Jan Barták MODERNÍ STRATEGIE ŘÍZENÍ LIDÍ V PROCESU ZMĚN VYSOKÁ ŠKOLA J.A. KOMENSKÉHO Praha 2004
Jan Barták Moderní strategie řízení lidí v procesu změn Vysoká škola J. A. Komenského s.r.o. Počet stran 195 Vydání I. Praha 2004 Vydavatel: Vysoká škola J.A. Komenského Tržiště 20, 118 43 Praha 1 Malá Strana E-mail: vsjak@vsjak.cz Internet: www.vsjak.cz ISBN: - 2 -
Obsah: 1. Předmluva... 4 2. Místo úvodu... 7 3. Změna: hrozba nebo šance?...11 4. Jak si poradit se změnami?... 13 5. Jak reagovat na vnější změny?... 21 6. Jak efektivně řídit zaměstnance v procesu změn... 28 6.1. Co vlastně o svých lidech víme, jak a v čem nám může pomoci personální audit... 31 6.2. Personální audit (osnova)... 32 7. (Skoro) všechno je v lidech... 37 8. Jak můžeme ovlivnit spokojenost zaměstnanců?... 40 9. Motivační systém... 41 10. Řízení změn v oblasti lidských zdrojů... 44 11. Výběr a rozvoj zaměstnanců, jmenovitě specialistů a manažerů... 47 11.1. Úloha patrona... 56 11.2. Řízení adaptace nového zaměstnance... 70 12. Odstraňování překážek (bariér) při působení na zaměstnance... 76 13. Moderní nástroje rozvíjení lidských zdrojů... 78 13.1. Osobní orientace... 83 13.2. Řízení rozvoje zaměstnanců... 85 13.3. Koncepce sociálního rozvoje zaměstnanců... 87 14. Repetitorium k řízení změny... 88 14.1. Change Management v oblasti lidských zdrojů... 88 14.2. Firemní kultura v procesu změn... 90 14.3. Strategie změny... 92 14.4. Věcná příprava firmy na změny... 97 15. Efektivní využívání nástrojů změn, směřování k učící se organizaci"... 107 16. Příprava lidí na život ve změnách... 116-3 -
- 4 -
1. PŘEDMLUVA Mnozí manažeři LZ, leadeři HR, personalisté, sociální pracovníci, interní PR, podnikoví sociologové a psychologové, odboroví funkcionáři a další, kteří se starají o zaměstnance ve své firmě, žijí často pod tlakem chystaných či probíhajících vnějších i vnitřních změn, jejich politických, ekonomických, technologických a sociologických příčin a souvislostí a měnícího se legislativního rámce. Pomoc hledají, podle svého zaměření, profesní a zájmové orientace, v nejrůznějších receptech na change management, restrukturalizaci, revitalizaci, reengineering, zeštíhlování firmy. Ne vždy ke své plné spokojenosti. Návody, jak řešit ten či onen problém, se nezřídka vyznačují přílišnou obecností, či úzce prakticistickým pojetím. Příliš obecné návody se obtížně aplikují, jinde třebas osvědčené a doporučované empirické postupy zase neberou v úvahu odlišnost podmínek. Využívání jedněch ani druhých nepřináší totiž očekávaný efekt, pokud pomíjejí skutečné příčiny, souvislosti a návaznosti problémů, nazrálých k řešení, celkový obraz působení vnějších i vnitřních vlivů na život firmy. Bez vědomí těchto souvislostí bývá řešení málo efektivní, poněvadž nevychází z analýzy konkrétních podmínek a z pochopení a využití kauzálních vztahů - nebývá tedy uplatňováno správným způsobem ve správný čas na správném místě. Změny, nebo lépe řečeno, proud změn, do nichž vstupujeme, jsou odrazem přechodu od konvenčního podnikatelského prostředí k superkonkurečnímu. V něm se uplatní pouze organizace efektivní, hospodárné, zaměřené na inovativnost, globální myšlení, předvídavé, využívající podnikatelských příležitostí, se synergickým managementem. Pozice firem na trhu bude stále více určována jejich schopností anticipovat vnější změny, předvídat podnikatelské příležitosti, vyhledávat a systematicky budovat konkurenční výhody, zvyšovat přidanou hodnotu zboží a služeb. Nejvýznamnějším faktorem, ovlivňujícím dlouhodobou prosperitu firmy, se stává energetizace zaměstnanců. Ta se opírá o perspektivní a motivační vizi, filosofii, ideologii a politiku. Kultivace životní energie zaměstnanců a stupeň ušlechtilosti a efektivnosti jejího využití se stává zrcadlem firemní kultury a excelentnosti. Zaměření této publikace vychází z poznání, že firemní změny, včetně těch nejsubtilnějších, spjatých s rozvojem a kultivací sociálního subsystému ve firmách, lze úspěšně řídit, pokud víme, jak na to, tedy pokud si osvojíme potřebné teoretické a metodické poznatky a zároveň máme možnost ověřit si je v praxi. Příprava na change management bývá provázána s využíváním metod přesvědčování, s rozvíjením kreativity, týmové spolupráce, sociálních, zejména komunikačních dovedností zainteresovaných. Každý čtenář má možnost při četbě nabízených podnětů ke strategii, metodám a technikám řízení změn, včetně překonávání nejrůznějších překážek a úskalí, využívat vlastních zkušeností a poznatků k jejich dotváření, modifikaci, aplikacím na konkrétní podmínky, v nichž žije a pracuje. Rozhodující ovšem je vnímavý přístup k nabízeným podnětům, schopnost a ochota osobně se podílet na změně paradigmat spojených s dosavadním řízením lidských zdrojů a stát se iniciátory kultivace sociálního subsystému a energetizace zaměstnanců ve vlastní firmě, případně i jinde. Autor publikace předem neslibuje, že učiní myšlení čtenářů tvořivým, ale nabízí cesty k jeho zefektivnění.jde o přístupy, které s úspěchem využívá na workshopech k řízení změn v oblasti lidských zdrojů i ve vlastní praxi leadera lidských zdrojů. Základem je výzva ke spolupráci: Pomoz si a my ti pomůžeme. Předložená publikace je výzvou pro firemní management, zejména pak management lidských zdrojů, výzvou pro každého manažera či lídra lidských zdrojů k efektivní změně. - 5 -
Její naléhavost vzrůstá úměrně tomu, jak se mění role manažerů leaderů, jak se stávají iniciátory nové strategie lidských zdrojů, v těsné vazbě na firemní strategii, nové definice cílů společnosti v oblasti personálního rozvoje, nového pojetí procesu změn v oblasti lidských zdrojů, pozice a role personálních útvarů. - 6 -
2. MÍSTO ÚVODU V praxi se setkávám s lidmi, kteří ztrácejí v nových podmínkách své zakořeněné jistoty a naopak s lidmi, zejména mladými, ambiciózními, kteří netrpělivě usilují o převzetí štafety. Je to častý problém v situaci, kdy se podnikové struktury přeskupují, přechází se z funkčního řízení na procesní a manažeři, leadeři a personalisté stojí před otázkou: koho a jak na tyto změny připravovat.ujasnit si, koho předělat nelze, nebo kde se firmě prostě nevyplatí dlouhodobě a málo úspěšně usilovat o změnu z funkčního myšlení na procesní, změnu kultury, etiky, mentality, odstranění starých zakořeněných návyků, získání kvalitativně nových vědomostí a dovedností a zejména schopnosti neustále je rozvíjet v týmové spolupráci, permanentně se učit, rozvíjet. Často ovšem máme tendenci v zobecnění těchto a podobných problémů ztrácet povědomí o jeho lidské dimenzi. Z množství dotazů, které mi klienti kladou, vybírám (a v zájmu zachování diskrétnosti zčásti upravuji) zejména ty, o nichž se domnívám, že mají podobně jako odpovědi na ně - obecnější platnost. Jak začít? První zkušenosti s podnikáním nejlíp získá člověk tím, že promyslí svůj podnikatelský záměr, založí firmu a rozběhne ji. Stává se však, že časem to z nejrůznějších důvodů ambiciózním lidem nestačí a chtějí zkusit něco většího : například uplatnit se jako manažeři ve střední či velké firmě.ptají se často na možnosti podobného uplatnění Nejlépe se odpovídá, když lze navázat na podobnost životních osudů s tazatelem.hned po Listopadu jsem začal podnikat, či spíše: koketovat s podnikáním. Měl jsem totiž mimo své firmy i trvalé zaměstnání. Obojí chtělo své a stále víc se ukazovalo, že nelze pořádně sedět na dvou židlích Proto jsem přijal nabídku velké IT firmy na pozici manažera lidských zdrojů a získal tak neocenitelnou možnost ověřit si v praxi nosnost nejrůznějších převzatých postupů a vyzkoušet si i postupy modifikované či nové.výsledkem byl výrazný vzestup excelence a konkurenceschopnosti firmy a jejím nezanedbatelným derivátem: profesní uspokojení to přináší nejvýraznější motivaci k dalšímu rozvoji. S odstupem mohu říci: radím druhým na základě toho, co se (nejen) osvědčilo jinde a jiným, ale především co jsem měl možnost nejprve si ověřit a vyzkoušet sám - v praktické roli leadera lidských zdrojů. Taková zkušenost byla neocenitelná pro mou další práci. Mohu tedy poradit druhým to, co jsem poradil sám sobě: Pokud nevíš, zda se pro to či ono rozhodnout, vyzkoušej jedno či druhé, případně obojí, ale začni. Však ono se v praxi ukáže, co má perspektivu. Tvá budoucnost začíná již dnes a neměl bys svou šanci promeškat! Jaké bych měl mít vzdělání, abych uspěl? Majitelé firem, pokud sami nemají manažerské aspirace či předpoklady, si vybírají na vedoucí pozice především lidi s řídícími schopnostmi, sociálními, zejména komunikačními, dovednostmi, loyální, pružné, kreativní, nejlépe už s průkaznými referencemi z předcházející praxe. Méně už přihlížejí k dosaženému vzdělání, diplomům, certifikátům (pokud nejsou ve firmě přímo či nepřímo využitelné, např. z hlediska GOLD partnerství se špičkovými dodavateli, ISO, TQM apod.). Formální vzdělání představuje pouze jeden z předpokladů byť významný pro další kariéru manažera Pokud kdokoli pociťuje handicap ve vzdělání, má celé spektrum možností, jak tento problém řešit. Dokonce se nemusí ani vracet do školních škamen, opouštět svou práci existují nejrůznější formy dálkového, večerního, korespondenčního, distančního studia. Záleží tedy na každém, na jeho požadavcích i možnostech (finančních, časových, pracovních aj.), jaký způsob dalšího rozvoje si zvolí, aby mu vyhovoval. - 7 -
Co chybí českému managementu a jaké možnosti mají mladí lidé? Spíš bychom si měli položit otázku, co mu nechybí. Z 46 zemí, které před časem hodnotilo ženevské ekonomické fórum a prestižní Mezinárodní manažerský institut v Laussane jsme byli v rozhodujících oblastech managementu na hodně upozaděných místech, například: 30-36 místo v informatice, přípravě manažerů a konstrukci 40 44 místo v řízení lidských zdrojů, v otázkách jakosti a marketingu 45 46 místo v kontrole nákladů a vnitropodnikové kontrole všeobecně, v oblasti vlastnických práv, výkonnosti výroby a finančních schopnostech. Znepokojující nedostatky českého managementu jsou spatřovány v oblasti infrastruktury (s výjimkou telekomunikací), v přístupu kapitálu, ve výzkumu, vývoji, inženýrství, v zahraničním obchodě a bankovnictví. Nejde mi o to, malovat situaci na černo.ostatně - každoročně se v Manažerském svazovém fondu setkávám s návrhy kandidátů na managera roku, z nichž někteří dobře obstáli i v tvrdé mezinárodní konkurenci. Spíše jde o to, že podobných kvalitních manažerů máme jako šafránu. Proč tomu tak je? Nejsou? Nedostali příležitost? Střední i vysoké školy chrlí každoročně spousty specialistů na management, zřejmě víc, než je praxe schopna využít. Bývají na svou práci lépe či hůře připraveni, rozdíly mezi jednotlivými školami jsou obrovské. Nic to však nemění na skutečnosti, že i mnozí úspěšní absolventi nenacházejí odpovídající uplatnění. Prestiž školy se ovšem nebuduje léta, ale minimálně desetiletí vždyť teprve dlouholetá praxe ukáže, jak byl absolvent managementu na své poslání připraven a vybaven. A pochopitelně kvantita nenahradí kvalitu, takže pouhé statistiky o počtech absolventů kromě ministerstva školství a bruselské administrativy snad nikoho neoslní. Trochu mi to připomíná statistickou gymnastiku kolem produkce červeného vína. Před časem se ho u nás vyprodukovalo tolik, že by se vinné révě muselo dařit i na Sněžce, aby se vinaři do těch čísel vešli. A tak se vedle odrůdových vín nabízely i nejrůznější pochybné směsky. Není tu patrná určitá podobnost? Nehraje i zde při rozhodování obava, abych místo odrůdového vína nekoupil směsku? To ovšem zdaleka není jediný a hlavně rozhodující důvod. Managementy podniků při řízení lidských zdrojů často váhají mezi výhodami mladé krve a svým jistým.pomineme-li různou a někdy problematickou úroveň odborné připravenosti mladých specialistů přicházejících rovnou ze škol, nelze přehlédnout, že se obvykle vyznačují ve srovnání se starými, osvědčenými kádry, daleko větší flexibilitou, disponibilitou, mobilitou, ochotou na sobě dále pracovat, odpovědností za svou zaměstnavatelnost, iniciativou, podnikavostí, elánem a nasazením. Bývají daleko lépe, než jejich starší kolegové, disponováni ke změnám, připraveni na virtualitu pracovního poměru ve vztahu k novým rolím, výkonu, tvořivosti, profiremním aktivitám, cílenému rozvoji kvalifikace, zvyšování kondice permanentním tréninkem, koučingem apod. Problém bývá leckde pouze v tom, že - mnohde se to po nich nechce. Konzervativní přežívající managementy připomínají posádku Titanicu neslyší varovné signály, neberou v úvahu dynamiku změn a setrvávají na starých, přežilých formách řízení, chování a jednání. Není však třeba věšet hlavu! Existenční přežití, pravda, není pro nikoho, tedy pro žádný management, podnik a organizaci, povinné. Ovšem tam, kde nezaberou logické argumenty, dokazující přežilost tvrdě funkčních modelů řízení a perspektivnost modelů reengineeringově procesních, spojených především s hledáním nejlepších pracovníků a jejich permanentním doškolováním, zajisté zapracuje dříve či později - alespoň pud sebezáchovy. - 8 -
Pod tlakem superkonkurence bude i v nejkonzervativnějších firmách docházet, pokud nechtějí jít na buben, ke změně priorit, zafunguje Job and Bussiness, práce se stane uznávanou prioritou, hybatelem změn a rozvinou se obrovské příležitosti pro mladé lidi s vůlí ke změnám, optimismem, zdravou sebedůvěrou a ctižádostí, s procesním myšlením, flexibilní a mnohostranně využitelné. Kdy to bude, kdy dostanou mladí příležitost, na kterou čekají? Osvícené firmy na tyhle ambice vysoce energetizovaných lidí slyší již dnes a budují si nenahraditelnou konkurenční výhodu zejména v perspektivních mladých lidech. Je ovšem symptomatické, že mrtvého brouka nejčastěji hrají právě ti, kteří by měli z pramenů poznání lačně pít, minimálně proto, aby si v podmínkách superkonkurence zachránili kůži. Nicméně právě oni nejčastěji neslyší a nevidí, pouze přežívají. Kdo narazil na podobné diluviální příšery, nemá čeho litovat. Místo růstu by se zakopal ve statické funkční struktuře a na dně složité vertikály řízení by neviděl ani ono pověstné světélko v tunelu. Perspektivu mají zaměstnavatelé, kteří se nebojí formulovat náročné a zároveň reálné výzvy. Ti také dokáží daleko lépe ocenit potenciál svých zaměstnanců. Ten může znamenat víc než špatná praxe.mnohé, zejména zahraniční firmy, dokonce dávají přednost kandidátům bez praxe čerstvým absolventům škol, nezkaženým špatným systémem řízení s tím, že snáze vychovají k firemní vizi, filosofii. hodnotám a specifickému firemnímu stylu života nepopsanou desku, než člověka z praxe, ovšem s nánosem nežádoucích postojů, názorů, a s deformovanou profesní a životní orientací. Prostě osvícené firmy si již dnes uvědomují, že investice do lidí je tou nejnávratnější je-li správně cílově orientována. Znalosti a schopnosti, které by si měli osvojit čeští studenti - budoucí manažeři a jejich šance na uplatnění u zahraničních firem. Je toho dost, co by měl budoucí manažer umět. Zvládat manažerské nástroje řízení, procesní, projektové a finanční řízení, controlling a benchmarking, řízení lidských zdrojů, outsorsing a outplacement, pracovněprávní otázky, time management a mnoho dalšího. Co však považuji za rozhodující, je umění vést lidi, uvolňovat jejich přirozený potenciál, rozvíjet jejich profiremní, spolupodnikatelské postoje, motivovat je k permanentnímu růstu. Proto úspěšní aspiranti na tyto pozice musí být sběhlí v sociálních dovednostech, v osobní i profesní komunikaci,ovládat efektivní metody týmové spolupráce, řešení problémů a rozhodování, být flexibilní a kreativní. Základy vědomostí by měla dát škola. Schopnosti a předpoklady k určitým požadovaným dovednostem může sice v simulovaných situacích či v podmínkách řízené praxe škola odhalit, diagnostikovat, ale jejich další rozvoj se vlastně odehrává v průběhu celého aktivního života člověka. Pokud jde o vědomosti, snad největší slabinou bývá finanční řízení, controlling a marketing. Nerad bych však tyto slabiny vytrhával ze souvislostí, poněvadž manažer, má-li umět předvídat příležitosti, dosahovat konkurenčních výhod a orientovat se na výsledky, musí myslet a jednat globálně, v tom je klíč k jeho profesní zdatnosti. Pokud jde o lidskou stránku managerovy osobnosti, vidím obrovský dluh v záměně individuality a individualismu. Dobrý manažer musí být výraznou osobností, individualitou, nikoliv však individualistou. Naopak musí být garantem týmové spolupráce a partnerství, vést, motivovat a rozvíjet lidi, podporovat jejich tvořivost a inovativnost, utvářet participativní vedení, uznávat a žít s etickými a morálními hodnotami. - 9 -
Proč zahraniční firmy vysílají do svých poboček u nás nezřídka vlastní lidi a nedávají dostatečnou příležitost domácím uchazečům? Personální politika nadnárodních společností bývá jak jinak multikulturální. Usiluje o odstranění nejrůznějších typů bariér, nerovností v šancích nikoliv snad z čirého humanismu, ale na základě zcela pragmatické snahy preventivně zamezit rizikům vzniku zbytečných mezilidských napětí, event. konfliktů vyplývajících z odlišných (dejme tomu diskriminačních) kariérových map a plánů rozvoje. Nová teritoria znamenají ovšem vždy nová rizika, spojená mimo jiné s odlišnostmi kultury, jazyka, způsobu myšlení, životních a pracovních postojů, profesních přístupů.úměrně tomu, jak se managementy zahraničních firem u nás adaptují na nové podmínky, vytvářejí si z místních (domácích) zdrojů personální rezervy, které již leckde přebírají štafetu V čem jsou tedy odlišnosti, které dost často hovoří v neprospěch domácích kandidátů? V podstatě v tom, co odlišuje klasického manažera v podmínkách funkčního řízení obvyklého v našich podmínkách, od leadera, kterému se daří v systémech reengineerově procesních, obvyklých u konkurenceschopných, úspěšných (nejen zahraničních!) firem. Dělat věci správně (modla funkčního řízení!) je, jak známo, něco jiného, než dělat správné věci (typické pro procesní řízení). Klasický manažer myslí ve vymezených hranicích, vykonává stanovené úkoly, chrání svůj status quo, orientuje se spíše na krátkodobé a naléhavé cíle, rozhoduje autoritativně, používá formální schémata a respektuje tuhou subordinaci, postupuje dle manuálů a směrnic, používá administrativních metod, chybí mu nadhled. Leadeři mají vlastní vize, překračují vymezené hranice, předvídají budoucí šance a příležitosti, tvořivě využívají nových výzev, určují strategii, jsou flexibilní, otevření novému, vyznačují se neformálním přístupem k lidem, využívají týmové spolupráce, rozvíjejí participativní vedení, usilují o nadhled. Rozdíl mezi domácími a zahraničními manažery není ani tak v leaderovských předpokladech, ale v možnostech jejich odhalení, využití a rozvinutí. Není však důvod věšet hlavu! Dovezení světlonoši leadershipu by se nikam nedostali, pokud by se dlouhodobě izolovali od domácího manažerského potenciálu. Ke kontinuálnímu zlepšování, posilování konkurenceschopnosti a k budoucímu úspěchu firmy je dovede pouze orientace na perspektivní, schopné a ctižádostivé nositele leaderovských schopností a dovedností, ať už pocházejí odkudkoli. Ovšem ti, co pocházejí z domácího prostředí, důvěrně je znají, ale nepodléhají přežilým schématům a stereotypům, mají přirozenou výhodu vlastního hřiště. Tedy nezlobme se na zrcadlo, pokud nám ukazuje některé naše slabiny, ale pokusme se využít našich předností. I v Job and Bussiness úspěch přeje připraveným. Tak, jako číst se člověk naučí pouze čtením, psát psaním, nejinak je tomu s řízením a vedením lidí ve stabilních podmínkách i v podmínkách change managementu. Pochopíme-li podstatu a nezbytnost změn, dokážeme-li si osvojit metody, formy a techniky, jak reagovat na změny, či ještě lépe: jak je anticipovat, předvídat, případně i iniciovat, přestaneme v nich vidět hrozbu, riziko, nebezpečí, ale uvědomíme si šance, možnosti osobního i firemního rozvoje, které mohou přinést, dokážeme přispět k upevňování pro-změnových postojů i u svých spolupracovníků pak můžeme říci, že jsme na dobré cestě, jak změny řídit, nikoliv pouze, jak jimi být řízeni. A právě o to tahle publikace usiluje. Vždyť pochopení smyslu změn a identifikace s nimi je prvním předpokladem k jejich úspěšnému zvládnutí a využití. - 10 -
3. ZMĚNA: HROZBA NEBO ŠANCE? Mnohé firmy procházejí změnami, jaké jsme dosud nezažili.přicházejí noví vlastníci, management, s nimi nové podnikatelské záměry, nové profesní orientace, nové nároky na zaměstnance. Firma, která chce obstát v tvrdých konkurenčních podmínkách, musí být silná a zároveň pružná. Neudrží se, pokud bude fungovat nehospodárně, neefektivně. Její místo zaujme organizace lépe podnikatelsky orientovaná, zaměřená na vyšší produktivitu. Jak se s tím vyrovnat? Zásadními změnami v práci, v organizační struktuře, především pak v pojetí práce s lidmi, ve změnách rolí a vztahů mezi zaměstnanci a vedoucími.doposud, v podmínkách malých změn, stačilo pracovat v tradičně vymezených hranicích: vykonávat předem stanovené úkoly na základě příkazů a nařízení, prostě dělat věci správně. V nových podmínkách s takovým přístupem k práci už díru do světa neuděláme. Jsou-li změny stále častější, rozsáhlejší a méně předvídatelné, představuje pro firmy konzervativní pracovník jisté riziko. Je totiž zavedený na stávající, v podstatě neměnné, poměry. V nich je doma, dosáhl v nich, dejme tomu, jistých úspěchů, má ve firmě své postavení a nehodlá na tom nic měnit.chystané změny v něm vzbuzují nedůvěru, obavy, strach, poněvadž mění zavedené pořádky, zvyky. Spatřuje v nich ohrožení svých jistot, svého postavení, platu.v nových podmínkách by musel znovu a znovu usilovat o své uplatnění, postavení a musel by se rozloučit s někdejším svým jistým. Proto se snaží nutnost změn bagatelizovat, změny oddalovat, samozřejmě s tím, že on proti nim v zásadě nic nemá, ale ještě pro ně nejsou podmínky, měli bychom to ještě zvážit, jmenovat komisi, které přešetří možná rizika, případně zkouší další a další tanečky na zdržovanou. Co se s tím dá dělat? Vedoucí musí v první řadě umět rozlišit, kdo je programově proti změnám a kdo má pouze obavy z rizik spojených s jejich zaváděním. S jasnými brzdami změn se musí umět nekompromisně rozloučit, jinak oddaluje nevyhnutelné a ještě riskuje neúspěch změny. K těm nejistým, nedůvěřivým a váhajícím si musí najít přirozený, lidský přístup, získat jejich důvěru. Jednat s nimi, odbourávat pocity nejistoty, poskytovat jim podporu a hlavně: postupně, úměrně jejich schopnostem a možnostem, je zapojovat do řešení změn. Brát změnu jako příležitost Jakmile lidé začnou na realizaci změn spolupracovat a dočkají se prvních pozitivních výsledků, slábne jejich nedůvěra k novému, formují se a naplňují jejich nová očekávání, posiluje se pocit sounáležitosti mezi nositeli změn. Práce na změnách pro ně dostane smysl, stane se pro ně zajímavou a inspirativní, podněcující jejich další individuální i týmový, profesní i lidský rozvoj.učí se, společně s druhými, předvídat příležitosti, orientovat se na výsledky, týmově spolupracovat, změny nejen přijímat, ale také předjímat, rozvíjí se jejich tvořivost a iniciativa A právě takové zaměstnance, u nichž se dá předpokládat, že změny přijmou spíše jako šanci k uplatnění, než jako hrozbu, každá osvícená firma potřebuje a hledá. Takových lidí, kteří dokáží u práce tvořivě myslet, dané postupy zlepšovat, vyhledávat nové příležitosti, tedy dělat správné věci, chovat se spolupodnikatelsky, mnoho na ulici nenajdeš a tak firmě obvykle nezbývá, než si perspektivní rezervy vychovat. - 11 -
Chtít, umět a moci Nelze ovšem překročit vlastní stín a tak výsledky obvykle odpovídají úrovni firemní kultury, organizace, stylu firemního života. Tam, kde vedení firmy odbourává formální články řízení, zjednodušuje a zprůhledňuje vedení lidí, odstraňuje zbytečné bariéry, snadněji získává zaměstnance pro firemní záměry, hodnoty a úspěšněji je motivuje k jejich dosažení, než ve firmě, kde přežívají byrokratické, autoritářské metody práce s lidmi. S tím souvisejí i nezbytné proměny manažera úměrně tomu, jak se mění kultura a styl firemního života.klasický manažer ve funkční organizaci pracoval ve vymezených hranicích, podle manuálů a rozhodoval administrativně. Nové pojetí manažera, chcete-li leadera, předpokládá člověka s vlastní vizí, dlouhodobou představou, co dál, který je schopen v neformální spolupráci se zaměstnanci překonávat přežilé, využívat a rozvíjet nové nápady a myšlenky, předvídat budoucí možnosti i rizika, spoluurčovat firemní strategii. Tedy ne už administrátor, ale pomocník, poradce a koordinátor rozvíjející možnosti a kompetence zaměstnanců. Nestačí, aby lidé uměli a chtěli, musí také (a možná především) moci musí mít možnost se uplatnit. Jde to zejména tam, kde se zjednodušila organizační struktura firmy, decentralizovaly rozhodovací pravomoci, kde vládne tvořivá kolegiální atmosféra. A ještě něco: má-li lidem to chtění vydržet, musí být naplněna jejich očekávání. Úsilí, které vynaložili a jež přineslo pozitivní výsledky, je třeba morálně i hmotně výrazně ocenit. Podstatně zvýhodňovat ty, kteří přicházejí s novým, tvořivým řešením, jsou připraveni přebírat příslušné kompetence a nebojí se odpovědnosti. Když alespoň tohle vejde do života firem, pak je reálná šance, že zaměstnanci vezmou firemní cíle za své, budou chtít, umět i moci změny úspěšně zvládat, žít v nich, chápat je jako příležitost k rozvoji firmy i k vlastnímu uplatnění. - 12 -
4. JAK SI PORADIT SE ZMĚNAMI? S čím se musí každá moderní organizace vyrovnat? Především si musí umět poradit se změnami tedy změnami sociálními, ekonomickými i technologickými. Změny jako takové nejsou ničím novým. (Již Ovidius ve svých Proměnách říká, že čas je zhouba věcí, naši předkové věděli, že život je změna a že časy se mění a lidé s nimi ). Co však je nové, to je permanentnost, dynamika, rostoucí frekvence, komplexnost a doslova globalizace změn ve stále tvrdších podmínkách rozšiřující se a prohlubující se konkurence. Moderní tržní ekonomika je, ať chceme nebo ne ekonomikou turbulencí. Neexistuje nic pevného, neměnného, stálého, status quo patří minulosti. Nezbytnost změn Exponenciálně se zkracuje cyklus vývoj, výroba, distribuce. Žijeme a pracujeme v prostředí politické, ekonomické, sociální, demografické a ekologické nestability, nejen uvnitř naší země, ale i v evropském a světovém měřítku. K tomu je nutné přičíst i obrovské sociálně ekonomické a demografické změny (Balkán, Střední Východ, Jižní Amerika, Afrika, atd, atd.) Tyto změny citlivě odráží finanční trh: množství volného kapitálu, investice do finančních spekulací, výrazná destabilizace měnových kurzů. Mezi nejpodstatnější změny vnitřních podmínek patří změny vlastnických vztahů, charakteru firmy, případně předmětu podnikání. Nemá smysl si namlouvat, že žijeme v období výjimečném, specifickém a že se vše vrátí do předpověditelné podoby. Není tomu tak. Změny už nejsou výjimkou, ale pravidlem. Žijeme v permanentním proudu změn, které budou stále výrazněji ovlivňovat úspěšnost firmy a její uplatnění na trhu. Nezbývá tedy, než pochopit a uvědomit si nezbytnost a naléhavost změn a naučit se s nimi žít. A nejen to. Úspěšný podnikatel musí umět změny předvídat, ovlivňovat, využívat jich jako nových příležitostí, šancí, možností. Řízení změn Předpokládá zejména: znalost trhu, konkurenčního prostředí identifikaci kritických míst vytypování nových podnikatelských příležitostí, vytvoření koalice schopné koncipovat věcný rámec nutných a potřebných změn a zejména schopné pro tyto změny získat manažery i ostatní zaměstnance, plně využít jejich potenciálu k prosazení a realizaci opodstatněných změn. Ty by měly firmě přinést: přiblížení zákazníkovi větší operativnost flexibilitu - 13 -
zvýšení produktivity a kvality práce optimalizaci nákladů Souhrnně vzato, větší rychlost, kvalitu a hospodárnost jako základní předpoklady firemní konkurenceschopnosti. Má-li se žádoucí změna, event. proud změn, úspěšně podařit, musí být plán změny přímo propojen se strategickými plány firmy, včetně finančního, nákladového zdůvodnění, vytypování nositelů lídrů změn, lidí vybavených příslušnými pravomocemi a kompetencemi v oblasti rozhodování a s individuální odpovědností za svěřené úkoly. Při tvorbě komplexního plánu změn je potřeba se vyvarovat Scylly i Charybdy uspěchaných či opožděných řešení. Uspěchaná rozhodnutí, prozrazují obvykle nedostatek času na prostudování východisek, identifikaci a analýzu rizik, případně i absenci oponentury nezávislými specialisty. Tudíž mohou být a často bývají, neuvážená. Naopak sebelepší rozhodnutí přicházející po válce, tedy neumožňující realizaci včasnou, v optimálním čase, je rovněž k ničemu. Lidé pro změny Součástí přípravy musí být identifikace schopností a dovedností nutných ke změně. Ty je potřeba u stávajících zaměstnanců rozvíjet a u nových vyhledávat. Na druhé straně je nutná i identifikace všech personálních brzd a suchých větví, z nichž prokazatelně nic kloudného nevyroste a které je tudíž lépe bez zbytečného otálení ořezat. Zmíněné nové požadované (preferované) vlastnosti nám lépe vyniknou, zkusíme-li konfrontovat rozdíly mezi vlastnostmi a schopnostmi klasického manažera a leadera. Tam, kde manažer uvažuje ve vymezených hranicích, vykonává stanovené úkoly, obvykle krátkodobé, rozhoduje direktivně, postupuje podle manuálů a směrnic, prostě snaží se dělat věci správně - leader naopak jde za jejich rámec, má vizi, určuje strategii, uvažuje dlouhodobě, předvídá budoucí, má talent facilitátora, moderátora, diplomata, pracuje s nadhledem, je flexibilní, otevřený novému, má neformální přístup k lidem, podporuje participativní řízení a rozhodování, snaží se dělat správné věci. Je to rozdíl stejně obrovský, jako rozdíl mezi prostorem jednoznačnosti a prostorem mnohoznačnosti, v němž se manager a leader pohybují. Od leadera, managera budoucnosti., který má dostát novým úkolům, se proto především očekává: globální myšlení předvídání příležitostí vedení a rozvíjení lidí s orientací na výsledky garance týmové spolupráce a partnerství předjímání a sdílení změny podpora tvořivosti, inovativnosti, konstruktivních výzev péče o spokojenost zákazníka dosahování konkurenčních výhod pozitivní komunikace profesní zdatnost sebereflexe osobní rozvoj - 14 -
sdílené vedení sdílení firemních hodnot. Přiměřeným a diferencovaným způsobem je možné odvodit příslušné schopnosti, vlastnosti a dovednosti preferované v průběhu změn, i pro ostatní zaměstnance. Všude tam, kde klasické řízení zaměstnanců se opíralo o poslušné vykonávání přesně definovaného zadání v prostředí jednoznačnosti, moderní řízení vychází z virtuálnosti pracovního místa v mnohoznačném prostředí a tudíž se opírá o tvořivé úsilí každého pracovníka o vlastní seberealizaci. Dosavadní řízení pracovníka se opíralo o pracovní smlouvu a smluvně vymezený statický popis v podstatě neměnného pracovního místa, s přesně vymezenými úkoly a povinnostmi, umožňujícími formální kontrolu a vyžadujícími v podstatě pasivní poslušnost. Nové pojetí vychází z nezaměnitelné autentičnosti každé lidské osobnosti, která, má-li se plně uplatnit a rozvinout ve virtuálním polydimenzionálním a mnohoznačném prostředí, potřebuje důvěru, podporu a motivaci, směřující k uspokojování vyšších potřeb člověka, zejména potřebu rozvoje vlastního ega a seberealizace, s přirozeným akcentem na náročnost tohoto rozvoje a sebekázeň příslušného zaměstnance, vedoucí k jeho permanentní kultivaci. Jde vlastně, v pravém slova smyslu, o uplatnění a rozvoj leadershipu, jehož hlavními přednostmi, vůči tradičnímu řízení lidí, je: orientace na lidi jako spolutvůrce, spolupodnikatele perspektivnost, orientace do budoucna zkvalitňování firemní kultury přímější cesta k excelenci, kvalitě firmy. Leadeři, nositelé i realizátoři změn by měli mít možnost jít na zkušenou, seznámit se s průběhem a jednotlivými fázemi řízení a realizace změny v jiné, pokud možno podobné, organizaci. Osvojit si v praxi nezbytné zkušenosti, posílit své řídící, rozhodovací a realizační schopnosti a dovednosti. A poněvadž nikdo nebývá doma prorokem, je důležité si předem, tedy před realizací změny, stanovit jasná kritéria úspěšnosti chystané změny a podle nich posuzovat jednotlivé realizované kroky a celý průběh změny. Všechno začíná od hlavy Na změny musí být připraveno zejména firemní vedení, diferencovaně pak i všichni zaměstnanci firmy. Musí se naučit žít v podmínkách nejistoty, změn a využívat jich. Leckde dosud dochází v této souvislosti na úrovni vrcholového vedení k mnoha nedostatkům. 1) Klasickým příkladem je situace, kdy vedení firmy změny nepodporuje. Důvodem může být: maximalizace stability (snaha udržet status quo) minimalizace vydané energie (zvyk) maximalizace statusu (přizpůsobení se) maximalizace získané energie (ekonomické důvody) maximalizace protizměnové komunikace (filtrace informací, barvení na růžovo, zastírání chyb a nedostatků) - 15 -
předstih slasti vůči strasti (tendence odkládat, oddalovat kvalifikačně, energeticky, morálně, volně či jinak náročný proces změny) - příčinou může být mocenská slepota, víra ve vlastní neomylnost, lpění na výhodách moci bez jejich opodstatněnosti, nedostatek informací, zejména benchmarkingového charakteru, podnikatelské invence, prozíravosti či pouhá neochota měnit zavedené pořádky. 2) Vedení změny podporuje, ale pouze proklamativně Trochu to připomíná osud někdejší perestrojky, která kvůli konzervativnosti tehdejší československé strany a vlády beznadějně zastydla. Perestrojkou se hemžila média, projevy, oficiální vystoupení, ale skutek utek kromě slovníku se toho v tehdejším režimu mnoho k lepšímu nezměnilo. Čelní představitelé dbali, aby se vlk nažral, ale status quo zůstal zachován. I dnes slýcháme plamenné výzvy k change managementu často od těch, kteří mění jen slovník oscilujíce mezi výhodami nového a konzervativním lpěním na svém jistém. 3) Vedení změny podporuje, ale nevytváří pro ně nezbytné předpoklady. nevychází z reálných podmínek (přání otcem myšlenky, přeskakování nezbytných vývojových etap, či naopak prokluzování na místě), postupuje technokraticky (neumí dostatečně ocenit a morálně i finančně odměnit, vyzvednout, šampióny a nositele změn, využívat jejich pozitivního příkladu k posílení energetizace, potenciálu ostatních zaměstnanců), nebere v úvahu dosaženou úroveň firemní kultury, sociálně psychologické předpoklady zaměstnanců, úroveň jejich motivace, rezistenci vůči změnám, schopnosti apod.), nevytváří potřebné finanční zdroje, není schopno změny řádně financovat 4) Vedení neschvaluje komplexní, ale pouze parciální řešení ( na zkoušku ). Změny v jednotlivých oblastech jsou prováděny izolovaně, nesystémově, což znehodnocuje výsledky. Co se tedy od vedení firmy v procesu změn očekává? Především vysoká podnikatelská zainteresovanost, schopnost motivovat pracovníky, opřená o jasnou perspektivu jejich rozvoje osobního, intelektuálního, profesního, morálně volního, neustále rozvíjená zaměstnavatelnost zaměstnanců, pružná organizace a participativní řízení nejen umožňující, ale podporující rozvoj kreativního, originálního podnikatelského myšlení a jednání, volný přístup k informacím, neformální vztahy mezi lidmi bez ohledu na jejich postavení ve firmě, podpora rozvoje firemního produktu i potenciálu, sdílení trendů, ale i znalostí to jsou jen některé podstatné devizy, které mohou minimalizovat rizika spojená se změnami a příznivě do budoucna ovlivňovat konkurenceschopnost firmy. Nezaměnitelná úloha rozvíjení lidského potenciálu Proč zdůrazňuji právě behaviorální, lidskou, stránku změn? Protože líp umíme (alespoň si to myslíme), tak říkajíc, změnit svět, než dovedeme změnit sami sebe, potažmo ty druhé kolem sebe. Máme-li na to, jsou-li k dispozici potřebné finanční a materiální zdroje, poměrně snadno a rychle změníme firemní technologii, technický park, ale změna kvalifikace a zejména potenciálu lidí? Ta se počítá na léta a ještě není úspěch zaručen... Příprava lidí na změny je vlastně odrazem triády : CHTÍT UMĚT MOCI. Chtít předpokládá akceptaci a sdílení firemní filosofie, vize, firemních hodnot, výraznou motivaci, aktivitu, spolupodnikatelské přístupy energetizovaný zaměstnanec přijímá změnu jako šanci, kterou chce využít - 16 -
Umět předpokládá aktivní vzdělávání a sebevzdělávání každého zaměstnance v souladu se současnými i anticipovanými budoucími potřebami praxe. Moci předpokládá takovou firemní organizaci a takový způsob řízení firmy, který umožní zaměstnanci dělat správné věci, vybírat nejvhodnější varianty řešení, ne pouze otrocky dělat věci správně bez ohledu na jejich smysl a praktické využití a zhodnocení. Organizace, která myslí na budoucnost, chápe tuto triádu v jednotě a tenduje k učící se organizaci : vytváří prostor pro individuality (každý zaměstnanec si nosí v tornistře dejme tomu - podnikatelskou hůl), prohlubuje záměrně sounáležitost zaměstnanců s firemními problémy i úspěchy podporuje aktivní vzdělávání, hledání, nalézání a rozvíjení individuálních vlastností, schopností a dovedností dosud nevyužívaných, nebo využívaných nedostatečně, zejména rozvoj tvořivosti a originality v nejrůznějších netradičních formách výcviku a facilitace (tréninky, koučingy, work shopy, outdoor aktivity apod) podněcuje v lidech posilování jejich sebedůvěry, víry ve vlastní schopnosti, umocněné v týmové spolupráci, v participativních podmínkách řízení firmy posiluje morálně volní vlastnosti, zejména nalezení odvahy a vůle ke změně (předpokladem je právo na omyl, chybu samozřejmě ne proto, abych je zbytečně opakoval, lpěl na nich, ale poučil se z nich, vystříhal se do budoucna nesprávných či nevhodných postupů, které nevedou přímočaře a jednoznačně k cíli). Podmínky k rozvoji lidského potenciálu Jak na to? Zásadními změnami v práci, v organizační struktuře, především pak v samotném pojetí lidských zdrojů a práci s nimi. Tradiční role a vztahy mezi zaměstnanci a vedoucími ustupují modifikacím spjatým s decentralizovanou organizací a s méně formální hierarchií vedení. S tím souvisí i nové pojetí manažera, jako pomocníka, rádce a koordinátora při rozvíjení kompetencí zaměstnanců. V souvislosti s řízením budoucích změn v oblasti lidských zdrojů se můžeme opřít o přehled vývojových trendů v této oblasti, tak, jak je předvídají nejvýznačnější světoví odborníci (Adler, Diebolt, Drucker, Field ad.) : předání organizačních kompetencí na nižší úrovně decentralizace organizační struktury decentralizace rozhodovacích pravomocí zvýšený důraz na průmysl služeb změna postavení liniových vedoucích podíl zaměstnanců na zisku firmy spoluvlastnictví zaměstnanců a členství ve správní radě zvětšené kompetence ve vztahu ke spotřebitelům a složkám mezinárodní řídící týmy autonomní pracovní týmy a podnikatelské skupiny zvýšený důraz na individuální kompetence proměnlivější organizační struktura neformální přístup k práci pružná pracovní doba - 17 -
atraktivnější, polidštěná, pracoviště více času stráveného prací ve volném čase širší pojetí zaměstnavatelnosti (odborná i morálně volní připravenost zaměstnance k operativní modifikaci či změně původní profese v důsledku probíhajících či anticipovaných změn) zvýšený počet pracovníků pracujících vně organizace (outsorsing) péče organizace o zdraví a fyzickou i psychickou kondici zaměstnanců uznání, využití a rozvoj individuálních potřeb seberealizace a růstu při hodnocení a odměňování zaměstnanců akcentace úsilí těch nejlepších o inovativnost a kreativní řešení v rámci organizace (mohli bychom to vyjádřit také jako posilování snahy o zvyšování firemního potenciálu před pouhým zvyšováním výkonových ukazatelů ve vztahu k produktu) sdílení nejen kvantitativních, ale zejména kvalitativních kritérií výkonnosti: tržní postavení, inovační činnost, produktivita, rozvoj zaměstnanců, jakost, finanční výsledky Změny vyžadují především kreativní participaci Chce-li se organizace se změnami úspěšně vyrovnat, musí být flexibilní a silná. Neudrží se organizace nehospodárné, neefektivní, zkostnatělé. Nahradí je organizace zaměřené na inovativnost, globální myšlení, předvídavé, schopné identifikovat a využívat podnikatelské příležitosti, flexibilní, kreativní, se synergickým managementem. K tomu lze dospět projektovým řízením revitalizace firmy, diskontinuálním zlepšováním, reengineeringem, opřeným o širokou participaci všech zainteresovaných. Reengineering ovšem nepředstavuje nesystémový, nahodilý přístup k parciálním otázkám, například k pouhému šetření nákladů, omezování investic, propouštění. Vyžaduje přehodnotit dosavadní způsob řízení firmy a podporu klíčových činností a procesů, zaměřených na uspokojování zákazníka. To vyžaduje zcela nový přístup k práci ideálním zaměstnancem už není ten, kdo dělá věcí správně, ale ten, kdo dělá správné věci. Tedy ne již pouhý plnič, ale kreativní, nápaditý spolupodnikatel, který dovede vyhmátnout nové podnikatelské příležitosti a využít jich k prospěchu firmy i svému vlastnímu. Takový přístup ovšem nelze uplatňovat na rozkaz, na základě pouhé strohé direktivy se strany vedoucího, zvyklého na klasické tvrdé metody řízení. Je výsledkem nikoliv tvrdého manažování, spíše koučování, tréninku podporujícího motivaci zaměstnance a jeho zainteresovanost na změnách. Úspěšná změna ve firmě tedy vyžaduje hlubokou motivaci zaměstnanců, kteří se dokáží ztotožnit se zájmy firmy a rozvinout své nejlepší schopnosti k dosažení společného úspěchu. Ovšem samotná snaha nestačí. Kreativitu, hravost a nápaditost, tak ceněné vlastnosti pro změnu, mají v míře vrchovaté předškolní děti, ale v dospělosti je katastrofálním způsobem ztrácejí. Jestliže je kreativita příznačná pro 90 % pětiletých dětí, pak s nástupem školy, u šesti až sedmiletých, prudce klesá na nějakých 10 % a v dospělosti jsou kreativní jen asi 2 % populace. Čím to? Snad pomůže malý příklad. V naší filmové krátkometrážní animované tvorbě zazářila - dávno již tomu! - Brdečkova Špatně namalovaná slepice. Šlo o školní příběh z hodiny kreslení. Děti mají namalovat slepici. Chváleny jsou samozřejmě ty, které stvoří slepici jako živou, ale Pepíček, který ji vidí tvarově i barevně po svém, je paní učitelkou zatracen. Nezačíná už tady někde naše obava z divergenčního, rozbíhavého myšlení, která vede, dříve či později, k submisívnímu přitakávání konvenci, standardu, tomu, co nevybočuje z obvyklých mezí, z tak zvaného normálu? Ve škole i později v zaměstnání se neustále přesvědčujeme, že dominuje konvergenční (sbíhavé) myšlení, projevující se v kategorických příkazech, rozkazech, intencích. To snad - může fungovat při produkci tradičních řešení v prostředí jednoznačnosti, ale v mnohoznačném prostředí, - 18 -
vyžadujícím netradiční, až originální řešení, typická právě pro život ve změnách, bývá naše výbava nedostatečná. Cítíme se nejistí, poněvadž zkušenosti ze školy i z pozdější praxe v nás obvykle utlumují tvořivost a originalitu a posilují snahu po hledání tradičních řešení, která neohrožují status quo. Jednoduše tvořivost a originalitu po nás léta nikdo nechtěl a v současné době to představuje pro leckoho skutečný nikoliv ovšem neřešitelný handicap. Vezměme jen snahy některých firem, zejména zahraničních, nabírat především mladé lidi, kteří ještě příliš nenačichli konvenčním myšlením a je tudíž u nich snazší rozfoukat uhlíky samostatného, kreativního myšlení. Klíčem k úspěchu je kultivace firemní kultury, směřující ke sdílení firemní filosofie, vize a firemních hodnot zaměstnanci. Průmět jejich znalostí, přesvědčení a víry vyjádřený v jejich profiremních postojích se zhodnocuje jejich praktickým uplatněním - při tvůrčím uskutečňování a rozvíjení firemní strategie, podnikatelských záměrů, zákaznického přístupu, týmové spolupráce. Zkušenosti těch úspěšných Chytré a úspěšné firmy neděsí prostředí mnohoznačnosti spojené se změnami. Naopak. Chápou je a přijímají s optimismem. Vycházejí z nutnosti žít s nejistotou, v alternativách, z nichž je neustále třeba kvalifikovaně vybírat tu nejlepší. Tedy nikoliv s klapkami na očích, ale odpovědně se stanovením dosažitelných cílů, při definování možných (předvídatelných) rizik a nejistot. Změny berou nikoliv jako hrozby, ale příležitosti, chápou je jako kladné a produktivní procesy. Při tvorbě firemní strategie berou v úvahu nejen vnitřní situaci firmy, její silné a slabé stránky, ale také (možná zejména) vnější vlivy zejména politické, ekonomické, technologické a sociologické, při co nejlepší znalosti trhu a konkurence. Ovšem ani sebelepší strategie změny by firmě k prosperitě nepomohla, pokud by se neopírala o zákaznický přístup a nebudovala si kvalitní firemní kulturu, opřenou o sdílené hodnoty, představy, přesvědčení a víru v podnikatelský úspěch. Co charakterizuje úspěšný change management Úspěšnost změny je nemyslitelná bez dobrého change managementu s jasně definovanými cíli a způsoby jejich dosažení, s důrazem na behaviorální aspekty procesu změny. Významnými věcnými cíli jsou: přechod od funkčního řízení k řízení po procesech, s posílením klientské orientace, zkrácením rozhodovacích procesů, průběžných časů a s dosažením vyčíslitelných, pokud možno předem definovaných, úspor v nákladech, mj. osobních nová koncepce průběhu a skladby podnikových procesů nová organizační struktura společnosti snížení počtu řídících úrovní v řídícím systému společnosti zavedení nových pracovních postupů a pozic nová náplň pracovních pozic zavedení participativního řízení, s uplatněním týmové práce při rozhodování a řešení problémů konkretizace podnikatelských úkolů v konkrétních měřitelných a vyhodnocovatelných individuálních i týmových úkolech výkonnostních i potenciálových s vazbou na motivační a stimulační systém firmy, hodnocení a finanční i nefinanční odměňování nejlepších zaměstnanců z hlediska jejich podílu na rozvoji firemního potenciálu i produktu Z lidského hlediska je pro úspěšnost změny důležité: - 19 -
zaujetí majitelů a managementu pro věc pochopení změny jako náročné výzvy projektové řízení změny podpora neformálních vůdců mínění (opinion leaders) příprava zaměstnanců na změny, work shopy, outdoor aktivity, tréninky, aktivní učení s možností aplikace získaných poznatků v reálné praxi či v podmínkách co nejvěrněji praxi imitujících) široké přesvědčování zaměstnanců o prospěšnosti změn, ovlivňování jejich postojů, názorů i vlastního aktivního jednání, co nejvšestrannější využití prostředků přímé i nepřímé, formální i neformální komunikace napříč pracovišti i napříč řídící strukturou a fungující obousměrně, bez neopodstatněných zásahů do svobody informací měření a vyhodnocování postupu změn - procesy vedoucí ke změnám osvícený management prostřednictvím firemní komunikace záměrně zprůhledňuje (případně, v jeho zastoupení, firemní PR,), aby každý, kdo o ně projeví zájem, měl dostatek informací. A ještě něco: zahájení změny je potřeba zbytečně neodkládat, relativně brzo by měly být k dispozici první výsledky to má ohromný motivační náboj pro zaměstnance v dalším průběhu změn. - 20 -
5. JAK REAGOVAT NA VNĚJŠÍ ZMĚNY? Stručně řečeno: se znalostí věci, kvalifikovaně, ve správný čas a s plným využitím lidského potenciálu, který máme ve firmě k dispozici. Pokud tak nečiníme, dostáváme se dříve či později do vleku událostí, ztrácíme pozici na trhu, snižuje se naše konkurenceschopnost, dochází ke krizovému řízení. Pokusme se orientovat na to, jak se vystříhat chmurné druhé varianty.soustředíme se na preventivní změny ve firmě, tedy na změny ve firmě managementem záměrně a v předstihu připravované v zájmu její stabilizace a dalšího rozvoje ve stále turbulentnějším podnikatelském prostředí charakterizujícím dobu, v níž se budou naše další podnikatelské aktivity odehrávat. Aby firma přežila, musí respektovat podnikatelské prostředí, v kterém se nachází a vhodně na ně reagovat. A nejen to: chce-li kromě přežití také žít s perspektivou, růst, rozvíjet se, musí umět předvídat budoucí změny, trendy, charakteristické zvláštnosti ve vývoji tohoto prostředí. Řečeno s Druckerem, firmy žijí a fungují ve dvou časových obdobích: dnes a v budoucnosti. Budoucnost se ovšem tvoří již nyní, ve většině případů neodvolatelně. Už dnes je tedy třeba pracovat na zítřejší změně s plným vědomím dvojakosti přístupu k ní tedy ke změně jako hrozbě, ale zároveň, a postupně především, ke změně jako šanci. Co zvnějšku ovlivňuje firemní změny? Chceme-li se na změny dobře připravit, musíme dobře znát vnější tlaky, které je do značné míry iniciují. Co tedy především firmu zvenčí ovlivňuje, nutí ke změně? Jsou to faktory sociologické, technologické, ekonomické, politické, dále poptávka na trhu, zásobování trhu, konkurence. Vedle toho ovšem působí i nejrůznější náhodné vlivy, které nemůžeme předem předvídat, odhadnout či ovlivnit. Zkusme se na tyto faktory podívat blíže. Sociologické faktory Změny v sociální skladbě, vlastnických vztazích, podnikatelských přístupech vlastníků, akcionářů a managementu, ale i změny v pojetí profesí, změny společenských hodnot (vliv ekologie, uvědomělejší přístup ke zdravějšímu způsobu života, omezování vlivů vedoucích ke znečišťování životního prostředí, atd), změny spotřebitelského vkusu, potřeb a přání zákazníků. Technologické faktory Vliv nové technologie, např. Internetu, na koncepci, výrobu, distribuci a realizaci výrobku nebo služby. Relativní dostupnost nových technologií, komunikačních a informačních systémů kdo včas a účelně investuje do technického subsystému, získává jasnou konkurenční výhodu. Ekonomické faktory Rozpor mezi makroekonomickými a mikroekonomickými přístupy, produktivita práce, změny směnných kurzů a úrokové míry, změny ve způsobech financování, nestálost hlavních světových měn, cen energie, zemědělských výrobků a kovů. Politické a právní faktory Rozpor mezi demokratickými a liberálními přístupy k podnikání, změny v legislativě vyplývající ze sjednocování s EU, politické vlivy, tlaky a manipulace v mezinárodním obchodě, u nás oficiálně - 21 -
prezentovaná blbá nálada (důsledky sociálně psychologické s ekonomickými dopady jsou nasnadě). Poptávka trhu Variabilita poptávky po jistých výrobcích, službách, pracovní síle (vč. neexistence reálných tržních podmínek v řadě odvětví, neexistence skutečného trhu pracovních sil ap). Zásobování trhu Fúze maloobchodních společností, vyčerpání přírodních zdrojů. Konkurence Aktuální i latentní nebezpečí nové globální konkurence (v souvislosti s přibližováním k EU). Katastrofy, nepředvídané (-telné?)události Přírodní či jiné katastrofy, nepředvídatelné (či nepředvídané) události ovlivňující podnikatelské prostředí (viz např. 11.9.2001 teroristické útoky na klíčová politická, obchodní a vojenská centra v USA, záplavy v Evropě 2002 ap). Není účelem tohoto zamyšlení podrobně všechny druhy uvedených faktorů rozebírat. Jde však o to, uvědomit si, co všechno a obvykle ve vzájemné provázanosti vstupuje do hry. Co charakterizuje naši současnost? Dokončující se privatizace, nekompromisní růst konkurence, koncentrace a relativně vysoký podíl mezinárodních obchodních řetězců.. Zdálo by se, že podnikatelské prostředí se změní v dlouhodobou poziční válku nejsilnějších subjektů. Na to bychom však, při znalosti výše uvedených faktorů, sázet neměli. Každý z nich totiž může výrazným způsobem budoucí realitu v provázanosti všech STEP faktorů (Sociologických, Technických, Ekonomických a Politických) ovlivnit. Můžeme si to ilustrovat na tendencích vyplývajících ze zavádění (byť zatím dost nesmělého) elektronického obchodu prostřednictvím výpočetní techniky, zejména internetu, v ČR zdaleka nejde pouze o nějakou technologickou změnu, důsledky se promítnou ve všech ostatních oblastech. Elektronický obchod, zejména ve vazbě na komplex elektronických služeb, totiž představuje nejkonkurenčnější trh, jaký si lze doposud představit. Ti nejčipernější rozbíhají globální světový business-to- business systém, budoucnost mají business-to-consumer produkty. Při tradičním myšlení máme tendenci vnímat tyto změny jako hrozbu, z které nás mrazí v zátylku. Zkusme se však na ně podívat jinak, změňme přístup, optiku pohledu: v elektronickém obchodu či službách může uspět každý (samozřejmě každý z těch, kdo nabízejí produkt s hledanými parametry a k dodání pokud možno ihned). Globalizace trhu prostřednictvím internetu umožňuje každému podnikateli těžit z příležitostí kdekoli ve světě mnohem efektivněji, než dosud, aniž by to pro něho znamenalo podstatný nárůst nákladů na informační technologii nebo nutnost fragmentovanějších podnikových informačních systémů. V souvislosti s tím se mění i ostatní faktory : politické a právní zákon o elektronickém podpisu jako jeden z prvních a podstatných legislativních předpokladů sociologické vznikají nové profese a procesy nákupu (zákazník pouze zadá zprostředkovateli agentovi co chce koupit a jakou cenu si představuje a agent za provizi s pomocí internetu najde a realizuje nejvýhodnější nabídku). Mění se sociálně demografické charakteristiky, osobní - 22 -