ROZBOR VÝKONNOSTI FIRMY

Transkript

1 ROZBOR VÝKONNOSTI FIRMY 5.ročník k PFO LEKCE 2.: BENCHMARKING (Mezipodnikové srovnávání.) 1 DEFINICE BENCHMARKINGU Benchmarking je soustavný systematický proces, zaměř ěřující se na porovnávání vlastního podniku se špičkovými společnostmi. Porovnávaj vají se hospodářsk ské výsledky, struktury, interní procesy a jejich efektivnost, kvalita a konkurenceschopnost produktů a služeb s cílem c zdokonalení vlastní firmy. FUNKCE BENCHMARKINGU Benchmarking je vyšší stupeň konkurenční analýzy: analýza výrobků a služeb z hlediska kvality a nákladn kladů ekonomická a finanční analýza konkurenčních podniků analýza přístupu p zákaznz kazníků a dodavatelů Benchmarking Benchlerning Výsledky srovnávání využít t pro zdokonalení vlastního podniku. 2

2 DŮVODY NEDOSTATEČNÉHO ROZŠÍ ŠÍŘENÍ BENCHMARKINGU obecná tendence nadhodnocování vlastních výsledků, obecný moráln lní přístup- je nečestn estné přivlastňovat si výsledky jiných, podniková kultura, která odmítá informace z venku, zásadní odpor podnikového managementu otevřen eně přiznat vlastní nedostatky a přijmout p cizí přístupy Globáln lní konkurence nutnost vyrovnat rozdíly v konkurenceschopnosti nutnost zavedení benchmarkingu do praxe řízení našich podniků. 3 ZÁKLADNÍ PŘÍSTUPY K BENCHMARKINGU. Existují dva rozdíln lné přístupy k benchmarkingu: - Výkonový benchmarking - Procesní benchmarking. Výkonový benchmarking se soustřed edí na relativní výkonnost pomocí vybraného souboru měřm ěřítek (často( mezi konkurenty). Hodnotí se převp evážně technické parametry včetně parametrů kvality a parametry produktivity (výrobní náklady, cena). Tento typ benchmarkingu je prováděn n většinou v externími poradenskými organizacemi a výsledky jsou poskytovány za úplatu zájemcz jemcům z příslušné oblasti. 4

3 ZÁKLADNÍ PŘÍSTUPY K BENCHMARKINGU. Procesní benchmarking měří individuáln lní výkonnost procesu a jeho funkčnost nost oproti organizacím, které jsou vůdčími (nejlepší šími) v provádění těchto procesů.. Procesní benchmarking hledá nejlepší praktiky (Best( Practices) ) v provádění jednotlivých procesů.. Odpovídá tedy na otázku jak organizace dosahuje vynikající výkonnosti. Procesní benchmarking vyžaduje vytipování vhodných partnerů, navázání spolupráce po vzájemn jemné dohodě a realizaci návštěv n partnerů s řádnou přípravou. p pravou. Procesní benchmarking je východiskem efektivního zvyšov ování výkonnosti interních procesů podniku jako základního předpokladu p konkurenceschopnosti. 5 Procesní benchmarking Jako pracovní definici procesního benchmarkingu přijmeme definici uvedenou na stránk nkách: cz/ Měří individuáln lní výkonnost procesů a jejich funkčnost nost oproti organizacím, které jsou vůdčími v (nejlepší šími) v provádění těchto procesů a hledá nejlepší praktiky či i postupy v provádění jednotlivých procesů.. Předpokladem P je validace, zda tento proces provádí referenční organizace na špičkové světov tové úrovni. rovni. 6

4 Procesní benchmarking Úspěšný procesní benchmarking vyžaduje: Vysokou vědomostnv domostní úroveň ve světov tovém m měřm ěřítku Používání nejmodernější ších informačních technik Informační prostupnost, získat z rychle obsáhl hlé informace potřebn ebné k meziodvětvov tvovému hodnocení Systematický přístupp Výběr r vhodných partnerů pro benchmarking. Benchmarking lze využívat vat jako komplexní metodu z hlediska mnoha různých r specifických aspektů srovnávání.. Benchmarking v zásadz sadě usiluje o co nejrychlejší reakce na změny u konkurence, ale i o operativní zavádění změn n na trh. 7 POSTUP ZAVÁDĚNÍ BENCHMARKINGU DO SYSTÉMU Při i zavádění benchmarkingu lze postupovat dvěma způsoby: Prvým je zabezpečit účast co největší šího počtu podniků na speciáln lním m programu pomocí tzv. Benchmarkingového ho indexu. Tento program umožní velkému počtu podniků,, zjednodušeným eným způsobem tj. formou dotazníku, získat z informace o své vlastní pozici podle jednotlivých kriterií.. Tyto informace by měly m být přísně důvěrné.. Podle takto získaných z informaci můžm ůže e podnik lépe l realizovat interní nebo externí benchmarking nebo benchmarking na úrovni odvětvov tvové či i mimo odvětvov tvové. Tento projekt byl vypracován Ministerstvem obchodu a průmyslu ve Velké Britanii jako Národní program benchmarkingu. Centráln lním m vyhodnocováním m a zpracováním údajů z dotazníků byla vytvořen ená rozsáhl hlá databáze. Uvedený projekt byl těmito t podniky velmi kladně přijat a BenchmarkIndexu využívaly valy při p procesech zdokonalování se. Podobným způsobem se tato metoda začíná využívat vat i v další ších zemích EU. 8

5 POSTUP ZAVÁDĚNÍ BENCHMARKINGU DO SYSTÉMU Podobný postup se snaží realizovat Česká společnost pro jakost formou projektu BfA.. Jedná se o projekt Benchmarking v dodavatelské síti automobilního průmyslu myslu (Bfa-Benchmarking Benchmarking for Automotive). Informace o tomto projektu i řadu další ších informací o benchmarkingu lze nalézt na stránk nkách provozovaných Českou společnost ností pro jakost: cz/ pod vedením m Trčky a Friedla. Úspěch této t to formy benchmarkingu limitují obavy podniků ze zneužit ití citlivých informací, což se projevuje i u projektu BfA.. Rozvoj této t to formy je však v nutno všemov emožně podporovat, neboť přispívá ke zvýšen ení efektivnosti podnikového benchmarkingu. 9 POSTUP ZAVÁDĚNÍ BENCHMARKINGU DO SYSTÉMU Náročnější formou benchmarkingu (po stránce profesní,, finanční i časové) ) je implementace metod benchmarkingu na podnikové úrovni. Benchmarking je nutno chápat jako nový proces, který musí být zaveden a soustavně systematicky prováděn. To vyžaduje: zavedení benchmarkingu je nutno o zařadit adit do soustavy strategických cílůc podniku pro realizaci cíle c formulovat strategickou operaci - projekt zavedení benchmarkingu zpracovat akční plán n realizace projektu provádět t pravidelnou kontrolu plnění postupu realizace projektu klíčovou úlohu při p i zavedení benchmarkingu mám vytvořen ení marketingového informačního systému 10

6 V následujn sledujícím m schématu jsou uvedeny zdroje informací potřebných pro efektivní fungování výkonového i procesního benchmarkingu a celého marketingového informačního systému mu. Informace z kontaktů se zákazníky, konkurencí,dodavateli, servisu, výstav a veletrhů, seminářů atd., Obchodníci, obchodní zástupci Technici, pracovníci servisu Manažeři EXTERNÍ DATA ČSÚ, ČTK, NIS... Hosp. komory České databanky Světové databanky Internet MIS VLASTNÍ DATA Informace z IS Vlastní studie Vlastní výzkum Výstavy a veletrhy Katalogy, prospekty Ostatní instituce a databanky 11 POSTUP ZAVÁDĚNÍ BENCHMARKINGU DO SYSTÉMU Většina renomovaných firem důslednd sledně monitoruje všechny v kontakty svých zaměstnanc stnanců a informace, které o nich podali. Je problémem působenp sobení podnikové kultury a důslednd sledné kontroly, hodnocení a systému odměň ěňování,, aby pracovníci ci organizační pravidla přijali p a informace do MIS pomocí standardních formulářů předávali. Zejména pro malé a středn ední podniky je tento zdroj nenahraditelný. Zaměstnanci totiž získané informace považuj ují za svoje osobní know-how a hodlají je využívat vat pouze pro posílen lení své pozice. Omezené finanční zdroje malých a středn edních firem značně omezují možnosti využívání externích zdrojů. 12

7 POSTUP ZAVÁDĚNÍ BENCHMARKINGU DO SYSTÉMU Benchmarking - průř ůřezový proces maticová organiza anizační struktura. Postup ustavení řídících ch struktur projektu: Vrcholové vedení určí řídící výbor v němž má zastoupení. Řídící výbor navrhne manažera projektu, který je jmenován n vrcholovým veden ením. Manažer projektu navrhne složen ení multiprofesního řešitelského týmu. Členy týmu bývají zpravidla i externí odborníci z VŠ a poradenských organizací. Motivace týmu: 1. Hmotná motivace druhotná 2. Možnost přístupu p k informacím cesta k vyniknutí a seberealizaci. 13 POSTUP ZAVÁDĚNÍ BENCHMARKINGU DO SYSTÉMU KLÍČOV OVÉ PROBLÉMY ÚSPĚŠNOSTI: Odhodlanost vrcholového vedení ke změnám m a využit ití výsledků práce týmu. Podle mých zkušenost eností je pro úspěch projektu nutným předpokladem fungující marketingový informační systém (MkIS), jenž by měl m l být nedílnou součást stí podnikov ikového manažersk erského informačního systému (MIS). Představu o reáln lné složitosti problému je možno získatz na webové adrese www. dsis.cz kde je uveden přehled p struktury MkIS Leonardo, s jehož starší verzí mám dobré zkušenosti. 14

8 POSTUP ZAVÁDĚNÍ BENCHMARKINGU DO SYSTÉMU Marketingový informační systém m (MkIS( MkIS), jeho struktura, funkce a začlen lenění do podnikového IS. Dnes se žádná,, ani malá firma neobejde bez podpory informačního systému (IS), podporujícího oblast operativního řízení. V současn asné době existuje bohatá nabídka těchto t systémů typu ERP, které jsou na základz kladě rozvoje internetu doplňov ovány systémy SCM-řízen zení dodavatelských řetězců a systémy CRM- řízení vztahů se zákaznz kazníky. ky. V našich podmínk nkách nejsou rozší šířeny nadstavbové manažersk erské informační systémy (EIS), které by měly m sloužit pro podporu rozhodování. Řada našich přednp edních firem proto přistoupila p k implementaci marketingových informačních systémů,, jako nadstavby IS typu ERP, které do jisté nahrazují systémy EIS. Filosofie začlen lenění MIS do struktury IS podniku je znázorn zorněna na na následujícím m schématu. 15 POSTUP ZAVÁDĚNÍ BENCHMARKINGU DO SYSTÉMU Schéma začlen lenění MIS do struktury podnikového IS. EIS SCI MIS CMR ERP 16

9 POSTUP A ETAPY ZAVÁDĚNÍ Celý proces benchmarkingu členíme z metodického hlediska na základní čtyři i etapy,na které navazuje 5. etapa, která zahrnuje realizaci předlop edložených ených návrhn vrhů. Činnosti zařazen azené do jednotlivých etap jsou ovšem do značné míry provázány. Základní etapy-fáze benchmarkingu: 1. Rozhodnut zhodnutí co podrobit průzkumu. 2. Určen ení partnerů pro benchmarking 3. Sběr r informací. 4. Analýza inf. formulace výsledků srovnávání a možnost ností zlepšen ení. 5. Realizace návrhn vrhů na zdokonalení struktury a fungování firmy. Výsledky řešení jednotlivých etap předkládá tým ke schválen lení řídícímu výboru, který schvaluje zahájen jení další etapy Etapa: Rozhodnutí co podrobit zkoumání. Dvě hlediska zkoumání: interní výkonnost externí očekávání zákazníků Dvě možnosti postupu: zkoumání celé firmy zkoumání vybraných částí firmy Rychlost výsledků vybrané oblasti Je nezbytné předem určit pro jednotlivé oblasti faktory výkonnosti a ukazatele, kterými je budeme měřm ěřit. 18

10 1.Etapa pokračov ování. Příklad výběru oblastí: 1. Výrobky, služby, zákazníci a trhy 2. Inovační procesy. 3. Provozní procesy 4. Ekonomika a finance Ukončen ení 1.etapy zpracování studie: návrh zkoumaných oblastí návrh hlavních faktorů výkonnosti vybraných oblastí včetně ukazatelových systémů pro měřm ěření návrh stupně rozlišovac ovací úrovně zkoumání. Studii projedná řídící výbor a po schválen ení je východiskem další šího postupu Etapa:Určen ení partnerů pro benchmarking Pojmy: Interní benchmarking Externí benchmarking Funkční benchmarking STRATEGIE dosažen ení úrovně světov tové špičky PARTNEŘI firmy představujp edstavující světovou špičku oboru Hlavní problém navázání otevřených ených vztahů s konkurencí 20

11 2.Etapa - pokračov ování ŘEŠENÍ firmy na jiných trzích vzájemn jemně výhodné aliance zaměř ěření na funkční marketing Potřeba zkušených vyjednavačů - znalost jazyka a národnn rodní i podnikov ikové kultury ury - vzbuzovat důvěrud - schopnost hledat a najít t kompromis Etika benchmarkingu Kodex benchmarkingu vzájemn jemně adekvátn tní výměna informací. Odmítnut tnutí partnera je nutno přijmout. p Výběr r vhodných partnerů je závislý z na dostupnosti inf.. a proto můžm ůže e dojít t ke změně výběru partnera i v průběhu 3. etapy Etapa: Shromáždění informací Předpoklad efektivnosti existence MkIS MkIS marketingové inf.. systémy Struktura a obsah MkIS: 1.Subjekty trhu -zákazníci, konkurenti, dodavatelé, obchodní partneři, ostatní 2. Objekty trhu: -produkty (vlastní, cizí), služby (vlastní, cizí) 3.Trh: -struktura, kapacita, podíly ly, růst, segmentace 4.Teritoria: -základní informace, legislativa, daně,cla,cla, technologie, kontakty Příklad úspěšného softwarového řešení MkIS Leonardo. 22

12 3. Etapa pokračování ROZHODUJÍCÍ FAKTOR ÚSPĚŠNÉ FUNKCE MkIS organiza anizační zabezpečen ení sběru inf.. a úroveň podnikové kultury. FORMA SBĚRU INF. OD PARTNERŮ: - zpracovat dotazníky včetnv etně definic a vysvětlivek - vyplnit dotazníky informacemi o vlastní firmě - získat výměnou vyplněné dotazníky od partnerů Zásady jednání s partnerem (dle kodexu benchmarkingu): Předem poskytněte te program jednání (agendu). Buďte profesionáln lní,, otevřen ení,, zdvořil ilí a dochvilní. Představte všechny v přítomnp tomné a vysvětlete, proč se účastní jednání. Dodržujte sjednaný program jednání. Používejte jazyk, který je univerzáln lní a ne vlastní žargon Etapa pokračov ování Přesvědčte se, že žádná strana nesdílí chráněné nebo důvěrnd rné informace aniž by obdržela předem p souhlas obou stran od příslušné oprávn vněné osoby. Sdílejte informace o vašem vlastním m procesu a když to bude nutné,, zvažte sdílen lení výsledků studie. Nabídn dněte usnadnění budoucí reciproční návštěvy. vy. Ukončete porady a návštěvy n vy podle harmonogramu. Poděkujte vašemu partnerovi v benchmarkingu za to, že e sdílel jeho proces. V ZÁVĚRU 3. ETAPY: - vytvoříme databázi s hodnocením m vlastní firmy - uložíme inf.. získanz skané z dotazníků od partnerů - shromáždíme me inf.. o partnerech z cizích ch zdrojů - zkontrolujeme a ověř ěříme všechny v informace ZÁSADA: Vždy začít t u vlastní firmy PROBLÉM M UKONČEN ENÍ 3.ETAPY 24

13 4.Etapa: Analýza informací-formulace formulace výsledků srovnávání a možnost ností zlepšen ení Hlavní postupové kroky : 1. Třídění a org. inf. 2. Kvalitativní kontrola inf. 3. Zahrnutí vlivu nesrovnatelných faktorů 4. Zjištění výkonnostních rozdílů 5. Zpracování závěrečné zprávy 6. Zpracování analýz vyr vyrábět, nebo koupit Možná struktura závěrez rečné zprávy: 1. Popis časového a věcnv cného průběhu projektu 2. Dokumentace analýzy 3. Kvantif. zjištěných rozdílů ve výkonnosti včetně určen ení jejich příčin 4. Vytypování oblastí,, nebo procesů,, pro které by měl l být zpracován n realizační projekt 5. Doporučen ení pro další rozvoj benchmarkingu 25 4.Etapa - pokračov ování Analýzy vyrábět, nebo koupit : (Buy or make) Rozhodnutí před realizační fází zda mám smysl rozvíjet všechny oblasti se slabou výkonností, nebo bude efektivn ektivnější Outsourcing. Rozdíl l v produktivitě českých podniků oproti zahraniční konkurenci byl způsoben do značné míry nízkou n úrovní outsoucingu. OMEZENÍ OUTSOURCINGU 26

14 5. Etapa: Realizace změn n formou strategických operací. Doporučen ení formulovaná ve zprávě slouží jako podklad pro vrcholové vedení společnosti při p i aktualizaci strategie na příšp íští období. Při i rozhodnutí o realizaci navrhovaných změn n by měl m l být do realizačního týmu zapojen benchmarkingový tým. 27