VEDENÍ LIDÍ A JEJICH MOTIVACE

Transkript

1 EVROPSKÝ SOCIÁLNÍ FOND PRAHA &EU: INVESTUJEME DO VAŠÍ BUDOUCNOSTI JAK SE ZORIENTOVAT V PROSTŘEDÍ ORGANIZACE A JEHO POŽADAVCÍCH 1. STYL ŘÍZENÍ 2 2. MODEL EFEKTIVNÍHO PŘÍSTUPU K PODŘÍZENÝM 3 3. ROLE A ROLOVÉ CHOVÁNÍ 4 4. MOTIVACE 5 5. TYPY MOTIVACE PRACOVNÍKŮ 8 6. HODNOCENÍ A ODMĚŇOVÁNÍ JAKO NÁSTROJE MOTIVACE 9 7. PATOLOGIE MOTIVACE 9 VOLITELNÝ PŘEDMĚT BAKALÁŘSKÝCH STUDIJNÍCH PROGRAMŮ VŠCHT PRAHA ROZVOJ SOCIÁLNÍCH KOMPETENCÍ PRAHA 2011

2 1.STYL ŘÍZENÍ Výběr prostředků a postupů k jednání s podřízenými je určen : Rolově, Kulturou organizace Zkušenostně Nápodobou vzorů chování Styl vedení lidí: "Relativně stálý soubor prostředků a postupů, který vedoucí pracovník používá v jednání s podřízenými Odlišuje se dle míry spoluúčasti podřízených na rozhodování: - MINIMÁLNÍ + MAXIMÁLNÍ STYL AUTOKRATICKÝ STYL DEMOKRATICKÝ STYL PARTICIPATIVNÍ 1.STYL ŘÍZENÍ Chování a jednání autokratického vedoucího pracovníka Rozhoduje bez účasti podřízených Nevytváří dohodu se skupinou Odmítá vysvětlovat důvody svých rozhodnutí, nerespektuje připomínky podřízených Mění působnost podřízených bez dohody s nimi Určuje podrobně úkoly i metody jejich plnění Staví na kontrole a dozoru Soustřeďuje moc a aktivitu ve svých rukou V hodnocení a v odměňování preferuje vysoké nasazení v plnění příkazů a přání Výkon vnímá jako proměnnou veličinu, závislou na atraktivitě odměn a citelnosti trestů 1.STYL ŘÍZENÍ Chování a jednání demokratického vedoucího pracovníka: Snaží se získat souhlas skupiny před zahájením prací na nových úkolech nebo při změnách Svolává podřízené k prodiskutování složitějších problémů Vysvětluje skupině své záměry Podněcuje podřízené k vyjádření vlastních názorů a námětů, Připouští kritiku vlastního postupu a protinávrhy Snaží se realizovat vhodné náměty podřízených Povoluje podřízeným výběr vlastních pracovních postupů Rozhoduje sám, na základě podnětů a informací ostatních 2

3 ÚROVEŇ PROFESIONALITY 1.STYL ŘÍZENÍ Chování a jednání participativního vedoucího pracovníka Usiluje o ovlivňování pracovní aktivity podřízených nepřímo, Vytváří podmínky a prostor pro iniciativu a aktivitu ostatních Informuje je o celkových záměrech v řízení organizační jednotky, dalších organizačních jednotek, vyšších řídících stupňů a celé organizace ( zejména o změnách ) Nechává podřízeným volnost ve výběru vhodných postupů při plnění úkolů Nechává jim i jistou volnost při výběru a určování úkolů, Nechává podřízené fungovat v širokých mezích, daných celkovými záměry, cíli, předpisy, normami, dlouhodobými úkoly,... Zasahuje restriktivně jen tam, kde je to nevyhnutelně nutné Je ochoten delegovat úkoly i rozhodovací pravomoc 1.STYL ŘÍZENÍ CVIČENÍ 1: DIREKTIVNÍ A PARTICIPATIVNÍ PŘÍSTUP NA ČEM ZÁVISÍ JEJICH EFEKTIVITA? (PRÁCE SKUPIN, DISKUSE, ZHODNOCENÍ NÁMĚTŮ) 2. MODEL EFEKTIVNÍHO PŘÍSTUPU K POŘÍZENÝM PŘESVĚDČUJÍCÍ ( získávající, odstraňující bariéry, řešící příčiny motivačního propadu...) AUTOKRATICKÝ ( přikazující, kontrolující, ) PARTICIPATIVNÍ MÍRA MOTIVACE LAISSEZ FAIRE ( delegující, spolupracující, vytvářející podmínky a prostor ) INSTRUKTIVNÍ (rozvojový, kontrolující, koučování, mentoring) 3

4 3. SOCIÁLNÍ ROLE A ROLOVÉ CHOVÁNÍ Sociální role je společností či sociální skupinou očekávané chování a jednání, spjaté s pozicí, kterou daný jedinec zaujímá ve struktuře skupiny. Toto očekávání má NORMATIVNÍ CHARAKTER, tzn. skupina vyvíjí na jednotlivce určitý sociální tlak s cílem ovlivnit jeho chování a jednání. Skupina k prosazení svých normativních požadavků na chování a jednání svých členů používá: ODMĚN ( ve skupině je odměňováno takové chování a jednání jejích členů, které odpovídá očekávání, tj. skupinové normě) TRESTŮ ( ve skupině je trestáno takové chování a jednání jejích členů, které neodpovídá očekáváním, tj. skupinové normě) Odměny i tresty mohou mít jak formální ( formalizovaný ), tak neformální charakter. Normy chování a jednání jsou dány skupinovou zkušeností, jsou proměnné v situaci a v čase. Tyto normy mohou být: FORMÁLNÍ ( formalizované do předpisů, legislativy, ) NEFORMÁLNÍ ( situační očekávání, zvyklosti, požadavky ) Každá sociální role je určena jak souhrnem formálních norem, tak neformálních požadavků zvyklostí a očekávání. 3. SOCIÁLNÍ ROLE A ROLOVÉ CHOVÁNÍ SMĚRY OČEKÁVÁNÍ OD ROLE MANAŽERA ZÁKAZNÍCI (VNITŘNÍ, VNĚJŠÍ) NADŘÍZENÍ MANAŽER PODŘÍZENÍ? KOLEGOVÉ 3. SOCIÁLNÍ ROLE A ROLOVÉ CHOVÁNÍ CVIČENÍ 2: STRUKTURA OČEKÁVÁNÍ OD KLÍČOVÝCH POZIC OKOLÍ (PRÁCE SKUPIN, DISKUSE, ZHODNOCENÍ NÁMĚTŮ) 4

5 3. SOCIÁLNÍ ROLE A ROLOVÉ CHOVÁNÍ FORMÁLNÍ AUTORITA NEFORMÁLNÍ AUTORITA AUTORITA VE SKUPINĚ NOSITELÉ AUTORITY V PRACOVNÍ SKUPINĚ : Formální vedoucí (šéf) Neformální vedoucí (vůdce) Případový expert (neformální arbitr) 3. SOCIÁLNÍ ROLE A ROLOVÉ CHOVÁNÍ SMĚRY OČEKÁVÁNÍ OD NOVÁČKA NA PRACOVIŠTI ZÁKAZNÍCI (VNITŘNÍ, VNĚJŠÍ) ŠÉF NOVÁČEK ZAŠKOLOVATEL NEFORMÁLNÍ AUTORITA PERSONALISTA??? SPOLUPRACOVNÍCI Potřeba a její uspokojení V knize Bělohlávek Jak řídit a vést lidi se uvádí 6 zásad motivující pochvaly a taky 8 zásad motivující výtky Potřeba - Touha Uspokojení potřeby vedou ke vzniku jejichž výsledkem je Přání které způsobují Aktivit které vede ke vzniku Napětí Motivace se vztahuje ke snaze a úsilí o naplnění přání nebo dosažení cíle. Uspokojení znamená potěšení respektive radost z naplněné potřeby. 1 5

6 Motivace Motivace je jedním z nejdůležitějších klíčů k vyšší efektivitě, většímu pracovnímu uspokojení, lepší spolupráci a komunikaci mezi zaměstnanci i vedoucími. Motivovanými pracovníky rozumíme lidi, kteří vytvářejí dobré výsledky z vlastní vůle (narozdíl od pouhého plnění příkazů). Každý zaměstnanec dělá věci, které pro něho mají určitý význam (smysl) a uspokojují nějakou jeho potřebu. Nikdo nedělá nic bezdůvodně. Každý člověk je motivován. Každý zaměstnanec je motivován svými vlastními potřebami. NE všichni zaměstnanci jsou motivováni pracovat s vynaložením téhož množství energie a úsilí na určitém úkolu CO MOTIVUJE K PŘIJETÍ PROFESNÍ ROLE? Každý z nás je ochoten přijmout sociální (profesní) roli (a tím i normativy předepsaného a očekávaného chování) na základě některého z následujících modelů. Tyto modely jsou založeny na tom, co na kterého člověka platí, co je pro něj hodnotou, co představuje pro něj důležitou potřebu, kterou hodlá prostřednictvím této role saturovat. Na základě tohoto významu je ochoten k respektování norem - formálních, legislativních i neformálních očekávání a zvyklostí. Modely vedoucí nejčastěji k přijetí role: Činnost sama = hodnota, potřeba Odměny = hodnota, potřeba Profesní růst, profesionalizace = hodnota, potřeba Úspěch, pocit úspěchu, uznání úspěchu= hodnota, potřeba Moc, vliv, pozice = hodnota, potřeba Prestiž profese, vážnost = hodnota, potřeba Prestiž, image firmy či pracovní skupiny = hodnota, potřeba Oblíbenost, odezva, akceptace, sociální vazby = hodnota, potřeba Trest, hrozba trestu = znemožnění či znesnadnění saturace potřeb, ohrožení pozice CO LIDI MOTIVUJE: Snaha o úspěch, získání některé z hodnot Snaha vyhnout se neúspěchu, minimalizovat rizika ztráty některé z hodnot Co u těchto m odelů rozhoduje: Aktuální míra uspokojení potřeb Potenciál, možnosti, perspektivy uspokojení potřeb Stabilita, jistota uspokojení potřeb 6

7 Maslowova teorie motivace 5. Potřeba seberealizace: příležitosti k rozvoji, možnost k něčemu přispívat, apod. 4. Potřeby uznání (úcty): postavení, úcta, uznání, ocenění, odpovědnost, sebeúcta 3. Sociální potřeby: pocit sounáležitosti s určitou skupinou, být přijímán, apod. 2. Potřeba bezpečí: jistota, stabilita pracovní situace, plat, stav mysli 1. Fyziologické potřeby: jídlo, spánek, přístřeší apod. HERZBERGOVA TEORIE MOTIVACE Při zkoumání pracovní spokojenosti byly nalezeny dva na sobě nezávislé faktory: MOTIVÁTORY - Faktory určující míru PRACOVNÍ SPOKOJENOSTI. ( Zvyšují uspokojení z činnosti.) Uplatňují se zejména v motivaci k výkonu. FRUSTRÁTORY (HYGIENICKÉ FAKTORY) - Ovlivňující PRACOVNÍ NESPOKOJENOST. Uplatňují se zejména v motivaci ke stabilizovanému chování. (Blokují pracovní nespokojenost.) POZITIVNÍ NEGATIVNÍ Účinek MOTIVÁTORŮ: SPOKOJENOST NÍZKÁ SPOKOJENOST Úspěšný výkon Sdělené uznání Zajímavá práce Možnost vzestupu Možnost seberealizace Pocit zodpovědnosti Neúspěšný výkon Nedostatek uznání Nudná práce Překážky postupu Malé možnosti seberealizace Malá pravomoc a kompetence Účinek FRUSTRÁTORŮ: POZITIVNÍ ABSENCE NESPOKOJENOSTI Dobrý plat Jistota pracovního místa Dobré pracovní podmínky Dobrá personální politika Vysoký status NEGATIVNÍ NESPOKOJENOST Špatný plat Nejistota místa Špatné pracovní podmínky Špatná personální politika Nízký status 7

8 MOTIVACE ALE K ČEMU? Motivace k výkonu Motivace k aktivnímu přijetí profesní role Motivace ke spolupráci Motivace k podpoře změn a překonávání rezistence Motivace k profesnímu a kariérovému rozvoji Vztah síly motivace a výkonu VÝKON BOD STRESU předpoklad skutečnost MÍRA MOTIVACE 5. TYPY MOTIVACE PRACOVNÍKŮ TYPY MOTIVACE PRACOVNÍKŮ Typ zaměřený na sebeprosazení a na úspěch: Vnitřní kontrola, realisticky optimistický, vědomé sebepoznání, sebekritická otevřenost, vůle k sebeprosazování a rozhodování Nejlepší výkon v kritických situacích, snaha o seberealizaci - obtížné úkoly jsou příležitostí prokázat kvality Typ zaměřený na sebeprosazení a na vyhnutí se neúspěchu: Silná vnitřní kontrola, nedostatečné sebepoznání, labilní v uvědomování si cílů a jejich uskutečňování, nerozhodné, nejisté chování, strach, snaha o nereálné výkony Ve stresových situacích klesá kvalita výkonu, při řešení problémů výkyvy v sebevědomí i v síle nasazení. 8

9 5.TYPY MOTIVACE PRACOVNÍKŮ Typ zaměřený na to, jak je vnímán okolím a na úspěch : Vnější kontrola, snaha o rychlý úspěch, vyžaduje od druhých uznání svých úspěchů, ale nechce se přizpůsobovat, chtěl by se vyznamenat pozoruhodnými výkony, v krajním případě i za cenu kvality. Kvalita výkonu se výrazně zhoršuje v situacích obsahujících rivalitu, v jiných stresových situacích se spíše zlepšuje. Typ řízený okolím a zaměřený na vyhnutí se neúspěchu : Vnější kontrola, není zaměřenost na cíl, chtěl by v okolí vzbuzovat dobrý dojem, ale nedaří se mu to kvůli nejistotě a labilnímu chování; mobilizuje své úsilí až pod vnějším tlakem, někdy agresivní při řešení problémů V běžných situacích bez rizika je kvalita jeho výkonu spíše dobrá, v kritických situacích (rivalita, stres) se však značně zhoršuje. 6. HODNOCENÍ A ODMĚŇOVÁNÍ JAKO NÁSTROJE MOTIVACE ČLOVĚK PREFERUJE V PRÁCI ZEJMÉNA: To co ho zajímá a baví To za co je kladně hodnocen a odměňován SYSTÉM HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ V ORGANIZACI OBSAHUJE: Průběžné hodnocení pracovníků -zaměřené zejména na kontrolu dodržování zvyklostí a výkonových standardů, sledování mimořádných úspěchu, sledování a nápravu neúspěchů (řešení problémů) Krátkodobé hodnocení pracovníků -zaměřené jako předchozí, s odrazem v prémiové a sankční složce odměňování Periodické hodnocení pracovníků zaměřené na celkové zhodnocení výkonnosti projevů pracovníka, na jeho profesní a kariérový rozvoj (výstupem bývá plán profesního rozvoje pracovníka, případně rozhodnutí o kariérovém a platovém postupu) Mimořádné hodnocení pracovníků nejčastěji hodnocení adaptace a perspektiv nováčků, hodnocení potenciálu perspektivních pracovníků (talentů) - často DC program 7. PATOLOGIE MOTIVACE Nesoulad mezi hodnocením a odměňováním Něco jiného je hodnoceno a za něco jiného jsou lidé odměňováni Nejčastější podoba: Mluví se o týmu, spolupráci a vzájemné podpoře, ale odměňován je výhradně individuální výkon (ukazatelově ziskový přínos pro firmu, počet nových klientů, uplatnění nového produktu na trhu, ).Případně obráceně mluví se o podpoře individuální iniciativy, ale odměňování je závislé na celkových finančních výsledcích organizace - nezohledňuje se ani individuální, ani skupinový výkon. Soulad mezi hodnocením a odměňováním je jednostranně zaměřen pouze (převážně) na restrikce (V odměňování se odrazí pouze, či převážně jen negativní hodnocení) Workoholismus workoholické zvyklosti ve firmě - Je to důsledná prácestředná orientace v chování a motivaci jedince (ů), která může přerůst ve specifické klima a zvyklosti (ve firmě, útvaru, pracovní skupině či týmu) - Mívá často podobu pseudovýkonových her (nikdo neodchází z firmy před hodinou, pracanti posílají y ještě v 0.58,.) Syndrom vyhoření ztráta motivace a elánu v důsledku intenzivní pracovní frustrace 9

10 Příloha1: WORKOHOLISMUS PROSPĚŠNÁ ZÁVISLOST? Workoholici lidé, kteří dokáží udělat práci z každé činnosti. Základní charakteristika : Pro duševní a tělesné zdraví člověka je práce nezbytná práce přináší uspokojení, pocit naplnění, naučí nás řešit problémy, překonávat překážky, dává nám směr a cíle k dosažení. Pracovití, produktivní lidé, kteří po většinu času dokáží udržet svůj život v rovnováze, nejsou workoholici. Vyskytují se u nich nárazy pracovní aktivity, kdy pracují s maximálním nasazením i vypětím, ale není to pravidlem mají svou rodinu, přátele, koníčky. Pro workoholika je práce závislostí, prostorem, kde hledá stvrzení své osobnosti. Práce je kotva, droga, která workoholika osvobozuje od emočně obtížného prožívání. Přináší uznání, kterým naše společnost oceňuje usilovnou práci. Workoholik nedokáže nepracovat, aniž by trpěl pocitem úzkosti. Práce se stává stavem mysli stále je přítomna soutěživost, perfekcionismus. Pokud by přenechal práci ostatním, měl by dojem, že ztrácí kontrolu nad věcmi, která je pro něj životně důležitá. Míra této závislosti se neměří jen podle toho, co jedinec dělá, ale též podle toho, co dělat nemůže schází jim vláčnost, přirozenost, pocit volnosti, svobody, nevědí, co je pohoda, stávají se pro ně vzácnými pocity sounáležitosti s blízkými lidmi; při vypnutí trpí pocity úzkosti, viny, ztráty kontroly nad věcmi, abstinenčními příznaky. Biochemický pohled: workoholici jsou fyzicky závislí na adrenalinu a noradrenalinu, látkách spojených se stresem a zátěžovými situacemi. Sociologický pohled: západní, industriální společnost v sobě nese závislostní potenciál, přímo i nepřímo nutí lidi k workoholickému přístupu k práci (některé firmy mají v sobě přímo zakódovánu workoholickou kulturu). Jaká je hranice mezi pracovitostí, pílí a závislostí na práci? Je to podobné jako mezi příležitostní konzumací alkoholu a alkoholismem. Alkoholismus = útěk před odpovědností Workoholismus = útěk do odpovědnosti sociálně přijatelná forma snahy přenést vlastní zodpovědnost za vztahy na členy rodiny, kolegy v práci, zkrátka na ostatní lidi. Osobnost workoholika charakteristické rysy : Perfekcionismus směřování k dokonalosti, stálá zklamávání, zkreslování skutečnosti, kolísání nálad mezi arogancí a nejistotou (Napravo na škále: Schopnost Perfekcionismus) Netrpělivost - stálé nutkání po činnosti potřeba získat uznání, ovládat okolí (Napravo na škále: Uvolněnost Posedlost) Narcismus neschopnost přijmout negativní ocenění tendence hned obracet problém v neprospěch partnera, nezralost (Napravo na škále: Zdravé sobectví Narcismus) Neurotická soutěživost vnímání všech situací jako soutěže Neschopnost žít tady a teď - myšlenkami jsou v minulosti či budoucnosti Skryté pocity viny skrytá, destruktivní zlost na sebe sama, trestání sebe sama, okolí Dominantní psychická funkce myšlení, potlačené cítění, intuice, vnímání Workoholici si často vystavějí kolem sebe vysoké hradby a zavrhují ostatní ještě dříve, než oni stačí odvrhnout je. Důvěrnost, vcítění, sdílení a vzájemné dávání je pro ně příliš riskantní. Chronická únava a úzkost jsou často maskovány hyperaktivitou nebo neklidem. Úzkosti a strachy workoholiků : Strach z nezdaru přehnané tendence předcházet neúspěchům Strach z nudy vyhnout se konfrontaci s vnitřními psychickými procesy i s vnějším okolím Strach z vlastní lenosti - obavy, že když trochu poleví, zvítězí jejich přirozená lenost Strach z odhalení ostatními tzn. co se ve skutečnosti skrývá za maskou sebejistoty Strach ze sebeodhalení - z rozbití pracně budovaného sebeobrazu; Strach z pronásledování druhým přičítají negativní emoce, nepřátelské chování vůči vlastní osobě přecitlivěle, příliš osobně vnímají signály kritiky, napadení (často jde o sebesplňující proroctví) 10

11 Negativní důsledky chování workoholiků v zaměstnání : Zdá se, že pro zaměstnavatele jsou workoholici požehnáním, ale: Hektický pracovní styl workoholiků vede k chybám, prostojům, finančním nákladům Vysoké je emoční zatížení sociálního pole workoholika, zvyšuje možnost vzniku konfliktů Kolem workoholiků se kumulují problémy v komunikaci jak na horizontální, tak na vertikální rovině Workoholici nejsou schopni pracovat v týmu (zvýšená potřeba vše kolem kontrolovat) Perfekcionismus workoholiků závěrem zpomaluje práci Workoholici často dávají přednost krátkodobým řešením před dlouhodobým plánováním Neschopnost workoholika delegovat úkoly vede k demotivaci podřízených Sami neznají či neberou na vědomí vlastní hranice ani hranice - možnosti svého okolí Neberou ohled na potřeby okolí, činí sebe mírou věcí Způsob práce a života vede k problémům se soustředěním, vyčerpání, útěkům do nemoci (Vytvářejí atmosféru, která tyto problémy přivolává nejen u nich samotných, ale i v jejich okolí.) Příloha 2: SYNDROM VYHOŘENÍ (BURNOUT) Další nebezpečí pro nadšence pro vlastní práci s chutí měnit svět se jmenuje BURN OUT Dlouhodobé působení stresu - dlouhodobé přetěžování fyzických, psychických i emočních sil lidí, může vést k tomu, že v jejich prožívání začne převládat nepohoda: pocity disgustace z práce, depresivní stavy, odcizení. To jsou příznaky syndromu vyhoření. Koho nejčastěji postihuje: Nejvhodnější kandidáti pro syndrom vyhoření bývají nadšení idealisté, kteří chtějí v rámci své kariéry ve svém okolí něco výrazně změnit. Napřou zcela síly do realizace těchto změn a dostávají se do situace chronického stresu a přetížení, nebo je jim v této snaze delší dobu účinně bráněno (okolnostmi, lidmi, ) Horší vyhlídky mají též vysoce odpovědní lidé, perfekcionisté, lidé, kteří neumějí odpočívat, nenašli svůj zaručený způsob relaxace. Častěji jsou tomu vystaveni lidé, v jejichž práci převažuje komunikace s lidmi. Není však rozhodující, kolik času a energie do své práce lidé investují, ale jak prožívají její efekt, jaký je rozdíl mezi tím, co očekávali a realitou. Základní symptomy : Psychická oblast: Pocity dlouhodobého namáhavého úsilí bez efektu pocit marnosti, deziluze Emoční vyčerpání pokles motivace, zaangažovanosti Utlumení aktivity snížení spontaneity, kreativity, zájmu o věc Sebelítost, nedostatek uznání Redukce činnosti na rutinní postupy Fyzická oblast : Únava ochablost, unavitelnost Vegetativní obtíže Bolesti hlavy Poruchy spánku Vnitřní tenze Nebezpečí vzniku závislostí Sociální oblast : Útlum sociability Snížení empatie 11

12 Omezení sociálních kontaktů Narůstání konfliktů Ohrožení jedinci si vytvářejí negativní představu o sobě samých, zhoršují se jejich postoje k práci i životu. Jejich schopnost i ochota vyrovnat se s nároky okolí se snižuje, cítí se spoutaní, jakoby byli v začarovaném kruhu. Vydělují se z kolektivu, bývají ironičtí, nepříjemní, netrpěliví ke kolegům i zákazníkům. Varování: Zejména stanovení nereálných cílů a přehnaná očekávání vedou do pasti syndromu vyhoření. Jak se vyhnout syndromu vyhoření: 1. Snižte nároky na sebe i druhé člověk je nedokonalý a chybující; 2. Nepomáhejte všem vyhněte se zvýšené citlivosti vůči potřebám druhých lidí nesnažte se být zodpovědní za všechny a za všechno. 3. Naučte se říkat ne nenechávejte se přetěžovat myslete také někdy na sebe. 4. Stanovte si priority nevyplýtvejte energii na nesčetné aktivity. 5. Plánujte čas zacházejte rozumně se svým časem rozdělte si práci neodkládejte ji. 6. Dělejte si přestávky nežeňte se z jedné činnosti do druhé. 7. Vyjadřujte své pocity dejte je najevo reflektujte je. 8. Svěřte se s problémy najděte si důvěrníka. 9. Nebojte se požádat o radu všechny problémy nemůžete vyřešit sami, nechte se inspirovat např. kolegy. 10. Myslete pozitivně nezabředejte do sebelítosti. Radujte se z toho, co umíte a co dokážete, udělejte si malé radosti odměňujte se. 11. Učte se komunikovat sdělujte profesním partnerům svá očekávání a cíle. 12. Zachovejte rozvahu v konfliktních situacích se nenechávejte vést prvním negativním pocitem. Vyhněte se impulzivnímu jednání, planým výhrůžkám a slibům. 13. Doplňujte energii vyrovnávejte práci a odpočinek relaxujte - ostřete pilu zajímejte se o své zdraví (dostatek spánku, pohyb, zdravé stravování). 14. Využívejte nabídek pomoci ve svém okolí. 15. Jestliže nejste spokojeni se svým chováním a prožíváním, přihlaste se do vhodného výcviku vyhledejte externí pomoc (reflexe a sebereflexe). 12