousměrné plánování (Top-Down/Bottom-Up).
strana 27 Strategické alternativy Strategické alternativy navrhli J. A. Pearce a R. B. Robinson jako výčet možností použitelných v rámci strategického plánování a rozhodování o budoucnosti podniku:
strana 28 Strategické alternativy Podle J. A Pearce, R. B. Robinson (1985).
strana 29 Strategické alternativy Stratégův postup velmi jednoduše spočívá ve zpochybňování převládajících předpokladů pomocí jediné otázky (Proč?) a v neúnavném kladení stejné otázky těm, kdo jsou odpovědni za současný způsob, jakým se věci dělají, a to tak dlouho, až jim z toho bude špatně. (Kenichi Ohmae)
strana 30 Strategické řízení Strategické řízení je oblastí řízení zaměřenou na dlouhodobé plánování a směřování organizace. Strategické řízení v organizaci zajišťuje, že se věci nedějí náhodně ale podle předem naplánovaných, dlouhodobých záměrů. Strategické řízení slouží jednak pro přenášení požadavků vlastníků na management organizace a jednak managementu organizace pro uspořádání, sjednocení a usměrnění chování všech lidí ve všech částech organizace.
strana 31 Strategické řízení Strategické řízení je klíčovou a nejvyšší manažerskou aktivitou, kde se potkávají všechny manažerské funkce - je to jeden z klíčových pilířů řízení a vytváří kostru celkového řízení každé organizace. Formuluje pravidla fungování, priority a oblasti směřování v dlouhodobém horizontu včetně směru, kterým se organizace chce ubírat.
strana 32 Strategické řízení Při strategickém řízení nejde pouze o stanovení dlouhodobých cílů. Je to velmi komplexní manažerská disciplína - strategické řízení je umění, věda a dovednost ve formulování, komplexním rozhodování a následném plnění všeho, co umožní organizaci dosáhnout stanovených záměrů.
strana 33 Strategické řízení Strategické řízení představuje celý proces specifikování mise organizace, její vize a cílů, různých politik a plánů, definice programů, projektů, či různých opatření, které pomáhají k dosažení cílů. Musí existovat určitý harmonogram, který říká, kdy bude kterých cílů dosaženo. Musí existovat metriky, pomocí kterých se změří, zdali bylo cílů dosaženo. Zásadní pro strategické řízení je definice cílů a stanovení způsobu jejich dosažení.
strana 34 Strategické řízení Vždy musí existovat jedna hlavní strategie (někdy označována jako obchodní či globální strategie), která určuje celkové směřování organizace či podniku. Velké organizace dle svých potřeb dále pracují s hierarchií dalších podřízených strategií, jako jsou například: Finanční strategie, Personální strategie,informační strategie a další Stanovení mise a strategických cílů organizace je záležitostí vlastníka, případně statutárního orgánu, který nejvyššímu managementu organizace prostřednictvím strategických cílů předává svoje představy o fungování, vytyčuje směr podnikání a definuje jim úkoly, kterých mají dosáhnout.
strana 35 Strategické řízení Nejznámější metody, modely a techniky strategického řízení jsou: 7 tříd strategického rizika (Slywotzky) Analýza 5F (Porter) BCG matice BSC (Kaplan a Norton) Blue Ocean Strategy Diferenční analýza (Ansoff) EFE matice IFE matice Hierarchie strategií (Hierarchy of Strategies) Podnikatelské koncepce/koncepce marketingových činností (Kottler&Keller) MBO (Drucker) Metoda MOST PESTLE analýza Princip strategie=>struktura (Chandler) Prognózování Technika scénářů SWOT analýza SMART Analýza VRIO (Barney) Krizová matice (Winterling)
strana 36 Strategické řízení Celý proces strategického řízení probíhá ve 4 základních, neustále se opakujících fázích (tzv. Strategický cyklus): Formulace strategie Plánování strategie (vytvoření strategického plánu a harmonogramu realizace) Realizace strategie (alokace zdrojů, realizace projektů, aktivit a opatření k naplnění strategických cílů ) Kontrola strategie, monitoring stavu a vyhodnocování strategie (vyhodnocení a případná aktualizace strategie).
strana 37 Strategické řízení Strategické řízení představuje celý proces specifikování mise organizace, její vize a cílů, různých politik a plánů, definice programů, projektů, či různých opatření, které pomáhají k dosažení cílů. Musí existovat určitý harmonogram, který říká, kdy bude kterých cílů dosaženo. Musí existovat metriky, pomocí kterých se změří, zdali bylo cílů dosaženo. Zásadní pro strategické řízení je definice cílů a stanovení způsobu jejich dosažení.
strana 38 Strategické řízení Strategie je jedním z výstupů strategického řízení. Jedná se zpravidla o formalizovaný dokument, který obsahuje popis prvních dvou fází strategického cyklu, tedy popis mise organizace, její vize a strategických cílů a harmonogramu jejich realizace. Vždy musí existovat jedna hlavní strategie (někdy označována jako obchodní či globální strategie), která agregovaně určuje celkové směřování organizace či podniku.
strana 39 Strategické řízení Velké organizace dle svých potřeb dále pracují s hierarchií dalších podřízených strategií, jako jsou například: Finanční strategie Personální strategie / Strategie rozvoje lidských zdrojů Informační strategie a další
strana 40 Strategické řízení Stanovení mise a strategických cílů organizace je záležitostí vlastníka, případně statutárního orgánu, který nejvyššímu managementu organizace prostřednictvím strategických cílů předává svoje představy o fungování, vytyčuje směr podnikání a definuje jim úkoly, kterých mají dosáhnout.
strana 41 Strategické řízení Ve středních a velkých organizacích spočívá hlavní odpovědnost na úrovni ředitele, ale dílčí úkoly se týkají všech manažerů a správně nastavené strategické cíle se propagují až na úroveň úkolů jednotlivých pracovníků. V malých organizacích strategické řízení spočívá zpravidla na úrovni statutárního orgánu.
strana 42 Metody, modely a techniky strategického řízení Nejznámější metody, modely a techniky strategického řízení jsou: 7 tříd strategického rizika (Slywotzky), Analýza 5F (Porter), BCG matice, BSC (Kaplan a Norton), Blue Ocean Strategy, Diferenční analýza (Ansoff), EFE matice, IFE matice, Hierarchie strategií (Hierarchy of Strategies), Podnikatelské koncepce/koncepce marketingových činností(kottler&keller), MBO (Drucker), Metoda MOST, PESTLE analýza, Princip strategie=>struktura (Chandler), Prognózování, Technika scénářů, SWOT analýza, SMART, Analýza VRIO (Barney), Krizová matice (Winterling) Existují rovněž oborově zaměřené metody strategického řízení, jako je například MMDIS v oblasti strategického řízení informačního systému podniku.
strana 43 Strategické plánování Strategické plánování je všeobecný proces, který říká, jakým způsobem podnikat a jak nejlépe dosáhnout stanovených cílů. Tento proces vyžaduje ohodnocení plného potenciálu podnikání, jasně vytyčené cíle a plné využití lidských zdrojů, které jsou vyžadovány pro dosažení konkrétních cílů. Strategické plánování nabízí systematický průběh požadavků a odpovědí na nejvíce kritické otázky, které jsou řešeny managementem. Jsou to zejména otázky týkající se velikosti zdrojů a zajištění závazků.
strana 44 Strategické plánování Úspěšný strategický systém plánování by měl: a)popsat misi organizace, vizi a základní sdílené hodnoty. b)zaměřit se na potencionální podnikatelské oblasti a hledat pro každý trh možné hrozby a příležitosti. c)porozumět současným a budoucím potřebám zacíleného zákaznického segmentu. d)analyzovat silné a slabé stránky společnosti porovnáním s konkurencí, které ovlivňují každou část hodnotového řetězce. e)identifikovat a ohodnotit alternativní strategie. f)vyvinout takový koncept, který bude poskytovat výhodu společnosti a bude ziskově odlišný od konkurenčních společností. g)definovat očekávání všech zájmových skupin "stakeholders" a nastavit jasné cíle pro podnikání. h)připravit programy politiky a plány pro implementaci přijaté strategie. i)ustanovit podpůrné organizační struktury, informační a řídicí systémy a systém soustavného školení. j)alokovat zdroje k zabezpečení rozhodujících podnikatelských aktivit. k)monitorovat výkonnost a plánovat odezvu na možnost změny prostředí.
strana 45 Strategické plánování Úspěšný strategický systém plánování by měl: pokračování f)vyvinout takový koncept, který bude poskytovat výhodu společnosti a bude ziskově odlišný od konkurenčních společností. g)definovat očekávání všech zájmových skupin "stakeholders" a nastavit jasné cíle pro podnikání. h)připravit programy politiky a plány pro implementaci přijaté strategie. i)ustanovit podpůrné organizační struktury, informační a řídicí systémy a systém soustavného školení. j)alokovat zdroje k zabezpečení rozhodujících podnikatelských aktivit. k)monitorovat výkonnost a plánovat odezvu na možnost změny prostředí.
strana 46 Strategické plánování Úspěšný strategický systém plánování by měl: pokračování j)alokovat zdroje k zabezpečení rozhodujících podnikatelských aktivit. k)monitorovat výkonnost a plánovat odezvu na možnost změny prostředí.
strana 47 Kdy se užívá strategické plánování Systém strategického plánování je často implementován za těchto podmínek: a)změna směru a provádění podnikání. b)podpora jednání založených na faktech ohledně politicky citlivých otázek. c)vytvoření společného rámce rozhodovacího procesu v organizaci. d)nastavení řádného prostředí pro rozhodování o rozpočtu a provádění ohodnocení. e)školení manažerů z pohledu zabezpečení informací pro lepší rozhodování. f)potřeba zvýšit důvěru ve vedení podnikání
strana 48 Význam plánování Plánování je nejvýznamnější manažerskou funkcí, která zabírá značnou část manažerova času. Při plánování je nutné mimo základních plánovacích prvků (cíle, akce, zdroje a implementace) také dbát na prognózy do budoucna a rozpočet. Plánování je zaměřeno do budoucnosti a proto velmi ovlivňuje budoucí prosperitu firmy. Dobré plánování zahrnuje i umění dělat obtížné věci jednoduše. Manažeři pomocí plánování koordinují úsilí, připravují a realizují změny, určují standardy výkonnosti a řídí rozvoj.
strana 49 Lesnické plánování Lesnické plánování je souhrnný termín pro stanovení cílů a postupů vedoucích k jejich dosažení v určitém časovém horizontu pro odvětví lesního hospodářství. Stěžejní postavení v této oblasti zaujímá vědní obor hospodářské úpravy lesů, jenž se mimo jiné zabývá způsoby, kterými lze na podkladě podrobné analýzy stavu lesa a potřeb lesního hospodáře, či celé společnosti objektivně naplánovat lesnicko-hospodářská opatření vedoucí k vytčeným cílům.
strana 50 Lesnické plánování Mezi hlavní díla lesnického plánování patří lesní hospodářský plán (LHP), jakožto střednědobý plán s platností obvykle na 10 let a oblastní plán rozvoje lesů (OPRL) jakožto dlouhodobý plán s platností na 20 let.lhp - jsou dle zákona č. 289/1995 Sb. nástrojem vlastníka lesa a právnické a fyzické osoby, pro které byly schváleny, jsou povinny dodržovat jejich závazná ustanovení. LHP mohou zpracovávat pouze právnické nebo fyzické osoby, které mají k této činnosti licenci a náklady na jejich zpracování hradí vlastník lesa.
strana 51 Lesnické plánování OPRL - jsou metodickým nástrojem státní lesnické politiky a doporučují zásady hospodaření v lesích. Zpracování oblastních plánů rozvoje lesů zadává a návrhy oblastních plánů rozvoje lesů schvaluje ministerstvo. OPRL zpracovává Ústav pro hospodářskou úpravu lesů a účelně vynaložené náklady na jejich zpracování hradí stát.
strana 52 Lesnické plánování VYHLÁŠKA č. 84/1996 Sb. Ministerstva zemědělství ze dne 18. března 1996 o lesním hospodářském plánování
strana 53 Kontrolní otázky - Plánování jako základní manažerská funkce - Základní plánovací kategorie - Plánovací proces - Metody plánování - Strategické plánování a řízení - Lesnické plánování